Характеристика компании Рем-Авто

СОДЕРЖАНИЕ: Министерство образования и науки РФ Федеральное агентство по образованию Новосибирский государственный технический университет КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Новосибирский государственный технический университет

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Современный менеджмент

Тема: «Характеристика компании «Рем-Авто».

Студентка: Масленникова А.А. Преподаватель: И.В. Асланова

Группа: ОТЗ-661

Специальность: 030602

Шифр: 431566105

г. Назарово

2009 г.

План.

1. Введение

2. Характеристика организации:

- Основные данные

- История компании

- Миссия и цели организации, ее общее экономическое положение

- Организация как система взаимосвязанных элементов

- Характеристика внешней среды организации

- Факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия

- Управление компанией (методы управления, стиль руководства, роль руководителя)

- Неформальный лидер в организации

3. Анализ практики управления

4. Ответы на вопросы.

5. Список использованной литературы

Ведение.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека, объединялись в стремлении достичь какой, либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

Постепенно с развитием товарно-денежных отношений развивалось и управление. Во времена рабовладения процветала торговля; позднее, во времена феодализма и процветания натурального хозяйства значение торговли в деревне немного уменьшилось, но с развитием городов и ремесла она вновь приобрела свое первоначальное значение. Во времена становления капитализма и первоначального накопления капитала процветало финансовое предпринимательство, а позднее - промышленное. В середине Х1Х века управление приобрело новые формы. Если до этого единоличным управленцем был хозяин, то во времена бурного промышленного роста структура значительно изменилась.

Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово. Нельзя сказать, что он появился внезапно именно с развитием капитализма, он существовал и раньше. Во времена рабовладения были управляющие на плантациях, которые следили за правильностью выполнения работ, но это правильнее было бы назвать надсмотром, чем управлением. Во времена феодализма и процветания натурального хозяйства, также существовали управляющие, помощники хозяина, это, наверное, можно считать одним из первых проявлений именно управления, а не только надсмотра над работающими, поскольку у управляющего была возможность маневра: он мог заменить вид работ в виде поощрения или наказания крестьян, мог снизить налог. Это было убогое, но все же проявление управления.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умеющие работать с большими массами людей. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Характеристика организации.

Название организации: «Рем-Авто»

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью (ООО)

Населенный пункт: г. Назарово

Тип производства: единичное производство

Номенклатура предоставляемых услуг:

Услуги:

- предоставление услуг эвакуатора;

- диагностика автомобиля;

- восстановление аварийных автомобилей;

- полный и частичный ремонт двигателя;

- ремонт силовых и прочих агрегатов легковых автомобилей;

- замена масла;

- замена фильтров;

- проведение ТО автомобилей;

- замена тормозной системы;

- покраска автомобилей и отдельных деталей;

- нанесение аэрографии (рисунки на автомобиле) и др.

История компании.

«Рем-Авто» существует с 2000 года, предоставляет услуги по ремонту автомобилей. Находится в городе Назарово по адресу Промышленная 3. Организация занимается ремонтом автомобилей, эвакуацией автомобилей, покраску автомобилей. Основными клиентами являются частные лица. На территории организации располагаются боксы для выполнения предоставляемых услуг. Для клиентов имеется комната ожидания, на тот случай если ремонт занимает не много времени. Для покраски кузовов имеется отдельный бокс, специально оборудованный вытяжными системами.

За десять лет существования предприятие зарекомендовало себя с положительной стороны.

Общее экономическое положение организации в современных условиях:

За 10 лет своего существования «Рем-Авто» добилось очень много.

В 2005м году компания открыла бокс по покраске кузовов, что увеличило число потенциальных клиентов;

Только с 2007го стала предоставлять услуги эвакуатора;

2009й год был тяжелым для многих из-за финансового кризиса, но даже в рамках кризиса, компания продолжала стабильно функционировать, т.к кризис не очень повлиял на авто владельцев и тем более на аварийные ситуации на дорогах.

На сегодняшний день в компании отмечается постоянный доход, увеличивается ассортимент предоставляемых услуг, увеличивается числоклиентов.

Миссия организации:

Миссия нашей организации обеспечить исправность автомобиля, чтобы на дороге не пострадали люди из- за не исправного авто. Кроме того, наша главная миссия удовлетворить потребности клиента.

Цели организации:

- обеспечивать своим клиентам исправные автомобили;

- постоянно развивать ассортимент предоставляемых услуг;

Основная цель организации принести пользу и сэкономить Ваше время.

Организация как система взаимосвязанных элементов.

Это обеспечит рост организации.

Организационная структура организации: линейная.

По взаимодействию организация с человеком: механистический

По взаимодействию подразделение - подразделение: безцеховая

Характеристика внешней среды организации.

К потребителям можно отнести небольшой контингент людей:

· Жители города и района;

· Предприятия, имеющие легковые авто;

· Предприятия, не имеющие ставки слесаря ремонтника.

Конкурентами данного предприятия являются такие же авто сервисы:

· Авто тех - центр «Равю»;

· Авто тех – центр «Скала»;

· Авто мастерская «5WD»;

· Жители города которые занимаются ремонтом машин на дому.

Поставщиков товаров нет, закупка всех деталей при необходимости производится в магазине «Альянс» со скидкой.

Факторы внешней среды прямого воздействия :

- Конкуренты. Во внешней среде нашей организации конкуренция является сильным фактором, т.к наша организация к сожалению не единственная в городе. Конечно, не у всех сервисов есть такой широкий перечень предоставляемых услуг. Так, например эвакуатор имеется только в моей организации, что дает большое преимущество в конкурентной борьбе. Нанесение рисунков на машину делается дипломированным художником и тоже только в нашей организации. Конечно, конкуренция есть и не маленькая, но мы лидируем.

- Потребители. В любой организации направленной на предоставление услуг потребители играют очень важную роль. Если есть потребитель, значит, есть работа, потребитель останется довольным придет еще и приведет с собой. Кроме того, при перевыполнении месячной нормы могут начислять премии.

Факторы внешней среды косвенного воздействия :

- Состояние экономики. На ремонт машин трудно влиять любым экономическим ситуациям. В 2009 году в России начался экономический кризис, повлиял на развитие большинства предприятий. На нашу организацию кризис не повлиял, конечно, из-за поднятия цен на продукты коммунальные нужды нам пришлось поднять цены, но наши клиенты этого даже не заметили.

- Темпы безработицы. Безработица, как во всем мире, так и в нашем городе растет постоянно. Конечно, можно сказать, что это отрицательный фактор для организации, но на нашей организации это отразилось не заметно. Для постоянных клиентов существует система скидок, не высокие цены на услуги тоже играют большую роль в привлечении клиентов.

Методы управления.

- Административные (организационные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания);

- Экономические (оплата труда, рабочая сила);

- Социологические (социальное планирование, партнерство, общение, личностные качества);

- Психологические (психологическое планирование).

Роль руководителя в управлении компании, стиль руководства.

Руководитель - это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.

Стиль руководства – демократический (коллегиальный).

