Стратегическое управление крупным промышленным предприятием

СОДЕРЖАНИЕ: Миссия как основа формулирования стратегических целей фирмы. Основные элементы стратегического управления. Практика стратегического управления.

Александр Никитин, профессор Государственной академии специалистов инвестиционной сферы, генеральный директор ЗАО МОФ «Парижская Коммуна» (Россия)

Миссия как основа формулирования стратегических целей фирмы

Видение – желаемый образ фирмы – фиксирует общую стратегическую цель и главное направление развития

Создание холдингов на базе крупных предприятий – один из важнейших путей развития российской промышленности

В условиях переходной экономики, на начальной стадии развития рыночных отношений руководители и специалисты российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления. К их числу относится стратегический менеджмент, обеспечивающий предприятиям эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на изменения внешней среды.

Стратегическое управление, но на совсем иной основе, для России понятие не новое. На протяжении по крайней мере 70-летнего советского периода перспективное (пятилетние планы) и долгосрочное (на период до 20 лет) планирование являлось важнейшим инструментом управления хозяйством как на макро-, так и на микроуровне.

В ходе преобразований системы управления экономикой России, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования к рыночной, а также в результате приватизации предприятий высшие управленческие структуры ликвидированы. Прежде всего были упразднены плановые органы всех уровней, занимавшиеся сбором информации, анализом состояния отраслей хозяйства, разработкой проектов отраслевых планов и программ развития народнохозяйственных комплексов, т.е., по существу, выработкой долгосрочной стратегии.

Помимо этого радикально изменились принципиально важные правила игры в экономике, т.е. сам характер среды, в которой пришлось действовать отечественным предприятиям как внутри страны, так и на внешнем рынке.

На начальном этапе социально-экономическая среда на постсоветском пространстве характеризовалась обвальным спадом производства, галопирующей инфляцией, массовыми неплатежами, глобальной структурной перестройкой хозяйства, возрастающей безработицей и другими негативными явлениями. Большое влияние оказали общемировые тенденции, в том числе глобализация экономики и интернационализация бизнеса, появление новых возможностей, обусловленных техническим прогрессом, в частности быстрым развитием и распространением информационно-коммуникационных и других передовых технологий. Свою роль сыграли открытость и бесконтрольность российских границ, недобросовестность конкуренции и др. И что наиболее существенно, российские предприятия столкнулись со значительными трудностями в привлечении кредитов для пополнения оборотных средств, стремительно сокращавшихся под давлением инфляции, причем цена кредитных ресурсов возросла до нереальных для производственной деятельности величин.

В этих сложных условиях перед предприятиями встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении разработки стратегии и обеспечения эффективного управления, позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т.е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям.

Основные элементы стратегического управления

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Прежде всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);

определить тип предприятия и способы управления бизнесом и собственностью;

проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

установить цели и общие требования к использованию объектов, находящихся в собственности, и активов фирмы.

Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.

Рассмотрим некоторые составляющие стратегического управления, которым уделяется мало внимания в отечественной специальной литературе.

Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.

Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;

миноритарные акционеры- сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;

сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;

потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;

партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств и ее корректное поведение на рынке;

общество в целом - поступление налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение - это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.

Видение отличается от долгосрочного планирования. Отличие заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и т.д.), так и внешнее рыночное окружение меняются во времени, часто непредсказуемо. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более эффективно формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней максимального количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

на предприятии имеется точная система целеполагания (установления и распределения целей и задач);

желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;

поощряется инициатива работников;

существует четкое распределение полномочий и ответственности.

Без этого видение превращается в область прожектерства и фантазий узкого круга лиц, принимающих стратегические решения, снижается эффективность управленческих воздействий, падает доверие коллектива высшему менеджменту.

Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение как ожидание собственников от бизнеса может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.

При реализации видения существуют ограничения, устанавливаемые собственниками. Это то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения определяются морально-этическими соображениями, системными установками и финансовыми возможностями.

Таким образом, ограничения вводят условия, при которых необходимо пересматривать стратегию, что позволяет выбрать оптимальный путь (траекторию) развития из многих возможных. Видение - концепция долгосрочной цели, являющаяся основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.

Практика стратегического управления

Стратегическое управление предполагает нетрадиционный характер мышления лиц, принимающих стратегические решения. В противном случае высока вероятность ограниченного взгляда на проблемы, о чем свидетельствует следующий пример. На крупном предприятии ЗАО Московская обувная фабрика Парижская Коммуна в 2002 г. было проведено изучение мнений ключевых сотрудников по поводу его миссии. В результате обобщения полученных данных сформулированы такие варианты:

обеспечивать российских потребителей высококачественной обувью и сопутствующими услугами;

производить обувь на все случаи жизни для всей семьи со средним достатком;

наиболее полно удовлетворять потребности населения в качественной, недорогой обуви с высокими потребительскими свойствами;

обеспечивать добротной комфортной обувью покупателей со средним достатком;

производить обувь удобную и доступную всем;

удовлетворять потребности покупателей в качественной разнообразной современной обуви.

