Интегрированное планирование логистики в цепях поставок

СОДЕРЖАНИЕ: Введение В современной экономической науке и деловой практике логистику определяют как интегрированный процесс управления материальными и информационными потоками, который должен обеспечить максимально возможное удовлетворение нужд потребителей с минимальными общими издержками. Этот процесс охватывает все этапы хозяйственной деятельности — от разработки источников сырья и материалов до поставки готовых продуктов и услуг.

Введение

В современной экономической науке и деловой практике логистику определяют как интегрированный процесс управления материальными и информационными потоками, который должен обеспечить максимально возможное удовлетворение нужд потребителей с минимальными общими издержками. Этот процесс охватывает все этапы хозяйственной деятельности — от разработки источников сырья и материалов до поставки готовых продуктов и услуг.

За последние десятилетия содержание логистики существенно расширилось, и из вспомогательного средства обеспечения отдельных хозяйственных процессов она превратилась в мощный инструмент организации и ведения бизнеса в целом. Каждое производственно-сбытовое предприятие в процессе функционирования сталкивается с необходимостью поиска резервов повышения конкурентоспособности. Приоритет формирования конкурентных преимуществ предполагает использование таких принципов управления, которые были бы способны в комплексе обеспечить взаимодействие всех снабженческо-производственно-сбытовых процессов наиболее эффективным образом.

На современном этапе новым подходом является управление на принципах интегрированного логистического подхода. Эта философия управления предприятием обеспечивает эффективное взаимодействие традиционных подразделений и разрешает противоречия, существующие между ними. Поэтому на многих предприятиях промышленно развитых стран стало активно использоваться новое направление менеджмента и интегрированной логистики – управление цепями поставок (Supply Chain Management).

С конца 1980-х гг. и вплоть до 2002 г. концепция SCM развивалась на основе интеграции логистических бизнес-процессов. Сегодня акцент в толковании этой концепции все больше смещается к расширению ее возможностей и представлению SCM в качестве новой концепции бизнеса. Так, известная американская организация Совет Логистического менеджмента предлагает следующее определение SCM: «Управление цепями поставок – это интеграция ключевых бизнес-процессов (в основном логистических), начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц». Эта концепция является естественным продолжением и развитием концепции интегрированной логистики в плане межфункциональной и межорганизационной логистической координации. Программные SCM-приложения входят в состав наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности,ERP II/CSRP-систем, гарантируя доставку необходимого товара и услуг в нужное место, точно вовремя и с оптимальными логистическими издержками.

Целостное рассмотрение и оптимизация цепей деятельности на практике приводит к лучшим результатам, чем изолированная оптимизация таких функциональных областей, как снабжение, производство/операции или распределение Известная конкретизация SCM-мышления – это концепция эффективного отклика на запросы потребителей (ECR), которая появилась в производстве продуктов питания и потребительских товаров, а затем получила распространение во многих других отраслях.

Для более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок известной международной организацией Советом по цепям поставок была разработана рекомендованная модель операций в цепях поставок (SCOR-модель).

Успешное управление цепями поставок требует множества решений по управлению потоками, продуктами, информацией и финансами. Существует три основные группы решений, так называемые фазы решений в стратегическом планировании цепей поставок:

1. Стратегия и сетевая структура цепей поставок (SCD)

2. Планирование цепей поставок (SCP).

3. Операции в цепях поставок (SCO).

Фаза планирования цепей поставок длится от квартала до года и начинается с прогноза спроса текущего периода для различных сегментов обслуживаемого рынка. За этот период должны быть разработаны плановые решения относительно снабжения товарами групп потребителей с выбранных мест дислокации производственных логистических мощностей; выбраны контрагенты для реализации стратегии распределения запасов; определены время и размеры продвиженческих акции ит.п. При планировании участники цепи поставок должны учитывать неопределенность спроса, цены на услуги контрагентов, динамику макроэкономических индикаторов, а также действия конкурентов в горизонте планирования. Основная задача всей этой работы – обеспечить гибкость принятия решений по управлению товарными запасами и оптимизировать параметры распределения для разработки операционной политики.