Роль руководителя в нашей организации всегда определяется в зависимости от ситуации. Роль нашего руководителя, мы рассмотрим по классификации Минцберга:

Межличностные:

- руководитель («первое лицо») - в этой роли в деятельности компании руководитель находится всегда, т.к. он им официально и является (руководит компанией, принимает решения, дает указания, держит всю деятельность компании под контролем, решает проблемы, касающиеся государственных институтов и т.д.).

- лидер – роль лидера наш руководитель играет тогда, когда необходимо психологически повлиять на подчиненного, с улучшения эффективности работы сотрудника.

- связующее звено, благодаря этой роли руководителя, в нашем коллективе комфортный психологический климат и практически не возникает конфликтов.

Информационные:

- собиратель информации, в деятельности компании наш руководитель применяет эту роль крайне редко т.к в нашей сфере деятельности в этом нет большой необходимости.

- распространитель информации - эта роль применяется, если информация касается работы сотрудников или же информацию необходимо распространить, чтобы повлиять на клиентов.

- эксперт, в нашей компании, если руководитель применяет эту роль, то его можно назвать экспертом в области ремонта машин. Если сотрудники не могут усвоить информацию, касающуюся ремонта, он вполне доступно ее изложит.

Функциональные:

- предприниматель. Роль предпринимателя необходима в управлении организацией.

- корректор. В обязанности это роли входит обсуждение и принятие решений по стратегическим текущим вопросам, связанным с поиском путей выхода из кризисных ситуаций.

- распределитель ресурсов. В данной роли наш руководитель участвует очень редко, т.к. такие обязанности, как составление графиков, планов в основном занимается бригадир, а вот контроль над этими обязанностями уже осуществляет руководитель.

- переговорщик. Осуществляет переговоры с заказчиками, обсуждает оплату и виды работ.

В деятельности нашей организации можно отметить, что наш руководитель в определенных ситуациях применял все перечисленные роли.

Неформальный лидер в организации.

Учитывая, что в нашей организации работает не так много человек, неформальная организация образоваться не может, а неформальный лидер непременно существует. Бригадир у рабочих, имеет все качества неформального лидера. Его можно рассмотреть по типам неформальных лидеров, с уверенностью говорю, что наш неформальный лидер по типу “дельный человек”. С первого взгляда кажется замкнутым и холодным человеком, но на самом деле это ошибочные выводы. Наш неформальный лидер – отличный организатор и всегда знает, как поступить в любой ситуации, по работе у него на каждый вопрос есть достойный и верный ответ. Действует всегда очень продуманно, очень хорошо развита логика. Такой неформальный лидер вызывает положительные эмоции в коллективе своими правильными поступками достойными объяснениями, но иногда статус неформального лидера берет верх над формальным статусом и тогда возникают проблемы с руководителем. Причиной появления такого неформального лидера стало, иногда неправильное, отношение руководителя к деятельности рабочих. А также иногда замещение директора когда тот уезжает по делам.

Анализ практики управления.

С начала анализа приведем практическое определение организации:

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Чтобы эти цели были достигнуты и получились желаемые результаты, очень важно внутри организации создать наиболее благоприятную среду в коллективе, которая эффективно будет стимулировать сотрудников для достижения поставленных целей организации. Для каждой отдельной компании существует своя организация управления, где-то управление персоналом играет не самую важную роль и в коллективе просто каждый выполняет свою работу не проявляя инициативы сделать что-то большее, потому что их организация стабильно держится на плаву и большего не надо, а где-то именно то, как сформулирована внутренняя среда компании, очень сказывается на деятельности всей компании, особенно это касается прибыли. Чтобы узнать насколько результативно управление коллективом в нашей организации мы проведем анализ управления и рассмотрим подробнее стиль руководства и методы управления, применяемые в нашей организации.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если выше стоящие руководители станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Таким образом, управление персоналом преследует цели (1):

1) помощь фирме в достижении общих целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

5) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

6) связь со всеми служащими;

7) помощь в сохранении хорошего морального климата;

8) управление движением к выгоде индивидов, групп, общества.

Эти цели являются наиболее значимыми. Существуют, конечно, другие цели и различные пути их достижений, но перечисленные выше положения красной нитью должны проходить через всю деятельность по управлению персоналом в фирмах.

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного и экономического управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Методы управления бывают: административные, экономические, социологические, психологические.

Рассмотрим на примерах каждый их этих методов, каким образом они применяются в нашей организации.

Административные методы.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование. (2)

В нашей организации административные методы воздействия проявляются в обязательном исполнении обязанностей, указанных в заключенном трудовом договоре, это:

- соблюдать трудовую дисциплину и правила внутреннего трудового распорядка;

- выполнять установленные нормы труда;

- соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

- бережно относиться к имуществу Работодателя;

- незамедлительно сообщить Работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества Работодателя;

- соблюдать требования ст.21 и 214 Трудового кодекса РФ;

- нести полную материальную ответственность за ТМЦ и денежные средства.

Приведенные выше обязанности трудового договора относятся к одному из способов административного воздействия – организационные воздействия.

Из распорядительных способов воздействия административного метода в нашей организации используются: указания (в устной форме), наставления, инструкции, координация работ и контроль исполнения. Причем контроль исполнения и соблюдения обязанностей, установленных административным документом, осуществляется различными способами. Рассмотрим пример контроля работы сотрудников в организации. Руководитель контролирует исполнение обязанностей сотрудников: сам, присутствуя при ремонте авто либо его покраски; контроль начала и конца рабочего дня по установленному режиму работы осуществляется с помощью видео наблюдения; контроль и проверка выполнения указаний осуществляется так же посредством видео наблюдения.

Следующий способ воздействия административного метода – дисциплинарная ответственность и взыскания . Если сотрудник опаздывает или уходит раньше с работы без предупреждения руководства, на первый раз ему выдается предупреждение, если такой проступок повторяется еще раз, то решается вопрос о его наказании.

Экономические методы.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. (1)

Оплата труда. В нашей компании это один из самых эффективных методов воздействия на сотрудников для получения положительных результатов работы. Заработная плата начисляется по схеме: тариф+премия+северные+районные коэффециенты, выплачивается строго в определенный день, если в этот день у сотрудника выходной, то зарплата выдается раньше. Перед заработной платой выдается аванс в размере 40% от заработной платы. Так же существуют различные бонусы за сверхурочные рабочие часы при выполнении срочного заказа.

Рабочая сила. Работа в нашей компании подразумевает постоянное развитие в сфере деятельности, которой занимается компания, т.е. в сфере ремонта автомобилей. Чтобы сотрудники могли развивать в себе нужные качества и повышать свою квалификацию, компания обеспечивает сотрудников всей необходимой информацией.

Социологические методы.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. (3)

Социальное планирование. Социальное планирование обеспечивает в нашей организации все необходимые условия для комфортной работы персонала: ресурсы, технологии, график работы. Так же существует полный соц. пакет, в который входит оплата больничного, при заболевании сотрудника; оплата рабочих дней по договору; ежегодный оплачиваемый отпуск общей продолжительностью 28 календарных дней и 8 календарных дней дополнительного отпуска.

