Кадровая политика организации 6

СОДЕРЖАНИЕ: МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КОЛЛЕДЖ КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Управление персоналом» На тему: «Кадровая политика организации» Выполнил

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КОЛЛЕДЖ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

На тему: «Кадровая политика организации»

Выполнил
студент:
Копытов Сергей Михайлович
Курс 3 группа М-302
_____________________________
подпись
Руководитель: Чецкая Мария Валерьевна (Ф.И.О.)
Допущен до защиты «__» _______ 200_г.
________________________________
Подпись руководителя
Дата защиты «__» ____________ 200__г.
Оценка ___________________
______________________________
Подпись руководителя
Москва 2008

Содержание

Введение…………………………………………………………………3

Глава 1. Кадровая политика организации – цели, задачи, принципы и виды…………………………………………………………………………….6

1.1 Общие понятия кадровой политики в организациях……………..6

1.2 Виды и принципы кадровой политики…………………………….8

1.3 Структура кадровой политики……………………………………..15

Глава 2. Выявление типа кадровой политики организации на предприятии ООО «Юниаструм Банк»………………………………………………..22

2.1 Краткая характеристика предприятия …………………………….22

2.2 Анализ кадровой политики в организации

ООО «Юниаструм Банк»……………………………………………….22

2.2.1 Анализ типа кадровой политики на примере системы

аттестации……………………………………………………………….22

2.2.2 Анализ типа кадровой политики на примере системы приема на работу………………………………………………………………………......26

Глава 3. Выводы и рекомендации по проблеме исследования данной курсовой на предприятии ООО «Юниаструм Банк»………………………..34

3.1 Вывод по типу кадровой политики в организации……………….34

3.2 Рекомендации……………………………………………………….37

Заключение……………………………………………………………...38

Список литературы……………………………………………………..41

Приложения……………………………………………………………..42

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Планирование трудовых ресурсов относительно новое для большинства предприятий вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одна из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих предприятий. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов. Способность предприятия успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.

Рабочая сила есть такой же ресурс как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет принципиальные отличия, которые заключаются в следующем:

- если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);

- наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать;

- работник может уволиться из предприятия по собственному желанию;

- работник может бастовать;

- работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;

- работники могут переучиваться;

- работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.¹

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

____________________________________________________________________

1. Управление персоналом: Учебник для вузов Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что управление персоналом, а в частности и кадровая политика предприятия очень активно изучается в настоящее время и используются данные знания на практике, так как организация не может нормально функционировать без отлаженной системы кадровой политики.

Объектом исследования в данной курсовой является управление- персоналом, а предметом - кадровая политика организации.

Цель работы – анализ кадровой политики в организации, понятие целей и задач кадровой политики, рассмотрение кадровой политики в организации на примере. Реализация поставленной цели достигается через решение следующих задач:

- понять значение кадровой политики

- узнать различные виды и структуру кадровой политики

- раскрыть принципы кадровой политики

- рассмотреть типы кадровой политики на примере

Данная проблема рассматривается следующими авторами: Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин, Кибанов А.И.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Кадровая политика организации – цели, задачи, принципы и виды

1.1 Общие понятия кадровой политики в организациях

Кадровое планирование – система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчёты относительно служащих, которые потребуются организации и профессиональной структуры, которая будем необходима в данный период. Политика организации – совокупность правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кадровая политика в широком смысле – система принципов и норм, которые осознаны и соответствующим образом сформулированы, приводящие человеческие ресурсы организации в соответствии со стратегией фирмы. В узком понимании кадровая политика – набор конкретных правил, пожеланий, часто неосознанных во взаимоотношениях людей и организации. Одна из главных задач планирования персонала – это направить имеющиеся цели планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, то есть работников из планов организации и определить время в которое они будут затребованы. И как только эти потребности будут определены в рамках кадрового планирования, необходимо составить планы достижения этих потребностей. Недобросовестное выполнение и тем более вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьёзные проблемы в самое короткое время. С помощью эффективного кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании. Управление персоналом как и любым сложным процессом невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально – психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием всегда заинтересован в специалистах выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей. Управление людьми – одна из самых сложных и одновременно существующих подсистем каждого производственного процесса. Система мер способствующая эффективному использованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонаправлено сводящейся с каким – либо отдельным мероприятием. Работа с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет системой и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным если этот процесс разделить на отдельные задачи являющиеся составной частью кадровой политики организации. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными

должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.¹

1.2 Виды и принципы кадровой политики

Виды кадровой политики:

- Пассивная кадровая политика – руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования.

- Реактивная кадровая политика – руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь.

- Превентивная – организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеет средств воздействия на нее.

- Активная кадровая политика – организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные программы, воплощать их в жизнь и проводить мониторинг ситуации.

_____________________________________________

1. http://sbmanagement.narod.ru/mp2.html

Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику. При открытой кадровой политике организация является “прозрачной” для потенциальных сотрудников на любом уровне. Новый сотрудник может прийти как на низовую должность, так и на должность высшего руководства. Такого типа политика адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоеваний рынка, ведущих политику быстрого выхода на передовые позиции. Однако в некоторых случаях открытость может быть и особенностью стабильно работающих организаций.