Важную роль в интегрированном планировании цепей поставок играют унификация программного обеспечения и хранение данных, а также внедрение интегрированных информационных систем планирования и управления, охватывающих несколько предприятий. В качестве примера организационных усилий можно привести поиск новых более тесных форм сотрудничества между поставщиком и производителем (системный поставщик, VMI-технологии). При этом усилия должны быть направлены как на повышение степени интеграции деятельности между взаимодействующими предприятиями цепей поставок, так и внутри них.

Интегрированное планирование логистики в цепях поставок

Логистическая деятельность реализует основное назначение логистики фирмы, так называемый логистический микс – правило 7R: «Обеспечение наличия необходимого продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами».

В правиле 7R отражены существенные черты логистической миссии организации бизнеса, ключевыми из которых являются качество, время и затраты. Целью логистической деятельности организации бизнеса должно быть обеспечение общего управления материальными, информационными и финансовыми потоками для достижения долговременного успеха в бизнесе. Правило 7R должно обеспечить фирме систему видения высокого качества логистического обслуживания клиентов, конкурентоспособности и позиционирования ее относительно рынка и конкурентов.[1,стр.687]

Необходимость интеграции управления лежит в самой природе цепи поставок как целостной социо-экономической системы, а именно в теснейшей взаимосвязи, взаимовлиянии и взаимообусловленности всех бизнес-процессов, реализуемых в сложных производственно-логистических системах.

Для эффективного ведения бизнеса в современных условиях предприятие должно интегрировать планирование не только в рамках своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по бизнесу, поставщиков, клиентов и т.д.

Сущность интегрированного планирования в условиях стратегического взаимодействия заключается в согласовании всеми участниками жизненного цикла изделия процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

К основным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

- стратегия «точно вовремя» (JIT);

- стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR);

- стратегия управления запасами поставщиком у клиента (VMI);

- стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (ECR).

Стратегия «точно вовремя».

Стратегия «точно вовремя» (Just-in-Time) впервые была внедрена японским автомобильным концерном Toyota и получила широкое распространение в 1960-е гг. целью ее является осуществление закупок и поставок в соответствии с актуальными потребностями. Данная стратегия основана на синхронизации объемов и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства. Ключевыми элементами JIT являются интегрированная обработка информации, сегментации производства и поставки, синхронизированные с производством. Стратегия «точно вовремя» нашла применение главным образом в автомобильной промышленности.

Эффективность JIT заключается в возможности снижения времени производственного цикла до 60%, повышения производительности до 30%, снижения уровня запасов до 40%, снижения затрат на контроль качества до 25%, сокращения складских площадей до 15%.[6,стр244]

Стратегия управления запасами поставщиком у клиента

В стратегии управления запасами поставщиком у клиента (Vendor-Managed-Inventory) ответственность за пополнение запасов последующего звена цепи поставок переносится на предшествующее звено. В классической системе (pull-принцип) поставщики получают заказы от клиентов (предприятий-изготовителей). В системе, основанной на стратегии VMI, клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах. На основе текущей информации о потребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, т.е. использует так называемый принцип выталкивания (push-принцип).Для достижения эффекта от использования данной стратегии необходимо как внедрение соответствующих информационных технологий, так и реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Отдельно должны рассматриваться вопросы надежности партнеров.

Стратегия эффективного отклика на запросы потребителей

Стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (Efficicut Consumer Response) ориентирована прежде всего на оптимизацию каналов дистрибъюции и сокращение затрат, не связанных с процессом создания стоимости. Данная концепция также подразумевает внедрение соответствующих информационных технологий, реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Внедрение концепции ECR позволяет добиться снижение запасов в дистрибьюционных центрах до 40%, улучшения использования транспортных мощностей до 20%, снижения сроков выполнения заказов клиентов и процессных затрат до 50%. [6,стр244]

Концепция ECR представляет собой сплав концепций, которые должны способствовать кооперативной оптимизации цепи поставок от предприятия-производителя и предприятия-продавца до предприятия, покупающего конкретный товар.

ECR является кооперативной стратегией, объединяющей традиционно заботящихся исключительно о своих интересах продавца и покупателя с целью минимизации конфликтов и неэффективности каналов сбыта. При этом основное внимание фокусируется на отношениях продавца и покупателя с конечным потребителем. Эффективное реагирование на спрос потребителя, другими словами – управление цепью поставок посредством спроса конечно потребителя, - это, с одной стороны, цель, а с другой – реализация конечной задачи данной стратегии.