Партнерство. В нашей организации между всеми сотрудниками существует дружеская форма партнерства, благодаря которой сотрудники могут свободно общаться с руководителем, доверять ему не только как работодателю, но и как человеку. Такая форма общения благоприятно влияет на работу персонала, т.к., например, если у работника возникли личные проблемы, и он не может выйти на работу или ему срочно нужно среди недели взять выходной, то руководитель, войдя в положение, дает разрешение не выходить на работу с последующей отработкой. За такое человеческое отношение руководителя, работник в будущем идет на уступки по просьбе руководителя.

Психологические методы.

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. (3)

Психологическое планирование. Психологические методы как способ воздействия в нашей организации заключаются в: поддержании комфортного психологического климата в коллективе; минимизации психологических конфликтов (различных скандалов, стрессов и раздражений). Так же психологическое воздействие проявляется в положительной оценке личных качеств подчиненного (различного рода комплименты и похвала, а в определенных моментах критика), в помощи выполнения рабочих обязанностей (поддержка, советы, подсказки, консультации).

Стиль руководства.

Хотя сама организация в большей степени централизованна, чем децентрализована, стиль руководства в нашей компании преобладает демократический (коллегиальный), который характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель регулярно и своевременно проводит информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Централизации в организации проявляется лишь в том, что руководитель берет полную ответственность на себя в принятии решений и сам полностью контролирует всю деятельность компании.

Выводы и рекомендации.

Из вышесказанного делаем вывод: что в нашей организации используются эффективные методы управления персоналом и выбран правильный стиль руководства. Сотрудники нашей компании довольны своим рабочим местом, отношением в коллективе, психологическим климатом, который создан руководителем, никакого давления, жестких приказов, все общение происходит в простой дружеской форме. Благодаря этому работники становятся более уверенными в себе, более общительными и дружелюбными с клиентами, повышается качество обслуживания, в целом к работе появляется большой интерес.

Но не все так хорошо вот, например, в административном методе управления персоналом имеется минус. Шестидневная рабочая неделя у работников вызывает уйму негативных эмоций, кроме этого им постоянно приходится задерживаться, выполняя срочные заказы, и получается время на отдых, и даже для собственных дел нет. Было бы неплохо установить два выходных в неделю, для работников в удобное для них время не зависимо от дня недели.

Ответы на вопросы

Вопрос №1. Охарактеризуйте и оцените степень использования в управлении Вашей организацией (предприятием) положений любой из школ менеджмента.

ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Возникновение современной науки управления относится к началу XX в. и связано с именами Ф. У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Важной заслугой этой школы было положение о том, что управлять можно «научно», опираясь на экономический, технический и социальный эксперимент, а также на научный анализ явлений и фактов управленческого процесса и их обобщение.

Этот метод исследования впервые был применен к отдельно взятому предприятию американским инженером Ф.У. Тейлором, которого следует считать основоположником научного управления производством.

Метод исследования Тейлора заключался в расчленении процесса физического труда и его организации на составные части (труд исполнительский и труд распорядительский) и последующем анализе этих частей. Целью Тейлора было создание системы научной организации труда, базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его организации.

Создавая свою систему, Тейлор не ограничивался только вопросами рационализации труда рабочих. Значительное внимание Тейлор уделял лучшему использованию производственных фондов предприятия. Требование рационализации распространялось также и на планировку предприятия и цехов.

Функции осуществления взаимодействия элементов производства были возложены на плановое или распределительное бюро предприятия, которому в системе Тейлора отводилось центральное место.

Важным вкладом Тейлора было признание того, что работа по управлению - это определенная специальность. Основной задачей предложенной им системы Тейлор считал сближение интересов всего персонала предприятия.

КЛАССИЧЕСКАЯ (АДМИНИСТРАТИВНАЯ) ШКОЛА В УПРАВЛЕНИИ

Классическая или административная школа в управлении занимает отрезок времени с 1920 по 1950 гг. Родоначальником этой школы считается Анри Файоль, французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления.

В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и повышением эффективности производства, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют административной.

Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.

На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась классическая модель организации, базирующейся на четырех главных принципах:

четкое функциональное разделение труда;

передача команд и распоряжений сверху вниз;

единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»);

соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).

Все вышеуказанные принципы построения организации справедливы и для настоящего времени, несмотря на то, что достижения НТП наложили на них определенный отпечаток. Так, широкое использование в практической деятельности электронно-вычислительной техники упростило связи между органами (звеньями) управления в организации за счет ускорения обработки информации.

В целом же для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.

ШКОЛА ПСИХОЛОГИИ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Одним из недостатков школы научного управления и классической школы было то, что они до конца не осознавали роли и значения человеческого фактора, который в конечном счете, является основным элементом эффективности организации. Поэтому школу психологии и человеческих отношений, которая устранила недостатки классической школы, часто называют неоклассической школой.

В 20--30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американский ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

Одним из главных отличий школы психологии и человеческих отношений является внесение в нее бихевиоризма, т. е. теории человеческого поведения.

Представители школы «человеческих отношений» рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав «привязанности людей». Это - не простая задача, а «социальное искусство».

К недостаткам школы психологии и человеческих отношений можно отнести игнорирование вопросов самоуправления и самоорганизации рабочих в производстве, учеными был явно завышен уровень воздействия на рабочих с помощью социально-психологических методов.

Однако, несмотря на критику, которой подвергалась школа психологии и человеческих отношений, основные ее положения нашли впоследствии отражение в новых, более сложных и современных концепциях менеджмента.

ШКОЛА НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ (КОЛИЧЕСКТВЕННАЯ ШКОЛА)

Становление школы науки управления связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и других смежных с ними областей знаний. Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган.

Школа науки управления сформировалась в начале 50-х гг. и успешно функционирует и в настоящее время. В школе науки управления различают два главных направления:

1. Рассмотрение производства как «социальной системы» с использованием системного, процессного и ситуационного подходов.

2. Исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.

Системный подход предполагает, что каждый из элементов, составляющих систему (рассматриваемую организацию), имеет свои определенные цели.

Процессный подход основывается на положении о том, что все функции управления зависят друг от друга.

Ситуационный подход непосредственно связан с системным и процессным подходами и расширяет их применение на практике. Сущность его заключается в определении понятия ситуации, под которой подразумевается конкретный набор обстоятельств, переменных, оказывающих влияние на организацию в определенное время.

Заслуга школы науки управления заключается в том, что она сумела определить основные внутренние и внешние переменные (факторы), влияющие на организацию.

Второе направление школы науки управления связано с развитием точных наук и, прежде всего, математики. В современных условиях многие ученые называют это направление новой школой.

Возможность использования математики для решения экономических проблем вызвала большой интерес в России.

Отличительной особенностью науки управления является использование моделей. Модели приобретают особенно важное значение, когда необходимо принимать решения в сложных ситуациях, требующих оценки нескольких альтернатив.

Таким образом, 50-е гг. XX в. характеризуются формированием нового этапа в развитии управленческой мысли. На основе синтеза идей, выдвинутых в предшествующие периоды, исследователи пришли к пониманию необходимости комплексного подхода к управлению. Кроме того, была сформулирована идея о том, что управление - это не только наука, но и искусство.

На мой взгляд, изучив все школы менеджмента, я могу отнести свою организацию к школе научного управления. Эта школа проводила исследования в разделении процесса физического труда, а в нашей организации как раз происходит разделение труда: бригадир, рабочие.