Закрытая кадровая политика заключается в том, что организация ориентирована на включение нового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников организации. Данной политики придерживаются фирмы, ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы духопричастности к делам компании, а также это может применяться фирмами, которые работают в условиях дефицитов трудовых ресурсов. Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы«покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики. С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.¹

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет

к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

_____________________________________________________

1. http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml

Пассивная кадровая политика: Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика: В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Составляющие кадровой политики:

-какими организация видит или хочет видеть своих работников;

-политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора;

-политика вознаграждения;

-политика найма;

-политика в отношении развития персонала и карьеры;

-политика стабилизации кадрового состава;

-политика оценки достижения.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется в общих корпоративных документах. В небольших фирмах она, как правило, существует в системе неофициальных и официальных установок владельца. Письменное оформление кадровой политики позволяет отразить взгляды администрации, улучшить взаимодействие подразделений и обеспечить последовательность кадровых решений.

Факторы, влияющие на кадровую политику:

-внешние (нормативное ограничение, ситуация на рынке труда);

-внутренние (цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива).

К факторам внешней среды относятся: профсоюзы, трудовое законодательство, наличие конкуренции, условия на рынке труда. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики. Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Принципы кадровой политики:

-справедливость;

-осознанность;

-последовательность;

-дифференцированность.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Задача кадровой политики - создание трудового коллектива, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов организации и ее работников. Поэтому содержанием кадровой политики является разработка принципиальных позиций организации, процедур, правил, выбор средств и методов, необходимых при отборе кадров, их обучении, служебно-профессиональном продвижении, мотивации и т.д. Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма, отношение руководства к капиталовложениям в рабочую силу, к стабилизации коллектива.¹

1.3 Структура кадровой политики

Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумевается следующие важные элементы: определение общей стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состава, привлечение, отбор и оценка персонала, повышение квалификации персонала, построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержание и последовательности выполнения работ, условий труда, политика заработной платы и социальных услуг. В организационном отно-

______________________________________________________

1. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом.

шении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы: сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале), каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение или сокращение штатов), каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование, использование кадров), каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития), каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала). Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, проведение в жизнь решений способствующих успешному осуществлению стратегии организации, содействие организации выявлении главных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании, улучшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям), изучения рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы), анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы возникающие из – за возможного избытка или нехватки персонала. Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования должны соотносится с аналогичными характеристиками планирования в организации. Организационные планы часто квалифицируются следующим образом: краткосрочные (от 0 до 2-х лет), среднесрочные (от2-х до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет). Организации необходимо составлять планы на каждый из этих периодов, для более успешного ведения предпринимательской деятельности.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Процесс формирования кадровой политики в организации: так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.¹

________________________________________________________

1. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kp.php

Вывод по главе

Кадровая политика в широком смысле – система принципов и норм, которые осознаны и соответствующим образом сформулированы, приводящие человеческие ресурсы организации в соответствии со стратегией фирмы. В узком понимании кадровая политика – набор конкретных правил, пожеланий, часто неосознанных во взаимоотношениях людей и организации.

Виды кадровой политики:

- Активная кадровая политика – организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее.

Также выделяют два типа кадровой политики:

- Открытая кадровая политика

- Закрытая кадровая политика

Задача кадровой политики - создание трудового коллектива, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов организации и ее работников.

Существует три этапа по проектированию кадровой политики:

1. Нормирование

2. Программирование

3. Мониторинг

Глава 2. Выявление типа кадровой политики организации на предприятии ООО «Юниаструм Банк»

2.1 Краткая характеристика предприятия

- Местоположение предприятия: Российская Федерация, 127473, Москва, Суворовская пл., дом 1

- Род занятий: Коммерческий Банк «Юниаструм Банк» имеет широкий спектр услуг, например такие как: ипотечное кредитование, денежные переводы, брокерское обслуживание, депозитарные ячейки, открытие счета, получение кредита, размещение средств в депозитах, векселях. Операции осуществляются как с физическими, так и с юридическими лицами.

- Организационная структура: штабной тип организационной структуры

- Примерный штат сотрудников в компании составляет 60 человек

- Основные функции отдела, где проводилось исследование: Данный отдел прослеживал найм сотрудников на работу, а также проведение аттестаций на предприятии. Отдел производил набор людей, для работы в различных отраслях предприятия. Следующая его функция – аттестация уже имеющихся сотрудников, для выявления размера заработной платы и тарифной ставки, продвижения по службе и возможного увольнения.

2.2 Анализ кадровой политики в организации ООО «Юниаструм Банк»

2.2.1 Анализ типа кадровой политики на примере системы аттестации

Одним из основных средств реализации кадровой политики «Юниаструм Банка» являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом. При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам Юниаструм Банка. Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах:

- Целостность системы аттестации, то есть взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационное наблюдение, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

- Многоуровневость системы аттестации, то есть охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

- Стратегичность, то есть ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ООО «Юниаструм Банк» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе Общества.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия, создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов,

обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости -внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в Управлении кадров и социального развития ООО «Юниаструм Банк», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ООО «Юниаструм Банк». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и ж руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему Юниаструм Банка. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.

Совершенствование аттестационных процессов в ООО «Юниаструм Банк» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях Общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу.

Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

Положение об аттестации на предприятии прописано в соответствующем документе. (см. Приложение 1)

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

В итоге, анализ кадровой политики системы аттестации работников показал, что данный тип КП можно отнести к смешанному типу кадровой политики, но все таки уклон больше в сторону закрытой КП организации. Таким образом, аттестация на предприятии Юниаструм Банка проходит по закрытому типу КП.

2.2.2 Анализ типа кадровой политики на примере системы приема на работу

Основные задачи и принципы политики найма зафиксированы в Кадровой политике ООО «Юниаструм Банк». Одна из ключевых задач в рамках политики найма – реализация эффективной технологии относительно быстрого поиска и качественного отбора всех категорий персонала. Сама технология прописана в действующем корпоративном стандарте «Найм персонала», в регламенте стандарта отражено кто, что и когда делает, какие шаги осуществляет отдел кадрового развития, отдел компенсаций, отдел управления персоналом, другие службы.

Первый этап процедуры найма – планирование. Предприятие достаточно большое и необходимость комплексного прогноза потребности в новом персонале очевидна. Понятно, что корректность такого прогноза является относительной, ведь иногда работники переводятся, увольняются в связи с непредвиденными обстоятельствами или просто без предупреждения. Прогноз потребности в новом персонале на предприятии разрабатывается на основе годового бизнес-плана и бюджета и документально оформляется в виде плана найма. В плане найма учитываются и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемый персонал. План найма является комплексным документом, отражающим вакансии, которые планируется заполнить, основные каналы поиска, бюджет, затраты времени на поиск и отбор. Этап планирования достаточно трудоемкий, но он важен.

Параллельно с планированием на регулярной основе отдел кадрового развития проводит маркетинг персонала. С определенной долей условности его тоже можно считать одним из этапов найма, поскольку без понимания того, что есть на рынке труда работать сложно. В этих целях проводится обзор и анализ различных источников (Интернет-ресурсы, печатные, в том числе специализированные СМИ, анкеты кандидатов, обзоры компенсаций и исследования рынка, которые проводят кадровые агентства, статистическая информация, информация от работников комбината). Сюда же относится анализ политики в отношении занятости в городе и регионе, анализ структуры спроса и предложения по конкретным профессиям, ассортиментной политики операторов кадровых и образовательных услуг, включая ярмарки вакансий и дни карьеры, другие важные параметры, определяющие конъюнктуру рынка труда.

Следующий этап – формулирование требований к работникам. Формулирование требований осуществляется совместно специалистом по рекрутингу отдела кадрового развития и линейным руководителем, которому необходим новый работник. Оформляются эти требования в виде заявки на подбор персонала. Как правило, руководитель высказывает свои пожелания к образованию, опыту работы и квалификации нового работника, половозрастным характеристикам, указывает какие-то специфические требования. Специалист же по рекрутингу помогает заполнить разделы заявки или корректирует выдвигаемые требования, опираясь на уже действующие требования к работникам. В систему таких требований, например, для специалистов и руководителей входят профили должностей, соответствие или несоответствие которым определяется при помощи балльной оценки. Для рабочих это квалификационная карта. В основе профиля должностей лежит модель компетенций. Компетенций в целом немного, но они достаточно детально прописаны, то есть, описаны пять уровней развития той или иной компетенции. Помимо корпоративных компетенций, таких как «клиенториентированность», «взаимодействие в многофункциональной команде», «лояльность», «инициативность» и другие, для различных категорий персонала дополнительно заданы специфические компетенции. Для руководителей это «планирование и организация», «лидерство», «бизнес-видение», «оптимизация ресурсов». Для специалистов – «качество работы», «стремление к развитию», «результативность», «исполнительность», а также другие. В систему требований также входят, так называемые, общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности. К общим корпоративным требованиям можно отнести, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т.п. Все описываемые требования отражены в корпоративном стандарте по найму.

Относительная жесткость требований к кандидатам на работу, во-первых, связана со спецификой банковских услуг. На работу принимаются только профессиональные работники, которые действительно могут помочь в развитии предприятия. Второй важный момент, который относится непосредственно к характеру и сущности человека. То есть происходит набор добросовестных, честных и порядочных сотрудников, которые также заинтересованы в продвижении по службе, следовательно и увеличение спектра клиентов банка. Ну и, в-третьих, каждое уважающее себя предприятие должно стремится к высокому качеству кадрового потенциала.

После определения требований отдел кадрового развития определяет каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. Под каналом мы понимаем некую обособленную возможность найти человека: если, например, речь идет о печатных СМИ, то отдельным каналом можно считать не только объявления в кадровых газетах, но и, например, анализ рекрутером объявлений людей ищущих работу в этих же газетах. Это отдельная, достаточно трудоемкая работа. Другое дело, что каналы, безусловно, различны по эффективности и направленности. В общей сложности мы используем более 20 каналов поиска персонала.

Также данное предприятие, для набора сотрудников использует специальную фирму по поиску персонала, с ней заключается договор о приеме конкретного сотрудника на работу. (см. Приложение 3)

В корпоративном стандарте по найму в общей сложности указано 30 каналов, хотя в реальности двух десятков из них вполне достаточно. Для каждой категории персонала используется подобранная определенная группа каналов, которая для нее наиболее адекватна. Понятно, что рабочих мы ищем через одни каналы, специалистов – через другие. Каналы также варьируются в зависимости от специализации.