Для получения точного знания о запросах потребителя неизбежна интеграция информационной цепи. Предпосылкой для этого является тесная кооперация производства и торговли. В стратегии ECR особую роль играют кооперация и переработка информации, особенно между областями маркетинга и логистики.

Интегрированное планирование логистики (область цепей поставок) подразумевает прежде всего эффективное размещение товаров и возможность применение трех различных подходов (таблица 1)

Таблица 1 – Подходы применяемые в интегрированном планировании логистики

Подход	Содержание
Интеграция информационных потоков	Преследует цель создания, так называемых, локальных решений. При этом речь идет о локальных решениях, если партнеры цепи поставок используют различные ИТ-системы для обработки информации. Это подразумевает обработку всех заказов «вручную», не исключается и передача информации в бумажном виде. Возникающие при этом затраты и потери времени должны быть снижены посредством интеграции отдельных ИС. Целью этой интеграции является возможность беспрепятственного извлечения всеми партнерами – участниками цепи поставок сохраненной информации от интересующих их действующих лиц. Для этого все данные должны храниться централизованно, а обрабатываться децентрализовано.
Эффективное структурирование (преобразование потоков товаров)	Подразумевает структурирование комиссионирования, оборота, хранения и транспортировки товаров с последующим совокупным анализом «мест стыковки» и нахождением путей их улучшения. таким образом, можно успешно прорабатывать такие вопросы, как время поставки и пути комиссионирования.
Обновленное структурирование ( преобразование) существующих заказов и запасов	Предполагает целостное понимание систем поставок и снабжения, которые генерируются посредством торгового поручения на покупку с помощью стандартизированных и действующих длительное время процессов поставок и размещения. Предпосылкой для этого является трансферт реальных данных о продажах из непосредственной точки продаж к месту производства товара, где эти данные вызывают автоматические, направленные на спрос поставки.

Стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов

Стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) тесно связана со стратегией эффективного отклика на запросы потребителей и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. Стратегия CPFR была воплощена в жизнь Ассоциацией межиндустриальных торговых стандартов. CPFR представляет собой расширенный вариант стратегии ECR. В отличии от ECR-проектов, ориентированных исключительно на сферу торговли, в стратегии CPFR рассматриваются не только маркетинговые и Логистические кооперационные процессы, но и процессы совместного планирования, прогнозирования и кооперативного управления. В отличии от ECR в CPFR основной упор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не на простой информационный обмен. Основными элементами CPFR-модели Ассоциации межиндустриальных торговых стандартов являются seller-продавец и buyer-продавец, вступающие в кооперацию с целью качественного удовлетворения потребностей клиента. Эти кооперационные отношения подразделяются на четыре основные группы:

1. Стратегия и планирование (Strategy and Planning)

Определение и описание кооперационного взаимодействия.

Определение спектра продуктов и их позиционирование.

Разработка стратегических планов.

2. Управление спросом и поставками (Demand and Supply Manadement)

Определение методов прогнозирования спроса и осуществление поставок.

3. Исполнение (Execution)

Расчет оперативных заказов.

Подготовка и завершение заказов.

Прием товаров и складирование.

Осуществление трансакций.

Оплата

4. Анализ (Analysis)

Анализ выполнения планов.

Расчет результатов.

Калькуляция ключевых индикаторов деятельности (KPI).

Разработка предложений по корректировке планов.

Основное отличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются, тем самым у участников цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значений параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов. Современные исследования показывают, что CPFR как SCM-стратегия является наиболее перспективной: 35% предприятий готовы работать на ее базе, 19% - уже внедрили.[6,стр. 245]

По сравнению со SCOR-моделью в процессной системе CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели CPFR – объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых всеми сторонами ресурсах и информации. После определения целей и предельных условий кооперации начинается этап совместного прогнозирования. Прежде всего составляется прогноз продаж исходя из требований общих Бизнес-планов. Составляется календарный план важных событий, таких как, например, открытие новых филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции – т.е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. далее запланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес-процесс, и на этом этапе начинается непосредственно процесс поставок.

