Финансовое планирование и бюджетирование в фирме
СОДЕРЖАНИЕ: Финансовое планирование и бюджетирование в фирме Финансовое планирование и бюджетирование в фирме. Финансовое планирование (общие понятия). Организационная структура фирмы и ее финансовая структура. Подразделения, создающие финансовые ресурсы, подразделения, потребляющие финансовые ресурсы.Финансовое планирование и бюджетирование в фирме
Финансовое планирование и бюджетирование в фирме. Финансовое планирование (общие понятия). Организационная структура фирмы и ее финансовая структура. Подразделения, создающие финансовые ресурсы, подразделения, потребляющие финансовые ресурсы. Cущность финансового подразделения фирмы. Соотнесение доходов и расходов подразделений и финансовых подразделений предприятия. Точность расчетов (эффективность деятельности фирмы). Бюджетирование (основные понятия, механизм). Хорошо ли максимизировать доходы подразделений или минимизировать их расходы? Налоговое планирование. Стоит ли честно работающему предпринимателю платить налоги по максимуму или стоит их минимизировать, используя для этого законные пути. Способы законного снижения налоговых выплат. Какой способ (способы) дают максимальную отдачу в условиях современной России? Планирование дебиторской и кредиторской задолженностей и их роль в финансовом планировании и бюджетировании.
Предыдущие разделы данной работы были связаны с ответами на основные вопросы финансового менеджмента. Мы попытались сделать это с учетом временного интервала (краткосрочного и долгосрочного). Такой подход позволил сформулировать некий алгоритм поведения фирмы с точки зрения оптимизации ее внешних (по отношению к ней) финансовых потоков. Наше предприятие, учитывая состояние внешней и внутренней среды фирмы, могло реализовывать свои стратегические цели поведения на рынке, подкрепляя их формулированием стратегии и тактики финансового менеджмента. Сочетание стратегии и тактики финансового менеджмента позволило достигнуть устойчивости положения фирмы на рынке, непосредственно связано с выбором финансовой стратегии и тактических действий в рамках сформулированной стратегии. Матрица финансовых стратегий дала возможность анализа всех жизненных процессов фирмы в динамике. Следует заметить, что все рассмотренные выше вопросы тем не менее “оставляли в стороне” проблему рационализации внутренних финансовых потоков фирмы. Предмет обсуждения данного раздела — как раз внутренние финансовые потоки в фирме и их рационализация.
Такой проблемы не существует в фирмах, в которых нет отделения собственности от функции (собственность и менеджмент представлены в одном лице), в малых фирмах, где нельзя специально “строить” организационные структуры, рассматриваемые менеджментом как наукой и рыночной практикой (для этого может не быть необходимости в силу, например, более чем скромного размера предприятия).
Однако если речь идет о фирме, где имеется разделение капитала-собственности и капитала-функции, где складывается и существует известная организационная структура с уровнями принятия решений и соподчиненности, то вопрос о рационализации внутрифирменных финансовых потоков становится актуальным и самым непосредственным образом “вплетается” в проблемы, анализируемые финансовым менеджментом как наукой и рыночной практикой.
Решение этой проблемы может сказаться на формулировании фирменной стратегии и возможности ее реализации в конечном итоге, на тактике финансового менеджмента фирмы и многих иных аспектах, составляющих понятие “успешно функционирующая фирма”.
Рационализация внутрифирменных финансовых потоков может быть осуществлена в результате внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования. Руководители предприятия должны прекрасно представлять себе, кто, сколько и как создает финансовые ресурсы, кто, сколько и как их потребляет, насколько этот процесс является предсказуемым, насколько он поддается корректировке со стороны менеджеров корпорации, как он способствует реализации фирменной стратегии.
Кому-то может показаться неким анахронизмом появление вновь термина “планирование”. Однако это очень опасное заблуждение. Без такового фирма (и ее руководство) не знает, чем и когда она может распоряжаться. А как же тогда максимизировать прибыль или закрепляться на рыночном сегменте (или осваивать новый?).
С теоретической точки зрения поставленный вопрос может показаться очень простым и очевидным (другое дело - практическое достижение результата). С этим можно и согласиться, и не согласиться. С одной стороны, действительно, финансовое планирование и бюджетирование представляют собой некое балансирование потоков доходов и расходов фирмы в целом и основных ее структурных звеньев. Но, с другой стороны, можно ли это практически осуществить, когда отсутствует точная информация о вкладе каждого подразделения в доходы, расходы и прибыль предприятия (каков, например, вклад бухгалтерии, маркетингового отдела и т. д.).
