Конфликты в системе управления и стратегии их преодоления 3

СОДЕРЖАНИЕ: Содержание Введение стр.3 Глава 1. Теоретические основы возникновения, функции и типы конфликтов. Общая характеристика конфликта стр.5

Содержание

Введение………………………………………………………………стр.3

Глава 1. Теоретические основы возникновения, функции и типы

конфликтов.

1.1 Общая характеристика конфликта………………………………стр.5

1.2 Функции конфликта........................................................................стр.8

1.3 Типы конфликтов…………………………………………………стр.12

Глава 2.Основные причины возникновения конфликта, его

развитие и последствия

2.1.Основные причины и последствия конфликтов………………..стр.18

2.2.Развитие конфликта и его последствия…………………………стр.23

Глава3. Практические рекомендации по предупреждению

и разрешению конфликтов в организации.

3.1.Методы профилактики конфликтов в организации……………стр.28

3.2. Способы разрешения конфликтов……………………………....стр.33

3.3.Методика урегулирования конфликта…………………………..стр.36

Заключение……………………………………………………………стр.41

Список используемой литературы…………………………………..стр.43

Приложение…………………………………………………………...стр.45

Введение.

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Очевидно, каждому человеку приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет. «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим»[10стр.94].

Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижения поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

Слово “конфликт” – латинского корня и в буквальном смысле означает “столкновение”. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет к конструктивным (например, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, развалу коллектива) последствиям.

Одной из главных задач социального развития организации является создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом.

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Большинство руководителей любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в организации ответят, что это плохо, нежелательно для руководителя. Очевидно, это происходит от неумения разрешать конфликтные ситуации, управлять ими и предупреждать их возникновение. Особенностям управления конфликтами в организации посвящена моя работа.

Объектом данной курсовой работы является конфликт.

Предметом является управление конфликтом.

Цель работы – выявить основные особенности управления конфликтом в организации.

Задачи работы:

1. выявить специфические особенности, причины и типы конфликтов в организациях;

2. определить развитие и последствия конфликта;

3. дать характеристику основным методам профилактики и предупреждения конфликта;

4.рассмотреть способы разрешения конфликта, а также методы его урегулирования.

В данной работе использовался метод анализа теоретического материала. Логика работы определила ее структуру. Курсовая работа состоит из трех глав.

В первой главе рассматривается сущность понятия конфликта, его типы и функции.

Во второй главе рассматриваются причины возникновения, развитие и последствия конфликтов.

В третьей главе приводятся характеристики этапов управленческого процесса и методы профилактики конфликтов.

Курсовая работа написана на 43 листах машинописного текста и содержит 20 источников литературы.

Глава 1 Теоретические основы возникновения, функции и типы конфликтов.

1.1 Сущность и структура

Существует достаточно большее количество определений конфликта. Рассмотрим некоторые из них.

Конфликт – сложное социальное и психологическое явление. «Конфликт – это явление межличностный и групповых отношений, это проявление противоборства, активного столкновения оценок, принципов, мнений, характеров, эталонов поведения. Конфликт представляет собой деструкцию этих отношений на эмоциональном, когнитивном или поведенческих уровнях».[17стр.273]. Обобщая многообразие определений конфликта, можно сделать вывод, что конфликт, прежде всего связывается с противоречием и одним из его моментов является борьба противоположностей. Одним из существенных признаков конфликта является противоположность интересов, которые в свою очередь сопрягаются с ценностями, целями и ориентациями. Таким образом, интересы – главное понятие, необходимое для анализа конфликта.

Любой конфликт характеризуется конфликтующими сторонами, а также предметом противоборства. «Структура конфликта также включает конфликтное действие в той или иной форме направляющее его сознание, средства и методы действия, поле конфликта» [5стр.321]. Коме того, не один конфликт невозможен без сложившейся до его появления конфликтной ситуации. Субъектами конфликта, в зависимости от его уровня, выступают индивиды, группы, классы, национально-этнические общности, организации, социальные институты, общественные и политические объединения, государства, международные сообщества.

Материальный или духовный объект общественной жизни, в отношении которого формируется противоположная направленность активности людей, составляет предмет конфликта. Им могут быть экономические и социальные блага, материальные и духовные ценности, политические режимы, нравственные и эстетические идеалы, разнообразные традиции и многое другое, что составляет элементы цивилизованной жизни.

Любой конфликт возникает, протекает и разрешается на фоне конфликтной ситуации. Последняя неотъемлемая сторона конфликта, существенный элемент его структуры. Конфликтная ситуация включает в первую очередь острую форму противоречия, образующую основу конфликта, именно такую, при которой обе противоположности, или одна из них, уже не могут существовать в рамках прежней взаимосвязи, единства. Одну сторону или обе не удовлетворяют, к примеру, социальный статус, уровень участия в системе власти, возможность доступа к распределению благ и т.д. « Наличие конфликтной ситуации свидетельствует о сформировавшихся конфликтогенных факторах, говорит о появлении инициатора конфликта, а также о готовности поддержать его со стороны других субъектов со сложившейся установкой на конфликт» [12стр.54]. Конфликтная ситуация стимулируется кризисными явлениями. Кризисы в обществе могут выступать условиями возникновения конфликтной ситуации, либо являться фоном, на котором развертываются конфликты.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей в организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принять эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Таким образом, сущность конфликта определяется тем, что это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов на фоне конфликтной ситуации.

1.2. Функции конфликта.

Функция конфликта выражает, с одной стороны, его социальное назначение, а с другой – зависимость, которая возникает между ним и другими компонентами общественной жизни. В первом случае берутся во внимание последствия конфликта, а во втором – направленность отношений конфликтующих субъектов социальных связей.

«Уже в силу самой природы конфликт может являться носителем и созидательных и разрушительных тенденций, приносить как благо, так и вред участвующим сторонам»[11стр.68]. Поэтому его функции характеризуются с учетом позитивных и негативных последствий.

Положительными, функционально полезными результатами конфликта считается решение той проблемы, которая породила противоречие и вызвала столкновение, с учетом взаимных интересов и целей всех сторон.

К отрицательным, дисфункциональным последствиям конфликта относятся неудовлетворенность людей общим делом, уход от решения назревших проблем, нарастание враждебности в межличностных и межгрупповых отношениях, ослабление сплоченности сотрудников и т.д.

По своему содержанию функции конфликта охватывают как материальную сферу (связанны с экономическими интересами, выгодой или потерями), так и духовно – нравственную сферу (способны повышать или ослаблять социальную активность, поощрять или подавлять оптимизм, воодушевление людей).

Жизнь представляет бесчисленное количество фактов, подтверждающих функциональное разнообразие конфликтов по направленности, полезным и вредным последствиям. Можно выделить ряд функций, имеющих, в частности, наиболее существенное значение в деле управления организацией и поведением персонала.

1.Интеграция персонала. «Достижение интегрирующего эффекта влияет на устойчивость и стабильность социальной системы, формирование и консолидацию групп, соотношение индивидуальных и коллективных интересов, переналадку управленческого механизма» [4стр.312]. Интеграция выигрывает в тех конкретных ситуациях, когда конфликт приводит к объединению совместных усилий на основе согласования взаимных интересов, и проигрывает, если конфликтное столкновение наносит трудновосполнимый ущерб организованности и единству коллектива.

