Формирование социально-психологического климата предприятия ДОП-4 Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров
СОДЕРЖАНИЕ: Социально-экономические основы работы с кадрами. Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников как средство формирования социально-психологического климата в коллективе. Конфликты межгрупповые и межличностные, их характеристика.АННОТАЦИЯ
Настоящая дипломная работа написана на тему «Формирование социально-психологического климата предприятия ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, определяются цель и задачи работы, обозначаются объект и предмет исследования.
Первая глава посвящена теоретическим аспектам формирования социально-психологического климата в коллективе.
Вторая глава содержит анализ сложившегося на момент дипломного исследования социально-психологического климата в коллективе предприятия ДОП-4 Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
Третья глава посвящена разработке рекомендаций по улучшению сложившегося социально-психологического климата в коллективе предприятия ДОП-4 Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
Заключение содержит основные выводы по результатам дипломного исследования.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ
1.1 Социально-экономические основы работы с кадрами
1.2 Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников как средство формирования социально-психологического климата в коллективе
1.3 Взаимоотношения «личность-коллектив» как основной показатель социально-психологического климата в коллективе
1.4 Конфликты межгрупповые и межличностные, их характеристика и методы разрешения
2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ДОП- 4 «КОМСОМОЛЬСКАЯ ДИРЕКЦИЯ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ ПАССАЖИРОВ»
2.1 Краткая характеристика ДОП- 4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
2.2 Анализ условий труда в организации
2.3 Межличностные и межгрупповые конфликты в коллективе и методы их разрешения
2.4 Анализ социально- психологического климата в ДОП- 4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
3. УЛУЧШЕНИЕ СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ДОП-4 «КОМСОМОЛЬСКАЯ ДИРЕКЦИЯ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ ПАССАЖИРОВ»
3.1 Методы улучшения социально-психологического климата в организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
3.2 Расчет значимости вариантов предлагаемых мероприятий по улучшению социально- психологического климата
3.3 Приведение сравниваемых вариантов улучшения к сопоставимому виду с использованием системного анализа
3.4 Совершенствование мотивации труда на предприятии как элемент улучшения социально- психологического климата: социально-экономическая эффективность
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является социально- психологический климат в организации.
Тяжелый (напряженный) социально- психологический климат может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, благоприятный климат и отношения в коллективе стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.
С ходом современного научно-технического и социального прогресса, с его противоречащими, социальными и социально-психологическими тенденциями и последствиями неразрывно связаны многие острые проблемы социально-психологического климата группы.
Однако, климат это не только проблема сегодняшних социально-психологических сложностей социального и научно-технического прогресса, но одновременно и проблема решения завтрашних перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений и человеческих общностей.
В коллективе социально-психологический климат (СПК) можно определить как устойчивый настрой его работников, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. СПК определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к своему труду, ко всем формам жизнедеятельности на основании индивидуальных ценностных ориентации.
Неформальная структура зависит от формальной структуры группы в той степени, в которой индивиды подчиняют свое поведение целям и задачам совместной деятельности. Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить информацию о состоянии группы.
Для социометрического исследования важно, чтобы любая структура неформального характера всегда в тех или иных отношениях проецировалась на формальную структуру, т.е. на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияла на сплоченность коллектива, его продуктивность.
Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции.
Социально-психологический климат может рассматриваться в качестве полифункционального показателя:
уровня психологической включенности человека в деятельность;
меры психологической эффективности этой деятельности;
уровня психического потенциала личности и группы, не только реализуемых, но и скрытых, неиспользованных резервов и возможностей;
масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов группы;
тех сдвигов, которые происходят в структуре психического потенциала личности в группе.
Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения социально- психологического климата в организации, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.
Формирование социально-психологического климата в коллективе должен рассматриваться как элемент кадровой политики предприятия, элемент системы управления персоналом организации.
С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями и организациями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к качеству управлению персоналом.
Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом государственной службы, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России.
Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами. Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое.
Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.
Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы управления персоналом, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.
Цель дипломной работы – исследование процесса формирования социально- психологического климата в коллективе на примере конкретного предприятия ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1) Описать теоретические основы формирования социально-психологического климата в коллективе.
2) дать краткую характеристику исследуемой организации
3) провести анализ условий труда в организации
4) описать межличностный и межгрупповые конфликты в организации и методы их разрешения
5) провести анализ социально- психологического климата в организации
6) предложить основные методы улучшения социально-психологического климата организации и оценить их социально-экономическую эффективность.
Объектом исследования в настоящей дипломной работе выступает предприятие ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
Предметом исследования является процесс формирования социально-психологического климата в коллективе этого предприятия.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ
1.1 Социально-экономические основы работы с кадрами
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. По мнению Дятлова и Кибанова, в будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность. [9]
Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.
Группа авторов, занимающихся теорией управления, такие как Кибанов, Дятлов, Захаров, Кричевский, Егоршин [10, 15, 17, 18], часто подчеркивают значение развития науки управления персонала, уделяя при этом все большее внимание проблеме использования людьми своих знаний. Настойчиво выдвигается идея о том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а нематериальные элементы: творческий потенциал персонала, социально-психологический климат в коллективе, методы управления.
Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрам. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовь управленческих кадров всех уровней. Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.
Кибанов и Захаров указывают, что предприниматель обязан быть не только финансистом и организатором бизнеса, но и тонким психологом. От него во многом зависит социально-психологический климат – способность коллектива к реализации целей фирмы, связанная с господствующими настроениями людей и общественным мнением. Такой климат зависит от целевых установок коллектива, его сплоченности и стабильности, отношений с администрацией. [17]
Целевая (ценностная) ориентация в труде – сравнительная значимость для работников различных целей трудовой деятельности и средств их достижения. С точки зрения предпринимателя, выделяются работники, ориентированные на:
· интересы фирмы (ради сохранения рабочих мест они готовы выполнять нужную работу, даже не представляющую особого интереса по содержанию и оплате);
· оплату труда (в меньшей зависимости от его условий и содержания);
· дело, интересное и открывающее перспективы роста (даже при меньшей оплате);
· легкую, а также свободную по режиму рабочего времени работу.
Эти группы персонала нельзя оценивать по принципу «лучше-хуже». Преданные фирме сотрудники могут не обладать нужными способностями и инициативой. Ориентированных на заработок (в основном это главы семей), лучше использовать на сдельной работе; предпочитающих содержание труда – в научно-технических, монтажно-наладочных и управленческих службах, ценящих свободное время – на вахтовой работе и т.д.
Для каждой из перечисленных категорий работников целесообразно использовать особые стимулы и методы контроля.
Сплоченность коллектива возрастает при бригадной организации и оплате по конечному результату, подбору людей с разными типами высшей нервной деятельности и темперамента, совместимых психологически (взаимное притяжение людей на основе сходства или дополнения черт личности) и интеллектуально (взаимопонимание и быстрое взаимное восприятие информации на основе общности воспитания и культуры).
В слишком крупных бригадах нередко возникают разобщенные соперничающие группы людей со своими лидерами, а в мелких – обстановка круговой поруки и противодействия администрации. В сплоченном коллективе все его члены связаны постоянными эмоциональными контактами, не образуются замкнутые группы и не выделяются одиночки, выступающие с коллегами лишь в чисто служебные отношения. Ценность высказанной идеи здесь не определяется тем, кто ее автор, поскольку каждый работник в своей узкой области может и должен быть компетентнее всех остальных.
Отношения с администрацией определяют климат в коллективе, они во многом определяются культурой и квалификацией мастеров, начальников участков, которые призваны вести справедливый учет и оценку заслуг каждого (выполнение сменных заданий и норм, качество работы, бережливость, квалификация, дисциплина). Особо поощряются те, кто подал или внедрил предложения – рационализаторские и организационные (по экономии и т.д.).
Иностранные авторы (Питерс, Уотерман) пишут, что на подобной основе фирмы Японии, США и других стран организуют книжки качества, где рабочие обсуждают пути улучшения работы на участке, итоги соревнования между участками и по профессиям, месячники качества и т.д. Кружки качества в составе 5-6 человек собираются обычно дважды в месяц в рабочее время, причем 1/3 предложений связана с качеством продукции, другая – со снижением издержек, остальные – с работой оборудования, техники безопасности, дисциплиной труда. [29]
Предприниматель и управляющие призваны обеспечить каждому работнику возможность для использования и развития своих способностей, самовыражения и самоуважения; профессионального роста; участия в управлении делами бригады, цеха и т.д.; обращения к руководству со своими вопросами и проблемами (в заранее установленные дни приема, посещения участков и т.д.). Для этого нужно освоить технику индивидуальной работы с сотрудниками, экспресс-диагностики при приеме на работу, методы урегулирования конфликтов, формирования рабочих групп различного целевого назначения с учетом психологической совместимости людей, а также освоить навыки саморегуляции, делового общения, ведения переговоров, активного обучения подчиненных.
Российским традициям соответствует опыт групповой организации труда. В фирмах Японии менеджер советуется с подчиненными, ожидает от них предложений по повышению эффективности производства. Он также обязан заботиться о подчиненных, поощрять их и доказывать рабочим правильность своих управленческих решений. Но он не столько отдает приказы, сколько помогает. Американская традиция основана на индивидуализме, а японская – на сотрудничестве и взаимопомощи. В США за успех награждаются лучшие, в Японии – вся бригада. Ответственность за неудачу делиться на всех, что облегчает риск. Все, включая руководителей, работают и обедают в одном помещении. Обращение за помощью или советом к коллеге не дает поводу усомниться в компетентности и квалификации кого-либо.
