Конкурентная стратегия 2
СОДЕРЖАНИЕ: ОГЛАВЛЕНИЕ: ВВЕДЕНИЕ ….3 ГЛАВА 1. КОНКУРЕНЦИЯ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ ...6 1.1. Понятие конкуренции и ее виды …..6ОГЛАВЛЕНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………….3
ГЛАВА 1. КОНКУРЕНЦИЯ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ ……...6
1.1. Понятие конкуренции и ее виды …………………………………..6
1.2. Характеристика конкурентных рынков ………………………….10
1.3. Поведение фирмы на конкурентном рынке ……………………..12
1.4. Понятие конкурентных преимуществ. Пять сил конкуренции
по М. Портеру …………………………………………………..…15
ГЛАВА 2. ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ И СПОСОБЫ ИХ
РЕАЛИЗАЦИИ ……………………………………………….....….20
2.1. Конкурентная стратегия предприятия. Общее понятие ………..20
2.2. Типы стратегий развития бизнеса в стратегическом
менеджменте ………………………………………………………22
2.3. Маркетинговые стратегии фирмы ……………………………….30
ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ
КОНКУРЕНЦИИ ……………………………...…………………...38
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………....45
БИБЛИОГРАФИЯ ……………………………………………………………....46
ВВЕДЕНИЕ
Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.
Актуальность темы. Переход к рыночной экономике в России связан с изменением стратегии и тактики деятельности предприятий. В связи с этим возникает необходимость использования рыночных подходов к управлению на всех уровнях производственно-экономической деятельности и в первую очередь на промышленных предприятиях. Это побуждает предприятия к созданию действенного управленческого механизма, ориентированного на закономерности рынка. Базовой концепцией становится маркетинг, позволяющий предприятиям максимально реализовать свои возможности путем ориентации всей деятельности на потребителя.
Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса - от исследователей рынка до обслуживающего персонала - заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия [6, с.177].
Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления [8, с.209]. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.
Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и практиками в области стратегического планирования и управления.
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Общепризнанным является также и то, что одна из важных функций руководителей предприятий высшего звена – разработка и применение стратегий маркетинга [2, с.356].
Маркетинг должен начинаться с разработки стратегии, которая характеризует не виды деятельности, а их цель, что, если на предприятии приняли эту стратегию, предприятие может использовать самые разные формы организации работы в области маркетинга в зависимости от конкретных внутренних обстоятельств и тех внешних условий, в которых действует предприятие.
Таким образом, не только прибыль фирмы может быть поставлена под сомнение неверным выбором конкурентной стратегии, но само ее существование, следовательно, тема курсовой работы является актуальной, особенно в условиях продолжающегося переходного периода к рыночной экономике.
В связи с этим цель данной курсовой работы заключается в исследовании особенностей конкурентных стратегий в России.
Задачи курсовой работы:
1. раскрыть понятие конкуренции и ее видов;
2. охарактеризовать конкурентные рынки и поведение фирм;
3. выявить виды конкурентных стратегии и способы их реализации в современной России;
4. рассмотреть особенности национальной стратегической конкуренции.
Объект исследования: конкурентные стратегии предприятия.
Предмет исследования: характеристика конкурентных стратегии и их реализация.
В первой главе данной курсовой работе даны общие понятия конкуренции, конкурентных преимуществ, стратегии. Во второй – конкретно рассмотрены виды стратегий стратегического менеджмента, а также маркетинга. А в третьей главе подробно представлены особенности национально стратегической конкуренции.
Данная тема была исследована такими авторами как Виханский О. С., Винокуров В.А., Градов А.П., Забелин П.В., Моисеева Н.К., Стародубровская И., Юданов А.Ю. и др. Материалы их работ были использованы при написании курсовой работы.
ГЛАВА 1. КОНКУРЕНЦИЯ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ
1.1. Понятие конкуренции и ее виды
Конкуренция - это неотъемлемая часть рыночной среды, необходимое условие развития предпринимательской деятельности, это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями. Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других [17, с.456].
Конкурентная борьба - это динамический (ускоряющий движение) процесс, который служит лучшему обеспечению рынка товарами.
Рыночная конкуренция является одной из важнейших категорий современной экономической теории. Без этого понятия не обходится ни одна модель механизма функционирования рынка. Более того, теория рыночной конкуренции, в отличие от многих других разделов экономической теории, находит и находила раньше, в течение, по меньшей мере, трех последних веков, самое широкое практическое приложение. Начиная от меркантилистов и кончая современными законодательными положениями в области антимонопольной политики, государства с традиционной рыночной экономикой пытаются регулировать рынок, обеспечивая за ним определенную конкурентную среду [6, с.122].
Конкуренция, как научное понятие, связывается с именем А. Смита. Рыночный механизм регулирования, названный им невидимой рукой, формирует цены товаров под влиянием спроса, предложения и конкуренции. Заметим, что основной его труд Исследование о природе и причинах богатства народов, принесший А. Смиту мировую известность, был направлен, прежде всего, против политики меркантилизма, таможенных ограничений и фискальной политики государства, которое, по его понятиям, вообще должно отказаться от вмешательства в экономическую жизнь.