Задачей школы является сближение интересов персонала организации, в нашем случае этот факт тоже можно отнести к нашей организации, т.к у нас тесное общение руководителя с подчиненными.

Вопрос №2. Дать характеристику внутренней среды организации по элементам и проанализировать на примере Вашего предприятия взаимосвязь элементов: каким образом изменение одного из элементов внутренней среды (внешней среды) влияет на все другие элементы.

Основными внутренними элементами традиционно считают: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

Наша организация коммерческая. Цели нашей организации отражают коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т. д.

2. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.

Разделение труда производится не по принципу использования для определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений привлечения специалиста в заданной области. Так, при организации производства должность бригадира получил человек с высшим образованием и большим опытом работы, а ремонтниками являются люди со среднетехническим..

Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В нашей организации руководитель имеет свою сферу контроля. Организация с плоской структурой у нее меньше уровней управления и более широкая сфера контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

3. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

задачи по работе с людьми;

задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

На нашем предприятиизадачи персонала заключаются в работе с машинами, инструментами, деталями. А задачи руководителя заключаются в работе с людьми и работе с информацией.

4. Следующий внутренний элемент технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Обычно рассматриваются две классификации технологии: классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

массовое или крупносерийное производство;

непрерывное производство.

Классификация по Томпсону:

многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);

интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

поведение индивидов;

поведение людей в группах;

характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:

Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации. В нашей организации удовлетворением потребностей работника является премия.

Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.

Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Вопрос №3. На основе исследования факторов внешней среды провести ее SWОТ -анализ.

Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Сильные стороны вашего предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны вашего предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Определение сильных и слабых сторон организации «Рем – Авто»:

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организация	- Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя
2.Производство	- Проверенный и надежный поставщик автозапчастей и разных комплектующих. Хорошее состояние оборудования.
3. Финансы	- Сезонный характер поступления основного потока денежных средств
4. Инновации	- Установка современной компьютерной диагностики автомобиля.
5. Маркетинг	- доступные цены, Гарантия на качество работы,	- не очень широкий ассортимент услуг.

Определение рыночных возможностей и угроз «Рем – Авто»:

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1.Конкуренция	- Расширить ассортимент услуг за счёт приобретения оборудования.	Появление ремонтных мастерских на дому.
2. Спрос	- С ростом доходов населения увеличиваются объёмы работ по замене запчастей.
3. Природные и экологические факторы	- Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые повышают износ деталей.
4. Экономические факторы	Падение спроса по причине снижения доходов населения

Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз «Рем-Авто»:

Сильныестороны	5 Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя 3 Установка современной компьютерной диагностики 4 доступные цены гарантия на качество работ 1 Проверенный и надежный поставщик запчастей 2 Хорошее состояние оборудования
Слабые стороны	1 Сезонный характер поступления основного потока денежных средств 2 не очень широкий ассортимент услуг
Возможности	3 Плохие погодные условия повышают износ диталей 2 Расширить ассортимент услуг за счет приобретения оборудования. 1 С ростом доходов населения увеличиваются объёмы работы по замене запчастей.
Угрозы	1 Появление ремонтных мастерских на дому. 2 Падение спроса по причине снижения доходов населения

Вопрос №4. Привести примеры использования принципов А. Файоля управления применительно к Вашему предприятию.

Принципы управления, по Файолю — это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления.

1. Разделение труда . Эта идея заимствована у классиков экономической теории и заключается в том, что для эффективного использования рабочей силы необходима специализация труда. Как и Тейлор, Файоль считал, что она применима для всех видов труда - исполнительного и управленческого.

2. Власть и ответственность . По мнению Файоля, власть бывает официальной, которой менеджер обладает в силу занимаемой им должности, и личностной, которая является результатом его качеств как личности. Хороший менеджер соединяет официальную и личностную власть. Что же касается ответственности, то она представляет собой обратную сторону власти, ее следствие. Этот принцип, сформулированный Файолем, остается неизменным по сегодняшний день.

3. Дисциплина. Файоль понимал ее как повиновение, основанное не на страхе, а на уважении, доверии к руководителям на всех уровнях. При этом Файоль одним из самых действенных факторов воздействия на подчиненных считал личный пример начальника. Хороший пример начальника заставляет подчиненных ему подражать, плохой - имеет для всех самые отрицательные последствия.

4. Единоначалие . Этот принцип Файоля привел к возникновению его разногласий с Тейлором. Не коллегиальность, считал он, а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более руководителей - угроза власти, дисциплине и стабильности.

5. Единство руководства . Согласно этому принципу деятельность, преследующая одну и ту же цель, должна организовываться одним руководителем в соответствии с единым планом. Лишь при таких условиях, возможно, обеспечить координацию и концентрацию усилий.

6. Подчинение частных интересов общим . Этот принцип был доводом против невежества, честолюбия, эгоизма, лени и других человеческих пороков, которые приводили к возникновению конфликтов, пренебрежению индивидами или группами индивидов общими интересами в угоду частным.

7. Вознаграждение . Оплата, должностной оклад, премия, разделение прибыли, все другие методы стимулирования труда должны быть справедливыми. Файоль пришел к выводу, что стимулирование труда зависит от многих факторов, но цель одна - обеспечить максимально возможное удовлетворение интересов сотрудников и работодателей.

8. Централизация . Любой организации свойственна централизация. Она не устанавливается либо отменяется менеджером. Вопрос централизации или децентрализации - это вопрос их соотношения, т.е. определения оптимального уровня концентрации или рассредоточения власти. Файоль категорично и однозначно определил соотношение централизации и децентрализации. По его мнению, все, что направлено на повышение значения и роли подчиненных - децентрализация, а что направлено на их снижение - централизация.

9. Скалярная цепь . Она представляла собой цепь начальников от самого высокого до самого низкого ранга. Иначе ее можно охарактеризовать как должностную структуру, которая представляет собой путь достижения власти и каналы передачи информации.

10. Порядок . В сравнении с изложенным в первоначальных принципах 1908 г. этот принцип значительно расширился за счет отнесения его и к сырью, материалам, оборудованию. Что касается персонала, то порядок для его представителя - это цель, а цель четко устанавливается в структуре деятельности.

11. Справедливость . Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность персонала . Излишняя текучесть кадров негативно влияет на издержки производства и его эффективность. Она является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.

13. Инициатива . Этот принцип предполагал проявление каждым работником усердия и энергии во всех начинаниях.

14. Корпоративный дух . Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели - такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей бизнеса.

Можно отметить то, что к нашей организации можно отнести такие принципы:

Разделение труда : в организации кроме директора существует бригадир, который выполняет связующие функции между работниками и руководителем, кроме этого весь процесс работы с автомобилем разбит на части и за каждую часть отвечает определенный человек.

Дисциплина: в нашей организации не существует проблем с дисциплиной между работниками и начальством существует доверие, на котором основана работа.

Единство руководства: один руководитель и он преследует одну цель привлечь как можно больше клиентов.

Вознаграждение : кроме оклада и процентных надбавок за сверхурочную работу работники поощряются премиями.

Порядок: в нашей компании все всегда расставлено по своим местам. Каждый работник находится на своем рабочем месте, у бригадира свой рабочий стол с компьютером, но он может осуществлять помощь при ремонте автомобиля.