В то же время американский и европейский опыт выработал правила постановки конечных и промежуточных целей, развернутого обучения и поощрения подчиненных на каждом этапе. Непригоден тот управляющий, который, дав задание, бросает сотрудники на произвол судьбы, стараясь при этом поймать его на неудачах и при каждом удобном случае «вызвать на ковер». Взыскание эффективно сразу после упущения (провинности), причем ошибка подчиненного должна быть детально проанализирована. Выговор относится к конкретному факту, а не к личности работника и сопровождается мерами поддержки (чтобы предотвратить повторение подобных ошибок).
Успех предпринимателя, по мнению Моисеенко, во многим зависит от его отношений с профсоюзами, обществами потребителей (они сопоставляет качество и цены товаров различных фирм, широко информируя об этом покупателей), защитников природы, культурных ценностей, интересов молодежи, женщин, ветеранов и т.д. Положительное или отрицательное упоминание названия фирмы и ее товаров в средствах массовой информации может определить перспективы бизнеса. [25]
Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономкой они служат финансовым интересам владельцев предприятия.
С точки зрения интересов всего общества экономические цели отдельного предприятия соответствуют социальным целям общества. Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.
Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.
Следует стремиться к внутрипроизводственному уравниванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.
Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджера ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятии:
· непрерывное последовательное планирование;
· сравнение существующих и перспективных требовании к вакантным должностям и кадровому составу;
· профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях,
· количественное и качественное планирование должностей персонала;
· структурирование и планирование расходов на персонал;
· введение в специальность;
· повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается продление методического и социального обучения;
· языковый курс;
· стабильные структуры окладов;
· гибкая система начисления надбавок.
В области организации персонала:
· распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленною производственной необходимостью;
· Определение уровней руководства.
Профессиональными задачами руководителякадровой службысчитаются: развитие персонала, планированиештатного расписания, отбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей пподразделений по кадровым вопросам. Высокие требования предъявляются и к референтам служб персонала. Они занимаются мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они Должны иметь разностороннюю подготовку, том числе и по коммерческим вопросам.
По мнению многих исследователей, например, Самыгина С.И. и Столяренко Л.Д., одной из важнейшей компоненты формирования социально-психологического климата во коллективе является социальная защита сотрудников. [32] Социальная защита и развитие трудового коллектива – система мероприятий, проводимых менеджерами по согласованию с собственником, местными органами власти и общественными организациями для воздействия на поведение работников в процессе труда, их отношения друг с другом и с администрацией, социально-психологический климат в трудовом коллективе. Эти меры проводятся за счет фонда социального развития, образуемого из чистой прибыли, а также средств социального страхования. В конечном счете, они окупаются и в экономическом отношении, поскольку снижают текучесть кадров, способствуют развитию инициативы работников и их сотрудничеству в интересах фирмы, предупреждают трудовые конфликты и забастовки, повышают престиж предпринимателя.
План социального развития трудового коллектив включает: социальный паспорт (характеристику исходного уровня), социальный прогноз и перечень социальных программ с указанием размера и источников финансирования, сроков и ответственных за выполнение. Об уровне и проблемах социального развития коллектива можно судить по составу работников (по полу, возрасту, уровню образования, трудовому стажу на предприятии и по профессии, квалификации, размерам заработной платы и дохода на одного члена семьи, жилищным условиям), текучести кадров, охвату системой обучения и повышения квалификации, числу и характеру конфликтов и нарушений дисциплины, а главное – по участию в рационализации производства, соблюдению требований к качеству работы и экономному расходованию ресурсов. По этим показателям можно судить об эффективности социальных программ фирмы.
1.2 Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников как средство формирования социально-психологического климата в коллективе
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Так, по мнению Травина, если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. [39]
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.
В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками. Травин отмечает, что эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом. [29]
Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы. На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.
Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.
В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.
Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации. Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.
Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.
Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.
Система управления повышением квалификации, по мнению группы авторов пор руководством Генкина, базируется на следующих принципах [27]:
1. планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;
2. периодичности и обязательности обучения;
3. дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;
4. обеспечением учебного процесса.
Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:
- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;
- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;
- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.
1.3 Взаимоотношения «личность-коллектив» как основной показатель социально-психологического климата в коллективе
Согласно интеракционистской теории личность, будучи внутренне относительно устойчивой в своих базовых свойствах, внешне может проявлять себя по-разному в зависимости от складывающихся обстоятельств. Кричевский пишет, что замечена закономерность: чем ближе по уровню своего развития группасотрудников находится к коллективу, тем более благоприятные условия она создаёт для проявления лучших сторон в личности и торможения того, что в ней есть худшего. [18] И напротив, чем дальше группа по уровню своего развития отличается от коллектива и чем ближе она находится к корпорации, тем большие возможности она предоставляет для проявления в системе взаимоотношений худших сторон личности с одновременным торможением лучших личностных устремлений.
Скопылатов и Ефремов отмечают, что в самом общем виде развитие личности можно представить как процесс её вхождения в новую социальную среду и интеграции в ней. Этапы развития личности в относительно стабильной общности называются фазами развития личности как части коллектива [36]:
1. Фаза становления личности как части коллектива предполагает активное усвоение действующих в общности норм и овладение соответствующими формами и средствами деятельности. Принеся с собой в новую группу всё, что составляет его индивидуальность, субъект не может осуществить потребность проявить себя как личность раньше, чем освоит действующие в группе нормы (нравственные, учебные, производственные) и овладеет теми приёмами и средствами деятельности, которыми владеют другие члены группы.
2. Неизбежный конфликт личности с группой, который порождается обостряющимися противоречиями между достигнутым результатом адаптации – тем, что субъект стал таким, как все в группе и не удовлетворяемой на первом этапе потребностью индивида в максимальной персонализации (стадия первоначального конфликта). На этой фазе нарастает поиск средств и способов для обозначения своей индивидуальности, её фиксации.
3. Следующая стадия детерминируется противоречиями между сложившимися на предыдущей фазе стремлением субъекта быть идеально представленным в других своими особенностями и значимыми для него отличиями – с одной стороны, и потребностью общности принять, одобрить и культивировать лишь те демонстрируемые им индивидуальные особенности, которые ей импонируют, соответствуют её ценностям, стандартам, способствуют успеху совместной деятельности с другой стороны.
В своем труде по управлению персоналом Ситников пишет, что для индивида, входящего в группу, осознание того, принадлежности к ней осуществляется прежде всего через принятие характеристик члена группы, то есть через осознание факта некоторой психической общности с другими членами данной социальной группы. Можно сказать, что граница группы воспринимается как граница этой психической общности. Главной чисто психологической характеристикой группы является наличие так называемого мы-чувства. Это означает, что универсальным принципом психического оформления общности является различение для индивидов, входящих в группу, некоторого образования мы, в отличие от другого образования они. Мы-чувство выражает потребность отдифференцировать одну общность от другой и является своеобразным индикатором осознания принадлежности к некоторой группе. Специфика социально-психологического анализа группы именно здесь и проявляется: рассматриваются выделенные средствами социологии реальные социальные группы, но в них, далее, определяются те их черты, которые в совокупности делают группу психологической общностью, т.есть позволяют каждому её члену идентифицировать себя с группой.
Группа авторов под руководством Базарова, изучая поведение сотрудника в коллективе, отмечает, сто социальная психология пользуется определением личности, которое даёт общая психология, выясняет, каким образом, то есть прежде всего в каких конкретных группах, личность, с одной стороны, усваивает социальные влияния и, с другой стороны, каким образом, в каких конкретных группах она реализует свою социальную сущность. [41] Отличие такого подхода от социологического заключается в том, что она выявляет, каким образом сформировались эти социально-типические черты, почему в одних условиях формирования личности они проявились в полной мере, а в других возникли какие-то иные социально-типические черты вопреки принадлежности личности к определённой социальной группе. В большей мере, чем в социологическом подходе, здесь принимаются в расчёт такие регуляторы поведения и деятельности личности, как вся система межличностных отношений, внутри которой наряду с их деятельностной опосредованностью изучается и их эмоциональная регуляция. От общепсихологического отличается тем, что социальная психология рассматривает поведение и деятельность социально-детерминированной личности в конкретных реальных социальных группах, индивидуальный вклад каждой личности в деятельность группы, причины, от которых зависит величина этого вклада в общую деятельность. Для социальной психологии главным ориентиром в исследовании личности является взаимоотношение личности с группой.
В жизни конкретного человека как индивида, как отдельного представителя человеческой общности, пишет Уткин, его личность и психика представлены в неразрывном единстве. [42]
Индивид обладает психикой, но в то же время индивид выступает как личность, являясь субъектом межчеловеческих, общественных по своей природе отношений. Детерминантой развития личности является деятельностно-опосредствованный тип взаимоотношений, которые складываются у человека с наиболее значимой для него группой (группами) в этот период. Эти взаимоотношения опосредствуются содержанием и характером деятельностей, которые задаёт эта референтная группа, и общения, которое в ней складывается. Исходя из этого можно сделать вывод, что развитие группы выступает как фактор развития личности в группе. В соответствии с концепцией персонализации индивид характеризуется потребностью быть личностью, т.е. оказаться и оставаться в максимальной степени представленным значимыми для него качествами в жизнедеятельности других людей, осуществлять своею деятельностью преобразования их смысловой сферы, и способностью быть личностью, т.е. совокупностью индивидуальных особенностей и средств, позволяющих совершать деяния, обеспечивающие удовлетворение потребности быть личностью.
1.4 Конфликты межгрупповые и межличностные, их характеристика и методы разрешения
Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. Так, в литературе часто используется следующее определение конфликта [20]:
Конфликт – вскрытие ситуации, включающей либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.д.