Ключевые достоинства CPFR состоят в едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца начиная с прогнозирования продаж и до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; динамичном подходе к решению проблемных ситуаций; гарантированных поставок продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Несмотря на то, что внедрение CPFR имеет много преимуществ, широкое распространение эта система получила пока только среди крупных поставщиков потребительских товаров. Главная проблема CPFR заключается в необходимости синхронизации большого количества данных и, следовательно, предъявлении особых требований к информационным технологиям. В ряду недостатков CPFR следует выделить то, что такие решения по большей части ориентированы на ограниченное число поставщиков и торговых организаций, имеющих архитектуру «точка-точка». Но если со временем CPFR-системы станут глобальными системами синхронизации данных, базирующимися на открытых стандартах, то они приобретут исключительную практическую значимость.

На основе анализа стратегий интегрированного планирования логистики в цепях поставок имеется возможность разработать практические рекомендации по выбору главных критериев необходимой стратегии.

Оперативное и тактическое планирование логистики

Достижение целей ЛС находится в прямой зависимости от качества оперативного планирования. Оперативный логистический план представляет собой кратковременное действие, направленное на пошаговое достижение долговременных стратегических целей ЛС. В силу большого числа выполняемых компанией, ее поставщиками и посредниками логистических функций необходимо интегрированное логистическое планирование, которое должно опираться на развитую систему корпоративного управленческого и бухгалтерского учета и поддерживаться эффективной информационной системой.

Оперативное планирование логистики в значительной степени зависит от квалификации персонала логистического менеджмента компании, поэтому необходимы постоянные усилия для наращивания базы логистических знаний, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Оперативный (тактический) план является средством координации логистической деятельности фирмы. Он составляется на период не больше бюджетного года (обычно рассчитывается по месяцам на год). Логистическая стратегия определяет перспективные цели, в рамках которых краткосрочные оперативные планы детализируют такие задачи, как планирование отдельных логистических операций/функций, оперативный реинжиниринг и финансовое логистическое планирование (рис.1).[3,стр.824-825]

Рисунок 1 Процесс интегрированного логистического планирования

В цепи поставок имеются все функции, необходимые для разработки продукта, закупки материалов, производства и отправки продукта потребителям. К тому же компаниям нужно быстро и гибко реагировать на потребительские запросы. Эти функции также необходимо планировать так, чтобы уметь быстро и эффективно реагировать на все более сложные запросы потребителей. Поэтому планирование работы цепи поставок включает все виды деятельности, требующиеся для эффективной работы в масштабах всей цепи поставок. К этим видам деятельности относятся следующие :

- Моделирование стратегической сети. Физическая инфраструктура цепи поставок оптимизируется в ходе выбора приемлемых источников поставок, производства, складирования и дистрибьюции, что гарантирует достижение целевых показателей функционирования цепи поставок по затратам и обслуживанию потребителей.

- Сотрудничество с потребителями. В ходе сотрудничества с потребителями и обсуждения ожидаемого спроса, имеющегося предложения и релевантного рыночного анализа создается взаимосогласованный план спроса и соответствующего изучения рынка.

- Планирование спроса. На основе прошлых продаж, сезонных показателей и тренда, а также анализа рынка разрабатывается статистический прогноз потребительского спроса.

- Планирование требований по дистрибьюции. На основе ожидаемого потребительского спроса, который заложен в согласованном плане спроса, и учитывая применяемую политику по запасам и текущие и планируемые уровни запасов в каждой точке хранения, разрабатываются планы перемещения товаров.

- Планирование транспортировки. После разработки план требований по дистрибьюции затем трансформируется в фактические объемы грузов, перевозимые морем, по воздуху, по железной дороге или грузовиками. Объемы грузов могут быть оптимизированы по показателям наименьших затрат, максимальной загрузке транспортных средств, самому короткому расстоянию пробега или другими целевыми показателями и предложены в виде тендера провайдерам логистических услуг уровня 3PL.