Для ответа на вторую (и, вероятно, самую сложную) часть вопроса мы должны рассмотреть организационную структуру фирмы и ее финансовую структуру.
Проблемы организационной структуры фирмы анализируются в соответствующем разделе менеджмента. Следует заметить, что основные открытия в этой области уже сделаны и можно смело утверждать, что решение данного вопроса поставлено на серьезную научную основу. Описание всего многообразия возможных форм организации выходит за рамки проблем, изучаемых в работе, поэтому специально они здесь не рассматриваются. Но нас будет интересовать проблема соотношения организационной и финансовой структур фирмы.
Это означает, что мы должны как-то определиться в вопросе, насколько организационная структура соответствует структуре создания (производства) и расходования (потребления) финансовых средств в фирме.
Такая постановка вопроса, безусловно, осложняет само представление о структурах в менеджменте. Мы должны четко определить вклад каждого подразделения в итоговый результат фирмы и в соответствии с этим строить свою политику финансирования таких подразделений.
Для решения поставленных проблем выделяют центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), профит-центры, венчур-центры и центры затрат. Такой подход позволит с достаточной степенью точности определить вклад каждого подразделения компании в общую прибыль фирмы, в общие доходы и общие расходы.
Центр финансового учета — структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность такой деятельности.
Центр финансовой ответственности — структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие операции, конечная цель которых — максимизация прибыли, способные оказать непосредственное воздействие на прибыльность и отвечать перед руководством фирмы за реализацию поставленных перед ними целей и соблюдение расходов, связанных со своей деятельностью.
Профит-центр — структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли.
Венчур-центр — структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
Центр затрат — структурное подразделение или группа подразделений, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования профит- и венчур-центров и непосредственно не приносят прибыль.
Представляется очевидным, что такую работу фирма обязана производить, но следует помнить, что и здесь действует незыблемый рыночный принцип соотнесения результатов и затрат. Технически можно произвести внутренний учет с точностью до копейки по всем структурным подразделениям предприятия, но каких затрат это потребует?! Стоит ли овчинка выделки? Опять встает принципиальный вопрос меры.
Менеджеры компании обязаны знать:
а) какие подразделения преимущественно создают финансовые ресурсы, а какие преимущественно потребляют такие ресурсы;
б) величину прямых затрат, связанных с нормальным функционированием того или иного структурного подразделения;
в) как будет изменяться объем работы подразделения (а стало быть, и затрат) в связи с реализацией рыночной стратегии фирмы;
г) количественный порядок величины косвенных затрат и способ их распределения между подразделениями (в пределах дилеммы результат-затраты).
Только после конкретных (с точки зрения менеджеров компании) ответов на поставленные вопросы можно переходить к финансовому планированию и бюджетированию.
В рамках решения поставленной здесь проблемы необходимо решить две взаимосвязанные задачи: а) определить величину поступления денег, б) определить бюджет затрат.
В первом случае речь идет именно о поступлении денег, а не о величине дебиторской задолженности и возможных оплатах клиентами тех или иных счетов. Только те деньги, которые действительно поступят (лучше подумать, как вложить временно свободные денежные средства, чем мучительно искать деньги на оплату затрат, которые внесены в бюджет предприятия), должны интересовать менеджера при решении вопроса о составлении финансового плана или бюджета фирмы.
Бюджет затрат складывается из определения обязательных платежей (в первую очередь оплата кредиторской задолженности, налоговые платежи, выплата процентов по кредитам и т. д.), выплаты зарплаты сотрудникам, закупки сырья, материалов и проч. При более точном финансовом планировании имеет смысл составлять бюджеты наличности, закупок, текущих, капитальных расходов и других видов возможных затрат.
С учетом решения поставленных выше проблем структурного порядка теперь можно непосредственно приступать к бюджетированию и финансовому планированию (в цифрах!) на очередной период. Техника бюджетирования (само составление сметы доходов и расходов по подразделениям и предприятию в целом) выходит за рамки вопросов, рассматриваемых в данной работе, поэтому мы не будем здесь специально этого касаться.
Следующая проблема может быть сформулирована при помощи вопроса: стоит ли (в рамках разрабатываемого бюджета фирмы и финансового планирования) максимизировать доходы и минимизировать расходы каждого подразделения?