С самого начала, конкуренции отводилась не только функция рыночного регулирования, но и стимулирующая роль. Иначе говоря, она рассматривалась как фактор развития, совершенствования производства и качества производимой товарной массы [15, с.78]. Хотя физиократы, основываясь на своей теории естественного порядка, не рассматривали купечество и промышленников как производительный класс, А. Смит преодолел эту ограниченность, что и позволило классикам расширить функциональные возможности конкуренции, придав ей роль производительной силы и фактора общественного развития или прогресса, понимаемого с тех пор, как рост общественного благосостояния.
Идеальный рынок, согласно теории А. Смита не состоялся. Оказалось, что освободить государство от вмешательства в рыночные процессы невозможно. Противоречия между наемными работниками и собственниками капитала заставили, в конечном счете, государство принимать определенные регулирующие законодательства. Аналогичные явления произошли и в сфере таможенной политики и в области поддержания устойчивого конкурентного рынка.
В повседневной жизни мы все чаще встречаем слова: конкуренция, конкурентная борьба, конкурентоспособность, конкурентный рынок. Этим строкам иногда предоставляются разные значения, но все они могут быть сведены до двух понятий - конкурентная борьба и конкурентный рынок. Первое касается способов поведения отдельных фирм на рынке, второе - рыночных структур и охватывает все аспекты рынка любых товаров, которые влияют на поведение и деятельность фирм (количество фирм на рынке, технологию производства, типы товаров, которые продаются и т.д.).
По масштабам развития конкуренция может быть:
· индивидуальной (один участник рынка стремится занять свое место под солнцем - выбрать наилучшие условия купли-продажи товаров и услуг);
· местной (ведется среди товаровладельцев какой-то территорий);
· отраслевой (в одной из отраслей рынка идет борьба за получение наибольшего дохода);
· межотраслевой (соперничество представителей разных отраслей рынка за привлечение на свою сторону покупателей в целях извлечения большего дохода);
· национальной (состязание отечественных товаровладельцев внутри данной страны);
· глобальной (борьба предприятий, хозяйственных объединений и государств разных стран на мировом рынке).
По характеру развития конкуренция подразделяется:
1) на свободную и 2) регулируемую.
По методам ведения рыночная конкуренция делится:
На ценовую (рыночные позиции соперников подрываются посредством снижения цен) Ценовая конкуренция происходит, как правило, путём искусственного сбивания цен на данную продукцию. При этом широко используется ценовая дискриминация, которая имеет место тогда, когда данный продукт продаётся по разным ценам и эти ценовые различия не оправданы различиями в издержках. Ценовая дискриминация возможна при трёх условиях:
1. Продавец должен быть монополистом или обладать некоторой степенью монопольной власти;
2. Продавец должен быть способен выделять покупателей в группы, которые имеют разную покупательскую способность;
3. Первоначальный покупатель не может перепродавать товар или услугу.
Ценовая дискриминация наиболее часто применяется в сфере услуг (врачей, адвокатов, гостиниц и т.д.), при оказании услуг по транспортировке продукции; при реализации товара, который не поддаётся перераспределению с одного рынка на другой (транспортировка скоропортящихся продуктов с одного рынка на другой) [1, с.367].
И неценовую (победу одерживают путем повышения качества продукции, лучшего обслуживания покупателей и т. п.).
Неценовая конкуренция проводится, главным образом, посредством совершенствования качества продукции и условий её продажи, сервизации сбыта [17, с.240]. Повышение качества может осуществляться по двум основным направлениям: первое - совершенствование технических характеристик товаров; второе - улучшение приспособляемости товара к нуждам потребителей. Неценовая конкуренция посредством улучшения качества продукции получила название конкуренции по продукту. Этот вид конкуренции основывается на стремлении захватить часть отраслевого рынка путём выпуска новых товаров, которые либо принципиально отличаются от своих предшественников, либо представляют модернизированный вариант старой модели. Конкуренция, основанная на повышении качества, имеет противоречивый характер. С одной стороны, повышение качества служит способом скрытого снижения цен и расширения сбыта; с другой - качество - это субъективная оценка, которая открывает возможность фальсификации качества путём рекламы и красивой упаковки.
Неценовая конкуренция путём сбыта продукции получила название конкуренции по условиям продаж. Этот вид конкуренции основывается на улучшении сервиса обслуживания покупателя. Сюда входит воздействие на потребителя через рекламу, совершенствованье торговли, установление льгот по обслуживанию покупателей после приобретения товара, т.е. в процессе его эксплуатации.
Суть конкуренции проявляется и в том, что она с одной стороны, создает такие условия, за которые покупатель на рынке имеет великое множество возможностей для приобретения товаров, а продавец - для их реализации. С другой стороны, в обмене принимают участие две стороны, любая из которых ставит свой интерес выше интереса партнера. В результате и продавец, и покупатель при заключении соглашения должны идти на взаимный компромисс при определении цены, иначе соглашение не состоится, а каждый из них понесет убытки.