В учебном пособии Румянцевой и Саламатина приводится следующее определение конфликта [21]:
Конфликт – столкновение различных способов удовлетворения потребностей людей в реализации своих влечений, интересов и точек зрения.
Недостатки этих определений представляются в том, что эти определения, во-первых, не отмечают положительного значения конфликтов в организации, во-вторых, не содержат конструктивных путей разрешения конфликтов. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальная область знания – конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология. Конфликтв психологии рассматривается как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. [33] В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.д. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны. [33]. Анализ основных и направлений изучения конфликтов в отечественной психологии показал, что интерес к проблемам конфликтов, в основном, фокусируется на двух вопросах. Это, во-первых, конфликт в группе/коллективе и реакция группы/коллектива на конфликт, а во-вторых личность в конфликте и реакция личности на конфликт. Существует представление о том, что человек сам должен учиться структурировать и организовывать свой деятельностный способ существования в мире, самостоятельно создавать психологические приемы оптимальной регуляции деятельности и поведения (Л.И. Анциферова, Б.А. Вяткин, Е.А. Климов, М.Р. Щукин), общения (А.Г. Исмагилова, А.А. Коротаев, Т.С. Тамбовцева). С этой точки зрения можно говорить и об индивидуальном стиле поведения в конфликтной ситуации, который формируется в течение жизни и может поддаваться коррекции. [30]
Таким образом, в различных взглядах на конфликт общим является признание того факта, что конфликт имеет место тогда, когда имеет место отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.
Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Основные функции конфликтов представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Функции конфликтов
| Позитивные | Негативные |
| 1. Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами | 1. Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте |
| 2. Получение новой информации об оппоненте | 2. Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе |
| 3. Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом | 3. Представление о побежденных группах, как о врагах |
| 4. Стимулирование к изменениям и развитию | 4. Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе |
| 5. Снятие синдрома покорности у подчиненных | 5. После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников |
| 6. Диагностика возможностей оппонентов | 6 Сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”). |
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения [45]:
· внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
· структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
· межличностные методы или стили поведения в конфликтов;
· переговоры;
· ответные агрессивные действия (эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).
 |
Рис. 1. Методы управления конфликтами
Опишем группы этих методов.
1. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы, например, Ситников А.Д., предлагают использовать способ “я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. [30] Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. “Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Применение данного подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. “Я - высказывание” построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.
2. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы.
3. Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.
К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:
· приспособление, уступчивость;
· уклонение;
· противоборство;
· сотрудничество;
· компромисс.
Основу классификации составляют два независимых параметра: 1)степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2)уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.
Рассмотрим подробнее эти стили поведения.
Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.
Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.
Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.
Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиска решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.
При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.
Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.
В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.
4. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
· существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
· отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
· соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
· участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов (см. табл. 2).
Таблица 2 – Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта
| Этапы развития конфликта | Возможности переговоров |
| 1. Напряженность, несогласие | 1. Переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились |
| 2. Соперничество, враждебность | 2. Переговоры рациональны |
| 3. Агрессивность | 3. Переговоры с участием третьей стороны |
| 4. Насилие, военные действия | 4. Переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия |
На некоторые из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.
Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:
первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,
вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил за внешним проявлением одного конфликта является “югославский кризис”.
Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:
· подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
· предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
· поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
· завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.
Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:
· в чем состоит основная цель проведения переговоров?
· какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;
· если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?
· в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?
Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?
Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.
Таблица 3 – Возможные цели и результаты участия в переговорах
| Формулировка целей | Возможные результаты |
| 1. Отражают в максимальной степени наши интересы | 1. Наиболее желательные для нас результаты |
| 2. Учитывают наши интересы | 2. Допустимые результаты |
| 3. Практически не учитывают наши интересы | 3. Неприемлемые результаты |
| 4. Ущемляют наши интересы | 4. Совершенно неприемлемые |
Вторая стадия переговоров - первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.
Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, “задачи компании”, ”общий интерес”) стороны пытаются укрепить свои позиции.
Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.
Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.
Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.
На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования.
Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.
Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика.
К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели (см. предыдущую таблицу), а какие сводят на нет всю предыдущую работу.
Рассмотрев основные методы управления конфликтов, выдвинем общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.
1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.
2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ДОП- 4 «КОМСОМОЛЬСКАЯ ДИРЕКЦИЯ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ ПАССАЖИРОВ»
2.1. Краткая характеристика ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Организация ДОП-4 « Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» была основана в 1991 году в городе Хабаровске.
Полное наименование организации: Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров (ДОП-4) Дальневосточной железной дороги.
Основными видами деятельности организации являются:
- ведение вагонного хозяйства;
- ведение вокзального хозяйства.
Основная цель деятельности организации – обеспечение стабильности и нормальной работы пассажирских и грузовых перевозок в близлежащих территориях. Организационная схема предприятия представлена на рисунке 2. Штатная численность организации по данным 9 месяцев 2004 года – 613 человек. Из них административно- управленческий персонал – 395 человек , что составляет 64,4 % о общей численности работающих. В таблице 4 представлены основные итоговые показатели деятельности организации за 9 месяцев 2004 года.
|
||
 |
||
Рис. 12 Организационная структура управления ДОП – 4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Таблица 4 – Отчет о выполнении основных показателей работы ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года
| Показатели | ПТО Комсомольск | ПТО ст. Советская гавань | ПТО ст. Новй Ургал | ||||||||||||
| базовый период | 9 месяцев 2004 года | % к плану | % к 2003 году | базовый период | 9 месяцев 2004 года | % к плану | % к 2003 году | базовый период | 9 месяцев 2004 года | % к плану | % к 2003 году | ||||
| План | отчет | план | отчет | план | отчет | ||||||||||
| 1. Проследование через ПТО | , | ||||||||||||||
| 1.1. пассажирских вагонов | 19532 | 19539 | 19971 | 102,2 | 102,2 | 6974 | 6974 | 6872 | 98,5 | 98,5 | 14396 | 14542 | 14940 | 102,7 | 103,8 |
| 1.2. грузовых вагонов | 17942 | 17463 | 14952 | 85,6 | 833,3 | ||||||||||
| 1.3. подготовка вагонов под погрузку | 1836 | 1851 | 2103 | 113,6 | 114,5 | ||||||||||
| 2. ТО - 3, ваг | 91 | 77 | 88 | 114,3 | 96,7 | ||||||||||
| 3. ТО - 2, ваг | 30 | 40 | 38 | 95 | 126,7 | 13 | 21 | 24 | 113,6 | 184,6 | 5 | 7 | 10 | 142,9 | 200 |
| 4. Объем произведенной продукции, прив. Ваг | 3142 | 3080 | 3135 | 101,8 | 99,8 | 1311 | 1183 | 1485 | 125,5 | 113,3 | 1049 | 1051 | 1100 | 104,7 | 104,9 |
| 5. Контингент, чел. | 46 | 46 | 45 | 99,5 | 99 | 23 | 25 | 25 | 100 | 107,2 | 13 | 14 | 12 | 85,3 | 92,4 |
| в т.ч. эксплуатация | 44 | 44 | 44 | 100,5 | 100 | 23 | 25 | 25 | 100 | 107,7 | 13 | 14 | 12 | 87,3 | 92,4 |
| 6. Производительность труда | 7,9 | 7,8 | 7,9 | 101,3 | 99,8 | 6,3 | 5,3 | 6,7 | 125,5 | 105,1 | 8,8 | 8,3 | 10 | 119,9 | 113,5 |
| 7. Расход энергии | 23880 | 25050 | 26920 | 107,5 | 112,7 | 43854 | 32733 | 29204 | 89,2 | 66,6 | 3300 | 3115 | 3120 | 100,2 | 94,5 |
| 8. Расход угля | 1527 | 1500 | 1540 | 102,7 | 100,9 | 825 | 8900 | 750 | 93,8 | 90,9 | 462 | 570 | 561 | 98,4 | 121,4 |
| 9. Расход дизельного топлива | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 5536 | 6390 | 5729 | 89,7 | 103,5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 10. Расход бензина | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 4074 | 5400 | 4818 | 89,2 | 118,3 | 323 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 11. Сбор денежной выручки по ПВД | 83,61 | 75 | 81,68 | 108,9 | 97,7 | 91,33 | 76 | 96,51 | 127 | 105,7 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
В таблице 5 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсами работы ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года
Таблица 5 – Обеспеченность трудовыми ресурсами работы ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года
| Категория персонала | Структура 2003 год, % |
| ВСЕГО | 100,00 |
| В том числе: | |
| Служащие и ИТР | 2,94 |
| Специалисты | 10,78 |
| Рабочие | 27,45 |
| Руководство | 58,82 |
Как видно из таблицы 5, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимает руководство (60 %) .
На рисунке 3 отражена структура трудовых ресурсов организации.