Справедливость: руководство относится к своим работникам справедливо и в определенных ситуациях идет на компромисс. Например, если сотруднику срочно нужно взять выходной день, руководитель с условием, что сотрудник этот день отработает, дает ему выходной в необходимый день.

Стабильность персонала: текучести кадров у нас нет т.к всем работникам нравится коллектив, руководство и не кто не желает менять рабочее место.

Корпоративный дух: маленькие коллективы всегда сплоченные и наша организация не стала исключением.

Вопрос №7. Приведите перечень и содержание общих и специфических функций управления Вашей организацией. Опишите наиболее важные специфические функции, характерные для Вашей организации.

Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей. По виду и направлению деятельности функции различают общие, конкретные.

Общие (основные) функции управления:

осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления;

присущи управлению любой организации;

разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;

относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют.

К таким функциям, в частности, в менеджменте относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Все эти функции выполняются в нашей организации в одном лице директором. Директор осуществляет контроль за выполняемой работой, выявляет необходимость мотивации работы, распределяет работу между сотрудниками.

Конкретные (специфические) функции управления – представляют собой результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части.

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.

Вопрос №8. Опишите систему планирования в Вашей организации и процесс планирования на примере одного из направлений деятельности Вашей организации. Покажите практику реализации плана. Обозначьте преимущества и недостатки существующей на Вашем предприятии системы планирования и предложите меры по ее совершенствованию.

План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения, которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.

Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.

Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.

По назначению выделяются планы:

определяющие стратегию развития организации, обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;

разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.

По содержанию планы отражают:

основные направления развития организации;

отдельные проблемы;

детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.

По периодам действия планы могут быть: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.

Так и планирование имеет свои виды:

В зависимости от длительности (сроков) планового периода:

1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более;

2. Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти;

3. Краткосрочное планирование:

• Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)

• Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

1. Планирование производства;

2. План сбыта;

3. План материально-технического снабжения;

4. Финансовое планирование.

С точки зрения организационной структуры предприятия:

1. Общее планирование деятельности фирмы;

2. Планирование деятельности отдельных подразделений;

3. Планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач:

1. Стратегическое или перспективное планирование;

2. Среднесрочное планирование;

3. Тактическое (текущее или бюджетное).

Различают три основные формы организации планирования:

сверху вниз;

снизу вверх;

цели вниз - планы вверх.

Планирование сверху вниз основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование снизу вверх основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование цели вниз - планы вверх соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

В нашей организации используется форма планирования «сверху – вниз», но при этом не используется система принуждения. Директор пытается планировать систему организации максимально удобно для служащих, ну и конечно не без выгоды для себя.

По назначению план организации можно отнести к разрабатывающему тактику деятельности организации на короткий период;

По содержанию основные направления развития организации;

По периоду действия краткосрочные – оперативные;

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

План материально-технического снабжения;

Вопрос №9. Опишите систему контроля в Вашей организации и процесс контроля на примере одного из направлений деятельности Вашей организации. Оцените эффективность контроля и сформулируйте предложения по его совершенствованию.

Контроль, призван выявить назревающие в организации проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. В той или иной его форме контроль деятельности всегда присутствует в любой системе управления организацией.

Для реализации функций системы контроля могут быть использованы следующие методы:

наблюдение;

индивидуальные беседы;

собрания и обсуждения;

аудиты (внезапные);

измерения.

В нашей организации используются все функции контроля. Контроль осуществляет сам директор либо бригадир.

При создании любой системы контроля необходимо учитывать особенности человеческого поведения, поскольку именно человек является неотъемлемой частью любой системы управления, выступая одновременно в роли объекта и субъекта.

Зачастую руководители, разрабатывая систему контроля, стремятся сделать ее открытой, видимой, ставя при этом приоритетной целью предотвращение ошибок, а не только зафиксирование их. Они надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, анализировать ситуацию и искать пути выхода. Такой подход увеличивает возможности системы контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

В нашей организации тоже открытая система контроля, на мой взгляд, это очень положительно влияет на производство, люди чувствуют себя непринужденно, а если это скрытая система контроля то люди всю смену работают в напряжении, что плохо влияет на производительность и нельзя забывать, что построенная по такому принципу система контроля способна привести и к незапланированным срывам или изменениям в поведении людей.

Реализация созданной системы контроля– это процесс, который включает в себя определение и доведение до сведения работника и руководства информации о том, каковы текущие показатели деятельности, выполняются ли поставленные планы. Система помогает в определении причин как достижений, так и неудач, нахождении способов преодоления последних, коррекции осуществляемой деятельности и разработке мероприятий по улучшению работы.

Контроль, осуществляемый посредством этой системы, не занимает изолированного места в общем процессе управления организацией или, в частности, управления персоналом. Он выступает в качестве одного из инструментов взаимосвязи планов, достигнутых показателей и мер, предпринимаемых для повышения эффективности деятельности каждого отдельного сотрудника, структурных подразделений и всей организации в целом.

Контроль деятельности позволяет не только руководству, но и самому работнику узнать, насколько хорошо он трудится, яснее увидеть стоящие перед ним задачи; они оказывают влияние на отношение к делу, на желание добиться наилучших результатов.

Вопрос №10. Проанализируйте организационную структуру на Вашем предприятии: укажите ее тип, выделите уровни управления (высший, средний, нижний). Опишите особенности каждого уровня, увяжите существующую структуру с требованиями по нормативам управляемости. Укажите недостатки существующей организационной структуры управления и предложите направления ее совершенствования.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Линейная организационная структура –самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии.

Наше предприятие имеет не большой штат работников, состоит из руководителя и подчиненных.

Служащие свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.

Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.

Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.

Нельзя не отметить тот факт что в организации соблюдаются законы, принципы относящиеся к линейной структуре управления.

Линейная организационная структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем.

Экономическая эффективность линейных организационных структур управления тем существеннее, чем меньше число уровней иерархии (время проведения решений), чем уже профиль работ (загрузка руководителя), - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные условия (частота проведения решений) –внешние факторы. Влияет и «человеческий фактор», - чем авторитарнее руководитель предприятия, тем выше четкость работы предприятия.

Отсюда и вытекает достаточно широкая область применения линейных организационных структур: - от небольших предприятий, работающих в любых рыночных условиях, - до узко профильных предприятий любого размера, работающих в стабильных рыночных (или во внерыночных) условиях.

Расширение профиля работ предприятия с линейной организацией приводит к перегрузке руководителя предприятия, так как ему будет все труднее и труднее принимать правильные решения по расширяющемуся кругу вопросов.

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры оказываемых услуг возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, со­средоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Существует 3 уровня управления: Высший, средний и низший (исполнительский). Рассмотрим снизу - вверх:

Низший (исполнительский) уровень - это младшие начальники ( Специалисты служб и отделов Управления), которых также называют операционными руководителями, - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими исполнителями. Младшие начальники осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Работа на этом уровне характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. В нашей организации это бригадир. Большую часть своего рабочего времени он проводит в коллективе, в общении; в среднем количество подчиненных составляет 3-7 человек. Со своим непосредственным начальником он общается часто.