1.2. Характеристика конкурентных рынков
Борьба за экономическое выживание и процветание - закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность - монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции (и монополии) зависят от определённых показателей состояния рынка.
Основными показателями являются [17, с.256]:
Количество фирм (хозяйственных, промышленных, торговых предприятий, имеющих права юридического лица), поставляющих товары на рынок;
Свобода вхождения предприятия на рынок и выхода из него;
Дифференциация товаров (придание определённому виду товара одного и того же назначения разных индивидуальных особенностей - по фабричной марке, качеству, цвету и др.);
Участие фирм в контроле над рыночной ценой.
Конкурентность рынка определяется теми границами, в рамках которых отдельные фирмы способные влиять на рынок, то есть на условия реализации своей продукции, прежде всего на цены. Чем меньше отдельные фирмы влияют на рынок, где они реализуют свою продукцию тот более конкурентным считается рынок.
Высочайшая степень конкурентности рынка достигается тогда, когда отдельная фирма на него не влияет совсем. Это возможно лишь, в случае если на рынке товаров действует так много фирм, что любая из них в частности никак не может повлиять на цену товара, и воспринимает ее как такую, что определяется рыночным спросом и предложением. Такой рынок называется целиком конкурентным. А фирмы, которые действуют в условиях целиком конкурентного рынка, не ведут между собою конкурентной борьбы. Если же отдельные фирмы имеют возможность влиять на условия реализации своей продукции (в первую очередь на цены), то они ведут между собою конкурентную борьбу, но рынок, где эта возможность реализуется, целиком конкурентной уже не считается.
Если отдельные фирмы в состоянии воздействовать на условия продажи своей продукции (в первую очередь, на цены), то они ведут между собой конкурентную борьбу, но рынок уже не считается совершенно конкурентным [15, с.206].
Когда группа фирм выпускает и продает одноименные, однородные товары, то считается, что эти фирмы образуют отрасль.
Кривая, которая показывает, на какое количество произведенного фирмой товара предъявляют спрос покупатели при каждой цене товара, называемой кривой индивидуального спроса фирмы. Если бы отдельная фирма знала свою кривую спроса, то ей не представляло бы труда определить объем продаж и получаемый от этого доход.
Но в реальной жизни можно установить рыночный спрос всей отрасли, а не отдельной фирмы. Для того чтобы определить, каковы будут объемы продажи производимого товара при изменении ею цены товара, фирма должна знать, как поведут себя другие фирмы отрасли (поскольку их реакция на действия фирмы, безусловно, скажется на уровне ее продаж), т. е. знать структуру рынка. В курсе экономике рассматриваются четыре теоретически возможные рыночные структуры, при этом считается, что они охватывают большинство реально существующих рыночных структур:
1) совершенная конкуренция;
2) монополия;
3) монополистическая конкуренция;
4) олигополия.
Прежде чем перейти к анализу функционирования отдельной фирмы в указанных рыночных структурах, остановимся на принципах, присущих всем этим структурам.
1.3. Поведение фирмы на конкурентном рынке
Введем необходимую в дальнейших исследованиях категорию предельного дохода (MR), под которым понимают изменение суммарного дохода фирмы (TR), вызванное продажей одной дополнительной единицы товара, иными словами:
Стремящаяся максимизировать прибыль фирма должна решать два принципиально важных вопроса: 1) стоит ли ей продолжать свою деятельность; 2) если стоит, до каких пределов. Фирме имеет смысл продолжать функционирование, если при достигнутом уровне производства ее доход превосходит переменные издержки. Фирме следует прекратить производство, если суммарный доход от продажи произведенного ею товара не превосходит переменных издержек (или хотя бы не равен им) - правило 1.
До какого уровня должна фирма расширять объемы выпуска? Здравый смысл подсказывает, что если производство одной дополнительной единицы товара дает доход, превышающий издержки, связанные с изготовлением этой единицы товара, то фирме можно увеличивать объем продукции. Фирме нет необходимости расширять производство, если доход от продажи последней единицы продукции станет равным издержкам ее производства. Это равносильно следующему утверждению: если фирма решила продолжать производство, то она должна выпускать такое количество продукции, при котором предельный доход равен предельным издержкам - правило 2.
Эти два правила носят универсальный характер и применимы к любой структуре рынка.
Каждая фирма следует своей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества.
Сила, мощь, с которой продавцы товара борются за более сильную рыночную позицию в отрасли или в конкурентном преимуществе является лучшим индикатором пульса конкуренции.
Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.
Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:
- Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);
- Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как будет работать на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно [8, с.109].
Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников [1, с.155].
Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.
Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях [2, с.251].
Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем. Конкурентные силы, возникающие вследствие наличия заменителей товара, сталкивают продавцов.
Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.
Во-вторых, производитель товаров и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей. В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель.
Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.
1.4. Понятие конкурентных преимуществ. Пять сил конкуренции по М. Портеру
Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников [3, с.310].
