Маркетингова стратегія субєкта зовнішньоекономічної діяльності
СОДЕРЖАНИЕ: Розробка маркетингової стратегії підприємства - субєкта зовнішньоекономічної діяльності. Дослідження політики формування маркетингової стратегії туристичного агентства Вояж, м. Херсон. Етапи реалізації маркетингової стратегії та оцінки її ефективності.МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ХЕРСОНСЬКИЙ-ЕКОНОМІЧНО-ПРАВОВИЙ ІНСТИТУТ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕТУ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ДИПЛОМНА РОБОТА СПЕЦІАЛІСТА
РОЗРОБКА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА-СУБЄКТА ЗЕД
(на матеріалах ТА Вояж)
7.0505.06 - Менеджмент ЗЕД
ХЕРСОН 2009 р.
Реферат
В роботі розглянуті питання розробки маркетингової стратегії в туристичному агентстві та напрямки максимізації її покращення. З метою проведення аналізу використані дані ТА Вояж.
Економічне обґрунтування наданих пропозицій щодо вдосконалення маркетингової стратегії туристичної агенції Вояж базується на підсумковому розрахунку прогнозного обсягу реалізації, витрат та кінцевого прибутку на майбутній період. Застосування економічно виважених методів ціноутворення дозволило встановити конкурентну ринкову ціну, яка в сукупності з інформацією про витрати діяльності, була використана у цільовому аналізі беззбитковості діяльності підприємства.
Розробка стратегії маркетингу має на меті раціональний вибір та реалізацію комплексу маркетингу та здійснюється в декілька етапів:
1. ситуаційний аналіз ринку в умовах конкуренції;
2. проектування дерева цілей підприємства;
3. безпосередньо вибір маркетингової стратегії;
4. реалізація стратегії та оцінка її ефективності.
Робота містить таблиць, рисунків, використано 30 джерел інформації. Обсяг роботи ____ сторінок
Зміст
Вступ
Розділ 1. Методологічні аспекти розробки маркетингової стратегії туристського підприємства
1.1 Сутність, мета та види маркетингової стратегії суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності
1.2 Характеристика основних етапів розробки маркетингової стратегії
підприємства
2. Дослідження політики формування маркетингової стратегії туристичного агентства вояж, м. херсон
2.1 Інформаційно-методичне забезпечення ринкових досліджень з використанням ПЕОМ
2.2 Аналіз кон’юнктури ринку туристичних послуг України та м. Херсона
2.3 Позиціювання туристичного агентства на регіональному ринку туристичних послуг
2.4 Визначення основних положень діючої маркетингової стратегії туристичного агентства Вояж та оцінка її ефективності
3. Обгрунтування маркетингової стратегії туристичного агентства ВОЯЖ, М. ХЕРСОН
3.1 Етапи реалізації маркетингової стратегії та оцінки її ефективності
3.2 Розробка основних елементів маркетингової стратегії туристичного агентства Вояж
3.3 Економічне обґрунтування наданих рекомендацій
Висновки та пропозиції
Перелік використаних джерел
Вступ
Актуальність теми. У сучасному ринковому середовищі конкурентна боротьба між суб’єктами туристичної діяльності стає все більш жорсткою перш за все в результаті появи нових методів та форм економічного суперництва. Виживання підприємства в гострій конкурентній боротьбі все частіше обумовлюється дією факторів довгострокової дії. В теперішніх умовах господарювання для того, щоб вижити, набагато більше повинні приділяти увагу таким сферам, як реалізація та збут послуг, збільшення доходів та покращення свого фінансового стану. Для цього вони повинні чітко уявляти собі, в чому полягають недоліки та переваги діяльності - і власної, і туристських підприємств - конкурентів.
Для цього необхідно активно застосовувати нову управлінську парадигму, яка розглядає підприємство як відкриту систему, орієнтовану на зовнішнє середовище. У відповідності з цією системою мислення успіх діяльності залежить від здатності підприємства реагувати на можливості та загрози, які виникають у зовнішньому середовищі та використовувати виникаючі можливості найбільш ефективно.
