Оглавление

Введение. 2

Глава 1          Экономические ресурсы и факторы производства. Проблема эффективного использования ресурсов. 5

Глава 2     Основа и природа монополии в рыночном хозяйстве. 15

Глава 3     Неравенство и бедность. Проблема социальной защиты населения. 27

Заключение. 40

Список литературы.. 43

Введение

В любой социально-экономической системе проблемы эффективного использования ресурсов, положения монополии в рыночном хозяйстве, неравенства и бедности, социальной защиты населения были и остются основными факторами нормального функционирования общества. В этом плане Опыт России показывает возможность перехода от планового к рыночному способам хозяйствования, который решил некоторые трудности, но и добавил новые. Социализм проиграл экономическое соревнование с капитализмом потому, что система хозяйствования советского типа оказалась не способной решать проблемы повышения экономической эффективности в изменившихся (в связи с НТР и переходом к преимущественно интенсивному типу экономического роста) условиях производства. Концентрируя в своих руках подавляющую часть создаваемого в стране прибавочного продукта, советское государство направляло его на решение хозяйственных и политических задач, не считаясь с объективными требованиями законов экономики. Неизбежным следствием такого хозяйствования было снижение возможностей и для потребления населения, и для экономического роста, и для решения социальных программ.

Рыночная экономика с ее жесткой направленностью на получение максимальной прибыли и наличием соответствующей хозяйственной структуры (экономическая самостоятельность и адресная ответственность каждого субъекта за результаты хозяйственной деятельности, острая конкуренция и поддержание конкурентной среды государством и т.п.) оказалась достаточно приспособленной к экономически эффективному решению воспроизводственных задач, а также и более гибкой и восприимчивой к изменениям социально-экономических условий производства.

Объективное исследование проблем эффективного использования ресурсов, положения монополии в рыночном хозяйстве, неравенства и бедности, социальной защиты населения в условиях рынка жизненно важно для страны в целом. Уровень эффективности национальной экономики и тенденции в

Таблица 2

Системы оплаты труда: преимущества и недостатки

1. Сведения о количестве выявленных нарушений трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права за 2014 год URL: http://www.rostrud.ru/upload/iblock/bea/kopiya-_n_1_kontrol-za-12-mes-2014-v-mer.xls
2. Сироткина Н.В. Проблема управления человеческими ресурсами промышленных предприятий и пути ее решения // ИнВестРегион № 1. 2010.
3. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. — М.: Эксмо, 2007.
4. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие — М.: Эксмо, 2007. .
5. Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников организаций по видам экономической деятельности // http://www.gks.ru/free_doc/new_site/population/trud/zrpl-v.doc
6. Торговля в России, -М., Росстат. 2015.
7. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРАМ, 2003..
8. Финансы. Учебник / Под ред. проф. В. В. Ковалева. М.: Проспект, 2006.
9. Хлопова Т. Трудовой потенциал страны // Служба кадров, 2009, №2. С. 29.
10. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала, -М., Дело, 2006.
11. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учеб. пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006. с. 224.
12. Экономическое развитие России №3 2015. – М.: Институт Гайдара, 2015.

Приложение

Таблица 1

Финансовые показатели деятельности  крупных и средних организаций общественного питания (миллионов рублей)