Характерно, что все приведенные формулировки относятся только к производственной и коммерческой деятельности предприятия, в то время как оно уже работало с использованием элементов диверсифицированного холдинга. К тому же, чтобы выполнить какую-либо из перечисленных миссий, требуются большие инвестиции, которые при узкой специализации предприятия из внешних источников получить практически нереально.

Стратегический анализ в отношении ЗАО МОФ Парижская Коммуна, проведенный в начале 2002 г. консалтинговой компанией Бизнес консалтинг групп, показал, что выжить в условиях экономического шторма и наладить механизм дальнейшего развития крупного отечественного предприятия, производящего товары народного потребления, возможно только при проведении стратегии постоянного совершенствования основного производства и диверсификации деятельности, создании холдинговой формы управления и повышении эффективности всех подразделений объединения.

В 90-е годы перед промышленными предприятиями, особенно специализированными на производстве товаров народного потребления, наиболее остро встала проблема выживания в конкурентной борьбе с иностранными фирмами, поставляющими продукцию на российский рынок, часто не на корректных условиях. И вот в таком, вышедшем из берегов товарном море, захлестнувшим прилавки магазинов, нужно было найти и обеспечить производство ассортимента продукции, позволяющего обрести свою нишу, своего покупателя, и на деле доказать жизнестойкость отечественной промышленности.

В этой обстановке промышленные предприятия стали искать нетрадиционные пути развития. Например, фабрика Парижская Коммуна установила тесные контакты с итальянскими фирмами. Это касалось вопросов совместного изготовления продукции, создания совместных предприятий и в конечном итоге заключения лицензионного контракта на производство детской обуви с ведущей итальянской фирмой IGI Calzature e Technologie, что дало возможность предложить российским покупателям продукцию, которая реализуется на западных рынках, т.е. является конкурентоспособной в международном масштабе. Такой процесс потребовал много времени, колоссальных затрат, связанных с технической подготовкой производственных мощностей и развитием инфраструктуры, и, самое главное, изменения менталитета коллектива. Необходимо было осознать, что перспектива предприятия определяется не только ассортиментной политикой, но и всей инфраструктурой.

На примере ЗАО МОФ Парижская Коммуна можно проанализировать деятельность предприятия в форме холдинга. Сегодня предприятие представляет собой самофинансирующийся промышленно-торговый комплекс, включающий шесть направлений деятельности:

производство обуви;

коммерческую деятельность в виде оптовой и фирменной розничной торговли обувью;

управление имущественным комплексом;

управление долгосрочными финансовыми вложениями;

управление инженерным обеспечением;

управление социально-бытовой инфраструктурой.

Анализ работы этих блоков за прошедшее десятилетие подтвердил, что такая система позволяет учесть региональные условия хозяйствования, технические возможности предприятия, наличие собственной фирменной торговли, крупного имущественного комплекса и социальной инфраструктуры, а самое главное, готова к непредсказуемым действиям государства. Это дало возможность коллективу не только выжить, но и создать потенциал для работы в будущем.

В настоящее время ЗАО МОФ Парижская Коммуна является учредителем 11-ти производственных дочерних обществ, 9-ти торговых дочерних обществ, 7-ми дочерних предприятий инженерной и социальной инфраструктуры, имеет долю в капитале ОАО Банк Павелецкий, ОАО Московский индустриальный банк, ОАО Торговый дом ГУМ, а также ряда других акционерных обществ.

Достижение стратегической цели компании в целом обеспечивается целевой ориентацией отдельных комплексов, представленной в таблице.

Комплекс	Цель
Производственный (основной)	Увеличение объемов производства востребованного на рынке ассортимента обуви; достижение лидирующих позиций среди отечественных производителей обуви
Коммерческий	Гарантированное высокодоходное продвижение (реализация) обуви собственного производства на базе расширения товаропроводящей сети
Имущественный	Повышение финансовой отдачи от имущественного комплекса и превращение его в устойчиво растущий бизнес, содействующий развитию основного комплекса
Инженерный	Гарантированное обеспечение потребностей производства и торговли в инженерной продукции и услугах высокого качества (дизайн, технологии и др.) с одновременным сокращением соответствующих издержек
Финансовый	Достижение финансовой стабильности предприятия в целом, его филиалов, дочерних обществ и подразделений; обеспечение текущей ликвидности компании благодаря эффективному размещению долгосрочных финансовых вложений
Социально- инфраcтруктурный	Гарантированное обеспечение персонала компании всеми необходимыми социально-бытовыми услугами с одновременным сокращением соответствующих издержек