Ответ представляется вполне ожидаемым. Так как подразделение — часть (структурная часть) фирмы, то решать проблемы такого порядка необходимо для всей структуры (структура не есть механическая сумма ее частей). Неверно считать, что максимизация доходов каждого подразделения даст ситуацию максимизации доходов всей структуры. Тем более, что у нас имеются подразделения, которые создают доходы (финансовые ресурсы), а есть такие, которые, не создавая никаких доходов, потребляют немалые финансовые ресурсы.
Столь же проблематичным будет положение фирмы, когда, любой ценой стремясь к минимизации расходов каждого подразделения, мы будем уверены в том, что получим в конечном итоге минимум расходов организации (предприятия).
Правильным будет подход рационального лимитирования расходов и обязательного минимума доходов. Последовательное его проведение в рамках всех подразделений и должно обеспечить формирование реального финансового плана и бюджета предприятия. В финансовом планировании (особенно в условиях практически полной неопределенности) более важным представляется достижение реальности бюджета, чем максимума доходов и минимума расходов предприятия как таковых. Это позволит избежать “общения” с “законом подлости” (или “законом падающего бутерброда”) для финансов фирмы, когда пик платежей приходится на период, когда на расчетном счете средств бывает явно недостаточно.
Важным элементом бюджетирования и финансового планирования является налоговое планирование. Выплата налогов — обязательное условие существования любого предприятия. Более того, мы будем исходить из обязательного требования законопослушания фирмы.
Вопрос состоит в другом — стоит ли платить налоги по максимуму? Нельзя ли законным способом минимизировать налоговые выплаты?
Такая постановка вопроса предполагает, что мы уже “исчерпали” возможности использования эрзац-денег и неплатежей как способов сокращения налоговых выплат (механизм, дающий положительный финансовый эффект для фирмы за счет указанных двух способов нами уже рассматривался в данной работе, см. раздел 10).
Прежде всего следует подумать о наиболее рациональной с точки зрения налогов организационно-правовой форме предприятия.
Второе — опять же организационные меры в виде заключения договоров о совместной деятельности, создание совместных предприятий (очевидно, что здесь Вы не только сможете несколько снизить свои налоговые выплаты, но и переложить часть постоянных издержек на плечи своего партнера (он, вероятно, будет думать об этом же!)).
Данные меры эффективны в холдинговых структурах, где имеются прибыльные и убыточные подразделения, которые, заключая договор о совместной деятельности, предполагают, что большую часть доходов от этой деятельности получит именно убыточное предприятие. При этом прибыльное будет списывать свою прибыль за счет убытков партнера. Понятно, что общие налоговые выплаты в этом случае снижаются. Данная схема будет эффективна в рамках технологических цепочек, где имеются сырьевые звенья и первичная переработка.
Хорошо также она будет работать в рамках создающихся финансово-промышленных групп и предприятий-гигантов, которые активно скупают акции (до контрольного пакета и более) своих субподрядчиков. Все расчеты в рамках этих “пирамидальных” структур сводятся к форме коммерческого кредита. Налоги же в таком случае выплачиваются только после конечной реализации продукции, т. е. на последнем технологическом переделе (в течение же времени создания конечного продукта, а это может быть достаточно продолжительный период, продукция, переходя от одного участника такой структуры к другому, не становится реализованной, т. е. с нее не платится налог на прибыль!).
Следующие способы снижения налоговых выплат связаны с использованием экономических механизмов. Они то и будут нас интересовать.
Перспективным в этом случае может стать манипулирование государственными ценными бумагами. Схема может быть такой. Происходит “замена” определенной величины (суммы) оборотных средств предприятия финансовыми вложениями в государственные ценные бумаги. Например, берется кредит на закупку сырья, а в это же время такую же сумму денег из оборотных средств пускают на приобретение государственных ценных бумаг. Они полностью относятся на финансовые вложения, доход же, полученный от такого вложения, вычитается из налогооблагаемой прибыли, а процент по кредитам списывается на себестоимость. В результате налогооблагаемая база предприятия сокращается на величину дохода по государственым ценным бумагам (в настоящее время этот рынок — самый прибыльный сегмент финансового рынка в России, поэтому и у финансовых менеджеров имеется возможность воспользоваться этой простой, но абсолютно законной схемой).