Чтобы создать и удержать конкурентные преимущества необходимо проанализировать отношения и взаимодействия трех субъектов рыночной среды: «наша фирма», покупатели и конкуренты. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта – это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктом конкурента. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.
Конкурентное преимущество – это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.
Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта.
Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.
Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.
Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил, которые представлены на рис. 1.
Рис.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе
 |
[17, c.120]
Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно … многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно… очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы. Которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли» [17, 121].
Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:
· проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающих подобные товары;
· угрозе со стороны товаров заменителей (субститутов);
· компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
· воздействию продавцов (поставщиков);
· воздействию покупателей (клиентов).
1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:
Экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
Дифференциация товаров и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;
Для этого необходимо:
-определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте;
-изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара;
-достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки.
Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
· Потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций.
· Издержки переориентации, связанные с переобучением персонала, смены поставщиков, научными и проектными разработками нового продукта;
· Политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных субсидий для новичков.
2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.
3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.
Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.
4. Сила воздействия поставщиков.
Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.
5. Сила воздействия покупателя.
Конкуренция со стороны покупателей выражается:
· в давлении на цены в целях их снижения;
· в требованиях более высокого качества;
· в требованиях лучшего обслуживания;
· в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества [3, с.176].
Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.
ГЛАВА 2. ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ И СПОСОБЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ
2.1. Конкурентная стратегияпредприятия. Общее понятие.
Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок [15, с. 110].
В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.
Как показывает практика преуспевающие, и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.
Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.
С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику, показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка, часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.
Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения, быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке [8, с. 120].
К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей [15, с.115]. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов
2.2. Типы стратегий развития бизнеса в стратегическом менеджменте
«Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии [8, с.135].
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
-какой бизнес прекратить;
-какой бизнес продолжить;
-в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
-что организация делает и чего не делает;
-что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Существуют наиболее распространенные стратегии развития бизнеса, которые обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:
-рынок;
-отрасль;
-продукт;
-положение фирмы внутри отрасли;
-технология».
1.Стратегии концентрированного роста.
Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
-стратегия усиления позиций на рынке. Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
-стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
-стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.
Данная классификация стратегий описывается и в литературе по маркетингу (Ассэль Г. « Маркетинг: принципы и стратегия»).
2.Стратегии интегрированного роста.
Эти стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
-стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может создавать либо дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация этой стратегии может дать очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов [12, с. 132].
-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения традиционной дорогостоящей сети распределения.
3.Стратегии диверсифицированного роста.
Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
-стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.
-стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
-стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.
4.Стратегии сокращения.
Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и сбалансированного сокращения производства. Зачастую реализация данных стратегий происходит небезболезненно для фирмы, но при определенных обстоятельствах их невозможно избежать [8, с.153].
-стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
-стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнеса. Часто эта стратегия реализуется, когда одно из производств плохо сочетается с другими или когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
-стратегия сокращения расходов близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Отличие ее в том, что она ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение персонала и т. п.). Стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или в достаточно большом объеме подразделения.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В этих случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Стратегию можно разработать в зависимости от отрасли, в которой функционирует фирма. Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют сложные стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:
- определить на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;
- установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.
Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний, изменения отраслевого окружения.
Растущими отраслями в мире в настоящие время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнологии, информатика и сфера услуг.
«Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.
С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает».
5. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям и наступательной стратегии. Различают следующие типы наступательных стратегий:
- стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;
- стратегия использования слабых сторон конкурентов;
- одновременное наступление на нескольких фронтах;
- захват незанятых пространств;
- партизанская война;
- упреждающие удары.
Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов [1, с.140].
Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:
- сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;
- сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;
- работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;
- осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;
- атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.
Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах
имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсовдля доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.
Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.
Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.
Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:
1. Лидер - наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.
2. Идущий вслед за лидером - успешной атака оказывается тогда, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.
3. Средние фирмы - такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.
4. Слабые фирмы - самые выгодные объекты для атаки.
Инновации, в свою очередь, появляются в результате НТП, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д.
Для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией.
6. «Оборонительная стратегия, направлена на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка, которые позволяют избежать имитации товаров и утраты конкурентных преимуществ:
- патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве каких-либо компонентов изделия;
- инновации и технологическое развитие с целью ослабить позиции конкурентов;
- использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы;
- консолидация рынка посредством проведения интенсивной политики сбыта в сочетании с товарной политикой, направленной на охват различных сегментов рынка;
- конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе».
Также фирма-лидер может воспользоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т. д.
2.3. Маркетинговые стратегии фирмы
Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.
В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого предприятия необходима отдельная стратегия.
Стратегия должна быть максимально ясной (например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственной графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала).
Часто фирма выбирает стратегию из двух или более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40 %, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новый товар; понизить цены или продавать через большее число розничных магазинов; эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга [2, с.104].