- Планирование поставок на основе ограничений. Оптимальный план поставок создается на основе ожидаемого спроса и учитывает все ограничения по материалам и мощностям, а также другие характеристики цепи поставок (такие варианты, как производить самому или покупать, производственные стратегии, политика запасов на склада, время получения исходных материалов (сорсинг), производство и дистрибьюция). Использование сетей поставок оптимизируется по критериям издержек, гибкости и уровню обслуживания потребителей, используя в качестве исходных данных показатели плана спроса.

- Составление полного графика использования мощностей. Подробный производственный план создается на уровне предприятия и учитывает план поставок, ограничения по мощности и материалам, имеющиеся у предприятий, и другие факторы общезаводского уровня.

- Планирование использования материалов. Чтобы добиться сбалансированного потока материалов, план использования материалов с разбивкой по временам процессов снабжения и графики поставок должны быть синхронизированы. Время поставок материалов и их наличие должны исходить из показателей общего плана и его целей.

- Сотрудничество с поставщиками. На основе достигнутого взаимодействия с различными слоями поставщиков разрабатывается взаимосогласованный план поставок сырья.

Дополнительные виды деятельности, которые тесно связаны с планированием работы цепи поставок, включают планирование продаж и операций, в ходе которого достигается согласие по прогнозам предложения и спроса в рамках всех основных функций, оказывающих влияние на цепь поставок. сюда входит маркетинг, управление ключевыми клиентами, планирование производства, планирование дистрибьюции, управление материалами и финансами.

Необходимо подчеркнуть, что все оперативные планы интегрированы в компании и в ЛС в целом функциональным циклом выполнения заказов потребителей и поэтому должны рассматриваться во взаимосвязи.

Как показано на схеме (рис. 1), эффективность интегрированного логистического планирования определяется системой плановых оперативных показателей и их мониторингом в компании. Для любого оперативного периода могут быть запланированы некоторые корректировки ЛС. Усилия, предпринимаемые для реинжиниринга ЛС в направлении повышения ее конкурентоспособности, как правило, предусматриваются в нескольких последовательных оперативных планах и требуют реализации отдельных частей логистической стратегии.

Утвержденный оперативный план становится основой выполнения логистических функций/операций, ориентированных на краткосрочные показатели деятельности. Как правило, в утвержденных программах детально расписываются финансовые планы для всех подразделений или команд, принимающих участие в логистических операциях, и связи отдельных функций в ЛС. Оперативный план предназначен для интеграции отдельных логистических затрат в рамках единой унифицированной системы действий. Каждому логистическому менеджеру вменяется в обязанность достижение определенных скоординированных показателей, поскольку увеличение или уменьшение затрат в отдельном логистическом виде деятельности влияет на выполнение ключевых показателей логистической стратегии.[3,стр.825]

Внедрение процесса интегрированного планирования на предприятие. Интегрированные решения.

Внедрение процесса интегрированного планирования в цепях поставок.

Если у организации определены четкие бизнес-цели и существует объективное единое понимание того, каким образом каждая часть цепочки поставок коррелирует с остальными, можно приступить к структурированному анализу и совершенствованию процесса.

Путь к оптимизации цепи поставок может состоять из следующих шести этапов, завершение каждого из которых само по себе дает результат при должном контроле и исполнении.

1. Анализ спроса. На первом этапе следует прийти к пониманию того, какова структура спроса компании. Как выглядит жизненный цикл и история продаж? Какие основные категории потребителей и чем клиенты отличаются друг от друга. Есть ли разница в спросе на различные линии продуктов? Присутствуют ли сезонные колебания спроса? Каков средний размер заказа?

На этом первом этапе не столь важно понять, какой спрос мы можем создать через маркетинговые акции и т.д., и не сколько мы могли бы удовлетворить его, сколь просто определить, каков спрос сегодня, и как он измениться завтра. Результатом этого этапа будет определение структуры спроса и определение конкретных проблемных областей и узких мест.

2. Разработка политики управления запасами. Простое видение того, что когда и где есть, позволяет достаточно часто избежать эксцессов и дефицита в остальной части цепи поставок. Начинать можно с определения соответствующих атрибутов процесса, таких как продукт, упаковка, дата производства, количество товара, правильная дислокация складских и производственных помещений.