Список литературы

1. Приказ Минфина РФ от 06.05.1999 N 32н (ред. от 30.03.2001) «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99″ (Зарегистрировано в Минюсте РФ 31.05.1999 N 1791) // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти, N 26, 28.06.1999.
2. Васильева Е.И. Сравнительный анализ стимулирования государственных служащих: актуальный зарубежный опыт для российской практики». // Научный вестник, 2008, № 2
3. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М.: Дело, 2002.
4. Волгин Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. М.: Экономика. 1998.
5. Воронин В.Н. Социально-психологические механизмы формирования организационной культуры: — М., 1999.
6. Горелов Н. А., Тучков А. И. Энциклопедия труда и занятости СПб., СПбГУЭиФ, 2007.
7. Динамика производительности труда в экономике Российской Федерации, в % к предыдущему году (2003-2012гг.) // http://www.gks.ru/free_doc/new_site/vvp/pr-tru.xls
8. Доходы и заработная плата: проблемы формирования, распределения, регулирования / Под ред. Н. А. Волгин. – М.: РАГС. 2004.
9. Зубкова А. В борьбе всех против всех. Внутрифирменные системы мотивации и стимулирования персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, N 2.
10. Иванова Т. Ю. Структура и диагностика удовлетворенности трудом: разработка и апробация методики // Организационная психология. 2012. Т. 2. № 3
11. Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт. // http://www.chelt.ru/2003/12-03/ivlev_12-03.html
12. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер. 2002.
13. Крекнина А., Грибцова Ю., Малыхин М. Гастарбайтерам разрешат работать в ОООх официально // Ведомости. 17 октября 2012 г.
14. Круглова Л.И. От мотивации персонала — к высоким результатам // Руководитель автономного учреждения. 2010. N 6.
15. Мау В. Глобальный кризис: опыт прошлого и вызовы будущего // www.iet.ru/files/text/policy/2009_4/mau.pdf
16. Национальные счета // http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/accounts/#
17. Нуреев P.M. Курс микроэкономики. Учебник для вузов. М.: Издательская группа НОРМА — ИНФРА- М, 2000.
18. Обзор макроэкономической ситуации URL: http://www.icss.ac.ru/userfiles/file/public_pdf1594.pdf
19. Оборот общественного питания URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/torg/rozn/rozn81.xls
20. Озерникова Т. Работодатель с «человеческим лицом». Как происходит трансформация социальной ответственности бизнеса в условиях кризиса // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2009. N 11.
21. Римашевская Н., Ванной Д. И др. Окно в русскую частную жизнь. — М.: ACADEMIA, 2002.
22. Российский статистический ежегодник // http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1135087342078

В ходе проведения стимулированию труда сотрудников предприятия было выявлено, что действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:

• предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;
• нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;
• не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала.

Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании в сфере общественного питания, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах компании» для всего персонала.

Потребность в оценке эффективности оплаты и стимулирования труда на конкретном предприятии возникает либо при неблагоприятной ситуации, которая, как правило, оценивается по показателю текучести кадров.

Анализ трудовых ресурсов в сфере общественного питания выявил преимущественно повременную оплату труда, применение которой слабо стимулирует работников предприятия на улучшение показателей деятельности.

Выявлено превышение темпов роста фонда заработной платы над темпами роста производительности труда.

Все это ведет к необходимости изменить систему стимулирования. В качестве основы системы стимулирования для предприятия в сфере общественного питания предложено взять разделение заработной платы на постоянную и переменную части с включением элементов морального стимулирования и участия в прибыли по итогам года. указанные мероприятия смогут четче увязать доходы предприятия и стимулирование труда работников в сфере общественного питания.

В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение).

На основании проведенного исследования были выработаны предложения по построению системы мотивации компании. В комплексном виде они представлены на рис. 16.

Заключение

Стимулирование как управленческая деятельность ориентировано на то, чтобы побудить работников направить свои трудовые усилия на достижение целей, значимых для предприятия. От эффективности действующей системы стимулирования персонала на предприятии в сфере общественного питания во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге повлияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия.

В ходе исследования было выявлено, что существует большое количество стимулов. Стимулы по большей своей части делятся на материальные и не материальные. Изучение показателей оплаты труда и социальной помощи не выявили ее достаточно мотивирующий уровень, что на фоне экономических трудностей несомненно усугубит напряженность в коллективе предприятия общественного питания. Уровень социально-психологического климата в коллективе персонала при недостатке материальных стимулов недостаточный. В коллективе может существовать и достаточно высокий уровень оплаты труда, однако часто это автоматически не ведет к росту производительности труда и повышению доходности бизнеса.

Существует немало систематически используемых управленческих приемов с целью увеличения производительности работников. В последние десятилетия менеджмент уделяет больше внимания отношению служащих к работе, считая его главным способом повышения производительности и соревновательности. Оно означает тщательное рассмотрение и манипуляцию организационным климатом или деятельность по созданию прочного и здорового «психологического договора» между управленцами и работниками, с помощью которого работники включаются в деятельность организации и отвечают на требования организации с готовностью и не сопротивляясь. Взамен менеджеры действуют в интересах работников, при этом укрепляя свой имидж заботливых и надежных хозяев.

оставшиеся 30% должны распределяться руководителем подразделения с целью отметить достижения рядового и ключевого персонала.