Для создания конкурентных преимуществ фирмы в литературе по маркетингу выделены следующие стратегии:
1.Дифференциация товара
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. Эта стратегия осуществляется по следующим факторам:
- дополнительные возможности, т.е. ориентация на предложения и потребности потребителя, или дополнительные возможности в виде дополнительных характеристик товара, какие-то нововведения;
- эффективность использования товара – основывается на принципе непрерывного исследования и оценки характеристик предлагаемого товара с учетом потребностей целевого рынка и в сравнении с товарами фирм-конкурентов. Критерием оценки эффективности является качество;
- уровень комфортности;
- надежность;
- долговечность;
- ремонтопригодность;
- безопасность;
- дизайн.
2.Диверсификация товара.
1) горизонтальная
2) вертикальная
3) концентрическая
3. Стратегии внутреннего развития:
1) стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
2) расширение рынков. Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках, она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.
3) разработка товара эффективна, когда предприятие имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Оно делает упор на новые технологии, улучшения качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному предприятию и его торговой марке. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известным предприятием.
На рисунке 2 «стратегии роста компании сгруппированы на основе двух критериев: направлены ли стратегии на новые или существующие рынки и требуют ли они новых или уже существующих товаров».
Рис. 2. Стратегии роста компании на основе внутреннего развития [5, с. 139]
Товарный аспект
Имеющиеся товары Новые товары
4. «Стратегии внешних преобразований. Если предприятие намерено выйти с новыми товарами на новые рынки, оно нуждается в таких новых ресурсах, как технологии, ноу-хау в маркетинге, торгово-распределительная сеть, персонал». Эта стратегия на рисунке 2. названа стратегией бизнеса.
На рисунке 3 показаны альтернативы роста компании путем приобретений с учетом двух факторов: 1) компания может приобретать компании в схожих или в отличных от нынешних областях деятельности; 2) стратегия развития может приобретать форму диверсификации компании или интеграции ее видов деятельности.
Рис. 3. Стратегии роста компании за счет внешних преобразований[5, с. 140]
Типы стратегий
Диверсификация Интеграция
Дивергентные преобразования – отражает стратегию диверсификации в новые виды деятельности.
Конвергентные преобразования - отражает стратегию диверсификации в схожие виды деятельности.
Горизонтальная интеграция – приобретение компаний в том же виде деятельности с целью повышения качества управления и расширения ресурсной базы.
Вертикальная интеграция – приобретение компаний новых мощностей на предыдущих или последующих ступенях технологической цепочки. Интеграция назад – приобретение мощностей предшествующих производственным и (или) торговым операциям компании.
Интеграция вперед – приобретение мощностей, позволяющих компании осуществлять функции на последних ступенях процесса производства и распределения.
Стратегии внешних преобразований и стратегии внутреннего развития объединяются в группу стратегий роста компании. В менеджменте эти стратегии относятся к базисным (стратегии интегрированного роста и диверсифицированного роста).
5. Стратегии бизнес-портфеля, т.е. стратегии, определяющие распределение ресурсов между видами деятельности:
1) рост – если у фирмы есть возможности и она может ими воспользоваться.
2) сохранение – если возможности невелики, но фирма занимает прочное положение.
Если возможности значительны, но компания не в состоянии ими воспользоваться, то выбирается одна из следующих стратегий:
3) развитие – инвестиции путем изыскания ресурсов для использования возможностей.
4) избавление от вида деятельности.
6. Стратегии лидера рынка:
1) расширение рынка;
2) защита доли рынка;
3) упреждающие действия;
4) реакция на вызов конкурентов.
7. Стратегии претендента и последователя:
1) фронтальная конкуренция;
2) фланговая стратегия;
3) стратегия окружения;
4) следование за лидером.
8. Стратегии уклонения от конкуренции:
1) стратегия ниши;
2) обход конкурентов;
3) статус-кво.
Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет предприятию классифицировать каждое из своих стратегически хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее стратегически хозяйственных подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.
В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля стратегически хозяйственного подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок.
Матрица выделяет четыре типа стратегически хозяйственных подразделений: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегию для каждого из них.
«Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост).
Основная цель - поддержать отличительное преимущество предприятия в условиях растущей конкуренции [17 с.148]. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции или более обширное распределение.
По мере того, как развитие отрасли замедляется «звезда» превращается в «дойную корову».
«Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это стратегически хозяйственное подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, прибыли (наличных денег). Эти деньки поддерживают рост других стратегически хозяйственных подразделений предприятия.
Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.
«Трудный ребенок», незначительно воздействует на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, изучить характеристики и снизить цены и уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.
«Собака» - это стратегически хозяйственное подразделение с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля, а рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост).
Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.
Предприятие, имеющее такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающегося обслуживания или уйти с рынка.
Фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решение, необходимой четкой информацией, обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность [4, с.309].
Тактика маркетинга должна быть такой, чтобы обеспечить фирме активность и развязать инициативу всех ее работодателей [2, с.214].