Один из традиционных каналов – работа с базами данных, например, базой данных «Претендент», которая формируется в отделе кадрового развития на основе полученной ранее информации о кандидатах. Работаем с ВУЗами, кадровыми агентствами. У нас выстроены долгосрочные отношения с газетами. Активно используем так называемый «народный рекрутинг», точечные плакатные объявления, работаем с российскими и региональными интернет-ресурсами, с биржой труда, департаментом по трудоустройству, осуществляем прямой поиск.

Следующий этап – телефонный звонок претендента. Специалист по рекрутингу в соответствии со стандартом телефонного интервью вступает в диалог с претендентом. По сути, это первичный отбор, если претендент успешно проходит этот этап, то компания приглашает его в банк для заполнения анкеты.

После этого претендент приезжает на предприятие и заполняет анкету претендента. Для снижения операционных издержек специалист по рекрутингу не общается с кандидатами до заполнения анкеты, в этом есть и свои плюсы, и свои минусы. Как показала практика плюсов больше.

В нашей службе разработаны 3 разных анкеты: для рабочих (она естественно упрощенная, учитывает уровень грамотности, образования и опыт работы с документами), для специалистов и для руководителей.

Если говорить подробнее об анкете, она состоит из двух разделов: первый – общий, второй – только для руководителей и специалистов.

Первый раздел стандартный. В нем указывается планируемая должность или профессия, национальность, состав семьи, паспортные данные (для службы безопасности), пол, военнообязанность. Также указывается семейное положение, количество детей, потребность в дошкольных учреждениях (иногда мы приглашаем на работу иногородних менеджеров и специалистов), адрес прописки и проживания, образование и средний балл диплома. У нас также есть предпочтения по ВУЗам, если человек закончил государственный ВУЗ, у него есть определенное преимущество. Еще один вопрос посвящен достижениям претендента, так как данную организацию, как и любую другую интересуют успешные люди.

Второй раздел функциональный (составляется внутренними экспертами). Он содержит вопросы, связанные с профессионально-предметной сферой деятельности кандидата и диагностирует именно те знания, которые необходимы для должности, на которую он претендует. На этом этапе отклоняются претенденты явно не соответствующие необходимой квалификации.

При приеме на работу, будущий сотрудник подписывает договор и анкету о приеме на работу. (см. Приложение 2)

Обычно, чтобы кандидату пройти все этапы найма персонала, в среднем уходит 2-2,5 недели.

В данном случае анализ системы приема на работу на предприятии показывает, что найм работников проходит также по смешанному типу кадровой политики, но больший уклон все-таки в сторону открытой кадровой политики, то есть найм и отбор персонала на предприятии Юниаструм Банка, в большинстве случаев проводится из внешних источников, например такие как: СМИ, школы, ВУЗы.

Вывод по главе

Род занятий предприятия: Коммерческий Банк «Юниаструм Банк» имеет широкий спектр услуг, например такие как: ипотечное кредитование, денежные переводы, брокерское обслуживание, депозитарные ячейки, открытие счета, получение кредита, размещение средств в депозитах, векселях. Операции осуществляются как с физическими, так и с юридическими лицами. Аттестации должны использоваться, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам предприятия.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов,

В итоге, анализ кадровой политики системы аттестации работников показал, что данный тип КП можно отнести к смешанному типу кадровой политики, но все-таки уклон больше в сторону закрытой КП организации. Таким образом, аттестация на предприятии Юниаструм Банка проходит по закрытому типу КП.

Одна из ключевых задач в рамках политики найма – реализация эффективной технологии относительно быстрого поиска и качественного отбора всех категорий персонала.Первый этап процедуры найма – планирование.В плане найма учитываются и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемый персонал.Параллельно с планированием на регулярной основе отдел кадрового развития проводит маркетинг персонала.

Следующий этап – формулирование требований к работникам. Формулирование требований осуществляется совместно специалистом по рекрутингу отдела кадрового развития и линейным руководителем, которому необходим новый работник. После определения требований отдел кадрового развития определяет каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. Для каждой категории персонала используется подобранная определенная группа каналов, которая для нее наиболее адекватна. Понятно, что рабочих мы ищем через одни каналы, специалистов – через другие. Каналы также варьируются в зависимости от специализации.Один из традиционных каналов – работа с базами данных.Следующий этап – телефонный звонок претендента. После этого претендент приезжает на предприятие и заполняет анкету претендента.Обычно, чтобы кандидату пройти все этапы найма персонала, в среднем уходит 2-2,5 недели. В случае анализа системы приема на работу на предприятие нужно заметить, что найм работников проходит также по смешанному типу кадровой политики, но больший уклон все-таки в сторону открытой кадровой политики, то есть найм и отбор персонала на предприятии Юниаструм Банка, в большинстве случаев проводится из внешних источников, например такие как: СМИ, школы, ВУЗы.