Порядок формирования фонда руководителя следующий. Это сумма от фонда оплаты по окладам структурного подразделения (не более 5%). Премироваться должны отдельные сотрудники только за выполнение целевых заданий, профессиональные достижения, внедрение инновационных решений в работе, а также:

• за расширение зоны обслуживания;
• за выполнение разовых поручений и заданий непостоянного значения;
• за выполнение работ по ликвидации нестандартных ситуаций;

за выполнение работ, не предусмотренных квалификационной характеристикой или должностными обязанностями;

Таблица 5

Рекомендуемая степень дисциплинарного наказания

Руководитель структурного подразделения наделяется всеми полномочиями в распределении фонда руководителя. Период, за который предоставляется возможность премировать сотрудников, должен быть равен не менее 3 месяцам (1 раз в квартал). Это обусловлено необходимостью максимально качественного определения результативности работы подчиненных сотрудников.

Целесообразным для недопущения излишнего мотивирования сотрудников установить ограничение на выплату данной премии в размере не более 30% тарифной ставки (оклада) в течение каждого квартала. Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта.

1. Положительный тренд по отзывам посетителей, выявленных в результате опросов.

Таблица 3

Показатель выполнения бонусных целей

Таким образом, на первом уровне работник получает постоянную часть оклада + бонус в размере 10%. При вычислении действительного размера надбавки следует произвести ее расчет в соответствии с определенными критериями. Предлагаемая система является пороговой. То есть если не достигнут определенный пороговый показатель +/-10%, то данная часть бонуса не начисляется.

Таблица 4

Нематериальная мотивация работника

Кроме ежемесячных бонусов эффективно использование механизма выплаты премии по итогам работы за год. При наличии положительных итогов финансово-хозяйственной деятельности организации сотрудникам выплачивается премия, размер которой зависит от нескольких составляющих.

Прохождение с уровня на уровень происходит последовательно при достижении целевых показателей. Основанием для перехода на уровень является служебная записка линейного руководителя (менеджера) завизированная руководителей отдела качества.

При определении целесообразности и размера выплаты премии по итогам работы организации за год необходимо определение показателей финансово-экономического состояния организации. Они должны ясно отражать финансовую возможность организации произвести дополнительную выплату премии своим сотрудникам.

Можно рекомендовать сравнивать 2 соотношения:

A = EBITDA / ZATR,

B = NOPAT / PRL, где:

прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов – EBITDA, чистая — PRL ;

• чистая операционная прибыль после вычета налогов — NOPAT;
• Динамика общих затрат организации (ZATR);

Исходя из полученных значений развивающих и затратных показателей, а также их соотношений, размер фонда премирования по итогам работы за год устанавливается на общем собрании участников посредством установления части от суммы превышения запланированного показателя чистой прибыли. Далее фонд премирования по итогам работы за год распределяется исходя из удельного веса фондов оплаты труда структурных подразделений. Далее сумма на структурное подразделение разделяется между сотрудниками пропорционально удельному весу тарифной ставки (оклада) и фактически отработанному времени в отчетном календарном году. Причем рекомендую выплачивать сотрудникам примерно 70% от распределенной суммы,

• с оценкой социальных факторов и гарантий (социальный пакет, деятельность профсоюзов, гарантии стабильности), организации режима труда, отдыха и питания, с ясностью распределения обязанностей.

Результаты исследования объяснимы длящимся мировым финансовым кризисом, множественными сокращениями персонала во всех сферах деятельности, распределением нагрузки на оставшихся сотрудников, ростом напряженности в связи с ожиданием увольнений, сокращением социальных программ, программ профессионального обучения, должностного продвижения и т.п.

Таким образом, научно обоснованный характер динамики демографических, социально-экономических и территориальных тенденций показывает необходимость формирования эффективной системы мотивации работников предприятий в сфере общественного питания.

В настоящее время в связи с резким падением доходности бизнеса у предпринимателей остается мало поля для маневра в рамках материального стимулирования труда сотрудников. В связи с низкими показателями производительности труда внимание руководства предприятий должно быть обращено на изменение способов материальной мотивации.

Как показывает опыт передовых предприятий в сфере общественного питания, система стимулирования должна состоять из двух частей: материального и морального поощрения. За отчетный период следует взять месяц. При этом систему мотивации должна быть сформирована по уровням для того чтобы определить максимальную надбавку к постоянной части оклада.

Схема уровней и критерии для перевода официанта или бармена по уровням должны устанавливаться следующим образом:

Следует установить не более трех уровней для достижения большей прозрачности и ясности системы.