Теоретичне і практичне значення. Сучасна концепція маркетингу, яка відображає ідеї нової управлінської парадигми, може стати для туристських підприємств України, які зараз перебувають у скрутному становищі внаслідок посилення конкуренції на різних сегментах ринку туристичних послуг, тією базою, що спричинить ефективність їх функціонування.
Орієнтація підприємств на концепцію маркетингу та розробку життєздатних маркетингових стратегій створить для них можливість значно підвищити свою конкурентоспроможність, більш ефективно використовувати наявні ресурси, збільшити обсяги надання послуг та задовольнити потреби цільових сегментів ринку.
Мета і задачі дослідженняполягають в розробці пропозицій щодо оптимізації послідовності розробки маркетингової стратегії туристських підприємств та вдосконалення її окремих елементів. Поставлена мета зумовила виконання таких задач:
- вивчення та узагальнення теоретичного та практичного досвіду формування маркетингової стратегії як складової процесу стратегічного планування маркетингу;
- узагальнення та систематизація різних методик оцінки ефективності розробленої стратегії маркетингу, порядку здійснення маркетингового контролю та аудиту;
- аналіз кон’юнктури ринку, на якому функціонує досліджуване туристське підприємство та визначення основних тенденцій розвитку ринку;
- застосування досвіду та вдосконалення оцінки конкурентного стану підприємств, що функціонують на одному сегменті ринку;
- обґрунтування оптимальних маркетингових стратегій туристського підприємства та оцінка економічного ефекту від їх впровадження.
Методологічна основа досліджень сформована на базі вивчення вітчизняних і зарубіжних публікацій з питань сучасного стратегічного маркетингу, забезпечення конкурентоспроможності підприємств та маркетингових досліджень ринку туристичних послуг.
Структура роботи. Виходячи з мети і задач дослідження структура роботи включає три розділи. Перший розділ присвячено дослідженню методики оцінки ефективності розробленої стратегії маркетингу. В ньому дається розробка тих методів і показників, що будуть використані в наступних розділах. Другий розділ присвячено аналізу кон’юнктури ринку, на якому функціонує досліджуване туристське підприємство та визначення основних тенденцій розвитку ринку. В третьому розділі містяться пропозиції і рекомендації щодо покращення маркетингової стратегії туристичної агенції Вояж. Такі пропозиції обґрунтовуються відповідними розрахунками.
Характеристика об’єкту дослідження. За формою власності ТА Вояж - це приватне підприємство. Агентство здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства України. Воно несе відповідальність за своїми зобов’язаннями в межах належного йому майна, має право укладати угоди, набувати майнові та особисті немайнові права, нести обов’язки, бути позивачем та відповідачем в третейському та арбітражному судах. Згідно закону України Про туризм туристичні агенції здійснюють посередницьку діяльність з реалізації туристичного продукту туроператорів та туристичних послуг інших субєктів туристичної діяльності, а також посередницьку діяльність щодо реалізації характерних та супутніх послуг. Також відповідно до закону турагенція Вояж в установленому порядку отримала ліцензію на здійснення турагентської діяльності.
На сьогодні фірма є одним із провідних турагенств області і надає весь спектр туристичних послуг. Клієнтами підприємства стає все більше туристів, чому зокрема сприяє хороше розташування її офісу (в самому центрі міста).
Огляд джерел, що використані в роботі. В роботі використані нормативні документи України, навчальні посібники, періодична література, а також матеріали, що відображають господарську та фінансову діяльність об’єкту дослідження. В роботі використані наукові розробки таких авторів: І. Ансофф, Г. Ассель, О.Б. Білий, І.Н. Герчикова, П. Діксон, П. Дракер, Дж.Р. Еванс, Г. Ешворт, Ф. Котлер, А.П. Панкрухін, В.М. Попов, А.Н. Романов, Х. Хершген, В. Є. Хруцький та інших.