Рис. 3. Структура трудовых ресурсов ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года
В таблице 6 представлены более частные показатели анализа использования персонала ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года
Таблица 6 – Система кадровых показателей в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2003- 2004 года
| № п/п | Наименование показателя | Единица измерения | 9 месяцев2003 год | 9 месяцев 2004 год | Динамика |
| 1 | Образовательный состав: | ||||
| неполное среднее | % | 1 | 1 | - | |
| общее среднее | % | 2 | 1 | -1 | |
| среднеспециальное | % | 5 | 1 | -4 | |
| незаконченное высшее | % | 7 | 5 | -2 | |
| высшее | % | 85 | 92 | +7 | |
| 2 | Возрастной состав | ||||
| до 18 лет | % | - | - | - | |
| 18-25 лет | % | - | - | - | |
| 26-36 лет | % | 10 | 9 | -1 | |
| 37-50 лет | % | 45 | 52 | +7 | |
| свыше 50 лет | % | 45 | 39 | -6 | |
| 3 | Средний возраст работающих | Лет | 40 | 40 | - |
| 4 | Структура персонала по полу | ||||
| женщины | % | 85 | 90 | +5 | |
| мужчины | % | 15 | 10 | -5 | |
| 5 | Распределение по стажу | ||||
| до 1 года | % | 3 | 3 | - | |
| 1-3 года | % | 2 | 2 | - | |
| 3-5 лет | % | 10 | 11 | +1 | |
| 5-10 лет | % | 15 | 9 | -6 | |
| свыше 10 лет | % | 70 | 75 | +5 |
Рис. 4. Динамика структуры персонала ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2003- 2004 года по образовательному составу
Как видно из рисунка 4, на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2004 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия. Как видно из рисунка 5, на предприятии наибольшую долю занимают работники по возрасту старше 50 лет. Однако в 2004 году наблюдается тенденция к сокращению доли работников старше 50 лет и росту доли работников в возрасте от 37 до 50 лет. Таким образом, наблюдается омоложение состава персонала, что является весьма положительной тенденцией.
Рис. 5. Динамика структуры персонала по возрасту ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2003 - 2004 года
Рис. 6. Динамика структуры персонала ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2003- 2004 года по полу
Как видно из рисунка 6, наибольшую долю в общей численности персонала на предприятии занимают женщины (от 85 до 90 %). Причем в 2004 году наблюдался рост доли женщин в общей численности персонала.
2.2 Анализ условий труда в организации
При анализе условий труда на предприятии рассмотрим составляющие системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года.
Кадровая политика в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.
Основные цели кадровой политики в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» формулируются следующим образом [7, 12 и др.]:
1. безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение государственными органами и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса РФ типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
2. подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности потребным числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
3. рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
4. формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, борьба с текучестью кадров, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; формирование нового хозяйственного механизма;
5. разработка критериев и методики планового подбора, оценки, обучения и расстановки руководящих и квалифицированных кадров, подготовки и повышения квалификации остальной части работающих, развития их гражданского самосознания, всестороннего развития личности;
6. разработка научной теории управления кадрами, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.
Принципы формирования кадровой политики в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»:
1) научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
2) комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»;
3) системность, т. е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
4) эффективность. Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
Одним из наиболее важных элементов системы формирования нормальных условий труда в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является кадровое планирование. При планировании потребности предприятия в персонале в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» определяются факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты.
Большую роль при планировании персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» играет правильная расстановка кадров, разделение труда. Для этого в организации определяется нормативная численность.
Требуемая численность рабочих каждой профессии по отдельным рабочим местам, участкам и по предприятию в целом определяется на основе принятого в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» разделения работ, нормативов по труду, норм времени на ту или иную работу по технологическим и квалификационным признакам с учетом объема производства.
Следующим немаловажным элементом построения системы обеспечения нормальных условий труда в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является набор персонала и используемые методы. Набор персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор в организации обычно ведут из внешних и внутренних источников. В таблице 7 отражены используемые организацией методы набора персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
Таблица 7 – Оценка используемых в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» методов набора персонала
| № п/п | Показатели | Составляющие показателей | Оценка в %(доля) |
| 1.1 | Внешний набор | Публикация объявлений в газетах и журналах | 2 |
| 1.1 | Обращение к агентствам по трудоустройству | 12 | |
| 1.2 | Направление заключивших контракты людей на специальные курсы при колледжах | 8 | |
| 2 | Внутренний набор | Рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников | 78 |
Наиболее предпочтительным методом набора кадров в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является внутренний отбор (78%). Продвижение по службе своих работников в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» обходится дешевле в 2.5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Отбор кадров в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» предполагает отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать в организации следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.
В таблице 8 отражены методы сбора информации, используемые в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» при отборе кандидатов.
Таблица 8 – Методы получения информации при отборе кандидатов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» и их оценка
| № п/п | Методы | Оценка , доля в % в общем итоге |
| 1 | Испытания | 32 |
| 2 | Собеседование | 58 |
| 3 | Центры оценки | 10 |
ИСПЫТАНИЯ
Один из видов отборочных испытаний в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой кандидата . Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик кандидата.
Рассмотрим более подробно методику проведения оценки личностных характеристик кандидата при отборе, используемую в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» на конкретном примере – оценка кандидата на должность главного бухгалтера в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
Этапы проведения экспертной оценки[8, 15 и др.]:
1) выбор менеджера для его оценки
Для исследования в данной работе выбран кандидат - Семенова О.П. Образование - высшее профессиональное. Стаж работы по специальности – 5 лет. Возраст – 32 года. Обладает рядом наиболее ярких и сильных характеристик личности.
2) выбор группы экспертов (о 5 до 9 человек) среди членов руководства и директоров других отделов организации. Обязательные требования к экспертам:
- должны хорошо знать Семенову О.П.;
- должны находиться на том же уровне управления, что и Семенова О.П.;
- должны уметь отстаивать свое мнение.
3) Разработка листа для оценки качеств кандидата в форме анкеты Приложение 1.
В результате проведенного опроса о качествах кандидата Семеновой О.П. были получены результаты, представленные в таблице 9
Таблица 9 – Суммарная оценка качеств по проведенному опросу
| Группа качеств | Фактическое набранное количество баллов (средняя оценка по всем экспертам) | Максимально возможное количество баллов | Коэффициент или оценка |
| 1. Личностные качества и моральные | 29 | 35 | 0,83 |
| 2. Профессиональная подготовка и навыки | 31 | 35 | 0,89 |
| 3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных | 31 | 35 | 0,89 |
| 4. Общение с подчиненными | 29 | 35 | 0,83 |
| Итого | 120 | 140 | 0,86 |
Таким образом, на 86 % качества Семеновой О.П. соответствуют должности бухгалтера в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
Далее рассмотрим каким образом осуществляется в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» профессиональная ориентация и социальная адаптация работников.
Когда новый человек приходит в организацию ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» , он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки.
Организация ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. В ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» разработана официальная программа для воспитания нужной им культуры. В ней указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу организации.
В ходе неофициального общения новые работники ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.
Далее рассмотрим такой важный элемент системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» как оценку результатов труда работников организации [12, 13 и др.].
Оценка результатов труда в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.
1. Под административными целями оценки в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.
2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы в организации, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, организация имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения.
Для оценки работы в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» используют метод ранжирования работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ.
Далее рассмотрим, каким образом производится количественная оценка персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
Численность ППП и его отдельных категорий в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» определяется при помощи явочного и списочного состава работников. Списочный состав — это вся численность работников предприятия ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» (на определенную дату), включая принятых с этого дня и исключая уволенных с этого дня работников.
Списочная численность работников используется при расчетах потребности предприятия в рабочей силе, уровня производительности труда.
Явочный состав — это численность работников предприятия, фактически приступивших к работе.
Отношение явочного числа работников (Чя) к списочному (Чсп) в данном периоде характеризует коэффициент явки (Кяв) в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»:
Кяв = Чя/Чсп, (1)
Например, при списочном количестве сотрудников в организации – 60 человек и явочном количестве 45 человек коэффициент явки равен :
45/60 = 0,75.
Уровень стабильности кадров на предприятии определяется такими показателями, как коэффициент выбытия (Квыб) — отношение числа уволенных работников к среднесписочной численности работников; коэффициент текучести (Ктек) — отношение числа работников, уволенных по причинам, не вызванным производственной необходимостью, к среднесписочной численности.
Квыб = Чув/Чсп * 100, (2)
Ктек = Чув/Чсп * 100. (3)
Для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года:
К выб = 4/60 = 6,7 (4)
К тек = 5/60 = 8,3 (5)
При определении численности рабочих в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» исходными данными являются: объем производственной программы, нормы времени или нормы выработки, среднее число часов работы одного рабочего в год, план повышения эффективности производства. Различают следующие основные методы определения количества рабочих в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»:
1) По нормам времени на единицу изделия (по трудоемкости);
2) По нормам выработки за единицу рабочего времени;
3) По нормам обслуживания;
4) По трудоемкости
Для качественной оценки трудового потенциала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» обычно пользуются системой статистических группировок работников по полу и возрасту, производственному стажу, общеобразовательному и квалификационному уровню и наличию специального образования.
Но обобщенную оценку в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» получают при использовании стоимостного критерия. Определение первоначальной стоимости трудовых ресурсов
Рперв = Зподг + Зпредпр, (6)
где Зподг — суммарные затраты на подготовку специалиста в учебном заведении; Зпредпр — суммарные затраты предприятия за срок подготовки специалиста по фактическим расходам;
Например, для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года
Р перв = 143200 +14000 = 157200 (руб.)
Планирование численности работающих в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» включает определение дополнительной потребности в кадрах — состав рабочих кадров и специалистов, необходимый предприятию в перспективе дополнительно к имеющемуся. В ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» в нее включают три элемента:
- нужды развития предприятия (требуемый прирост численности рабочих и количество должностей, занимаемых специалистами, в связи с увеличением объема производства, реконструкцией, техническим перевооружением);
- возмещение естественного выбытия кадров;
- частичная замена неквалифицированных рабочих и практиков на должностях специалистов.
В расчетах дополнительной потребности специалистов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» используется штатно-нормативный метод, который включает следующие виды расчетов: на основе типовых штатов специалистов, на основе норм обслуживания, на основе норм управляемости.
Немаловажным элементом системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров.
Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.
Подготовка персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.