2.Активизация социальных связей. «Придание взаимодействию людей и их отношениям большей динамичности и мобильности сказывается на темпах социально-экономического развития, как в обществе, так и в пределах отдельно взятой организации, определяя ту или иную степень делового настроя» [4стр.313]. Для любой группы важны сплоченность, мера тяготения друг к другу и к группе в целом. Основу такого притяжения образуют во-первых, привлекательность целей объединения, а во-вторых – сходство взглядов и ценностных ориентаций его членов, эффективность и необременительность групповых уз.

3.Сигнализация об очагах социальной напряженности. Конфликтное столкновение позволяет не только обнаружить нерешенные проблемы и серьезные промахи в ведении дела, но и предоставляет возможность для открытого выражения потребностей, интересов людей, их неудовлетворенности или протеста. Обычно возникновение конфликтной ситуации предупреждает о неблагополучном положении в данной организации, обнаруживая и предавая гласности, к примеру, нетерпимые условия труда, произвол администрации и т.д.

4.Средство инновации, содействия творческой инициативе. «В конфликтных условиях люди яснее осознают как свои, так и чуждые им интересы, объективные тенденции и противоречия общественного развития, необходимость преодоления препятствий на пути прогресса и достижения максимальной пользы» [4стр.314]. Оригинальные идеи, отказ от укоренившихся привычек и устаревших традиций очень часто наталкиваются на неприятие, сопротивление, негативную реакцию.

5.Трансформация (преобразование) межличностных и межгрупповых отношений. «Конфликт, поляризуя противоположные силы, одновременно создает предпосылки для их объединения и сплоченности на новой основе, способствует укреплению взаимного уважения и доверия» [4 стр.315].

Конфликт, если он носит позитивный характер, способствует укреплению солидарности и сотрудничества людей, занятых совместным делом. Удовлетворению их потребностей в уважении к себе и общественном признании, обеспечивая тем самым выбор приемлемых для большинства правил поведения. В пределах конкретной организации такой конфликт улучшает социально – психологический климат в коллективе, ослабляет или вовсе устраняет напряженность, приносит профилактический эффект очищения атмосферы межличностных и межгрупповых отношений, создает условия, которые благоприятствуют хорошему настроению и социальному оптимизму персонала.

Если же в конфликте преобладают негативные начала, такой конфликт «отвращает противоборствующие стороны от сотрудничества, воздвигает искусственные преграды на пути к взаимопониманию, подогреваемые стремлением продолжить противостояние и, не считаясь ни с чем, любой ценой настоять на своем»[4стр.317]. В результате ухудшается морально-психологическая атмосфера, осложняются отношения между сотрудниками, ослабляется их уверенность в своей нравственной защищенности при общении с коллегами.

6.Информация о состоянии организации, качествах людей, занятых совместной деятельностью. Конфликт, безусловно, обогащает кругозор участников конфликта и повышает уровень их осведомленности друг о друге, может служить источником жизненного опыта, средством обучения и воспитания. Конфликтная ситуация создает дополнительные возможности для предания огласке более полных и достоверных сведений как о проблемах, требующих решения, так и о людях, от которых зависит принятие надлежащих мер.

7. Профилактика ( предотвращение) разрушительных противоборств. «Достигая разрядки напряженности между участниками конфликта, улаживая возникшее и обострившиеся разногласия, удается избежать столкновений со значительным материальным ущербом и нравственными потерями, длительным разладом в коллективе, выбивающим всю организацию из нормальной колеи» [4стр.318]. К примеру, не достаточное внимание к своевременному урегулированию конфликтных трудовых споров, социальных конфликтов на почве задержки заработной платы, недооценка примирительных процедур могут обернуться общим социально-трудовым конфликтом вплоть до ее крайней формы – забастовки.

Суммарное представление о функциональной направленности конфликтов в организации дает табл.1представленная в приложении 1. Но только тщательное осмысление конфликтного процесса, его результатов может с большей точностью указать ведущий вектор происходящих изменений. « Лишь через призму тщательного анализа и осознание последствий определяется преобладающая функция конкретного конфликта.»[8стр.102]. Тем более, что последствия конфликта зависят от многих факторов объективного и субъективного порядка, характера поведения сторон, методов преодоления расхождений, умения тех, кто управлял конфликтом.

При любом исходе последствия конфликта оказывают влияние на организацию, и ее персонал. « В этом воздействии, как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, его высокая целесообразность или, напротив, крайняя нецелесообразность.»[9стр.34] Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

1.3.Типы конфликтов.

В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. «Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер» [6стр.354]. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. «Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное завершение соответствующей связи» [6стр.354].

1.Конфликты, представляющие собой реакцию на препятствие к достижению основных целей трудовой деятельности;

2.конфликты, возникающие как реакция на препятствия к достижению основных целей работников в рамках трудовой деятельности;

3. конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

4.сугубо личные конфликты, между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуально-психологических характеристик – резкими различиями потребностей, интересами, ценностными ориентациями, уровнем культуру в целом.

В реальной действительности коллектива чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

Помимо вышеприведенной типологии, существует огромное число общих и частных классификаций, данных психологами. К основным признакам, на основе которых предлагаются различные типологии конфликтов относится объект конфликта, особенности сторон, длительность, функции, формы проявления, тип структуры отношений, последствия и т.д.

В первых группах конфликты разделяются на кратковременные и затяжные. Большинство конфликтов назревает постепенно, конфликтующие стороны лишь в узком кругу выражают свои претензии. Предпринимаются попытки решить вопрос мирно, путем удовлетворения просьбы. Если такой способ не вызывает позитивной реакции или наталкивается на отказ, конфликт приобретает затяжной характер.

По целям, которые отстаивают стороны, конфликты делятся на преследующие личные, групповые и общественные цели. Цели делятся по их нравственному содержанию (ради чего затевается конфликт), по времени (близкие или отдаленные), по публичности (открытые или скрытые).

По источникам возникновения – деловые и эмоциональные конфликты. Деловые – организованные конфликты (например, несовершенство организационных структур, оплаты труда, стиля руководства); эмоциональные связаны с индивидуальными психологическими особенностями, психологической несовместимостью оппонентов.

По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциональные (происходит между работниками ли между работником и руководителем).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.«Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом, либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремиться психологически подавить партнера» [10стр.98]. Последствия такого конфликта являются дисфункционнальными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

По уровням взаимодействия различают “вертикальные” и “горизонтальные”(см.приложение2 табл. 2), линейно-функциональные конфликты.

Первым в классификации по уровням идет “горизонтальный” конфликт – взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов. Типичные горизонтальные конфликты – конфликт функционально связанными отделами. Например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнера при слиянии, между двумя учредителями. В данной системе наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям:

1.Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.

2. Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт – быстрой поставки.

3.Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать “дубликаты” – свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

4. Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привелигерованном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые “для всех” зарабатывают деньги.