Основные характеристики, свойственные фирмам такого направления деятельности:
- высшее руководство - на самых высоких должностях находятся лица ответственные за сбыт; обеспечена восприимчивость к новым способам управления; в фирме создана атмосфера поощрения инициативных работников;
- требования к персоналу - регулярно ведется переподготовка управляющих среднего звена; понижение в должности лиц, не высказывающих нужной компетенции; индивидуальные обязанности определены письменными инструкциями; схема структуры фирмы доведена до всех; ведется регулярное информирование на всех уровнях о политике фирмы;
- отношения к деятельности других фирм - поощряется изучение и использование чужого опыта; ведется систематический анализ тенденций развития своей отрасли и смежных отраслей в стране; привлекаются консультанты, чтобы оценить деятельность фирмы.
ГЛАВА III. ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КОНКУРЕНЦИИ
За прошедшие годы Россия совершила большой бизнес-рывок, клиент стал разборчив — и пришло время задуматься о маркетинге. Но, как показывает наша практика проведения семинаров, многие руководители, говоря о маркетинге, по-прежнему имеют в виду в первую очередь взаимодействие с конечным потребителем, клиентом.
Это правильно. Но уже где-то на пятом-шестом часу семинара руководители «вспоминают»: есть же еще и конкуренты! Более того, во многих отраслях рынок уже достиг такой степени развития, что руководители начинают рассматривать конкуренцию как приоритет: при приеме маркетинговых решений им все чаще приходится первым делом задумываться о том, каким может стать «ответный ход» конкурирующих компаний. Конечно, в разных компаниях внимание к соотношению векторов «клиент—конкурент» разное, иногда 50/50: это зависит и от рынка, и от позиции компании на этом рынке. Но даже если компания является ярким лидером в своей отрасли, входит в пятерку ведущих, она тоже вынуждена пристально следить за конкурентами — другими членами лидерской группы. Если конкуренция в этой группе очень плотная, компании-лидеры ведут активный поиск своей ниши (например, стараются «разойтись» по узкой целевой аудитории).
Любому потребителю очевидна жесткая конкуренция между компаниями-провайдерами сотовой связи или, скажем, производителями соков: они постоянно мигрируют в рейтингах и в объемах рекламы, малейший «обгон» конкурента за счет нового продукта, пиара или рекламы (маркетинговых коммуникаций) дает победу, но очень уж кратковременную.
За что борются конкурирующие компании? За клиентов, за долю на рынке, за получение конкурентных преимуществ, за инновационные разработки, за снижение издержек. Но конкуренция также состоит и в борьбе за бюджетные деньги между отраслями и между регионами, даже за новые географические рынки…
Одна из особенностей конкуренции по-российски на сегодняшнем этапе развития заключается в крайности точек зрения на это явление.
Первая крайность — «нет краше нас в этой деревне!»
Многие российские компании по-прежнему беспечно относятся к конкурентам. Дескать, какая разница, что там у них происходит — у нас есть клиенты, есть товар, и трава не расти! Это неудивительно: как показывают данные социологического исследования, проведенного Российской ассоциацией менеджеров, всего три года назад главной задачей руководителей компаний было выжить и сохранить бизнес, который им вверили в управление собственники и акционеры. И, конечно, тут не до конкурентов — разобраться бы с товаром и с немногочисленными клиентами. Но беда в том, что, когда долго сидишь в замкнутом пространстве, периферическое зрение атрофируется. Можно привести метафору: беременные женщины переходят оживленную автомагистраль с большим трудом — все их внимание сосредоточено внутри, на ребенке, и они зачастую как бы лишаются способности четко видеть окружающий мир и быстро реагировать на его изменения. Конечно, ребенок очень важен для будущей мамы, но если она полностью замкнется на себе, то может стать жертвой автокатастрофы!
Так же и компания: если она смотрит только на своих клиентов и не отслеживает, что делают конкуренты на том же самом поле, у нее есть шанс потерять этих клиентов, когда тем предложат модифицированный товар, более низкую цену, более выгодные условия сотрудничества, да еще и «поездят» по мозгам креативным пиаром или массированной рекламой. Кроме того, чересчур «клиентоориентированная» компания нередко теряет адекватность восприятия себя и своего товара на рынке — и в результате свой устаревший товар продолжает считать прекрасным и необходимым потребителю. Понимание реальной ситуации появляется в одночасье — и оказывается неприятным сюрпризом, разрушающим бизнес подобно взрыву. А ведь можно было спохватиться раньше (старая истина: «все познается в сравнении»!), да вроде «и так все было неплохо», «нашим (в смысле ««лояльным») клиентам нравилось».
Билл Гейтс признался, что каждое его утро начинается с осмотра сайтов ведущих конкурентов — и на это у него уходит от получаса до двух часов. И это рабочий день лидера рынка!
Вторая крайность — «гонка за лидером»
Каждый, кто затевает бизнес, хочет, чтобы он был успешным. Аппетит приходит во время еды — хочется утвердиться в игровом поле, а значит, занять большую долю на рынке, стать лидером. Движение к лидерству привносит в бизнес элемент азарта, игры.
Стать лидером, «сделать» всех конкурентов. Но давайте для начала определим — кто он, наш конкурент?