3. Создание бизнес-модели прогнозирования. Следующим этапом по пути к реорганизации цепей поставок будет создание текущей системы прогнозирования. Этот этап следует начинать с определения детализации необходимого прогноза, который даст достаточную точность как по продуктам, так и во времени прогнозирования. Далее, необходимо определить лиц, или функции, которые должны заниматься задачами изучения прогноза. В третьих, следует создать единый согласованный и задокументированный план, учитывающий потребности таких подразделений, как отделы продаж, маркетинга, логистики и т.д.

4. Построение сбалансированной модели поставок и спроса. Хотя большинство компаний различны по структуре, все они решают задачи в рамках продаж, закупок, производства и быта, относительная важность и сложность в этих областях всегда высока. Шаг предполагает строительство количественной модели конкретного бизнеса, которая поможет определить, каким образом, удовлетворить спрос, максимально увеличив уровень сервиса (Supply Planning Model). Существование такой количественной модели позволяет оценить новые возможности и весь потенциал улучшений. Для того, чтобы сделать результаты этого этапа ценными, все участники цепей поставок должны участвовать в определении правил и приоритетов, которые строятся при постановке модели планирования.

5. Внедрение процесса планирования операционной деятельности в соответствии с планом продаж (Sales and Operations Planning). Это должен быть непрерывный процесс для обеспечения сбалансированности поставок со спросом в соответствии с бизнес-стратегиями предприятиями. Данный процесс должен состоять из серии ежемесячных собраний и подкрепляться ежедневной работой. Это означает достижение каждый день поставленных в результате собраний целей при сведении к минимуму нарушений в повседневном операционном цикле. Таким образом, можно связать вместе звенья цепочки поставок – таких как планирование спроса и поставки – с той целью, чтобы весь бизнес всегда использовал единый набор комплексных планов.

6. Создание возможностей внедрения процесса Available to promise (ATP), означающего, что товар есть на складе и покупатель может рассчитывать его получить. Состав возможностей в данном процессе позволяет ответить быстро и точно на запросы о состоянии цепи поставок. Для этого понадобиться достоверная информация о вместимости складов, уровне запасов и механизм взаимодействия, построенный в предыдущих частях, позволяет обеспечить большую часть того, что необходимо для внедрения процесса Available to promise. На этом последнем этапе создаются коммуникационные связи позволяющие внедрить конкретные расчетные методы и процедуры отчетности.

После того, как пройдены все этапы, необходимо поддерживать выстроенные процесс. Вследствие чего возникает вопрос, каким образом сохранить созданную систему целостной и соответствующей текущим задачам бизнеса?

Во-первых, нужно, прежде всего, создать хранилище знаний. Это нужно для сохранения накоплено опыта вне зависимости от компетенции сотрудников.

Во-вторых, необходима правильная диагностика цепочек поставок и системы планирования.

В-третьих, нужен способ удостовериться в том, что бизнес-процессы смогут выдержать изменения. Это означает постоянное совершенствование функциональных возможностей и инструментов.

После внедрения процесса интегрированного планирования в цепях поставок компания будет в состоянии успешно продвигаться по пути оптимизации цепей поставок. Это является огромным конкурентным преимуществом, позволяющим превзойти своих конкурентов в долгосрочной перспективе.

Функции интегрального логистического менеджера

Развитие процессной функциональной и информационной интеграции в логистике привело к повышению роли координирующих и интегрирующих функций, которые в организационных структурах служб логистики стали выполнять так называемые интегральные логистические менеджеры, входящие в топ-персонал менеджмента фирмы. Во многих компаниях интегральные менеджеры согласуют логистическую стратегию фирмы с маркетинговой, отвечают за разработку и выполнение стратегического логистического плана фирмы. Одной из важнейших задач интегрального менеджера стало согласование интересов и локальных целей функционирования логистических посредников в ЛС, устранение возникающих конфликтов для наиболее эффективного достижения глобальной цели управления материальными, информационными и финансовыми потоками.[3,стр.857]

Типичными функциями интегральных логистических менеджеров крупных западных фирм (на уровне вице-президентов компаний) являются:

1. установление перспективных целей и задач логистического менеджмента;

2. согласование логистической, маркетинговой и производственной стратегий фирмы;

3. разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками;

4. согласование интересов поставщиков МР, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в ЛС фирмы;

5. устранение возникающих конфликтов;