Руководители среднего звена. Работа Исполнителей координируется и контролируется руководителями среднего звена. Это начальники служб и отделов (Начальник Управления эксплуатации, Начальник отделов кадров, Начальник финансового управления и т.д.)

Руководитель среднего звена возглавляет крупное подразделение. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например: начальник Управления эксплуатации координирует и управляет работой исполнителей в вопросах эксплуатации, анализирует данные о производительности труда.

Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего звена и исполнителями.

С одной стороны они обобщают и передают наверх информацию, поступающую от подчиненных, а с другой стороны - распределят задания и поставленные задачи по отделам, также немаловажную роль они играют в принятии управленческих решений - от формулирования проблемы до предложений их решения. Количество руководителей среднего звена зависит от того, насколько крупным является подразделение. Их количество намного меньше руководителей низового звена.

Руководители высшего звена. Высший организационный уровень-руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. В крупных организациях это Генеральный директор и заместители (по эксплуатации, маркетингу, правовым вопросам, экономике, кадрам, Главный инженер и Главный бухгалтер и т.п.)

Руководители высшего звена отвечают за принятие важных (стратегических) решений для организации в целом или для основной части организации.

Работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, огромно, а темп, c которым она должна быть выполнена, очень напряженный. В нашей организации руководителем высшего звена является директор.

Вопрос №11. Оцените степень централизации (децентрализации) в управлении предприятием. Опишите факторы, определяющие степень централизации и децентрализации на Вашем предприятии. Предложите свой вариант распределения полномочий в управлении предприятием.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства в организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

В зависимости от направления деятельности в нашей компании проявляется как централизация, так и децентрализация.

В большей степени выражена централизация, в нашей компании она определяется следующими факторами:

Частота принятия решений руководителем – все решения, касающиеся деятельности компании, работы персонала принимает только руководитель. Если возникает ситуация, при которой руководитель отсутствует, но решение необходимо принять, то сотрудник обязательно связывается с руководителем посредством сотовой связи и исходя из того, что сказал руководитель, сотрудник принимает решение.

Единообразие политики –в офисе нашей компании существует единая политика, которая подразумевает, что компания должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями.

Размеры предприятия – небольшой размер компании и количество сотрудников, в такой ситуации децентрализации негде развиваться, но как я упоминала выше иногда к ней приходиться прибегнуть.

Организационная культура – приобретенные организацией с момента ее создания и установленные руководителем ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят устойчивый характер и не могут игнорироваться сотрудниками компании. Т.е. необходимо следовать по спроектированной системе управления.

Философия управления – руководитель нашей компании полностью взял на себя ответственность в принятии решений и контроль управления и считает, что такой подход к управлению самый верный, к тому же учитывая количество сотрудников он полностью справляется со своими обязанностями.

Наличие соответствующих кадров – как уже упоминалось выше, количество сотрудников в нашей организации небольшое, из-за чего нет необходимости нанимать новых сотрудников для управления или разделять обязанности управления с кем-то из своих сотрудников.

Децентрализация проявляется в том, что из методов управления в организации применяются мягкие способы воздействия и общение между руководителем и сотрудниками проходит в дружеской форме.

Нередко в организации возникают ситуации, когда увеличивается нагрузка в работе, увеличивается клиентская база, идет постоянный поток заказов, работы становится очень много, в таких ситуациях руководитель не в силах проконтролировать все направления деятельности организации, что в итоге приводит к менее эффективным результатам, чем можно было достичь. Чтобы исправить ситуацию, в компании можно развить децентрализацию в некоторых направлениях. Например, доверить бригадиру по продажам обязанности обучения и контроля персонала. При таком распределении обязанностей, руководителю было бы проще принимать важные заказы, и решать проблемы организации.

Вопрос №12. Укажите виды информации, используемой на Вашем предприятии. Опишите процесс прохождения информации одним из примеров. Укажите проблемы, существующие при передаче и переработке информации, и предложите меры по совершенствованию информационного процесса.

Графическая или изобразительная – например, для сбора крупных деталей авто необходимы различные схемы и рисунки, на которых пошагово показано, как производить замену любой детали. Или например, при установке электронного оборудования, для установки и настройки электроники в автомобиле, необходима инструкция, но на словах не всегда удается понять о чем идет речь, поэтому в таких инструкциях прилагаются картинки, на которых показано как правильно подключить и настроить необходимое оборудование.

Звуковая – используется часто. Связь между руководителем и работниками осуществляется посредством сотовой связи, когда работник находится на вызове. Или когда необходимо мнение начальника.

Текстовая – самая часто используемая информация, она включает печатные издания (журналы, инструкции, справочники, книги).

Числовая – наша компания занимается оказанием услуг и поэтому без числовой информации здесь никак не обойтись. Вся информация о ценах, прибыли, количестве клиентов, приход/расход выражается в числовом виде.

Процесс прохождения информации:

Рассмотрим на примере: в мастерскую пришел клиент которому необходимо провести ремонт машины, а директора в это время не оказалось на рабочем месте, тогда бригадир связывается с директором с помощью сотовой связи и решает сложившуюся проблему достаточно быстро и предлагает либо подождать директора если это возможно, либо оформить заказ.

Вопрос №13. Опишите коммуникационный процесс на примере «руководитель - подчиненный» либо «подчиненный - руководитель», его эффективность, возникшие проблемы и предложите направления его совершенствования.

Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, рассмотрим этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны: с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач организации, с обсуждением проблем эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. На мой взгляд, это является наиболее эффективным процессом. Проблем при построении таких отношений не выявляется.

Вопрос №15. Приведите примеры ситуаций на Вашем предприятии, в которых использовались преимущественно следующие методы управления:

- административные,

- экономические,

- социально-психологические.

Конкретизируйте их содержание. Оцените эффективность их применения.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута».

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Можно привести такой пример сотрудник без предупреждения не вышел на работу он сразу лишается премии.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника».

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Руководитель предприятия может с помощью некоторых компанентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руко­водителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использова­нии экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продук­ции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических за­конов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

Можно привести такой пример, когда выполняется срочный заказ и работники остаются сверх своего рабочего времени директор им выплачивает премию кроме зарплаты тем самым стимулируя их работу.

Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две ос­новные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические мето­ды, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволя­ют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

На мой взгляд, проявлением социологического метода является назначение бригадира, который имеет хорошие отношения в коллективе и хорошие отношения с директором, в основном через него решаются все проблемы и вопросы, происходящие в коллективе.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. на­правлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персо­нифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут­реннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предпри­ятия.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устра­нения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психоло­гическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективно­сти, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

На нашем предприятии создана благоприятная психологическая атмосфера, если возникает проблема у работника и ему нужна помощь, он ее получит в любое время.

Вопрос №16. Опишите систему мотивации в Вашей организации. Какие из теорий мотивации (или элементы теорий) используются в практике управления. Укажите преимущества и недостатки существующей системы мотивации, направления ее совершенствования.