Вертикальный конфликт возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремиться усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. «Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от руководителя информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость»[1стр.109]. Конфликты, имеющие “вертикальный“ характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. Наиболее распространены конфликты – вертикальные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит созидательный характер. Его разрешение связанно с улучшением отношений между руководством и специалистами. В зависимости от того, кто участвует в конфликте, его подразделяют на четыре типа.

1.Внутриличностный конфликт. Его типичный формой является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования и целевые установки по выполнению его работы. Подобные требования к подчиненному могут исходить от начальника, а также возникать в результате нарушения принципа единоначалия. Причиной внутриличностного конфликта может послужить и отсутствие согласованности между производственными требованиями и личными потребностями, ценностями. Подобный конфликт может быть результатом перегруженности работой или, наоборот ее малым объемом. Он также связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в организации и самом себе, а также со стрессом. Стресс характеризируется чрезмерным психологическим и физическим напряжением человека. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для индивидуума, а следовательно для организации.

2. Межличностный конфликт. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. «Чаще всего этот тип конфликта представляет собой борьбу руководителя за ограниченные человеческие или денежные ресурсы, за время пользования оборудованием или одобрение какого-либо проекта. Цель этой борьбы склонить вышестоящее начальство к принятию решения выгодного для данного субъекта» [2стр.88]. Кроме того, причинами межличностных конфликтов могут быть противостояние руководителя коллективу, его неумение и нежелание сблизиться с неформальным лидерами; отсутствие четкости и конкретности в распределении сфер деятельности, прав, обязанностей, ответственности между подчиненными и уровня оплаты труда. Этот конфликт также может вырасти и из несоответствия взглядов, целей, ценностей сталкивающихся личностей.

3.Конфликт между личностью и группой. Он возникает в случае наличия противоречивых ожиданий группы людей и ожиданиями отдельной личности, которая отказывается от соблюдения общепринятых и установленных группой норм поведения, лишаясь возможности быть в нее включенной и, соответственно, удовлетворять свои социальные потребности. Конфликт между личностью и группой может возникнуть и в результате того, что занимаемая отдельной личностью позиция не совпадает с позицией группы. Человек, идущий против мнения группы, как бы близко к сердцу не принимал интересы своей организации, становиться источником конфликта. Им также может оказаться и руководитель, вынужденный обеспечивать соответствующую производительность и следовать процедурам организации. Если дисциплинарные меры, принятые им, подчиненные сочтут необоснованными или нежелательными, группа может ответить на его действия изменением отношения к нему и возможным снижением производительности труда.

4. Межгрупповой конфликт. Примером такого конфликта является конфликт между формальными и неформальными группами, когда неформальные организации, считая , что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться против него и снизить производительность труда. Другим примером межгруппового конфликта является конфликт между администрацией и профсоюзом. Различие целей может породить конфликт и между функциональными группами внутри организации, автономные действия которых приносят взаимный ущерб. Примером может служить конфликт между отделом сбыта, ориентированным на покупателя, и производственным отделом, заботящимся о соотношении затрат и эффективности. Другой пример – когда одно подразделение стареется увеличить прибыль путем продажи внешним потребителям продукции, которая могла бы быть продана другим подразделениям данной организации по более низкой цене и удовлетворить их потребности.

Глава 2. Основные причины возникновения конфликта, его развитие и последствия.

2.1 Причины возникновения конфликтов.

Причины конфликта раскрывают источники их возникнове­ния и предопределяют характер протекания, методы урегулиро­вания.

«Причины конфликта — это проблемы, явления, события, кото­рые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях, складывающихся в процессе деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его» [16стр.298]. На рис. 1 в ПРИЛОЖЕНИИ 3 показано место причи­ны конфликта в его возникновении и развитии.

Таким образом, деятельность субъектов социального взаимодействия порож­дает причины конфликта при определенных условиях, и в резуль­тате действия конкретных факторов причины проявляются и создается конфликтная ситуация, при которой отношения между противоборствующими сторонами накаляются до такой степени, что достаточно инцидента, повода («зажечь спичку»), чтобы воз­ник конфликт. Инцидент — это стечение обстоятельств, являющих­ся поводом для конфликта.

Среди огромного множества причин конфликтов можно выде­лить общие и частные причины. Общие причины проявляются практически во всех возникающих конфликтах. К ним можно от­нести следующие причины:

- социально-политические и экономические причины, связанные с социально-политической и экономической ситуацией в стране;

- социально-демографические причины, отражающие различия в установках и мотивах людей, обусловленные их полом, возрас­том, принадлежностью к этническим группам и др.;

- социально-психологические причины, отражающие социально-психологические явления в социальных группах: взаимоотноше­ния, лидерство, групповые мотивы, коллективные мнения, на­строения и т.д.;

- индивидуально-психологические причины, отражающие индиви­дуальные психологические особенности личности (способности, темперамент, характер, мотивы и т.п.).

Частные причины непосредственно связаны со спецификой кон­кретного вида конфликта. Например, неудовлетворенность усло­виями трудовых отношений, нарушение служебной этики, не­соблюдение трудового законодательства, ограниченность ресурсов, различия в целях и средствах их достижения и т.п.

Причины конфликтов обнаруживают себя в конкретных конф­ликтных ситуациях. «Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия, оголяющие причины конфликтного противосто­яния и требующие его разрешения»[7стр.401].

Организационные конфликты обычно возникают и протекают в пределах определенной структуры — рабочей группы, сектора, цеха, отдела, предприятия (фирмы) в целом. «Они порождаются главным образом изменениями экономического положения в условиях ры­ночной конъюнктуры, неэффективностью форм специализации и кооперации производства, рассогласованностью разных по уров­ню и статусу звеньев управления, дисбалансом рабочих мест, нарушениями установленного в организации внутреннего рас­порядка» [20 стр.198].

В идеале все должны работать на общий успех, все обязаны кон­центрировать силы и энергию в одном русле. На практике согласованность достигается не всегда, на­блюдается разрозненность в действиях. Структурные подразделения, впряженные в одну «теле­гу», нередко тащат ее в разные стороны, как в известной басне Крылова.

Известно также, что каждый работник, входя в персонал орга­низации как часть целого, имеет свои функции, обязанности и на­лагаемую ими ответственность. Вместе с тем он должен распола­гать соответствующими средствами, правами и полномочиями. Все это в совокупности составляет рабочее место — индивидуальное или групповое. Структура его проста, она представлена на рис.2. в ПРИЛОЖЕНИИ 4.

Все в структуре рабочего места взаимосвязано. Равновесие эле­ментов должно обеспечиваться уставными предписаниями, техно­логическими требованиями, надлежащей организацией труда, должностными и иными инструкциями, правилами получения и пользования необходимой информацией. Любое нарушение балан­са в этой структуре — уже дыра, через которую на поверхность отношений непременно прорастает конфликт.

Организационный конф­ликт может стать и следствием нарушения единства распорядитель­ства, когда одному подчиненному одновременно дают указания не­сколько начальников, или отступления от единства руководства, когда у одного руководителя оказывается излишнее число подчи­ненных и он не в состоянии непосредственно направлять их рабо­ту.