6. формулировка целей и ограничений в управлении запасами в логистической фирменной сети (при управлении закупками, производством, дистрибьюцией);

7. определение уровня инвестиций в систему контроля и управления запасами (информационную систему, складское хозяйство);

8. разработка стратегического логистического плана и согласование его с производственным расписанием;

9. определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета стратегического логистического плана;

10. определение структуры ЛИС и требований к применяемым ИКТ;

11. формулировка политики управления персоналом логистического менеджмента, программ обучения и повышения квалификации персонала;

12. пересмотр стратегии управления запасами, складирования в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной продуктовых стратегиях фирмы;

13. определение направлений оптимизации и снижения общих логистических издержек.

Интегрированные решения в цепях поставок.

Для поддержания логистических планов предприятия применяются различные информационные интегрированные решения. Как только происходит очередное развитие информационных технологий, продавцы прикладных программ оперативно разрабатывают решение, позволяющее лучше удовлетворять запросы бизнеса. Примерно лет пятнадцать назад выделились шесть отдельных категорий решений, которые предназначены для планирования и выполнения планов, сфокусированных на видах деятельности, которым они, как предполагается, должны оказывать поддержку, а именно:

- планирование ресурсов предприятий (ERP), включая планирование потребностей в материалах (ресурсах) (MRP);

- планирование работы цепи поставок (SCP);

- системы управления заказами (OMS);

- системы управления складами (WMS);

- управления взаимоотношения с потребителями (CRM);

- управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM);

- управление событиями в цепи поставок (SCEM).

Однако в последние годы различия между планированием работы цепи поставок и другими областями планирования предприятий и выполнения планов стали более размытыми, поскольку продавцы прикладных программ активно пытаются предлагать заказчикам более широкий ассортимент функциональных решений.

Многие виды деятельности, которые в прошлом управлялись через точечные решения, теперь могут реализовываться при помощи системы ERP.[4,стр.396]

По мере того как продолжается эволюция, разделительные границы между концепциями все более стираются. Предложение ключевой ценности существует в виде возможности планировать и перепланировать в режиме реального времени и оценивать множество сценариев категории «что, если», прежде чем выбрать какой-то один план и принять по нему решение. Это означает, что компании могут реагировать на событие, происходящее во время работы цепи поставок, требующие повторной оптимизации плана.

В целом для современных корпоративных информационных систем характерны высокая степень интегрированности, наличия достаточно широкого набора типовых бизнес-моделей (SCOR-решения), многофункционального контура «Логистика», ориентированная на SCM и электронный бизнес. [1,стр.887]

Заключение

В последние годы активно распространяется новая логистическая концепция, которую называют концепцией интегрированной логистики. Ее сущность заключается в рассмотрении логистики как некоего синтетического инструмента менеджмента, интегрированного материальным потоком для достижения целей бизнеса. Такая концепция отражает новое понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации, системы рассматриваются как некие центры логистической деятельности в цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления основными и сопутствующими потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения клиентуры в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса.

В концепции интегрированной логистики особое значение приобретает процесс согласования между различными объектными областями логистики (логистика снабжения, логистика производства и логистика распределения) в отношении общих издержек, сервиса доставки и гибкости. Наряду с внутренним согласованием специфических видов частичного планирования, при системном подходе проявляются дальнейшие требования к логистической интеграции.

Стратегический план определяет позиции логистики в фирме относительно других сфер ее деятельности и служит основой формирования ЛС.

Для повышения эффективности логистики компания должна рассматривать ее как систему взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей логистической деятельности. Организация логистики на этой основе дает возможность решить ряд важнейших задач – от сокращения нерациональных расходов и потерь времени до глобальной оптимизации использования ресурсов с целью достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования логистических бизнес-процессов и последующего контроля их параметров компания может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды. Управление логистическими бизнес-процессами требует высокой степени организации менеджмента компании и стимулируется корпоративными интегрированными информационными системами ERP-класса и специальными программными продуктами поддержки логистики.

При построение эффективной ЛС ключевые логистические бизнес-процессы компании должны быть интегрированы в сквозном управлении материальным и информационным потоками в цепи поставок.

Скачать архив с текстом документа