Иерархия человеческих потребностей (А. Маслоу). Теория Маслоу может стать одной из основ управления организационным поведением работников. Согласно его теории, все человеческие потребности располагаются в свободной иерархии, т.е. поведением членов организации управляют наиболее насущные (низшие в иерархии) потребности до тех пор, пока они не удовлетворены. Только после их удовлетворения поведение индивида будет мотивироваться высшими потребностями. В том случае, когда потребность удовлетворена, она больше не мотивирует индивида до тех пор, пока она снова не актуализируется. Если потребности низших уровней постоянно удовлетворяются, в поведении доминируют потребности высших уровней. Высшие потребности в отличие от низших никогда не будут удовлетворены.

Исходя из этих базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду конкретного работника путем удовлетворения его важнейших потребностей таким образом, чтобы это способствовало достижению целей всей организации или ее подразделений. Наблюдая за поведением подчиненных, руководитель принимает решение о том, какие именно потребности работника нужно активизировать, для того чтобы они стали движущей силой его деятельности. Иначе говоря, следует выделить мотивационное ядро личности члена организации.

Модель Маслоу в настоящее время весьма широко распространена в организациях разного профиля при определении способов стимулирования работников.

Теория мотивационной гигиены, или двухфакторная модель (Ф. Херцберг). В своей теории мотивации Херцберг опирался на систему потребностей социального человека, основы которой были разработаны в рамках теории человеческих отношений. Обработав данные более 200 экспертов (использовался метод интервью, которым охватывались работники, принадлежащие к разным профессиональным группам в разных странах), Херцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение членов организации, - гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы препятствуют возникновению разочарования в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил работников, позволяют снять напряженность во время трудовой деятельности. Этим определяется их гигиеническая функция. Гигиеническим факторам соответствуют потребности низшего уровня. К ним относятся: стиль руководства; управленческая политика организации; заработная плата; условия труда; межличностные отношения; социальный статус работника; гарантии сохранения работы; влияние трудового процесса на личную жизнь члена организации.

Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе, а относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работников организации. Так же как отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе не обеспечит здоровья, так и недостаток рабочей гигиены вызовет неудовлетворение содержанием труда, но сама по себе она не станет причиной состояния удовлетворенности.

Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам (мотиваторам) соответствуют высшие потребности. К этим факторам прежде всего относятся: трудовые успехи работника; признание заслуг работника за качественно выполненные задания на основе принципа справедливости; предоставление работнику самостоятельности в ходе выполнения производственных заданий; обеспечение служебного роста; профессиональное совершенствование; обогащение труда элементами творчества.

Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в условиях трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его мотивацию. При этом для многих работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается содержанием труда.

Представленные факторы довольно тесно взаимодействуют друг с другом: если гигиенические факторы предъявляются слабо, то ослабевает и трудовая мотивация, а если гигиенические факторы проявляются в полной мере, то трудовая мотивация усиливается. Однако прямой зависимости между этими двумя группами факторов нет. Так, высокая заработная плата не заставит работника трудиться с большим напряжением, однако низкая заработная плата вызовет у него желание умерить трудовой пыл или подтолкнет его к поиску нового места работы.

Для обеспечения эффективной мотивации работников необходимо использовать действие и гигиенических, и мотивационных факторов. Многие организации пытаются реализовать эти теоретические построения через программы обогащения труда, полагая, что организационное поведение работников изменится в лучшую сторону, если вступят в действие факторы стимулирования самим трудовым процессом. Метод обогащения труда направлен на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы каждый член организации почувствовал:

· сложность и значимость порученного задания;

· независимость в выборе решений относительно порученного ему задания;

· отсутствие монотонности и рутинности операций, что может постоянно поддерживать интерес и увлеченность работника своим делом;

· ответственность за выполнение порученного задания, что являет-ся сильным мобилизующим фактором;

· ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы эффективно использовать теорию Херцберга, необходимо выделить (составить перечень) все мотивационные и гигиенические факторы и дать возможность членам организации или ее подразделения самим определить, какие из этих факторов они считают для себя наиболее важными. Это позволит избежать ошибок, часто встречающихся у руководителей организации, которые выявляют потребности подчиненных на основе собственного опыта.

В качестве основных недостатков теории Херцберга указывают следующие:

· отсутствие учета индивидуальных характеристик членов организации при осуществлении действий, направленных на мотивацию их поведения;

· предположение о наличии тесной связи между удовлетворением трудом и производительностью труда, что не подтверждается многочисленными современными исследованиями (в частности, не учитываются мотивы, связанные с общением, стремлением к власти, взаимодействием между индивидами и социальными институтами).

Теория потребностей (Д. Макклеланд). При разработке своей теории английский исследователь Д. Макклеланд уделял преимущественное внимание учету и использованию в практике управления потребностей высшего уровня.

По Макклеланду, наиболее важными мотивирующими потребностями членов организации являются следующие.

Потребность во власти, выражаемая в виде желания воздействовать на поведение других людей для достижения собственных целей. Члены организации с ярко выраженной потребностью во власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, они не боятся конфронтации, стремятся отстаивать свою точку зрения, хорошо организуют свою деятельность и требуют к себе повышенного внимания со стороны окружающих.

Потребность в успехе, которая удовлетворяется не провозглашением успешных действий члена организации (для него это лишь подтверждение его ведущей позиции), а доведением работы (выполнения задания) до успешного завершения. Работники с развитой потребностью в достижении успеха обычно умеренно рискуют (расчетливы), любят брать ответственность на себя, требуют вполне конкретного и ощутимого поощрения. Мотивация по отношению к ним весьма существенно отличается от мотивации других членов организации.

Потребность в причастности к действиям, которая проявляется, прежде всего, в заинтересованности членов организации в общении, развитых неформальных связях, компании знакомых, в стремлении быть все время в курсе. Таких работников привлекает в первую очередь работа с широкими возможностями общения; в этом случае само содержание работы может быть мотивирующим фактором.

Удовлетворение низших потребностей позволяет организации лишь с трудом выживать и не мотивирует ее работников, в то время как при опоре на высшие потребности организация работает с высокой степенью отдачи, высокой эффективностью.

Теория X и теория Y (Д. Макгрегор) . Американский теоретик управления Д. Макгрегор предложил два противоположных подхода к мотивации работников в организации, каждый из которой поддерживается определенной школой управления. Эти подходы обусловлены разными психологическими установками в отношении членов организации.

Теория X основывается на традиционном взгляде на управление, суть которого в том, что управление - это принуждение и контроль со стороны руководства. При этом руководители, осуществляя мотивацию работников, предполагают, что:

· средний работник организации должен иметь постоянную неприязнь к выполняемой им работе и при любой возможности будет избегать ее, упрощать получаемые задания, перекладывать работу на других;

· предыдущее предположение позволяет сделать вывод о том, что большую часть работников организации необходимо принуждать к выполнению заданий, постоянно контролировать их или угрожать наказанием, чтобы заставить их и впредь прилагать соответствующие усилия для достижения организационных целей, поскольку считается, что неприязнь членов организации к работе настолько велика, что даже обещание вознаграждения за выполнение заданий не может быть достаточным условием для ее преодоления. Работники будут охотно принимать вознаграждение и даже постоянно требовать более высокого, но это не будет подталкивать их к приложению необходимых усилий, и только угроза наказания способна заставить усиленно работать, что указывает на единственный путь повышения производительности труда;

· средний работник в организации предпочитает, чтобы им руководили, желает избегать ответственности за порученное дело, имеет относительно невысокий уровень честолюбия или не связывает свое честолюбие с выполняемой в организации работой. Вместе с тем он желает иметь гарантию своего положения и благосостояния и решения проблемы безопасности.