Что касается эмоциональных конфликтов, то большей частью они случаются в результате либо личного восприятия происходящего в группе, коллективе, либо деформаций во внутригрупповом вза­имодействии и отношениях, а также психологической несовмести­мости. «Нередко подобный конфликт представляет собой эскалацию не принципиальных, а лишь чувственно обусловленных столкно­вений с большой дозой иррациональной, а то и вовсе неосознан­ной мотивации из-за каприза, дурного настроения, раздражитель­ности»[20стр.200].

Невозможность сослу­живцев ладить друг с другом обнаруживается в эмоциональных столкновениях личностей с разными чертами характера, взгляда­ми на жизнь и моральными ценностями, особенностями возраста и жизненного опыта. Отмечается, к примеру, усиление конфлик­тности у людей с более высоким уровнем образования, среди пер­сонала с численным преобладанием женского состава. Сказыва­ются также этнические, национальные черты.

Определенную угрозу таят в себе остановки в работе, неоправ­данные простои. Безделье — это не только раздолье для праздности, но и источник, питающий распространение пьянства, ссор и интриг, ложных слухов и сплетен, которые большей частью обо­стряют напряженность во взаимоотношениях.

«Социально-трудовые конфликты выходят на поверхность тог­да, когда обнажаются разногласия в мотивации деятельности раз­ных групп работников, ухудшается их экономическое и статус­ное положение в целом или в сравнении с другими социальными группами, снижается степень удовлетворенности совместной ра­ботой»[20стр.201]. В большинстве случаев они возникают там, где не упоря­дочены партнерские связи, не обеспечено единое понимание об­щих интересов и целей, не соблюдаются писаные и неписаные правила группового поведения.

Потребности принято трактовать как состояние нехватки чего-либо, что личность, группа, общество в целом стараются воспол­нить, удовлетворить. «Поэтому конфликт потребностей возникает в первую очередь по поводу средств жизнеобеспечения: либо из-за действительной или кажущейся ограниченности ресурсов, либо из-за распределения необходимых благ»[7стр.402]. В основе такого конфликта лежит, прежде всего, неудовлетворенность экономическим положе­нием, которое воспринимается как ухудшение в сравнении с при­вычным уровнем жизни. Наглядное свидетельство реального фона для конфликта потребностей — нынешняя ситуация в России, об­нищание значительной части населения страны, ощутимое паде­ние жизненного уровня россиян.

Интересы представляют собой не просто удов­летворение жизненных нужд, но и отношение к сложившимся в социальной системе (будь то организация, отрасль хозяйства, го­сударство) нормам и институтам распределения. Конфликт инте­ресов выражает неудовлетворенность социальных групп своим эко­номическим и статусным положением в сравнении с другими груп­пами. Пример тому — явно заниженная в сегодняшней России оплата и соответственно престижность труда работников бюджет­ной сферы в сопоставлении с персоналом банков и некоторых дру­гих коммерческих структур.

Под ценностями разумеют положительную или отрицательную значимость для человека объектов окружающего мира. Критерии и способы оценки этой значимости находят выражение в нрав­ственных принципах и нормах, идеалах, жизненных установках, целях. Противоречия в оценках, несовпадение взглядов заставля­ют конфликтующие стороны доказывать свою правоту или же, при­няв во внимание аргументы оппонентов, удостовериться в недо­статках собственной точки зрения.

Так, многие учителя, работники медицинских и культурно-про­светительных учреждений в разных формах протестуют против низкой оплаты своего труда. Они усматривают в этом факте сви­детельство пренебрежительного отношения органов власти к со­циальной сфере, недооценки значимости образования, здраво­охранения и культуры. В данном случае речь идет о расхождениях в понимании ценностей, нравственной оценке того, что необходи­мо людям, обществу.

Любой конфликт в организации есть прямой результат накоп­ления неудовлетворенности существующим положением, возра­стания противоречий, обострения социальной напряженности. В Российской Федерации общими факторами такой напряжен­ности в настоящее время, в частности, выступают: недовольство ходом и результатами реформирования экономики; большие социальные издержки внедрения рыночных отношений, включая неудовлетворительное состояние социальной инфраструктуры предприятий и регионов; административный и правовой беспре­дел; рост преступности и признаки нравственной деградации. Дополнением к этому могут служить условия, свойственные той или иной отрасли хозяйства, региону страны или конкретной орга­низации.

2.2.Развитие конфликта и его последствия.

Разнообразие точек зрения и различие в восприятии реальности порождает конфликтное поведение. Поскольку понимание ситуации как конфликтной приходит в результате осмысления возникших противоречий, являющихся источниками конфликта. Случается, что отношения сторон могут ошибочно восприниматься ими как конфликтные, и поскольку объективная основа для конфликта отсутствует, то появляется возможность ложного конфликта.

Эмоциональные состояния оппонентов при осознании ситуации как конфликтной влияют на течение и результат конфликта. Конфликтное поведение - это «действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений и
т. д.»[3стр.570].

Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, представляющие малую опасность или вызывающие малые потери, то есть они рассматривают потенциальный конфликт как не стоящий затрат. Но если у них есть установка на борьбу и они психологически готовы к ней, то каждая из сторон будет пытаться убедить другую сторону или нейтрального посредника в своей правоте. Помимо убеждения субъект конфликта может пытаться заблокировать точку зрения оппонента с помощью применения различных методов влияния: власти, закона, традиции, харизмы, вознаграждения, оценок экспертов и т. д. Анализ содержания и особенностей протекания конфликта целесообразно проводить по трем основным стадиям: предконфликтная стадия, конфликтная стадия (непосредственно конфликт), постконфликтная стадия (стадия разрешения конфликта).

Предконфликтная стадия. Ни один конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени, поэтому предконфликтная стадия иногда затягивается настолько, что забывается первопричина столкновения. Для предконфликтной стадии, таким образом, характерно накопление и обострение противоречий, что усиливает чувство неудовлетворенности и угрозы, делая ситуацию в коллективе более напряженной.

«Характерной особенностью для каждого конфликта в момент его зарождения является наличие объекта, обладание которым (или достижение которого) связано с фрустрацией потребностей двух субъектов. втягиваемых в конфликт»[3стр.572]. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Бывает, что этот объект может быть разделен и без конфликта, но в момент его зарождения путей к этому соперники не видят, и их агрессия направляется друг на друга. Этот неделимый объект и есть причина конфликта.

«Предконфликтная стадия - это период, в который конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, прежде чем решить, предпринять ли агрессивные действия или отступить».[18стр.487] К таким ресурсам относятся материальные ценности, с помощью которых можно воздействовать на соперника, информация, власть, связи, престиж и т.п. В то же время происходит консолидация сил противоборствующих сторон, поиск сторонников и оформление групп, участвующих в конфликте.