Глава 3. Выводы и рекомендации по проблеме исследования данной курсовой на предприятии ООО «Юниаструм Банк»

3.1 Вывод по типу кадровой политики в организации

Виды кадровой политики:

Также выделяют два типа кадровой политики:

- Открытая кадровая политика

- Закрытая кадровая политика

Существует три этапа по проектированию кадровой политики:

1. Нормирование

2. Программирование

3. Мониторинг

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов,

Следующий этап – формулирование требований к работникам. Формулирование требований осуществляется совместно специалистом по рекрутингу отдела кадрового развития и линейным руководителем, которому необходим новый работник. После определения требований отдел кадрового развития определяет каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. Для каждой категории персонала используется подобранная определенная группа каналов, которая для нее наиболее адекватна. Понятно, что рабочих мы ищем через одни каналы, специалистов – через другие. Каналы также варьируются в зависимости от специализации.Один из традиционных каналов – работа с базами данных.Следующий этап – телефонный звонок претендента. После этого претендент приезжает на предприятие и заполняет анкету претендента.Обычно, чтобы кандидату пройти все этапы найма персонала, в среднем уходит 2-2,5 недели. В случае анализа системы приема на работу на предприятие нужно заметить, что найм работников проходит также по смешанному типу кадровой политики, но больший уклон все-таки в сторону открытой кадровой политики, то есть найм и отбор персонала на предприятии Юниаструм Банка, в большинстве случаев проводится из внешних источников, например такие как: СМИ, школы, ВУЗы.

3.2 Рекомендации

Для улучшения работы в кадровой политике организации, а точнее в таких типах КП, как аттестация и найм на работу сотрудников предлагается ввести, усовершенствовать и проанализировать несколько следующих предложений:

- Усовершенствование системы аттестации, то есть усовершенствование тестов для разных специальностей, увеличение объемов тестов, корректировка вопросов.

- Увеличение количества проводимых аттестаций за год, так как на некоторых специальностях существует большая текучесть работников.

- Проведение внезапных аттестационных тестов, для выявления точных знаний сотрудников предприятия.

- Оперативный анализ проведенной аттестации, для выявления возможного продвижения по службе, а также для выявления возможного увольнения сотрудника.

- Найм на работу только специализированных работников, из проверенных источников

- Усовершенствование этапов найма сотрудников на работу на предприятие.

- Улучшение аттестационных тестов и для всех уровней специальностей предприятия.

- Развернутая анкета для заполнения, для набора персонала из таких источников, как Интернет, СМИ

Заключение

В данной курсовой работе было рассмотрено такие вопросы, как:

1) Виды и принципы, понятие кадровой политики

2) Структура кадровой политики

3) Провели анализ двух типов кадровой политики на примере организации ООО «Юниаструм Банк»

Виды кадровой политики:

При анализе системы приема на работу на предприятии было выявлено, что найм работников проходит также по смешанному типу кадровой политики, но больший уклон все-таки в сторону открытой кадровой политики, то есть найм и отбор персонала на предприятии Юниаструм Банка, в большинстве случаев проводится из внешних источников, например такие как: СМИ, школы, ВУЗы.При анализе кадровой политики системы аттестации работников было выявлено, что данный тип КП можно отнести к смешанному типу кадровой политики, но все-таки уклон больше в сторону закрытой КП организации.

Также были созданы рекомендации, для улучшения качества работы организации, вот некоторые из них:

- Проведение внезапных аттестационных тестов, для выявления точных знаний сотрудников предприятия.

- Найм на работу только специализированных работников, из проверенных источников

- Усовершенствование этапов найма сотрудников на работу на предприятие.

- Улучшение аттестационных тестов и для всех уровней специальностей предприятия.

- Развернутая анкета для заполнения, для набора персонала из таких источников, как Интернет, СМИ

Список литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. - Управление персоналом: Учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2005

2. Кибанов А.Я. – Основы управления персоналом – М.:Инфра-М, 2005

3. Кушлина В.И. – Экономическая теория – М.: РАГС, 2006

4. Маслов Е.В. - Управление персоналом предприятия – М.:Инфра-М, 1999

5. Турчинов А.И. – Управление персоналом – М.: РАГС, 2003

6. Теория управления. под ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина, М.: РАГС, 2005

7. http://do.rksi.ru/library/courses/up/tema1_2.dbk

8. http:// sbmanagement.narod.ru/mp2.html

9. http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml

10. http://polbu.ru/personnel_management/ch29_all.html

Приложения

Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ АТТЕСТАЦИИ СОТРУДНИКОВ

ООО «Юниаструм Банк»

1. Общие положения

1.1. Аттестация сотрудников – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств работника по соответствующей, занимаемой им должности. Основные задачи аттестации:

- объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности;

- содействие повышению эффективности работы компании;

- формирование высококвалифицированного кадрового состава компании;

- выяснение перспектив применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов;

- формирование кадрового резерва;

- выявление возможности ротации кадров;

- стимулирование профессионального роста сотрудников.

Таким образом, аттестация призвана содействовать определению общего кадрового потенциала и резерва кадров, а также рациональному использованию кадрового ресурса и уточнению размера оплаты труда каждого работника.

1.2 Настоящее положение распространяется на штатных сотрудников и сотрудников, работающих на временном контракте не менее 3 месяцев, за исключением сотрудников, не прошедших испытательный срок до даты начала проведения аттестации.

1.3. Аттестации в компании проводятся не чаще 1 раза в год. Аттестация может быть проведена для отдельно взятого сотрудника согласно приказу Генерального директора.

1.4. Аттестация инициируется приказом Генерального директора

2. Аттестационная комиссия

2.1.Для проведения аттестации персонала создается аттестационная комиссия.

2.2.Председателем аттестационной комиссии является Генеральный директор, секретарем аттестационной комиссии является сотрудник департамента по работе с персоналом (далее ДРП).