Переподготовка персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.
Повышение квалификации персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.
В ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.
Переподготовка кадров в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» ранее во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.
В ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» используют индивидуальную форму обучения. При индивидуальной форме каждому обучающемуся в организации прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.
Повышение квалификации руководителей и специалистов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» осуществляется[7, 10 и др.]:
1) в институтах повышения квалификации;
2) на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.
Время обучения руководителей и специалистов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения.
Для приобретения начального уровня квалификации в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник организации имеет наставника, который обучает его теоретически и практически.
Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 2005 год планируется отправить на курсы двух работников.
Повышение квалификации работников в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе училища. В июле 2004г. планируется провести такие курсы для остальных работников, которые будут организованы на рабочих местах.
Финансовые и экономические трудности не позволяют сегодня организации принимать на работу новых работников и увеличивать штат сегодня. Поэтому дирекция организации старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы организации.
Подготовке руководящих кадров в организации придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.
В организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для руководства спланированы три семинара районного масштаба: декабрь 2004г., июнь 2005г., ноябрь 2005г.
Здесь руководители ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми. Для более эффектной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей организации, проведен семинар в феврале 2004г. на республиканском уровне для инженерного состава предприятия.
За последние 2 года на предприятии ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы. Директор предприятия работает в этой должности 13 лет (общий стаж работы 26 лет). За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах областного уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.
Но предприятие ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.
Таким образом, в данной главе мы подробно описали ситуацию, характеризующую систему управления персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». В следующей главе представлены основные практические рекомендации для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», направленные на совершенствование системы управления персоналом в данной организации.
2.3 Межличностные и межгрупповые конфликты в коллективе и методы их разрешения
На рисунке 7 отражена модель конфликта, происходящего в организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
Рисунок 7 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного источника конфликта или более увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают менее опасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается в следующем: На этот раз я разрешу поступать ему по-своему?
Управленческая ситуация
Источники конфликта
Возможность разрешения конфликта
Реакция на ситуацию Конфликт не происходит
Конфликт происходит
Управление конфликтом
Функциональные и дисфункциональные последствия
Рис. 7. Модель конфликта как процесса в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» [12,с.580]
Для того чтобы конфликт не возникал в организации снова и снова, очень важно понять причины, приведшие к нему. Знание таких причин может предотвратить конфликтную ситуацию в будущем.
Рис. 8. Структура конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Как видно из рисунка 8, наибольшую долю в среди всех конфликтов в организации занимают межгрупповые конфликты (55 %)
В таблице 10 отражен анализ основных причин конфликтов в организации за 9 месяцев 2004 года
Таблица 10 – Анализ основных наиболее частых причин конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
| Основные причины конфликтов | Удельный вес, % |
| распределение ресурсов | 3 |
| взаимозависимость задач | 12 |
| различия в целях | 25 |
| Различия в представлениях и ценностях | 44 |
| различия в манере поведения и жизненном опыте | 7 |
| неудовлетворенные коммуникации | 9 |
| ИТОГО | 100 |
Рис. 9. Структура основных причин межгрупповых и межличностных конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Как видно из рисунка 9, наиболее значимой причиной возникновения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации
Достаточно часто в организации возникают конфликты между руководством и подсиненными. На рисунке 9 отражена структура основных причин возникновения конфликтов между подсиненными и руководством
Рис. 10. Структура причин конфликтов между подчиненными и руководством в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Рис. 11. Управленческие причины конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Как видно из рисунка 11, наиболее распространенной управленческой причиной конфликтов является излишняя опека контроль подчиненных
Рис. 12. Личностные причины возникновения конфликтных ситуаций в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Как видно из рисунка 12 в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», наиболее частой причиной личностных конфликтов является выбор неэффективного стиля руководства.
Далее проводим анализ основных методов решения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
Рис. 13. Структурные методы решения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Рис. 14. Межличностные методы решения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Кратко опишем каждый метод разрешения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
- Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.
- Использование координирующих механизмов. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу , они обычно обращаются к третейскому судье - их менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.
- Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях и в фирме в целом.
- Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.[16,с.95]
Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить принять других свою точку зрения во что бы то не стало (его не интересует мнение других). Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь используется власть. Данный стиль может быть эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации. Недостатки: подавление инициативы подчиненных, повторение вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.
Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация способна разрешится сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они могут появиться.
Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.
Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.
Сотрудничество. При такого рода стратегии участники признают право друг друга на собственной мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. [14,с.78]
2.4 Анализ социально- психологического климата в ДОП- 4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Социально- психологический конфликт в организации есть результат воздействия нескольких факторов одновременно. Среди факторов есть как отрицательные, так и положительные. Именно они формируют социально- психологический климат в организации. В таблице 11 представлена комплексная система составляющих элементов социально- психологического климата в организации.
Таблица 11 – Комплексная система компонентов социально- психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» и их оценка
| № п/п | Компонент системы мотивации | Доля (значимость) компонентов, % | Инструменты, методы | Цели |
| 1 | Культура организации (система правил, норм, ценностей, принятых в организации) | 14 | устав, стиль руководства, принципы руководства | признание целей организации, ориентация на перспективу, соглашение интересов |
| 2 | Участие работников в распределении общественных результатов | 7 | формы и методы распределения | ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску |
| 3 | Обслуживание персонала (все формы льгот, преимуществ) | 16 | безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха, спорта | социальная защищенность, рост трудовой активности |
| 4 | Рабочие факторы (мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания) | 24 | содержание труда, расширение зоны труда, ротация (перемещение) | гибкость при выполнении задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность |
| 5 | Организация рабочего места (условия труда) | 16 | технические и организационные средства, физиологические и психологические элементы условий труда | удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы, увеличение качества работы |
| 6 | Регулирование рабочего времени | 13 | гибкий график, сокращение рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска | ответственность и сознательное использование рабочего времени, эффективность использования времени |
| 7 | Кадровая политика | 10 | документы, отражающие кадровую политику | самостоятельность, удовлетворительность, инициативность |
| ИТОГО | 100 |
Рис. 13. Структура комплексной системы социально- психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Как видно из рисунка 13, наибольшую значимость из компонентов социально-психологического климата в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания). Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.Немаловажным элементом состояния социально- психологического климата в организации является направленность деятельности организации ( в частности, руководства) на социальную деятельность с целью улучшения социально- психологического климата в организации.В таблице 12 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников с целью улучшения социально- психологического климата в 2003- 2004 годах.
Таблица 12 – Затраты ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» в 2003- 2004 годах на социальную мотивацию управления персоналом с целью улучшения социально- психологического климата
| № п/п | Наименование компонента социальной мотивации | Затраты , руб. | Отклонение в руб. | Отклонение в % | Тенденция | |
| 2003 год | 2004 год | |||||
| 1 | Повышение квалификации сотрудников | 23789 | 34567 | 10778 | 45,31 | |
| 2 | Оказание помощи женщинам- работницам | 12345 | 17896 | 5551 | 44,97 | |
| ИТОГО | 36134 | 52463 | 16329 | 45,19 | ||
Как видно из таблицы 12, в организации в 2004 году наблюдался рост затрат на социальную мотивацию работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.
За 2003- 20034 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов.
Рис.14. Структура административных методов мотивации при анализе социально- психологического климата ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года
Методом опроса в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» были получены данные о наиболее значимым факторах улучшения социально- психологического климата в организации.
Распределение оценок персоналом факторов улучшения социально- психологического климата в организации, используемых менеджментом, отражено в таблице 13.
Таблица 13 – Оценка персоналом факторов улучшения социально- психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
| Метод | Оценка, ср. балл | |||
| Рабочие | Специалисты | |||
| Создание условий труда | 4 | 4,4 | ||
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение) |
удовлетвор. стимул |
исполь- зование стимула |
удовлетвор. Стимул |
исполь- зование стимула |
0,5 1,5 2 |
4,2 3,0 2,4 |
1,5 1,5 2,5 |
4,3 3,6 2,5 |
|
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления |
4,5 4,0 3,6 |
4,7 4,1 4,0 |
||
Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе |
2,1 3,0 1,4 4,3 |
3,1 3,2 2,6 4,1 |
||
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства |
2,1 2,1 3,2 |
3,5 2,0 3,8 |
||
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность |
3,9 4,2 4,4 |
4,1 4,1 4,1 |
||
Как видно из таблицы 13, в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» наиболее значимым факторами улучшения социально- психологического климата являются:
1. создание условий труда
2. создание системы оплаты труда
3. формирование благоприятных отношений в коллективе
4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.
Улучшению социально- психологического климата в организации также способствует направление части средств организации на социальные мероприятия.
Таблица 14 – Направление средств на социальные мероприятия в рамках анализа социально- психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
| Направления расходования средств фонда | Структура в общей сумме средств в 2003 году, % | Структура в общей сумме средств в 2004 году, % | Изменение, % | Структура внутри группы в 2003 году | Структура внутри группы в 2004 году | Изменение, % |
| Развивающие и образовательные программы, всего | 67 | 70 | 3 | 100 | 100 | 0 |
| Обучение персонала | 57 | 65 | 8 | |||
| Переобучение персонала | 43 | 35 | -8 | |||
| Социальные мероприятия, всего | 23 | 25 | 2 | 100 | 100 | 0 |
| Бесплатное питание | 45 | 50 | 5 | |||
| Спортивные мероприятия | 15 | 25 | 10 | |||
| Развлекательные мероприятия для работников | 40 | 25 | -15 | |||
| Общественные акции, всего | 10 | 5 | -5 | 100 | 100 | 0 |
| Материальная поддержка незащищенных работников | 56 | 57 | 1 | |||
| Помощь воспитанникам детских домов | 44 | 43 | -1 |
В целом данные анализа состояния социально- психологического климата в организации можно получить при проведении анкетного опроса среди сотрудников по форме анкеты, представленной Приложение 2.