Первоначально каждая из конфликтующих сторон ищет пути достижения целей, избежание фрустрации без воздействия на соперника. Когда все попытки достичь желаемого оказываются тщетными, индивид или группа определяют объект, мешающий достижению целей, степень его «вины», силы и возможности противодействия. Этот момент в предконфликтной стадии называется идентификацией. Другими словами, это поиск тех, кто мешает удовлетворению потребностей и против кого следует применять агрессивные действия. Случается, что причина фрустрации бывает скрыта и ее трудно идентифицировать. Тогда возможен выбор объекта для агрессии, который не имеет никакого отношения к
блокированию потребности. Эта ложная идентификация может привести к воздействию на сторонний объект, ответному действию и возникновению ложного конфликта. Иногда ложная идентификация создается искусственно, с целью отвлечения внимания от истинного источника фрустрации. Как
правило, ложные конфликты не устраняют причин, вызывающих столкновения, а только усугубляют ситуацию, создавая возможности для распространения конфликтных взаимодействий. Предконфликтная стадия характеризуется также формированием каждой из конфликтующих сторон
стратегии или даже нескольких стратегий.

Предконфликтная стадия представляет научный и практический интерес, как для ученых, так и для управленцев, поскольку при правильном выборе стратегии, способов действий можно предотвратить возникающие конфликты.

Для конфликтной стадии характерны отчуждение и поляризация сторон, спровоцированные острыми противоречиями, то есть стороны становятся явно враждебными. Эта стадия требует управления конфликтом, и в зависимости от эффективности этого управления, возможно предотвращение возможности будущих конфликтов. Это активная, деятельная часть конфликта. Данная стадия характеризуется прежде всего наличием инцидента, т.е. социальных действий, направленных на изменение поведения соперников. Таким образом, конфликт в целом складывается из конфликтной ситуации, формирующейся на предконфликтной стадии, и инцидента. Действия, составляющие инцидент, могут быть различными. Их можно разделить на две группы. К первой группе относятся действия соперников в конфликте, носящие открытый характер. Это могут быть словесные прения, экономические санкции и др. Такого рода действия, как правило, легко идентифицируются как конфликтные, агрессивные, враждебные. Ко второй группе относятся скрытые действия соперников в конфликте. Противник чаще всего пытаются замаскировать свои действия, запутать, обмануть другую сторону. Эта скрытая, но, тем не менее, чрезвычайно активная борьба преследует цель навязать сопернику невыгодный ему образ действий и одновременно выявить его стратегию. Основным образом действий в скрытом конфликте является рефлексивное управление, т.е. способ управления, при котором основания для принятия решения переносятся одним из действующих лиц другому. Это означает, что один из соперников пытается передать и внедрить в сознание другого такую информацию, которая заставляет этого другого действовать так, как выгодно тому, кто передал эту информацию. Любые провокации, интриги и вообще любая ложь представляет собой рефлексивное управление.

Итак, действия в непосредственном конфликте могут быть весьма разнообразными - открытыми, скрытыми, непосредственными, опосредованными, физическими, психологическими и идеологическими. Весьма характерным моментом на этапе непосредственного конфликта является наличие критической точки, при достижении которой конфликтные взаимодействия между противоборствующими сторонами достигают максимальной остроты и силы. После прохождения критической точки, число конфликтных взаимодействии, и острота и сила резко снижаются и дальше конфликт идет по нисходящей к своему разрешению или, если конфликтная ситуация осталась прежней и не устранены причины конфликта, к новому всплеску сил противостояния, к новому подъему, к новой критической точке. Важно знать время прохождения критической точки, так как после этого ситуация в наибольшей степени поддается управлению. В то же время вмешательство в критический момент, на пике конфликта бесполезно или даже опасно. Воздействовать на ход развития конфликта лучше либо до критического состояния, либо после него.

Постконфликтная стадия характеризуется стремлением нормализовать конфликт и ликвидировать его, однако атмосфера настороженности в коллективе может еще какое-то время сохраняться.

Исходя из вышеизложенного способы управления конфликтом должны быть выбраны с учетом прогнозируемых последствий.

«Управленческие действия по отношению к конфликту могут повлечь за собой как функциональные, так и дисфункциональные последствия»[18стр.189]. Причем, те и другие влияют на характер будущих конфликтов, обостряя или сглаживая их.

Функциональные последствия конфликта. Исследователи выделяют следующие функциональные последствия конфликта:

- решение той или иной проблемы приемлемым для всех сторон способом, в результате чего участники конфликта будут ощущать, свою причастность к ее решению, а враждебность и несправедливость при осуществлении решений - будут сведены к минимуму или устранены;

-склонность сторон в большей степени к сотрудничеству, нежели к антагонизму;

-уменьшение возможности группового мышления и покорности, боязни подчиненных высказывать свои идеи, которые могут не совпадать с идеями руководителей;

-обсуждение дополнительных идей и диагностика сложившейся ситуации (например, при помощи деловых игр), что способствует более адекватному ее пониманию и оптимизации процесса принятия решений в процессе разработки новых альтернатив и критериев их оценки;

-анализ членами группы исполнения потенциальных проблем до претворения в жизнь какого-либо решения.

Дисфункциональные последствия конфликта.К ним относятся:

-неудовлетворенность, рост текучести кадров, снижение уровня производительности труда;

-сворачивание взаимодействия и общения, снижение степени сотрудничества между оппонентами при решении общих задач;

-усиление враждебности конфликтующих сторон по отношению друг к другу, представление о своих целях как о позитивных, а о целях оппонента - как негативных;

-высокая степень преданности группе и межгрупповой конкуренции;

-придание большего значения своей «победе» в конфликте, чем решению общей реальной проблемы.

Глава3. Практические рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов в организации.

3.1.Методы профилактики конфликтов в организации.

Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфлик­тов должна быть в постоянном поле зрения администрации орга­низации. «Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за форми­рование систем и организационных структур управления, разра­ботку мотивационной политики, а также методов организации труда»[14стр.231]. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управ­ления, которые могут рассматриваться как методы профилакти­ки конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные сто­роны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом орга­низации;

• четкое определение видов связи в организационной струк­туре управления;

• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей:

• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудни­ков;

• выполнение правил делегирования полномочий и ответ­ственности между иерархическими уровнями управления;

• использование различных форм поощрения, предполага­ющее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немоне­тарных побудительных систем.

Рассмотрим подробнее методы профилактики конфликтов.

Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персона­ла. И, наконец, линейные руководители отделов и служб призва­ны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразде­лений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев орга­низационной структуры является отражением общей целевой системы организации.

Определение видов связи в организационной структуре управле­ния. Разработка организационных структур управления предпо­лагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями.

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обя­занностей. Любая профессиональная деятельность в рамках орга­низации предполагает, что исполнитель наделен служебными обя­занностями по своей должности (или рабочему месту), соответ­ствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, норма­ми трудового законодательства) и другими инструктивными до­кументами. Ответственность сотрудника предполагает неукосни­тельное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные обра­зования.

Непродуманное и поспешное введение временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возник­новения конфликтных ситуаций: между участниками временных подразделений; между администрацией и временными подразде­лениями; между администрацией и сотрудниками, не участвующи­ми во временных подразделениях.

В любой форме групповой организации труда должна быть чет­ко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руковод­ством. Между администрацией и участниками временных подраз­делений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.