Следующий способ — ускорение амортизации активной части основных фондов. Следует заметить, что данный способ минимизации прибыли был использован на общенациональном уровне при реализации макроэкономической программы, известной как “рейганомика”, с немалым эффектом. Он состоит в следующем — та часть средств, которая списывается на ускоренную амортизацию, “выпадает” из налогооблагаемой базы. Этот способ может стать эффективным при постоянном, а не спорадическом использовании. Аналогичный эффект может дать и включение в себестоимость суммы износа нематериальных активов.
Можно также применить способ, связанный с оприходованием дивидендов в качестве взносов акционеров на внутренние инвестиционные нужды. В данном случае мы избегаем налогообложения этих денежных сумм. В рамках этого можно также произвести перераспределение в составе дохода работающих за счет выплаты доходов в виде дивидендов (хотя здесь выгоды неочевидны).
Кроме того, имеются и другие способы снижения налоговых выплат. Тем, кто заинтересовался этой проблемой, советуем ознакомиться со следующими налоговыми обзорами.
Одно очень важное замечание. Минимизировать налоги, конечно, необходимо, но нельзя этот тезис возводить в абсолют. Существует немало способов, которые при их конкретном использовании далеко не всегда дают желаемый положительный эффект.
Сошлемся на мнения российских предпринимателей, которые приняли участие в опросе. Среди таких способов предприниматели выделили: использование договоров купли-продажи вместо договоров подряда, использование вознаграждений за рацпредложения, создание контролируемых организаций, реализация продукции которых не облагается НДС, и некоторые другие.
Планирование дебиторской и кредиторской задолженностей представляет собой конкретную форму бюджетирования. В рамках данной проблемы мы фактически решаем вопрос о поступлениях и сроках, о платежах и сроках.
Начнем с прогноза поступлений фирмы в предстоящем периоде:
(32)
Прогноз реализации определяется в фирме при помощи достаточно хорошо опробированных способов: экспертных, статистических, комбинированных. Следует заметить, что для точности прогноза необходимо использовать все указанные способы проверки и повышения точности расчетов.
Напомним, что объем реализации (в денежном выражении) есть произведение средней цены продукции на предполагаемый объем ее реализации (в натуре).
Дебиторская задолженность на начало будущего периода есть дебиторская задолженность на конец текущего.
Неизвестной остается только величина дебиторской задолженности на конец периода. Для ее определения можно использовать следующую формулу:
, (33)
где ОДЗ — средние остатки дебиторской задолженности, ТДЗ — период оборота дебиторской задолженности, В — выручка, Д — продолжительность рассматриваемого периода.
Вспомним, что для финансового менеджера принципиальным является анализ величин за период на основе расчета средних арифметических, геометрических и хронологических.
Существует и иной способ определения денежных поступлений на основе графика погашения дебиторской задолженности. Его также необходимо использовать для повышения точности расчетов.
Суть этого способа достаточно проста — по текущему периоду определяется, какая часть дебиторской задолженности погашается в течение того или иного временного интервала. Затем составляется соответствующий график в виде таблицы.
Теперь поговорим об определении размеров платежей (кредиторской задолженности) в будущем периоде. Формула, которой для этого можно пользоваться, тоже достаточно хорошо известна:
(34)
В этой формуле известна только величина кредиторской задолженности на начало периода. Ее можно получить из баланса предприятия (6 П, строка 620).
Величина обязательств и платежей определяется исходя из существующих в фирме нормативов затрат сырья, материалов, топлива, затрат на выплату заработной платы, приходящихся на производство единицы продукции (корреспондируется с величиной выручки, см. выше), из обязательных платежей будущего периода, из выплат в бюджеты и фонды всех уровней. Имея соответствующую информацию, можно достаточно точно подсчитать данную величину.
Оставшееся неизвестное (кредиторская задолженность на конец периода) можно рассчитать с помощью следующей формулы:
, (35)
где ОКЗ — средний остаток кредиторской задолженности, ТКЗ — период оборота кредиторской задолженности, З — обязательства и платежи (см. выше), Д — продолжительность рассматриваемого периода.
Можно воспользоваться и другим способом определения суммы платежей на основе графика платежей, который можно представить в виде таблицы.
Читателям будет полезно ознакомиться также со статьей О. Ефимовой, в которой автор пытается привести конкретный расчет по предприятию на основе собственной методики определения размеров дебиторской и кредиторской задолженностей в предстоящем периоде. По сути своей изложенная там методика имеет те же теоретические основы, что и показанная в данной работе.