Первое, что приходит в голову: конкуренты — это те, с кем ты соревнуешься и кого стараешься обыграть. Но если рынок достаточно развит и на нем находится очень много игроков, кого именно считать конкурентом, с чьей стороны бояться «диверсии», чьи новинки отслеживать, чтобы не попасть впросак?
В ответе на вопрос «кто мой конкурент?» часто проявляется одна из характерных особенностей конкуренции по-российски — «мы все глядим в Наполеоны». У руководителя самой небольшой компании можно спросить, кто его конкуренты — и он обязательно назовет… 10 флагманов рынка. Компания, которая занимает 160-е место в рейтинге, считает конкурентом пятерку первых (0, 01% против 20% рынка). Причем заблуждение это совершенно искреннее, озвучиваемое не только в общении со своими клиентами, когда простительно «надувать щеки», но и внутри компании: сотрудники фирмы «Лютик» считают ниже своего достоинства соревноваться с фирмой «Ромашка» — им подавай «врагов» покрупнее и посерьезнее, типа всемирно известной «Тюльпан Интернешнл».
Это большая ошибка. Глупо пытаться равняться на лидера в желтой майке, который уже пересекает финишную прямую, в то время когда вы только пошли на первый круг. Для начала надо обогнать тех, кто, толкаясь локтями, мешает вам бежать в большой кучке аутсайдеров, едва начавших путь.
Итак, как правильно определить «своих» главных конкурентов — тех, на ком в первую очередь должно быть сфокусировано ваше внимание?
Ваши прямые конкуренты — это компании, которые близки к вам:
· по размеру бизнеса (объему выпускаемых товаров или количеству обслуживаемых клиентов);
· по доле рынка, которую вы занимаете (у них такой же процент рынка или такая позиция, которой вы хотели бы достичь в следующем году);
· по каналам продаж (например, работа с розницей);
· по степени отстройки регулярного менеджмента и бизнес-процессов.
Многие компании склонны считать своим главным конкурентом компанию, занимающую место, которое им самим хотелось бы занять в ближайшем будущем. Нет, это пока еще не конкурент, это только будущий соперник, который станет прямым конкурентом при грамотно расписанной на ближайшие три-четыре года стратегии и при наличии четкого плана, как его догнать. С одной стороны, нужно иметь светлую цель. С другой, попытка считать будущего конкурента реальным зачастую мешает компании реалистично мыслить, оценивать свои недостатки, ставить насущные цели и оценивать свои силы в гонке за лидером [5, с. 200].
Третья крайность — «чужие здесь не ходят»
Еще одна особенность конкуренции по-российски состоит в том, что руководители компаний мыслят узко, в пределах «своего» рынка, и видят только прямых конкурентов. В результате банки соревнуются с банками, страховые компании — со страховыми компаниями. Казалось бы, логично? Да, но этого недостаточно как для предотвращения «нападения» на ваш бизнес, так и для совершения мощного рывка в стремлении опередить конкурентов. Ведь достаточно лишь задать себе вопрос: какую задачу решает клиент, обращаясь в мою компанию? Если честно ответить себе на него, обнаружится, что на периферии есть некоторое число конкурентов — реальных или потенциальных, которых сначала, как на волшебной картинке, не было видно, а теперь «проявились». Если потенциальный клиент банка поставил целью разместить в надежном месте свои деньги, то конкурентами банку в этот момент становятся и компании из других отраслей, — страховые компании, инвестиционные фонды. За клиента, решающего, как потратить свободное время, в одинаковой степени будут сражаться бары и рестораны, театры и спортивные залы, загородные пансионаты и учебные центры. Клиент, испытывающий жажду, будет выбирать не только между соками-конкурентами, но и между возможностью выпить чай, кофе, минеральную воду, слабо- или же сильноалкогольный напиток…
«Непрямого» конкурента тоже надо видеть, предвидеть... Как показывает практика, компании, учитывающие этот «стык» отраслей и возможностей, комплексность желаний клиента, только за счет этого завоевывают часть рынка. Например, некая Интернет-компания, оценив рынок мобильной связи и его стремительное развитие, а также поняв, что главный «потребитель» SMS -игр и мелодий с сайтов — подросток, любящий играть в компьютерные игры, создала виртуальную игру, которая ведется через SMS -сообщения, одним этим решением заняв нишу на развивающемся рынке и заработав на этом приличные деньги.
«Запад есть Запад, Восток есть Восток…» или «Велика Россия — отступать есть куда…»
Главная же особенность конкуренции по-российски (по состоянию на 2007—2008 гг.) состоит в том, что она, в отличие от западной, несмотря на видимую цивилизованность бизнеса, все еще воинствующая. Побеждают сильнейшие и выносливые. Конечно, «стрелки» и «разборки» между конкурентами постепенно уходят в прошлое, большинство крупных рынков уже поделено и в десятку лучших в каждой отрасли новичку ворваться не то что сложно, а почти невозможно, но «в середине списка» еще можно побороться за более высокие позиции. По-прежнему орудия конкуренции по-российски — война или естественный отбор. Слабые уходят, сильные процветают. Вот и действуют компании, как про это писали Траут и Райс, кто лобовым ударом, а кто хитростью.