Теория Y. представляет собой взгляд на деятельность работника и проблему его мотивации, противоположный теории X. Данная теория предполагает управление поведением членов организации путем увеличения степени интеграции и через самоконтроль.

При осуществлении мотивации руководитель, следующий теории Y, основывает работу с персоналом на следующих положениях:

· для среднего работника в организации затрата физических и умственных усилий так же естественна, как игра или отдых, и в силу этого многие работники неохотно покидают рабочие места, если они выполняют важную, сложную и интересную работу. В зависимости от условий контроля работа сама по себе может быть источником удовлетворения (и будет выполняться добровольно) или быть источником наказания (и ее будут избегать);

· внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами для объединения усилий в достижении целей организации. Работник может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность появляется как результат вознаграждения, получаемого за достижение поставленных целей;

· воплощение целей организации или ее подразделений представляет собой функцию вознаграждения, которое тесно связано с достижением результатов;

· средний работник в определенных условиях может не только брать на себя ответственность за порученное дело, но и искать ее. Его желание избегать ответственности может быть либо связано с прошлыми разочарованиями, либо вызвано плохим руководством его деятельностью;

· многие работники обладают весьма высоким уровнем воображения, способностью к изобретательству и стремлением к творческому решению поставленных задач. Мотивация через вознаграждение способствует раскрытию у членов организации этих задатков и стремлений;

· в условиях деятельности современных предприятий и организаций потенциал работника используется лишь частично, поскольку не создаются необходимые условия для его раскрытия.

Таким образом, основной принцип организационного поведения, согласно теории X, - это управление и контроль через власть принуждения, основанием которой является (если учитывать формальную сторону проблемы) договор о найме. При этом индивид сразу ставится в достаточно жесткие рамки организационных норм, от него требуются неукоснительное подчинение нормам, послушание и лояльность по отношению к существующей в организации системе власти. В данном случае вознаграждение расценивается в первую очередь как награда за лояльность и принятие отношений власти, а уже во вторую очередь - за качественное выполнение порученного задания.

Напротив, основным принципом теории Y является создание таких условий жизнедеятельности организации, при которых работники могут совмещать достижение собственных целей с целями организации, они мобилизуют свои силы для решения собственных проблем и в то же время их умственная и физическая энергия обеспечивает процветание фирмы. Руководство же ориентировано на отношения доверия, поощрение личной инициативы работников, на самоконтроль за выполнением производственных заданий. При этом у руководства (из-за отсутствия необходимости в постоянном контроле) высвобождается время и усилия на развитие организации и осуществление изменений в соответствии с требованиями рынка.

Все психологические теории мотивации, так или иначе, рассматривают поведение членов организации, в основе которого лежит воздействие на личность работника, изучаются его реакции на стимулы.

На мой взгляд, моя организации относится к теории мотивационной гигиены, или двухфакторная модель (Ф. Херцберг). Все условия и управленческая политика организации; заработная плата; условия труда; межличностные отношения; гарантии сохранения работы- все это препятствует разочарованию в работе. Все эти условия относятся к генетическим факторам теории Херцберга.

Другие факторы мотивирующие, они выступают как активные мотивационные системы. К ним относятся: трудовые успехи; принцип справедливости; служебный рост и другие. Все эти факторы тесно связаны друг с другом и присутствуют в организационной системе нашей организации.

Вопрос №17. Проанализируйте формы власти, которые используются в Вашей организации (на предприятии) в различных ситуациях; что обусловило ту или иную форму власти, какие факторы ее определили. Является ли Ваш руководитель лидером, дайте обоснованный ответ. Приведите примеры баланса власти.

Существует пять основных форм власти в организациях:

1) власть, основанная на принуждении, где основной упор делается на угрозе применения насилия по отношению к управляемым лицам. Она опирается на самые низменные потребности людей (страх смерти, наказания, лишение чего-нибудь и т.д.).

2) власть, основанная на вознаграждении. При этой форме власти менеджеры делают упор на мотивацию работников, удовлетворение их как физиологических, так и социальных потребностей, поиске более адекватных ситуаций путей вознаграждения.

3) власть, основанная на силе традиций . Основное содержание этой формы власти состоит в сохранении существующего порядка вещей и обеспечении безопасности и какой-то, чаще всего этнической или конфессиональной, группы лиц. Управление в таких коллективах происходит не путем принуждения или мотивации, а путем удовлетворения важных социальных по­требностей человека (защита, чувство принадлежности к группе).

4) власть харизматнческая , основанная на силе личных качеств управленца. Впервые этот термин был введен в научный оборот известным социологом XIX в. Максом Вебером. В этом случае люди, как бы добровольно соглашаются подчиняться определенной яркой личности, рассматривают ее как идеал, к которому нужно всячески стремиться, наделяют этого человека сверхчеловеческими возмож­ностями. К харизматическому типу лидеров принадлежали Гитлер, Сталин, Троцкий, Махно и многие другие. Подобные лидеры часто обладают сильной личной психоэнергетикой.

5) экспертная власть , основанная на профессиональных знани­ях и умениях. В качестве примера экcпертнoй власти можно назвать предписания врача пациенту о методах лечения болезни, советы профессора студентам о подготовке к экзаменам и т.д.

Таким образом, в организациях может сложиться огромное число разнообразных систем управления и власти с учетом различ­ных форм и типов власти, а также соответствия этапам развития управляемой группы и личным характеристикам руково­дителя. И задача любого управленца, как раз состоит в том, чтобы на основе объективного анализа своего коллектива стать признан­ным в своей организации в целях более эффективного управ­ления ею.

В нашей организации используется власть, основанная на вознаграждении. Для улучшения способностей работников.

Власть харизматическая также присутствует в нашей организации, ведь работники добровольно соглашаются подчиняться руководителю.

Экспертной власти тоже есть место в нашей, организации эту власть осуществляет бригадир, давая подсказки работникам в трудных ситуациях.

Безусловно, в нашей организации руководитель, является лидером. Он ведет организацию вверх, и работники идут за ним, он вдохновляет, мотивирует людей на работу, достигает поставленных целей, принимает важные решения. Ему присуща справедливость, трудолюбие, честность с работниками. Работники его уважают и выполняют все поручения, работа на нашем предприятии основана на доверии и взаимопонимании.

Баланс власти.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В нашей организации идет прямая зависимость подчиненных от руководителя и наоборот руководителя от подчиненных. Руководитель зависит от подчиненных в том на сколько качественно, быстро они будут выполнять работу, а подчиненные зависят от руководителя в том что он дает им рабочие места и оплачивает работу.

Список использованной литературы.

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юристъ, 1994.

2.Лабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: НГГЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 1997.

3. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Научи, ред. А.А. Радугин. - М.: Центр, 1997.

Интернет рисурсы:

1. http// www.persona-nova.ru

2. http// www.bre.ru

3. http// lib.socio.msu.ru

Скачать архив с текстом документа