Работники переходят с уровня на уровень исходя из трех основных критериев

1. Стаж работы
2. Выполнение бонусных задач

Таблица 2

Материальная мотивация официанта, бармена, работника производственных цехов

Для закрепившихся в течение двух лет подряд работников следует предусмотреть возможность включения в резерв руководящих должностей менеджера зала и т.д..

Размер оклада (постоянной части заработной платы) считаю нужным привязать к средне-месячной ставке оплаты труда в целом по коллективу предприятия общественного питания  в размере 80% от значения данного показателя. Так, если в рассматриваемый квартал средняя заработная плата по коллективу составила 35 000 руб. то постоянная часть  оплаты на следующий квартал составит 28 000 руб.

Бонусные задачи исходя из проанализированных факторов должны быть следующими:

1. Достижение целевого показателя прибыльности (корректируется с учетом фактора сезонности).
2. Отсутствие претензий (не превышение порогового уровня, можно сделать показателем тенденцию к снижению) со стороны посетителей или выявленных исследованиями.

5         Направления совершенствования использования доходов предприятия для стимулирования труда

Мир после кризиса по мнению аналитиков будет более жестким, чем в начале 2000-х гг. Российским предприятиям в сфере общественного питания придется конкурировать с крупными сетями, которые могут эффективнее провести реструктуризацию производства, сконцентрировать его на наиболее эффективных направлениях деятельности, сократить численность занятых, повысить производительность труда, качество и конкурентоспособность. Если не сделать того же самого любому предприятию в сфере общественного питания в России, то конкурировать на этом рынке будет непросто. Отсюда следует вывод, что отечественные рестораны, кафе, столовые и прочие предприятия сферы должны готовиться к конкуренции в агрессивной конкурентной среде, и приспосабливать к решению этой задачи социальную политику.

В этой связи большую тревогу вызывает усиливающаяся нехватка работников предприятий. Так, по данным Института Гайдара, в 2005 г. этим были озабочены 32% предприятий, в 2008 г. — 40%, в 2014 г. — 55%[1]. Помимо общего ухудшения демографической ситуации (по прогнозам на период 2007 — 2025 гг., численность россиян в трудоспособном возрасте сократится на 16,2 млн человек) на состояние экономики труда сектора общественного питания существенно влияют такие факторы, как повышенные психофизиологические нагрузки, вызванные также высокой психофизической нагрузкой от контактов с клиентами, круглосуточным характером работ во многих ООО. Кроме того, вызванное рыночной экономикой развитие в России конкурентоспособных, с точки зрения зарплаты и карьерного роста, отраслей (сектор телекоммуникаций и информационных технологий, финансовый сектор и др.) побуждает менеджмент компаний искать новые приемы отбора и закрепления кадров, постоянно совершенствовать социально-трудовые отношения.

Последнее в значительной мере предполагает углубление дифференцированного подхода к потенциальным и уже работающим сотрудникам. Причем необходимая при этом диагностика трудовых ресурсов изначально обязательно должна включать изучение особенностей формирования системы мотивации потенциальных работников.

Можно привести крупномасштабное исследование удовлетворенности трудом, позволяющее сделать выводы относительно факторов мотивации персонала.

Результаты анализа компонентов удовлетворенности трудом и желания улучшить те или иные организационные факторы показывают влияние следующих факторов[2]:

• желание улучшить оплату труда наиболее тесно связано с неудовлетворенностью заработной платой.
• желание улучшить отношения в коллективе связано в средней степени не только с неудовлетворенностью коллективом, но и с неудовлетворенностью непосредственным руководством. По всей видимости, именно непосредственному руководству «вменяются» в вину плохие отношения на рабочем месте.
• отношения с непосредственным руководителем и стиль руководства в подразделении тесно связаны с удовлетворенностью руководством, тогда как оценка стиля руководства компании в целом относится, скорее, к удовлетворенности организацией труда.

удовлетворенность условиями и организацией труда тесно связана с санитарно-гигиеническими условиями труда, техническим обеспечением, системой премирования и депримирования и соблюдением прав работника. В меньшей степени она коррелирует

[1] Экономическое развитие России №3 2015. – М.: Институт Гайдара, 2015. С. 37.

[2] Иванова Т. Ю. Структура и диагностика удовлетворенности трудом: разработка и апробация методики // Организационная психология. 2012. Т. 2. № 3