У нас еще есть свободное пространство, еще есть место для маневра, у них — огромное количество компаний на всех рынках. К тому же главный минус западного конкурентного рынка — ограниченность географического пространства. К примеру, бельгийский производитель может занять бельгийский рынок и даже расширить это поле за счет ЕС, но даже тогда конкуренция остается настолько плотной, что сегодня, чтобы фирме «А» обыграть конкурента «С», необходимо объединиться с конкурентом «В». И именно поэтому, если смотреть по статистике, количество слияний и поглощений на Западе все время растет.
Конечно, в процессе слияний есть свои тонкости, которые, как убедились на собственном опыте западные компании, необходимо учитывать. Например, поглощая конкурента «В», компания «А» надеется, что станет более успешной в конкурентной борьбе. Однако гарантия успеха очень невелика, как в человеческом браке: сливаются две организации с разными культурами, стилями управления, системами мотивации и производства, и необходимы время и консультанты по оргразвитию, которые помогут унифицировать новую структуру в плане управленческого контура. Этот естественный процесс известен нам и из физики: если увеличить вес предмета, скорость его движения уменьшится. Поскольку масштаб бизнеса компании «А» увеличился, то, чтобы сделать мощный рывок, ей теперь потребуется время. В результате, если слияние прошло по правилам, запланированного высокого уровня в рейтингах компания «А» достигнет не на первом году поглощения компании «В», а позже. Правда, при хорошей отстройке через три года компания-поглотитель все же достигнет своей цели и начнет обходить конкурентов.
Выходит, что поглощения и слияния постепенно становятся одним из главных орудий борьбы с конкурентами. И здесь не надо питать никаких иллюзий: Запад волна слияний и поглощений уже накрыла, и нас она постепенно догонит. Сроки предсказать трудно, но с определенной долей вероятности можно [10, с. 227].
Российский рынок уже начал диктовать условия, при которых компаниям выгодно объединяться, создавать партнерства. Зачатки этого процесса можно увидеть в появлении все большего числа различных ассоциаций. У них, как правило, две цели: обмен отраслевой информацией и противостояние внешним угрозам. Пока это еще слабые ростки, но сама тенденция говорит о том, что российские производители все лучше отслеживают перспективы рынков и все лучше обучаются считать на несколько шагов вперед.
Конечно, у российских компаний на многих рынках есть еще возможность держать позиции в одиночку. И речь идет если не о лидерских позициях, то, по крайней мере, о равных шансах выжить и помереть (конечно, шансов помереть иногда больше — стоит только зазеваться и не уследить за конкурентами). Шансы «не загнуться» просчитываются довольно легко — опять же, если следить за конкурентами. Надо оценить, с какой скоростью растет рынок: если в прошлом году было 5%, а в этом — 10%, значит, есть тренд на увеличение. А затем посмотреть на свою компанию: было 8%, а стало 10%. Если рынок будет развиваться теми же темпами, компания останется на плаву. Если она сможет развиваться быстрее, чем рынок — есть шанс на развитие.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть конкурентной стратегии. Прежде всего, необходимо привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Далее разрабатывается программа предприятия, формулируются его задачи и цели, анализируется хозяйственный портфель и перспектива планирования роста организации.
Конкурентная стратегия бизнеса - это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.
Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.
Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
· Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).
· Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
· Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).
БИБЛИОГРАФИЯ:
1. Багиев Г.Л. Маркетинг. Учебник. М. – Экономика, 2001.
2. Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода. - М.: Экономика, 2002.
3. Виханский О. С. «Стратегическое управление». – М.: МГУ, 2005.
4. Винокуров В. А. «Стратегическое планирование на предприятии». – М.: ЦЭМ, 2007.
5. Голубков Е.П. Маркетинг: Стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2001.
6. Градов А. П. «Экономическая стратегия фирмы». – СПб.: Спец. литература, 2003.
7. Ефремов В. и др. Ключевая концепция организации как объект стратегического анализа. // Менеджмент в России и за рубежом № 2, 2003.
8. Забелин П. В., Моисеева Н. К. «Основы стратегического управления». – 2-е изд. – М. ИВЦ Маркетинг, 2002.
9. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Питер – 2001.
10. Маркетинг/ Под. ред. А.Н. Романова - М.: ЮНИТИ, 2003.
11. Петров Л.Н. «Стратегическое планирование развития предприятия» - С. Питербург 2003.
12. Современный маркетинг/Под ред. В.Е. Хруцкого - М.: Финансы и статистика, 2001.
13. Стародубровская И. От монополизма к конкуренции. - М. - 2003.
14. Тренев Н. Н. «Стратегическое управление» – М: ПРИОР, 2004.
15. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность - цель реформирования экономики России / Наука и промышленность России, № 1, 2001.
16. Щербаковский Г.З. Внутренний механизм конкуренции и конкурентные силы. - М., 2007.
17. Юданов А.Ю. - Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. - М., 2001.