По опроснику, представленному в Приложение 2, были опрошены 10 сотрудников компании и результаты, полученные при этом, были обработаны следующим образом:
1) по каждому вопросу первый вариант ответа оценивается в 5 баллов, второй – 4 балла, 3 – 3 балл, 4 – 2 балла, 5 – 1 балл.
2) Составляется итоговая таблица по результатам расстановки баллов по каждому вопросу (первый вопрос не оценивается никак)
Таблица 15 – Результаты анкетирования 10 опрошенных
Номер вопроса |
Результаты опроса (5 балльная шкала) по респондента | Сумма баллов по вопросу |
Средний балл по вопросу |
|||||||||
| 1 опрошенный | 2 опрошенный | 3 опрошенный | 4 опрошенный | 5 опрошенный | 6 опрошенный | 7 опрошенный | 8 опрошенный | 9 опрошенный | 10 опрошенный | |||
| 2 | 5 | 5 | 1 | 3 | 1 | 2 | 2 | 1 | 4 | 4 | 28 | 2,8 |
| 3 | 4 | 4 | 2 | 4 | 2 | 3 | 2 | 1 | 5 | 4 | 31 | 3,1 |
| 4 | 5 | 2 | 3 | 2 | 2 | 4 | 3 | 1 | 5 | 5 | 32 | 3,2 |
| 5 | 5 | 1 | 4 | 5 | 2 | 5 | 3 | 1 | 5 | 3 | 34 | 3,4 |
| 6 | 3 | 1 | 5 | 1 | 2 | 5 | 3 | 1 | 5 | 3 | 29 | 2,9 |
| 7 | 2 | 5 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 1 | 4 | 3 | 36 | 3,6 |
| 8 | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 | 2 | 5 | 1 | 4 | 3 | 37 | 3,7 |
| 9 | 4 | 5 | 3 | 5 | 4 | 1 | 5 | 1 | 5 | 2 | 35 | 3,5 |
| 10 | 5 | 1 | 4 | 2 | 5 | 1 | 5 | 1 | 4 | 3 | 31 | 3,1 |
В таблице средняя оценка по каждому вопросу определяется как деление общей сумы балов по каждому вопросу на количество опрошенных (10 человек).
Рис. 15. Сравнение средних оценок по каждому вопросу
Как видно из рисунка, наибольший средний балл среди опрошенных получил вопрос № 8, а наименьший - вопрос № 2.
3) Рассчитываем средний балл в целом по организации делением общей суммы средних баллов на количество оцениваемых вопросов:
29,3/ 9 = 3,26 (балла).
4) Дадим характеристику организации по среднему баллу
Таблица 16 – Ранжирование продукции по среднему баллу
| Средний балл | Характеристика |
| от 0 до 1 | Социально- психологический климат в организации очень напряженный , надо срочно принимать меры, иначе коллектив развалиться |
| от 1 до 2 | Социально- психологический климат все же требует пересмотра по ряду компонентов, так как оставляет желать лучшего |
| от 2 до 3 | Социально- психологический климат по большинству показателей можно охарактеризовать положительно, но много недостатков |
| от 3 до 4 | Социально- психологический климат отвечает нормам |
| от 4 до 5 | Очень благоприятная обстановка в коллективе |
Согласно данным таблицы, можно сделать вывод, что социально- психологический климат, сложившийся в организации на сегодня м весьма благоприятен.
Общие выводы по главе
Итак, данная глава работы была посвящена исследованию анализа социально- психологического климата в организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». Сделаем несколько выводов по работе.
Организация ДОП – 4 « Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» была основана в 1991 году в городе Хабаровске.
Основными видами деятельности организации являются:
- ведение вагонного хозяйства;
- ведение вокзального хозяйства
Штатная численность организации по данным 9 месяцев 2004 года – 613 человек. Из них административно- управленческий персонал – 395 человек, что составляет 64,4 % о общей численности работающих.
Кадровая политика в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.
Одним из наиболее важных элементов системы формирования нормальных условий труда в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является кадровое планирование. При планировании потребности предприятия в персонале в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» определяются факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты.
Наиболее предпочтительным методом набора кадров в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» обходится дешевле в 2.5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Организация ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны.
Переподготовка персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.
Повышение квалификации персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.
За последние 2 года на предприятии ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». Наибольшую долю в среди всех конфликтов в организации занимают межгрупповые конфликты (55 %). Наиболее значимой причиной возникновения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации.
Социально-психологический климат в организации есть результат воздействия нескольких факторов одновременно. Среди факторов есть как отрицательные, так и положительные. Именно они формируют социально- психологический климат в организации. В таблице 10 представлена комплексная система составляющих элементов социально- психологического климата в организации.
Наибольшую значимость из компонентов социально- психологического климата в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания). Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.
Социально-психологический климат, сложившийся в организации на сегодня весьма благоприятен.
3. УЛУЧШЕНИЕ СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ДОП-4 «КОМСОМОЛЬСКАЯ ДИРЕКЦИЯ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ ПАССАЖИРОВ»
3.1 Методы улучшения социально-психологического климата в организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, рассмотренные выше, которые необходимо устранить. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации.
Прежде всего, необходимо провести ряд реорганизационных мероприятий по развитию системы управления персоналом и стимулирования труда персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» .
Перестройка деятельности кадровой службы в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должна осуществляться в следующих направлениях[15, 16 и др.]:
обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, что требует от кадровой службы совершенствования планирования подготовки кадров;
планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе;
укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровой службы организации, их переподготовки и повышения квалификации;
обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.
Необходимость подобной перестройки работы кадровой службы в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики в организации.
Организационные рекомендации для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Рассмотрим организационные рекомендации, которые подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные[4, 15 и др.].
Структурные рекомендации для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.
В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Для успешного функционирования ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).
Необходимо стремиться ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме.
В отношении привилегий в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри организации между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Рекомендации по стимулированию персонала ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»:
- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
- принцип материального стимулирования носит постоянный характер;
- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, неполучившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично , он должен быть поощрен;
- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Важно помнить, что оплата труда руководителя в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Когда нужно повысить сотрудника в должности в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Коммуникационные рекомендации для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
В рамках коммуникационных рекомендаций выделим основные рекомендации, представленные ниже[7 с. 78].
Обращаться к руководителям высшего ранга в организации лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.
Формальные рекомендации для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Перейдем к формальным рекомендациям, регулирующим формальные отношения в организации руководитель-подчиненный.
Все решения в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.
От подчиненных, которым делегировали полномочия в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», надо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.
Психологические рекомендации для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.
Руководству необходимо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста.
В ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» необходимо следить за физическим состоянием работников.
Большинство работников, занятых творческим трудом в организации (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.
Руководителю ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.
Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты.
Деятельность неформальных лидеров в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.
Первоочередное внимание в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уверенно реагируйте на новые ситуации; четко мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивируйте преимущественно творческий подход к работе в фирме в целом; создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объективно оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, критикуйте подчиненных продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе только конкретные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.
При найме на работу в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента.
В организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.
Установление духа коллективизма в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.
Отношения в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев — она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.
Обратимся к специфическим психологическим рекомендациям по внутрифирменному общению в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Психологические рекомендации по внутрифирменному общению ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» [8, с. 208]:
1. Позитивная необусловленная обращенность: один человек симпатичен другому не на основании хороших результатов работы, а исходя из личной интуитивной симпатии.
2. Позитивная обусловленная обращенность: признание одним человеком другого зависит от определенных условий, например от результатов работы.
Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет правильно установленная система обратной связи в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, которые способствуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.
В практике обратной связи в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»есть несколько правил, которые следует учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него; начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседника слушать более внимательно; формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в деятельности работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.
Предложенные психологические рекомендации и выводы по совершенствованию системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» принесут ожидаемый эффект при грамотном и умелом применении на практике.
Общие рекомендации по улучшению социально- психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
1) проведение с руководящим персоналом серии занятий и тренингов по выбору тактики руководства своим подразделением:
· руководство с помощью власти полномочий - Руководитель может действовать с помощью силы своих полномочий, но этот вид власти обычно приносит в организацию проблемы. Одна из них - текучесть кадров. Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и умственную. Физическая текучесть охватывает тех служащих, которые покидают организацию и уходят. Умственная текучесть кадров возникает у тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Служащие демонстрируют пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они редко основательно работают в течение дня, делая лишь самое необходимое, или хуже того, работая недостаточно качественно.
· руководство с помощью власти авторитета Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации. Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать. У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени.
2) организация физической среды
· улучшение условий для отдыха и приема пищи
· четкое структурирование производственного процесса во времени и пространстве
· кабинеты психологической разгрузки (релаксация, медитация и т.д.)
3) привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы
· проведение опросов по организации производства
· проведение собраний в коллективах
· проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу “мозгового штурма”) по выявлению и решению проблем на производстве
4) переквалификация и повышение квалификации работников
· анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение
· выделение отдельных сотрудников, которые имеют перспективы для роста (профессионального и служебного)
Можно сгруппировать основные мероприятия по улучшению социально-психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» в виде дерева решений.
Дерево решений показывает возможные пути для достижения поставленных перед организацией целей в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» .