Эффективное управление мотивацией предполагает откры­тость информационной системы внутри организации. Это весь­ма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным про­явлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структу­ры управления, в том числе и временными подразделениями.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственно­сти между иерархическими уровнями управления. «Делегирование полномочий — это передача части служебных обязанностей с вы­шестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления» [14 стр.233].

При передаче части полномочий, выдаче поручений руково­дитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной си­туации не только внутри подразделения, но и между его руково­дителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть де­легированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение об­щих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управ­ления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем проду­манная и сбалансированная политика организации в области мо­тивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разра­ботку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные си­стемы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудово­му вкладу сотрудника;

• премиальную политику, основывающуюся на результатив­ности труда и профессионального поведения сотрудников;

• участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наи­более распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинве­стирование части доходов персонала на развитие организации пу­тем выпуска специальных облигаций и т.п.;

• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из при­были организации и не носящих обязательного характера, опре­деленного законодательством (льготное или беспроцентное кре­дитование на целевые нужды персонала, оплата различных стра­ховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

• бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы орга­низации в целом.

Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бонусов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропор­циональных заработной плате сотрудников; с учетом специаль­ных факторов, например результатов последних оценок персона­ла, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполага­ющую причастность сотрудников к делам организации, инфор­мированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

• привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

• использование системы гибкой занятости сотрудников, гиб­кого режима труда и отдыха;

• применение так называемых виртуальных структур управ­ления, которые не предполагают жесткого режима нахождения со­трудников на своем рабочем месте;

• использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

• моральное поощрение персонала;

• проведение совместных мероприятий (спортивного харак­тера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действен­ный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, выше­названные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимо­связи. С другой — их применение не должно приводить к нару­шению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

3.2. Способы разрешения конфликтов

Путь к урегулированию конфликтов лежит через те же пять способов, что нашли графическое изобра­жение в сетке Томаса — Киллмена (см. рис.3 приложение 5), а именно: укло­нение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, ком­промисс.

Определение стратегам разрешения конкретного конфликта свя­зано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения. При этом приходится принимать в расчет ряд сущест­венных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к исполь­зованию мер стимулирования, включая убеждение и принужде­ние.

«Основная задача в урегулировании любого конфликта состоит в том, чтобы по возможности придать ему функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от негативных последствий противостояния или острого противоборства»[19стр.68]. Такой результат достижим, если участники конфликта проявят честный и доброжелательный подход к улаживанию сво­их разногласий, общую в этом заинтересованность, если они при­ложат совместные усилия к поиску положительного решения на основе консенсуса, т.е. устойчивого, стабильного согласия всех сторон.

Возможен двоякий исход конкретного конфликта — его полное или частичное разрешение. В первом случае достига­ется исчерпывающее устранение причин, вызвавших конфликт­ную ситуацию, а при втором варианте происходит поверхностное ослабление разногласий, которые со временем могут вновь обна­ружить себя.

При полном разрешении конфликт прекращается как на объек­тивном, так и на субъективном уровнях.

Частичное же разрешение не искореняет причины конфлик­та. Оно, как правило, выражает только внешнее изменение кон­фликтного поведения при сохранении внутреннего побуждения к продолжению противоборства.

Отдельное лицо или социальная группа, соотнося интересы конфликтующих сторон и параметры их поведения, вы­бирают приоритетный для себя способ разрешения конфликта, наиболее доступный и приемлемый в данных условиях. Необходимо понимание того, что не всякий спо­соб подходит к конкретной ситуации. Каждый из способов эффек­тивен лишь при разрешении определенного типа конфликтов.

Способ конфронтации часто избирают участники коллектив­ных трудовых споров, локальных и всеобщих социальных конф­ликтов. Нередко они доводят свои разногласия с работодателями по социально-трудовым проблемам до крайней формы — заба­стовки, пуская в ход угрозу нанесения ощутимого экономическо­го ущерба, а также психологическое давление посредством про­ведения митингов, демонстраций и голодовок, выдвижение политических требований к органам власти и т.п. Сотрудничест­во — весьма результативный способ разрешения конфликтов в организациях, позволяющий путем открытого коллективного обсуждения, взаимного согласования достигать удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Широко распространенным способом разрешения конфлик­тов является ныне компромисс. В частности, это связано с тем, что наше время отличается повышенным динамизмом событий и тесным сопряжением общественных сил. Требуются определен­ное равновесие и баланс, непременный учет как того, что ведет к сближению к сотрудничеству, так и того, что нарушает партнер­ские отношения, порождает конкуренцию, противоборство и обо­стрение конфликтов.

Склонность конкретного лица в выборе способов разрешения конфликтов можно выявить разными способами. В частности, можно прибегнуть к психологи­ческому тесту, который состоит из 15 вопросов-утверждений — по три вопроса на каждый из пяти стилей конфликтного поведения (табл. 3 приложение 6).

Оценка в баллах выставляется по следующей шкале: не согласен — 1 балл, согласен — 2, скорее согласен — 3, больше согласен — 4 и полностью согласен — 5 баллов. Если сумма баллов за ответы на три вопроса превышает 10, то предпоч­тительность способа разрешения конфликтов считается выраженной.

«Осведомленность человека о своих склонностях в выборе способов разреше­ния конфликтов, полученная в результате теста, может послужить ему определен­ным ориентиром в развитии способностей реагировать надлежащим образом на конфликтные ситуации, использовать подобающие обстоятельствам способы разрешения конфликтов»[13стр.98]. Важно утвердиться во мнении, что в том или ином кон­кретном случае бывает достаточно избрать только один из известных способов разрешения конфликта, но возможны переход от одного способа к другому в зависимости от стадии развития конфликта или использование способов в ком­бинации, необходимость которой появляется при усложненных обстоятельствах и затяжном характере конфликтного столкновения.

3.3.Методика урегулирования конфликта.

Методикой урегулирования конфликтов необходимо владеть каждому руководителю организации или подразделения, персо­налу службы, прерогативой которой являются функции управле­ния конфликтами (например, отдел трудовых отношений служ­бы управления персоналом). С методикой следует ознакомить всех работников организации посредством проведения учебы.

Этап 1. Психологическая подготовка к урегулированию конфликта.

1. При возникновении конфликта в первую очередь необхо­димо выявить истинные мотивы конфликтующих сторон, кото­рые тщательно скрываются или проявляются в форме претензий. Следует сформулировать истинную причину конфликта и вы­явить источник его возникновения.

2. Конфликтующим сторонам подчас трудно и невозможно быть объективными или, по крайней мере, одной из них, так как конфликт может быть инициирован одной из сторон либо прово­кационно, либо ненамеренно, либо по незнанию (низкой квали­фикации). В таких случаях решающую роль может сыграть не­предубежденная позиция третьей стороны.

3. Конфликтная ситуация порождает тяжелую психологиче­скую атмосферу, в которой каждая сторона ищет поддержки в окружении, нарушая обычную деловую обстановку в коллективе.

4. Следует помнить, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. В таких случаях через определенное время конфликт может разгореться с новой силой. Поэтому следует сформулировать проблему, кото­рая породила причины конфликта, а это сделать нелегко.

Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт.