2.3.В составе комиссии обязательно должны быть представлены:

- непосредственный руководитель аттестуемого работника,

- руководитель направления или департамента компании, в котором работает сотрудник, в отдельных случаях – менеджер проекта;

- сотрудник ДРП.

2.4.При проведении аттестации руководителей департаментов в работе аттестационной комиссии могут принимать участие члены Правления ООО «Юниаструм Банк».

3. Общие принципы проведения аттестации

3.1.Руководитель ДРП согласовывает срок проведения аттестации и готовит список сотрудников подлежащих аттестации, а также график ее проведения, который утверждается Генеральным директором.

3.2.К началу аттестации готовится пакет документов (Положение об аттестации, представление на сотрудника, аттестационный лист сотрудника, сценарий аттестационного интервью, описание ключевых компетенций, форма Протокола заседания аттестационный комиссии).

3.3.Основой аттестации является оценка ключевых компетенций сотрудника и его реальных достижений в течение отчетного периода времени.

3.4.Каждый сотрудник аттестовывается на основании самооценки, оценки руководителя департамента (проекта) и результатов аттестационной беседы.

3.5.Руководителя департамента (проекта) оценивают ведущие сотрудники департамента, руководители (директора) других департаментов и Генеральный директор.

4. Порядок проведения аттестации

4.1. За 2 недели до проведения аттестации ДРП знакомит всех сотрудников с общими принципами, порядком и графиком проведения аттестации.

4.2.Перед началом аттестации проводится тренинг руководителей по ведению аттестационной беседы. Для проведения аттестации не позднее, чем за 7 дней до дня проведения аттестации сотруднику выдается аттестационная форма, руководителю департамента (проекта) – форма представления на сотрудника.

4.3.Руководитель проводит предварительную беседу с сотрудниками своего департамента. По результатам беседы заполняется представление на сотрудника.

4.4.Руководители департаментов заполняют аттестационный лист на других руководителей департаментов.

4.5.Сотрудники заполняют аттестационные формы на себя и на руководителя департамента.

4.6.За 5 дней до проведения аттестации заполненные формы сдаются в ДРП. Сотрудниками ДРП проводится аналитическая работы по результатам аттестации и готовятся предложения для аттестационной комиссии.

4.7.Аттестация проводится в присутствии аттестуемого сотрудника.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения сотрудника и его непосредственного руководителя о деятельности сотрудника.

В случае неявки сотрудника заседание аттестационной комиссии переносится. В случае повторной неявки сотрудника без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

4.8. Каждый сотрудник имеет право обжаловать результаты аттестации в 3-х дневный срок путем подачи служебной записки на имя генерального директора. Генеральный директор имеет право внести изменения в протокол аттестации.

5. Итоги аттестации

5.1. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствуют не менее двух третей ее членов.

5.2.Решение об оценке профессиональных и личностных качеств сотрудника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого открытым или тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов сотрудник признается соответствующим занимаемой должности.

5.3.Проходящий аттестацию сотрудник, являющийся членом аттестационной комиссии, в голосовании не участвует.

5.4. Решение аттестационной комиссии могут быть установлены следующие оценки: аттестован с оценкой «отлично», аттестован с оценкой «хорошо», аттестован с оценкой «удовлетворительно» и «не аттестован». Решения аттестационной комиссии заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии.

5.5. В случае решения об аттестации с оценкой «отлично» сотрудник имеет право на получение надбавки в размере 10-20% от заработной платы. Изменения оклада вводятся на основании приказа о результатах аттестации со следующего месяца после проведения аттестации и действительны до момента проведения следующей аттестации.

5.6. В случае решения об аттестации с оценкой «хорошо» сотруднику сохраняется его заработная плата, до момента проведения следующей аттестации или принятия иного решения членами Правления или Генеральным директором.

5.7.В случае решения об аттестации с оценкой «удовлетворительно» сотруднику предоставляется возможность перехода на другую должность в рамках компании с понижением оклада или при сохранении текущей должности уменьшается оклад на 10-201% и предоставляется возможность повторной аттестации через один месяц. В случае не прохождения повторной аттестации сотрудник подлежит увольнению.

5.8.В случае признания результатов работы сотрудника не удовлетворительными, сотрудник не аттестуется и подлежит увольнению.

5.9.Результаты аттестации оформляются в виде протокола по утвержденной форме.

5.10. По результатам проведения аттестации сотрудник может быть включен в резерв для выдвижения, может быть сформирована программа по обучению и повышению квалификации, увеличена или уменьшена заработная плата, решен вопрос о дальнейшей работе сотрудника в компании.

5.11. Результаты аттестации утверждаются приказом Генерального директора.

5.12. По результатам аттестации Генеральный директор проводит собеседование с руководителями департаментов; руководитель департамента проводит постаттестационное собеседование со своими сотрудниками. В ходе собеседования обсуждаются решения аттестационной комиссии, оговаривается дальнейший план развития и обучения сотрудника.

5.13. Результаты аттестации оформляются виде следующих документов:

· Общий отчет об аттестации;

· Изменения штатного расписания и размеров окладов, оформленные приказами;

· План обучения сотрудников на следующий год;

· Список кадрового резерва для выдвижения на менеджерские и руководящие позиции, план работы с кадровым резервом.