Рис. 16. Дерево решений мероприятий улучшения социально- психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
3.2 Расчет значимости вариантов предлагаемых мероприятий по улучшению социально- психологического климата
Для оценки вариантов решений по мероприятиям согласно дереву решений используем матрицу предпочтений (метод попарных сравнений). Выделяем основные мероприятия согласно дереву решений
Таблица 17 – Основные мероприятия улучшения социально- психологического климата в организации
| Номер мероприятия | Мероприятие |
| 1 | Проведение опросов среди сотрудников |
| 2 | Проведение собраний с работниками |
| 3 | Улучшение условий труда и отдыха |
| 4 | Кабинеты психологической разгрузки |
| 5 | Выбор тактики руководства |
| 6 | Анализ кадрового состава |
| 7 | Выделение сотрудников в перспективами роста |
Степень значимости вариантов решений рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 18.
Таблица 18 – Результаты попарного сравнения мероприятий
| Мероприятия | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | 1,0 | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 0,5 |
| 2 | 0,5 | 1,0 | 1,0 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 |
| 3 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 |
| 4 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 1,5 | 1,5 | 0,5 |
| 5 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 1,5 | 0,5 | 1,0 |
| 6 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 1,0 |
| 7 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
В основе математического аппарата метода лежит так называемая задача о лидере, где рассматривается проблема определения результатов некоторого спортивного состязания.
Для описания процедуры ранжирования исследуемых объектов методом расстановки приоритетов они обозначаются через Х1 , Х2 ,…Хn (1/1) , где n – количество исследуемых объектов. Затем формируется матрица А = aij (1/2), где
aij = 0,5, если Xi Xj
aij = 1.0, если Xi = Xj
aij = 1,5, если Xi Xj
Здесь:
Xi Xj означает, что i-е мероприятие более предпочтительно по анализируемому признаку, чем j-тое;
Xi = Xj означает, i-ое и j-ое мероприятия равнозначны по анализируемому признаку;
Xi Xj означает, что i-ое мероприятие менее предпочтительно по анализируемому признаку, чем j-тое.
Вводится понятие интегрированная оценка порядка kмероприятия Xi. Интегрированная оценка нулевого порядка мероприятия Xi обозначается Pi(0) и рассчитывается по формуле:
Pi(0) = aij (7).
Интегрированная оценка нулевого порядка представляет собой начальное приближение (итерацию) к окончательной оценке. Последующие итерации рассчитываются по формуле, называемой основным уравнением метода расстановки приоритетов:
Pнi (K + 1) = aijPjн (К) (8)
Где Pjн (К) – нормированная интегрированная оценка I-го объекта порядка k, рассчитываемая по формуле:
Pi ( K)
Pjн (К) = Pi (K) (9)
Итерационный расчет оценок превышается после того, как для наперед заданного достаточно малого числа выполняется неравенство:
Pjн (К) – Pjн (К - 1)*х, I = 1,2, … n (10)
Ранжирования вполне достаточно, если значение Х будет выбираться в диапазоне 0,01 – 0,001
Основное уравнение метода расстановки приоритетов в матричном виде следующее:
РН(К + 1) = А * РН (11)
Таблица 19 – Расчет значимости мероприятий
| Мероприятия | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Р(о) | Рн(о) | Р(1) | Рн(1) | Р(2) | Рн(2) |
| 1 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 4,5 | 0,100 | 0,550 | 0,096 | 0,548 | 0,096 |
| 2 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 1,0 | 5,0 | 0,111 | 0,667 | 0,112 | 0,665 | 0,112 |
| 3 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 8,0 | 0,178 | 1,600 | 0,176 | 1,598 | 0,176 |
| 4 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 6,0 | 0,133 | 0,933 | 0,135 | 0,931 | 0,135 |
| 5 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 1,5 | 1,0 | 1,5 | 9,0 | 0,200 | 1,982 | 0,197 | 1,980 | 0,197 |
| 6 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 7,5 | 0,167 | 1,417 | 0,169 | 1,415 | 0,169 |
| 7 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 5,0 | 0,111 | 0,791 | 0,115 | 0,789 | 0,115 |
| Сумма | 45,0 | 1,000 | 7,940 | 1,000 | 7,926 | 1,000 |
На заключительной стадии анализа, после выделения излишних мероприятий, для наглядного сопоставления степени значимости мероприятий, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются мероприятия в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость (рис. 17)
| Значимость мероприятий, ед. | 0,197 | |||||
| 0,176 | ||||||
| 0,169 | ||||||
| 0,135 | ||||||
| 0,115 | ||||||
| 0,112 | ||||||
| 0,096 | ||||||
| 5 | 3 | 6 | 4 | 7 | 2 | 1 |
Рис. 17. Функционально- стоимостная диаграмма значимости мероприятий
Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшую значимость при улучшении социально- психологического климата в организации является мероприятие № 5 – выбор тактики руководства, а наименьшую – проведение собраний с участием сотрудников (мероприятие № 1)
3.3 Приведение вариантов к сопоставимому виду с использованием системного анализа
При анализе мероприятий по улучшению социально- психологического климата и расчете их коэффициентов относительной важности для организации воспользуемся методом экспертных оценок, который представлен ниже в виде последовательности этапов. Этим методом создается группа экспертов, которым выдаются экспертные карты. Значимость того или иного мероприятия для каждого эксперта оценивается по трехбалльной шкале:
1 балл - худшее значение показателя (наименьшая значимость)
2 балла - среднее значение показателя (средняя значимость цели)
3 балла - лучшее значение показателя (наибольшая значимость цели)
Таблица 20 Экспертная карта по эксперту № 1
| № критерия | Критерий выбора мероприятия | Обозначение критерия | Эксперт № 1 | |||||||||
| Оценка мероприятия | ||||||||||||
| Выбор тактики руководства | Улучшений условий труда и отдыха | Структурирование производственного процесса во времени и в пространстве | Кабинет психологической разгрузки | Проведение собраний с участием работников | Проведение анкетирования и опроса среди работников | Анализ кадрового состава | Выделение работников с перспективами роста | Участие работников в управлении | Обучение работников | |||
| 1 | Реальность реализации мероприятия | Х1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 3 | 3 | 1 | 2 | 3 | 1 |
| 2 | Отдача (эффективность) при реализации мероприятия | Х2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 |
| 3 | Влияние реализации мероприятия на конечный результат деятельности организации | Х3 | 1 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 |
| 4 | Осуществимость мероприятия | Х4 | 1 | 3 | 3 | 2 | 2 | 1 | 1 | 3 | 3 | 1 |
Таблица 21 Экспертная карта по эксперту № 2
| № критерия | Критерий выбора мероприятия | Обозначение критерия мероприятия | Эксперт № 2 | |||||||||
| Оценка мероприятия | ||||||||||||
| Выбор тактики руководства | Улучшений условий труда и отдыха | Структурирование производственного процесса во времени и в пространстве | Кабинет психологической разгрузки | Проведение собраний с участием работников | Проведение анкетирования и опроса среди работников | Анализ кадрового состава | Выделение работников с перспективами роста | Участие работников в управлении | Обучение работников | |||
| 1 | Реальность реализации мероприятия | Х1 | 1 | 1 | 2 | 3 | 3 | 1 | 2 | 2 | 3 | 2 |
| 2 | Отдача (эффективность) при реализации мероприятия | Х2 | 2 | 3 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 |
| 3 | Влияние реализации мероприятия на конечный результат деятельности организации | Х3 | 2 | 3 | 1 | 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 |
Таблица 22 Экспертная карта по эксперту № 3
| № критерия | Критерий выбора мероприятия | Обозначение критерия | Эксперт № 3 | |||||||||
| Оценка мероприятия | ||||||||||||
| Выбор тактики руководства | Улучшений условий труда и отдыха | Структурирование производственного процесса во времени и в пространстве | Кабинет психологической разгрузки | Проведение собраний с участием работников | Проведение анкетирования и опроса среди работников | Анализ кадрового состава | Выделение работников с перспективами роста | Участие работников в управлении | Обучение работников | |||
| 1 | Реальность реализации мероприятия | Х1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 1 |
| 2 | Отдача (эффективность) при реализации мероприятия | Х2 | 1 | 1 | 3 | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 3 |
| 3 | Влияние реализации мероприятия на конечный результат деятельности организации | Х3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 1 |
| 4 | Осуществимость мероприятия | Х4 | 3 | 3 | 1 | 1 | 3 | 1 | 1 | 2 | 3 | 2 |
Таблица 23 Матрица для выбора приоритетных мероприятий
| Наименование мероприятия | Эксперт | Критерий | Сумма х | Коэффициент относительной важности |
Очередность значимости мероприятий | |||
| Реальность достижения мероприятия | Отдача (эффективность) при реализации мероприятия | Влияние реализации мероприятия на конечный результат деятельности организации | Осуществимость мероприятия | |||||
| Выбор тактики руководства | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | |||
| 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | ||||
| 3 | 1 | 1 | 2 | 3 | ||||
| Сумма х | 3 | 4 | 5 | 5 | ||||
| Средний х | 1 | 1,33 | 1,67 | 1,67 | 5,67 | 0,070 | 10 | |
| Улучшений условий труда и отдыха | 1 | 1 | 2 | 2 | 3 | |||
| 2 | 1 | 3 | 3 | 2 | ||||
| 3 | 1 | 1 | 2 | 3 | ||||
| Сумма х | 3 | 6 | 7 | 8 | ||||
| Средний х | 1 | 2 | 2,33 | 2,67 | 8 | 0,099 | 6 | |
| Структурирование производственного процесса во времени и в пространстве | 1 | 2 | 2 | 3 | 3 | |||
| 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | ||||
| 3 | 2 | 3 | 2 | 1 | ||||
| Сумма х | 6 | 6 | 6 | 5 | ||||
| Средний х | 2 | 2 | 2 | 1,67 | 7,67 | 0,095 | 7 | |
| Кабинет психологической разгрузки | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | |||
| 2 | 3 | 2 | 1 | 3 | ||||
| 3 | 2 | 2 | 3 | 1 | ||||
| Сумма х | 7 | 6 | 6 | 6 | ||||
| Средний х | 2,33 | 2 | 2 | 2 | 8,33 | 0,103 | 4 | |
| Проведение собраний с участием работников | 1 | 3 | 2 | 3 | 2 | |||
| 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | ||||
| 3 | 3 | 1 | 2 | 3 | ||||
| Сумма х | 9 | 5 | 8 | 7 | ||||
| Средний х | 3 | 1,67 | 2,67 | 2,33 | 9,67 | 0,120 | 2 | |
| Проведение анкетирования и опроса среди работников | 1 | 3 | 3 | 3 | 1 | |||
| 2 | 1 | 1 | 2 | 3 | ||||
| 3 | 3 | 2 | 2 | 1 | ||||
| Сумма х | 7 | 6 | 7 | 5 | ||||
| Средний х | 2,33 | 2 | 2,33 | 1,67 | 8,33 | 0,103 | 3 | |
| Анализ кадрового состава | 1 | 1 | 3 | 2 | 1 | |||
| 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | ||||
| 3 | 3 | 2 | 2 | 1 | ||||
| Сумма х | 6 | 7 | 6 | 4 | ||||
| Средний х | 2 | 2,33 | 2 | 1,33 | 7,67 | 0,095 | 8 | |
| Выделение работников с перспективами роста | 1 | 2 | 2 | 1 | 3 | |||
| 2 | 2 | 1 | 3 | 3 | ||||
| 3 | 2 | 1 | 2 | 2 | ||||
| Сумма х | 6 | 4 | 6 | 8 | ||||
| Средний х | 2 | 1,33 | 2 | 2,67 | 8 | 0,099 | 5 | |
| Участие работников в управлении | 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | |||
| 2 | 3 | 1 | 2 | 2 | ||||
| 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | ||||
| Сумма х | 9 | 6 | 8 | 8 | ||||
| Средний х | 3 | 2 | 2,67 | 2,67 | 10,33 | 0,128 | 1 | |
| Обучение работников | 1 | 1 | 2 | 2 | 1 | |||
| 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | ||||
| 3 | 1 | 3 | 1 | 2 | ||||
| Сумма х | 4 | 7 | 5 | 5 | ||||
| Средний х | 1,33 | 2,33 | 1,67 | 1,67 | 7 | 0,087 | 9 | |
Коэффициент относительной важности в таблице определяем по формуле:
К = Б/ Б, (12)
где Б – средний балл по критерию
Б – сумма баллов всего (всего х)
Как видно из таблицы 22, первоочередным мероприятием по улучшению социально- психологического климата в организации выступает участие работников в управлении.