Производственный блок, включающий ряд предприятий, расположенных в Центральном федеральном округе РФ, представляет собой технологически отлаженный механизм, способный мобильно перестраиваться на производство продукции, которая именно сегодня нужна потребителям. Кроме того, предприятия активно работают по кооперации с рядом российских, белорусских, турецких и китайских фирм, производящих экономически наиболее выгодный в данный момент ассортимент. Обувь продается под маркой предприятия, которое несет полную ответственность за нее перед покупателями.

ЗАО МОФ Парижская Коммуна создало два совместных предприятия с итальянскими и немецкими фирмами. Российско-немецкое СП КШЗ в г. Калуге - одно из немногих машиностроительных предприятий, успешно работающее в непростых российских условиях. Оно производит технологическое обувное оборудование, затяжные комплекты, которые экспортируются в страны Южной Америки, Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии, хотя предназначались сначала только для реализации в России.

В конечном счете в производственном блоке удалось найти рациональное сочетание инжиниринга, высокопроизводительного потенциала фабрики Парижская Коммуна и свободных мощностей, привлечь к работе свободные рабочие кадры на иногородних предприятиях, а также на контрактной основе высококвалифицированный персонал иностранных фирм.

Вторым по значимости блоком является оптовая и фирменная розничная торговля. Сюда входят фирменные магазины и секции в Москве, а также в других крупных городах России. Создавая свою товаропроводящую сеть, предприятие в первую очередь преследует две цели: получение информации по всем аспектам реализации для выявления конъюнктуры спроса и проведение собственной ценовой политики. Информация особенно важна в условиях действия лицензионного контракта и сезонного накопления товара. Существенный момент работы этого блока состоит в предложении услуг по сбыту обувной продукции другим российским предприятиям, что позволяет расширять ассортимент в своих торговых точках, зарабатывая на этом.

Первостепенное значение в качестве источников поступления денег имеют блок управления имущественным комплексом и блок управления долгосрочными финансовыми вложениями. На предприятиях, входящих в компанию, проводится реконструкция части старых производственных корпусов, диверсифицируется их использование, что позволяет пополнять оборотные средства для основного производства.

Важной задачей является привлечение инвестиций в производство. В условиях Москвы это непростой вопрос. Более реальным представляется привлечение инвестиций в недвижимость как ликвидный товар. В последние годы проводятся работы по реконструкции фабрики Парижская Коммуна, выкупу свободных площадей у Москомимущества, обмену площадей с родственными предприятиями для открытия фирменных магазинов. На реконструкцию производственных и торговых площадей ежегодно выделяется до 5 млн долл. И что особенно важно, заработанные деньги в конечном счете направляются в производство.

Успешно действует блок управления социальной инфраструктурой. В собственности компании находятся Дом культуры, три действующих детских сада, детский загородный оздоровительный лагерь на 1300 человек, медсанчасть, столовая и т.д. Создано дочернее предприятие ПК - Соцкультсервис со 100%-ным капиталом фабрики Парижская Коммуна, которому отдан в управление весь социальный комплекс. Перед ним поставлены две задачи: сохранение всех социальных услуг для работников предприятия на достигнутом уровне и достижение самоокупаемости комплекса. При этом ПК - Соцкультсервис наделено правом коммерциализации. В результате уже в 2001 г. эта сфера деятельности стала самоокупаемой.

На фабрике Парижская Коммуна удалось не только сохранить, но и дополнительно создать ряд инженерных служб, которые сформированы в блок инженерного обеспечения. Сегодня это САПР, ВЦ, технологическая лаборатория, аттестованные в Росстандарте, таможенный склад временного хранения, производство резаков, колодок, стелек. Услуги этого блока предоставляются не только предприятиям объединения, но и предлагаются на платной основе другим предприятиям.

Компания не прекращает строительные работы: идет строительство здания гостиницы, жилого комплекса, очистных сооружений, реконструируется Дом культуры. Создан торговый центр Московские товары, где реализуется продукция всех предприятий текстильной и легкой промышленности Москвы.

В результате проведенных преобразований ЗАО МОФ Парижская Коммуна обладает высокопродуктивным производством, постоянно развивающимися инжинирингом и маркетингом, что позволяет оперативно и гибко реагировать на перемены, возникающие в мире обуви. Анализируя деятельность компании, можно также сделать вывод, что создание холдингов на базе крупных предприятий является одним из важнейших путей развития отечественного производства.

Скачать архив с текстом документа