Унифицированная форма № Т- 1

Утверждена постановлением Госкомстата

России от 06. 04. 01 № 26

Приложение 2

Код
Форма по ОКУД		0301001
по ОКПО
^{наименование организации}

Номер

документа

Дата

ПРИКАЗ

(распоряжение)

о приеме работника на работу

Дата
Принять на работу	с
по

Табельный номер
^{фамилия, имя, отчество}

в
^{наименование структурного подразделени}
^{наименование профессии (должности), разряд, класс (категория) квалификации}
^{условия приема на работу, характер работы}

с окладом (тарифной ставкой)

___________________ руб ___ коп

надбавкой

с испытательным сроком

месяцев

Основание:

Трудовой договор (контракт) от « » _____________ 20 года № ____________

Руководитель организации
^{должность}	^{подпись}	^{расшифровка подписи}

С приказом (распоряжением) ознакомлен	« » ______________ 20 года
^{подпись работника}

Приложение 3

Договор №

На оказание услуг по поиску и подбору специалиста

г. Москва «» 2008 г.

Кадровое агентство ООО Klon , именуемое в дальнейшем Исполнитель в лице Генерального директора ______________________________, действующего на основании Устава, с одной стороны и ООО «Юниаструм Банк» ,именуемая в дальнейшем «Заказчик», в лице Генерального директора г-на (г-жи), действующего (ей) на основании Устава, с другой стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

Исполнитель обязуется оказать Заказчику услуги по поиску и подбору специалиста, а Заказчик обязуется оплатить оказанные ему услуги в полном объёме в соответствии с настоящим Договором.

2. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН

2. 1. Исполнитель обязуется:

2.1.1. Производить поиск и подбор специалистов в строгом соответствии с Заявкой на поиск и подбор специалиста (приложение № 1 к договору).Оказывать Услуги в соответствии с условиями настоящего Договора и приложений к нему с надлежащим качеством и в полном объёме.

2.1.2. Предоставлять на рассмотрение Заказчика профессионально составленные резюме на отобранных кандидатов, с указанием всей необходимой, предварительно заявленной Заказчиком информации, а также предоставление рекомендаций в случае их наличия.

2.1.3. Оказывать консультационные услуги, предоставлять рекомендации по вопросам, возникающим у Заказчика в связи с исполнением настоящего договора.

2.1.4. В случае увольнения специалиста до окончания испытательного срока, считая с момента фактического выхода на работу, по инициативе Заказчика или по собственному желанию кандидата, Исполнитель предоставляет Заказчику другого кандидата без взимания дополнительной оплаты. Такое предоставление осуществляется однократно. Заказчик вправе запросить предоставления замены в течение 100 (сто) дней с момента фактического выхода кандидата на работу. Исполнитель осуществляет однократную бесплатную замену кандидата во время действия гарантийного срока только в случае полной и своевременной оплаты Заказчиком услуг Исполнителя в соответствии с п.п. 3.8. настоящего Договора.

2. 2. Исполнитель имеет право:

2.2.1. Отказаться от исполнения договора в случае несоблюдения Заказчиком взятых на себя обязательств, полного или частичного неисполнении им условий настоящего Договора, сообщив об этом Заказчику в письменной форме за 5 (пять) дней до предстоящего одностороннего расторжения договора.

2.2.2. Отказаться от исполнения договора в случае несоблюдения Заказчиком взятых на себя обязательств по отношению к кандидату, который проходит испытательный срок, при изменении условий и размера оплаты труда, а также других условий работы кандидата в компании, в сторону их ухудшения, по отношению к условиям, изложенным в заявке на поиск и подбор кандидата.

2. 3. Заказчик обязуется:

2.3.1. Представить Исполнителю полностью заполненную заявку на подбор специалиста, с указанием вакантной должности, количеством открытых вакансий, описанием условий труда на данной вакантной должности, перечнем требований, предъявляемых к кандидатам и критериев отбора. В случае необходимости предоставить Исполнителю наиболее полную и развёрнутую информацию о специфике компании Заказчика и открытой вакансии, условиях найма и работы на данной вакантной должности. Объём предоставляемой информации определяется Заказчиком.

2.3.2. Производить отбор и просмотр поступившей от Исполнителя информации о специалистов, своевременно и без задержек сообщать Исполнителю результаты рассмотрения резюме в течение не более 5 (пяти) рабочих дней. В случае принятия положительного решения о проведении собеседования согласовать с Исполнителем дату, время и место проведения собеседования.

2.3.3.Информировать Исполнителя о результатах проведённого собеседования. В течение 3 (трех) рабочих дней с момента проведения собеседования принять решение о соответствии или несоответствии кандидата предъявляемым требованиям.

2.3.4.Своевременно сообщать о приёме специалиста, представленного Исполнителем, на вакантную должность, известить Исполнителя о дате заключения трудового договора со специалистом в течение 3 (трех) рабочих дней с момента заключения трудового договора.

2.3.5. Оплатить работу не позднее 5 (пяти) банковских дней с момента заключения Заказчиком трудового договора с кандидатом.

2.4. Заказчик имеет право:

2.4.1. Предоставлять Исполнителю дополнительную информацию по специфике заполняемой вакансии, указать особенности производственной или другой деятельности, связанной с выполнением кандидатом своихдолжностных обязанностей, в объёме, определяемом Заказчиком.

2.4.2. Отказаться от исполнения договора в случае несоблюдения Исполнителем взятых на себя обязательств или неисполнения им условий настоящего Договора, сообщив об этом исполнителю в письменной форме за 10 дней до предстоящего одностороннего расторжения договора.