3.4 Совершенствование мотивации труда на предприятии как элемент улучшения социально- психологического климата: социально-экономическая эффективность
На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, которые необходимо устранить. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации.
Прежде всего, необходимо провести ряд реорганизационных мероприятий по развитию системы управления персоналом и стимулирования труда персонала.
С этой целью для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» в рамках данной главы предлагается внедрение новых направлений и принципов осуществления политики управления персоналом:
· человеческие ресурсы – основные активы компании;
· сотрудник в команде единомышленников – основа успеха компании;
· эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами – первостепенная задача менеджеров компании;
· создание благоприятных условий для работы и творчества – когда труд приносит сотруднику радость в моральном и в материальном плане;
· для компании важны профессиональные качества специалиста на рабочем месте;
· для компании важны индивидуальные качества личности, способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость, честность;
· компания содействует совершенствованию профессиональных качеств своих сотрудников.
Во – вторых, необходимо провести расширение направлений по социальной политике руководства в отношении персонала с целью создания стимулирования труда для обеспечения повышения эффективности трудового процесса.
В рамках данной главы автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
В основе предполагаемых усовершенствований лежит понятие системы оплаты труда. Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.
Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.
С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:
- определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.
С целью повышения эффективности трудового процесса работника необходимо ежегодно проводить аттестацию всех работников ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» по следующим направлениям.
1. Квалификация
2. Профессиональный опыт
3. Стаж работы
4. Ответственность
5. Овладение смежной профессией
6. Психологическая нагрузка
7. Физическая нагрузка
8. Условия труда.
По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.
Переменная составляющая может формироваться следующим образом:
1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;
2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;
а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;
б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;
в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.
Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:
- не выход на работу
- нарушение технологии
- брак
- поломка механизмов, инструмента
- нарушение дисциплины
- нарушение принципов организационной культуры.
3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.
4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.
Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – платить высокую зарплату.
Цель предложения для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.
Таким образом, система оплаты труда после проведенных изменений и совершенствований будет иметь следующий вид:
ЗП = П (КДУ) + П/ ,
где, П – постоянная составляющая;
КДУ – оклад по ставке;
П/ - переменная составляющая;
ЗП – зарплата;
соотношение П/П/ - 70% / 30%.
Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.
В условиях повышения рентабельности ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:
1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);
2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;
3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.
Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.
Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 23.
В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.
Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.
Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.
Таблица 24 – Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК
| Оценка качества | Процентное повышение зарплаты по уровням (КДУ) | ||||
| V | IV | III | II | I | |
| 5 | 12% | 12% | 18% | 18% | 0 |
| 4 | 12% | 12% | 16% | 0 | 0 |
| 3 | КДУ | КДУ | КДУ | КДУ | КДУ |
| 2 | Перевод на более Низкий КДУ Увольнение |
||||
1 |
|||||
Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». Следовательно, материальный доход работника включает:
1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;
2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;
3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).
Данная система обеспечивает:
1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;
2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;
3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.
Таким образом, в целях создания эффективной системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» необходимо осуществить действия в следующих направлениях:
1. Дифференциация оплаты труда:
- управленцы, то есть менеджмент;
- специалисты подразделений;
- основное производство.
2. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.
3. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:
- возможностей изменений;
- перспектив развития изменений;
- определение приоритетов в оплате.
4. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.
Таким образом, автор предложил путь совершенствования системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» , как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.
Выводы по главе
На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, рассмотренные выше, которые необходимо устранить. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации.
Прежде всего, необходимо провести ряд реорганизационных мероприятий по развитию системы управления персоналом и стимулирования труда персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Руководству необходимо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста.
Установление духа коллективизма в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» , семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.
Отношения в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев — она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.
Наибольшую значимость при улучшении социально- психологического климата в организации является мероприятие - выбор тактики руководства, а наименьшую – проведение собраний с участием сотрудников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключение сделаем несколько основных выводов по работе.
Дипломная работа была посвящена исследованию анализа социально- психологического климата в организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». Сделаем несколько выводов по работе.
Организация ДОП-4 « Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» была основана в 1991 году в городе Хабаровске.
Основными видами деятельности организации являются:
- ведение вагонного хозяйства;
- ведение вокзального хозяйства
Штатная численность организации по данным 9 месяцев 2004 года – 613 человек. Из них административно- управленческий персонал – 395 человек, что составляет 64,4% от общей численности работающих.
Кадровая политика в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.
Одним из наиболее важных элементов системы формирования нормальных условий труда в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является кадровое планирование. При планировании потребности предприятия в персонале в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» определяются факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты.
Наиболее предпочтительным методом набора кадров в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» обходится дешевле в 2.5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Организация ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны.
Переподготовка персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.
Повышение квалификации персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.
За последние 2 года на предприятии ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
наибольшую долю в среди всех конфликтов в организации занимают межгрупповые конфликты (55 %)
Наиболее значимой причиной возникновения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации
Социально- психологический конфликт в организации есть результат воздействия нескольких факторов одновременно. Среди факторов есть как отрицательные, так и положительные. Именно они формируют социально- психологический климат в организации. В таблице 10 представлена комплексная система составляющих элементов социально- психологического климата в организации.
Наибольшую значимость из компонентов социально- психологического климата в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания). Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.
Социально- психологический климат, сложившийся в организации на сегодня м весьма благоприятен.
На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, рассмотренные выше, которые необходимо устранить. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации.
Прежде всего, необходимо провести ряд реорганизационных мероприятий по развитию системы управления персоналом и стимулирования труда персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».
В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Руководству необходимо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста.
Установление духа коллективизма в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.
Отношения в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев — она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.
Наибольшую значимость при улучшении социально- психологического климата в организации является мероприятие - выбор тактики руководства, а наименьшую – проведение собраний с участием сотрудников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Автономов В.С. Введение в экономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003.
3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. – 286 с.
5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.
6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 189 с.
7. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997. – 112 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 365 с.
9. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996. – 80 с.
10. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 1992. – 162 с.
11. Лабунский Л.В. О развитии персонала // Управление персоналом. — 2003. — № 7.
12. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 432 с.
13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 1992 – 702 с.
14. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 384 с.
15. Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.
16. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.
17. Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов – на – Дону, 1995. – 368 с.
18. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 1998. – 368 с.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.
21. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.
22. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 224 с.
23. Черняк Т.В. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. — Новосибирск: СибАГС, 2003.
24. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
25. Что мешает развитию Вашего бизнеса? // Секрет фирмы. – 2002. – № 4.
26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2002.
27. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: «Норма», 2002.
28. Павлуцкий А., Алехина О. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. – 2001. – № 5.
29. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998. – 416 с.
30. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 328 с.