1. Конфликты, как правило, выступают в такой форме, кото­рая либо скрывает истинную причину их возникновения, либо придает им неожиданное обличье. Часто проблема, породившая причину конфликта, не лежит на поверхности и следует изучить ситуацию, а подчас и провести исследование, чтобы определить истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.

2. Иногда взаимоотношения в коллективе настолько перепле­тены, что выявить истинную проблему достаточно трудно. По­этому нужно набраться терпения и исследовать все стороны кон­фликта.

3. Нельзя уладить конфликт, пока не понят смысл истинной проблемы, ее суть и она не сформулирована ясно и понятно для обеих конфликтующих сторон. Данный этап заканчивается фор­мулировкой проблемы.

Этап З. Поиски возможных вариантов решения конфликта.

1. Установление истинной проблемы, из-за которой возник конфликт, это важнейшая предпосылка успешного его урегули­рования. Только предпосылка, но не гарантия.

2. В конфликтах нет победителей, так как они приносят поте­ри обеим сторонам. Конфликт можно только урегулировать, опи­раясь на знание истинной проблемы вызвавшей конфликт. Кон­фликтующие стороны не могут быть полностью удовлетворены результатом урегулирования конфликта, но важнейшим призна­ком урегулирования конфликта является тот факт, что отно­шения конфликтующих сторон могут сохраниться нормальными.

3. Жизнь, действительность настолько сложна, что конфликт может иметь несколько причин, развиваться в самых разных на­правлениях, и урегулирование конфликтной ситуации может про­исходить различными путями. Одним словом, конфликт может иметь несколько вариантов решения.

4. Твердость позиций конфликтующих сторон, принципиаль­ность и непреклонность — это необходимые качества, которые играют позитивную роль при урегулировании конфликтов. Однако в реальных условиях конфликта требуется умение отсту­пить, сменить конфронтацию на компромисс, и это обстоятель­ство вызывает потребность выбора из множества вариантов наибо­лее приемлемого для обеих сторон и в данной ситуации варианта решения конфликта.

Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта.

1. Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие стороны самостоятельно либо с при­влечением третьей стороны.

2. Выбрать из разработанных вариантов решения конфликта наиболее реальный для данных условий непросто. Как правило, лучший вариант для одной стороны оказывается неприемлем для противоположной стороны. Поэтому правильнее говорить не луч­ший, а наиболее реальный, приемлемый для обеих сторон вари­ант, который наносит наименьшие потери каждой из сторон. В любом реальном варианте обе стороны что-то теряют, но это единственный способ пойти по пути урегулирования конфликта, обойти тупиковую ситуацию. При этом создаются условия для пе­рехода от конфликтного противостояния к процессу урегулиро­вания, решения конфликта.

3. Привлечение к процессу урегулирования конфликта специ­алистов службы управления персоналом поможет разработать раз­личные варианты его решения и отобрать наиболее приемлемый вариант для обеих противоборствующих сторон.

Этап 5. Процесс урегулирования конфликта.

1. Конфликт невозможно урегулировать, если противобор­ствующие стороны не общаются. На начальной стадии урегули­рования конфликта, когда обе стороны настолько раскалены, что не желают видеть друг друга, возможно общение через посредника. В роли посредника выступает третья сторона, которая и сообща­ет упрямцам варианты решения конфликта.

2. Общение — это важнейший инструмент при урегулирова­нии конфликта. После того как сообщения третьей стороны смяг­чили остроту конфликта противоборствующие стороны встреча­ются для обсуждения приемлемых вариантов его решения. Без контактов сторон и информирования о своих намерениях кон­фликт никогда не разрешится. С помощью общения каждое дей­ствие одной стороны доводится до противоборствующей сторо­ны. Общение проясняет позиции сторон, делает их прозрачными и понятными: устное оно или письменное.

3. Следует помнить, что гнев, нервозность, оскорбительный тон общения мешают разрешению конфликта, затягивают, а иногда и делают невозможным процесс его урегулирования.

4. Умение слушать противоположную сторону, понимать сво­его оппонента и посредника является необходимым условием успешного урегулирования конфликта. Особенно важное значе­ние данное качество имеет для третьей стороны в конфликте. При­рода человека такова, что он не может слушать того, кто не слы­шит его. По-настоящему слушать могут немногие люди, а тем более в конфликтной ситуации.

5. В процессе общения необходимо убедиться в том, что дру­гая сторона вас понимает. Если поведение другой стороны не со­ответствует вашему предложению и продолжается эмоциональ­ное выступление, то вас не слышат. Нужно набраться терпения и продолжать формулировать свое предложение снова и снова, при­влекая к общению третью сторону, пока оно не будет понято.

Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта.

1. В процессе урегулирования конфликта стороны объектив­но оценивают друг друга и предпринимают усилия для сохране­ния доконфликтных взаимоотношений: между работником и администрацией, между коллегами, между поставщиками и по­требителями и т.п.

2. Для урегулирования конфликта необходимо, чтобы обе стороны признали, что каждый из них является личностью, что у каждого свои интересы, что у каждого есть желание урегули­ровать конфликт, сохранив нормальные деловые взаимоотноше­ния.

3. Конфликт считается урегулированным, если после его раз­решения взаимоотношения между конфликтующими сторона­ми сохранились. Таким образом, завершение конфликта представляет собой прекращение его по любым причинам. Основными формами завершения конфликта яв­ляются разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перера­стание в другой конфликт.

Исход конфликта — это результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Основными критериями конструктивного разрешения конфликта яв­ляются степень разрешения противоречия и победа в нем правого оп­понента.

Среди условий конструктивного разрешения конфликта выделя­ют: прекращение конфликтного взаимодействия; поиск общего в целях и интересах; снижение негативных эмоций; изменение своего отноше­ния к оппоненту; снижение негативных эмоций оппонента; объектив­ное обсуждение проблемы; учет статусов (должностного положения) друг друга; выбор оптимальной стратегии разрешения конфликта.

На результативность разрешения конфликта влияют факторы: вре­мени, третьей стороны, своевременности, равновесия сил, культуры, единства ценностей, опыта (примера) и отношений.

«Непосредственно разрешение конфликта представляет собой про­цесс, который включает в себя: анализ и оценку ситуации; выбор спосо­ба разрешения конфликта; формирование операционального состава действий; реализацию плана и (или) его коррекцию; оценку эффек­тивности действий»[15стр.164].

Основные стратегии разрешения конфликта — соперничество, со­трудничество, компромисс, приспособление и уход от решения про­блемы. В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления (уступка оппонента) или путем переговоров (компромисс или сотрудничество). Компромисс может быть достигнут с помощью техники открытого разговора, а со­трудничество — с помощью метода принципиальных переговоров.

Заключение.

Конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Во многих ситуациях конфликты помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т.д. это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой боле эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут им управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Менеджеры должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он показывает, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. И, наконец, люди оценивают необходимость понимания норм и желаний другого.

Жить и работать вместе – непросто, и поэтому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

В данной курсовой работе выполнены поставленные задачи: то есть рассмотрена сущность конфликта, его функции и значение, определенно само понятие конфликта, выделены основные методики и направления по разрешению и регулированию конфликтов.

Конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности людей в обществе, при этом он выполняет не только деструктивные функции, но может нести в себе и созидание, инновации, новые подходы и решения.

Поскольку конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими, основываясь на опыте, на усвоении теоретических и практических знаниях. Кроме того, необходимо научиться предупреждать конфликты, совершенствуя организационную структуру и межличностные отношения в ней. Тогда возникающие конфликты будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации.

Список используемой литературы.

1.Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие. М.:ИНФРА-М,2007. - 224с.

2.Вернигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. 2-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. -288с.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для вузов.4-е изд. – М.:Экономистъ, 2006. – 670с.

4.Герчикова И.И. менеджмент. Учебник для вузов, 4- е изд. перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2007.- 512с.

5.Глухов В.В. Менеджмент. Учебник для вузов. 3- е изд. перераб. и доп. – изд. «Питер», 2008. – 608с.

6.Грязнова А.Г., Джинджолия А.Ф. Основы менеджмента. Учебное пособие. Изд. «Экономика», 2007.- 427с.

7.Дрофеев Д.В. Шмелева А.И., Шестопал И.Ю.Менеджмент. Учебное пособие. М.:ИНФРА-М, 2008. – 288с.

8.Егоршин А.П.Основы управления персоналом. Учебное пособие. М.:ИНФРА-М,2008. – 352с.

9.Ермаков В.П., Менеджмент. Учебное пособие. 5-е изд.,Изд.: «Феникс»,2008 – 192с.

10.Кабушикн Н.И. Основы Менеджмента. Учебное пособие. 10-еизд.Изд.: «Новое знание»,2007. – 336с.

11.Казначевская Г.Б., Чуев И.Н., Матросова О.В. Менеджмент. Учебное пособие. Изд.: «Феникс», 2008. -384с.

12.Костин В.А. Костина Т.В. Менеджмент. Учебное пособие. Изд.: «Гардарики»,2008. – 336с.

13.Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. Изд.: «Изумруд», 2003. – 298с.

14.Основы менеджмента. Учебник для вузов. Под. ред. Вачугова Д.Д. 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.

15.Основы менеджмента: Учебное пособие под ред.Гольдштейн Г.Я., 2-е изд. перераб. и доп. Изд.:ТРТУ, 2003. – 250с.

16.Плахова Л.В. Основы менеджмента. Учебное пособие. Изд.: «КноРус», 2007.-496с.

17.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник ля вузов. 7-е изд. перераб. и доп. Изд.: Дашков и Ко, 2008. -576с.

18.Управление пресоанлом. Учебник под ед.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., 2-е изд., перераб. и доп.-М.:ЮНИТИ,2002. – 560 с.

19.Шарипов Ф.В. Психологические основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Изд.: « Владос – Пресс», 2008.- 296с.

20.Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. Учебное пособие. 3-е изд. Изд.: Омега – Л, 2008. – 192с.

Приложение 1

Таблица 1-функциональная направленность конфликтов в организации.

Функции конфликта	Направленность и последствия конфликтов
	позитивные	негативные
1	2	3
Интеграция персо­нала	Разрядка напряженности в меж­личностных и межгрупповых отно­шениях; согласование индивиду­альных и коллективных интересов; образование и консолидация фор­мальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов	Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между лично­стями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии
Активизация соци­альных связей	Придание взаимодействию сотруд­ников большей динамичности и мобильности; усиление согласо­ванности в достижении целей, функционального и социального партнерства	Несогласованность в действиях людей, занятых совместным де­лом; ослабление взаимной заинте­ресованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству
Активизация соци­альных связей	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнару­жение недостатков в условиях и охране труда; реализация потреб­ностей, интересов и ценностей коллектива	Резкое выражение недовольства действиями администрации; про­тест против злоупотреблений от­дельных должностных лиц; нарас­тание неудовлетворенности трудом
Инновация, содей­ствие творческой инициативе	Повышение активности и мотива­ции к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям	Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициати­вы; уход от альтернативных реше­ний
Трансформация (преобразование) деловых отноше­ний	Создание здорового социально-психологического климата; утвер­ждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчиво­сти; повышение уровня взаимного доверия	Ухудшение морально-психоло­гической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерского сотруд­ничества
Информация об организации и ее персонале	Повышение уровня осведомленно­сти работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка»	Усиление недружественного пове­дения; уклонение от сотрудничест­ва; преграды диалогу, обмену мне­ниями
Профилактика противоборств	Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях	Нагнетание напряженности и враж­дебности; уклонение от примири­тельных процедур

Приложение 2

Таблица 2. горизонтальные и вертикальные конфликты

Тип конфликта	Способы проявления конфликта
	По горизонтали	По вертикали
		“снизу вверх”	“сверху вниз”
Препятствия достижению основных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют успешной деятельности другого. Организационный конфликт	Руководитель не обеспечивает подчиненным возможности успешного достижения цели деятельности	Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной цели деятельности
Препятствия достижения целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют достижению личных целей других. Организационный конфликт.	Руководитель не обеспечивает возможности подчиненному достижения личных целей	Подчиненный создает препятствий для достижения руководителем личных целей
Противоречия действия принятым нормам	Конфликт норм поведения в группе	Противоречия деятельности руководителя, его стиля работы	Деятельность подчиненного как носителя определенной роли противоречий ожиданиям руководителя
Личные конфликты	Личная несовместимость	Лидеры и авторитеты не оправдывают ожиданий последователей	Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетов

Приложение 3

Рис.1. Последовательность, взаимодействие и взаимообусловленность событий при возникновении конфликтов.

Приложение 4

Рис.2 Схема рабочего места.

Приложение 5

Рис.3. Стили поведения в конфликтах.

Приложение 6

Таблица 3.Выявление предпочтений в выборе способов разрешения конфликтов

Способ разрешения конфликтов	Вопросы-утверждения, требующие ответа	Оценка ответа (в баллах)
1	2	3
Уклонение	1. Мне сложно отстаивать свою позицию, даже если точно знаю, что я прав 2.Избегаю напряженных конфликтных ситуаций 3. Добиваюсь эффективных результатов, когда работаю под руководством более опытного партнера
Приспособление	1. Для меня важно сохранить хорошие отношения, даже если приходится жертвовать своими интересами 2. Много времени уделяю проблемам других и часто забы­ваю о себе 3. Если это сделает другого счастливым, даю ему возможность настоять на своем
Конфронтация	1. Я человек принципиальный и никогда не меняю своей по­зиции 2. Из любого конфликта выхожу победителем 3. Продолжаю спор до тех пор, пока собеседник не примет мою точку зрения
Сотрудничество	1. Трачу много времени на поиск общих точек соприкосно­вения 2. Пересматриваю свою точку зрения, если почувствую свою неправоту 3. С удовольствием проявляю инициативу в примирении сторон
Компромисс	1. Отзываюсь на предложения других, но сам не склонен проявлять инициативу 2. Легко соглашаюсь уступить, если и другой поступает так же 3. Часто соглашаюсь на первое же условие, если оно ведет к урегулированию во взаимоотношениях

Скачать архив с текстом документа