3. СТОИМОСТЬ УСЛУГ И ПОРЯДОК ОПЛАТЫ

3.1.За оказываемые, по настоящему Договору, услуги Заказчик уплачивает Исполнителю вознаграждение, которое зависит от предполагаемой годовой заработной платы (включая премии и все выплачиваемые к заработной плате надбавки) каждого подобранного специалиста. Конкретный размер вознаграждения фиксируется в протоколе соглашения о договорной цене (приложение № 2 к договору) при заключении настоящего договора, по каждой вакансии отдельно.

3.2. Исполнитель предъявляет счёт Заказчику на оплату вместе с актом о завершении работ (приложение № 3 к договору), который подписывается обеими сторонами. Счёт предъявляется к оплате и оплачивается в рублях.

3.4. Акт о завершении работ подписывается сторонами в течение 3 (трех) рабочих дней со дня заключения Заказчиком трудового договора со специалистом.

3.5. Размер вознаграждения Исполнителя предварительно определяется в условных единицах (у. е.) или рублях РФ, оплата осуществляется в рублёвом эквиваленте, по курсу: 1 у.е. = 30 рублей.Исполнитель освобождён от уплаты НДС, вследствие чего Заказчик оплачивает счёт Исполнителя без НДС.

3.6. Если Заказчик принял специалиста подобранного Исполнителем на должность, которая не соответствует условиям настоящего Договора, заказчик обязан произвести оплату Исполнителю в соответствии с новыми условиями найма и соблюдением п. 3 настоящего договора.

3.7. Оплата оказанных услуг осуществляется путем перечисления средств на расчетный счет Исполнителя, указанный в настоящем договоре. Оказанные услуги считаются оплаченными при поступлении денежных средств на расчётный счёт Исполнителя и получения Исполнителем платёжных документов из банка, идентифицирующих платёж.

3.8. Заказчик производит оплату выполненных работ в соответствии с протоколом соглашения о договорной цене (Приложением № 2 к договору) иАктом о завершении работ (Приложением № 3 к договору), не позднее 5 (пять) банковских дней с момента заключения Заказчиком трудового договора с кандидатом.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

4.1. При нарушении срока оплаты оказанных Исполнителем услуг Заказчик уплачивает пеню в размере 0,5 % от суммы, подлежащей оплате, за каждый день просрочки.

4.2. Стороны обязуются считать конфиденциальной и не передавать третьим лицам или организациям любую информацию, которой обмениваются или получают друг от друга в процессе исполнения настоящего Договора и которая в той или иной степени касается Заказчика или Исполнителя, за исключением случаев прямо предусмотренных законодательством Российской Федерации.

4.3. Споры и разногласия, которые могут возникнуть при исполнении настоящего Договора, будут по возможности разрешаться путем переговоров между сторонами.

4.4. В случае невозможности разрешения споров путем переговоров и реализации предусмотренной законодательством процедуры досудебного урегулирования разногласий, Стороны вправе обратиться за их разрешением в Арбитражный суд г. Москвы.

5. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

5.1. Настоящий договор считается заключённым с момента его подписания обеими сторонами.

5.2. Настоящий договор может быть расторгнут по письменному соглашению сторон в случае их обоюдного согласия.

5.3. Стороны освобождаются от ответственности за частичное или полное неисполнение обязательств по настоящему договору в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.

5.5. Вся информация, касающаяся настоящего договора, является конфиденциальной и не подлежит разглашению третьим лицам, как во время действия настоящего договора, так и после его прекращения.

5.6. Все изменения и дополнения к договору оформляются в письменном виде путем заключения соглашений, являющихся неотъемлемой частью настоящего договора.

5.7. Заявка на поиск и подбор специалиста (Приложение № 1 к договору), протокол соглашения о договорной цене (Приложение № 2 к договору) и Акт о завершении работ (Приложение № 3 к договору), являются неотъемлемой частью настоящего Договора.

5.8. Заказчик не возражает против привлечения Исполнителем на выполнение отдельных этапов договора третьих лиц.

5.9. Настоящий договор составлен и подписан в 2 (двух) экземплярах на русском языке, имеющих одинаковую юридическую силу.

7. АДРЕСА И БАНКОВСКИЕ РЕКВИЗИТЫ СТОРОН:

Заказчик: Исполнитель:

ООО «Юниаструм Банк»	ООО « Klon»
ИНН/КПП: 7707286100/775001001	ИНН/КПП: 7714550845/771401001
Юр. адрес: Российская Федерация, 127473, Москва, Суворовская пл., дом 1	Юр.адрес: 125040, г. Москва, ул. Правды д. 7/9, стр. 1а
Банк:	Банк: ОАО ВНЕШТОРГБАНК г. Москва
Р/с:	Р/с: 407 028 102 00 11 0000 190
БИК 044585184	БИК 044 525 187
К/с: 30101810600000000184 в отделении № 2 Московского ГТУ Банка России (БИК 044585000)	К/с: 301 018 107 000 00 000 187 в ОПЕРУ Московского ГТУ Банка России

Генеральный директор ООО«Юниаструм Банк»Генеральный директор ООО «Klon»

/ / / Климов А.В. /

^{Ф.И.О. Подпись Ф.И.О. Подпись}

М.П. М.П.

Скачать архив с текстом документа