Розділ 1. Методологічні аспекти розробки маркетингової стратегії туристського підприємства
1.1 Сутність, мета та види маркетингової стратегії суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності
Головна задача будь-якого підприємства, що функціонує в мінливому середовищі, полягає в зменшенні ступеню ризику та невизначеності, а також у забезпеченні концентрації ресурсів на вибраних пріоритетних напрямах розвитку. Реалізація її неможлива без обґрунтованого та багатоосяжного планування, яке повинно визначити множину траєкторій розвитку підприємства в залежності від сценаріїв розвитку зовнішнього середовища і, що важливо, віднайти необхідні можливості підприємства до адаптації до цих сценаріїв. А звідси витікає головне завдання - вибрати оптимальну маркетингову стратегію поведінки суб’єкта планування, виходячи з реальної оцінки цих можливостей.
Вирішення цього завдання є основою для проведення комплексних наукових досліджень різними спеціалістами, серед яких слід відзначити зарубіжних та вітчизняних маркетологів Асселя Г., Близнюка С.В., Діксона П., Ешворта Г., А.П. Панкрухіна, Г.А. Папіряна, І. Решетнікову, Ф. Котлера, Ханса Хершгена та ін.
Найчастіше маркетингова стратегія розглядається як складова процесу стратегічного управління підприємством, тому визначення її сутності як окремого підвиду генеральної стратегії підприємства є досить утрудненим.
Найчастіше стратегію ототожнюють з позиціями на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на своїх ринках, вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. у цьому напрямі дає своє визначення маркетинговій стратегії І. Решетнікова: Стратегія маркетингу - це позиція підприємства на цільовому ринку, яка забезпечує йому конкурентні переваги, що досягається завдяки певним діям комплексу маркетингу підприємства - стратегічного плану, направленого на досягнення мети маркетингу [44, c.42]. досить подібним є підхід І. Іванова: Стратегія маркетингу - це приведення можливостей фірми у відповідність до ситуації на ринку. Стратегій може бути багато, але головне - відібрати ту, що підходить до кожного ринку і кожного товару, щоб вона відповідала вимогам досягнення цілей маркетингу [14, c.213].
Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація. Найчастіше за еталон беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності намагаються скористатися її досвідом. У найвищому ступеню цей підхід проявляється у роботах американських економістів та маркетологів таких як Г. Ассель, П. Діксон та ін. У фундаментальній праці І. Ансоффа Стратегічне управління наводиться таке поняття стратегії: За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності [33, c.89]. Стратегія тут - це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності.
З іншого боку, стратегію як засіб досягнення кінцевого результату розглядають А. Чандлер, М. Мескон та Х. Хершген. Останній дає таке визначення: Стратегія маркетингу - це принципові, середні або довгострокові рішення, які дають орієнтири та направляють окремі заходи маркетингу на досягнення поставлених цілей [31, c.37].
Слідуючи принципам здійснення системного аналізу, визначимо спільні характеристики поняття стратегії маркетингу, що є принципово важливим для нашого дослідження. Вони полягають в тому, що:
1. Маркетингова стратегія як складова всього стратегічного управління підприємством є довгостроковим планом його функціонування;
2. Даний план передбачає здійснення постійного та систематичного аналізу потреб ринку, що виводить підприємство на розробку та створення стійкої власної конкурентної переваги.
маркетингова стратегія туристичне агентство
Отже, головною метою маркетингової стратегії є забезпечення конкурентоспроможності туристичного підприємства, яка відображає реальну та потенційну здатність підприємства розробляти, виробляти та збувати з досить високим прибутком в умовах, в яких йому доводиться функціонувати, товари та послуги, які по своїм характеристикам більш привабливі для покупців, ніж товари та послуги його конкурентів [10, c.82].
Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо вона відповідає таким основним принципам: [33, c.251]
- цілевстановлення та ціле реалізація - всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;
- багатоваріантність, альтернативність та селективність - реакція на середовище, що змінюється шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;
- глобальність, системність, комплексність і збалансованість - орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності підприємства та взаємозв’язок між ними; в межах розробки стратегії готують систему рішень, а не окремі рішення, спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;
- спадковість і послідовність - стратегічні зміни мають провадитись в певному порядку з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;
- безперервність - стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;
- наукова та методична обґрунтованість - використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;
- реалістичність, досяжність - врахування особливостей функціонування досліджуваного об’єкта, відносно якого розробляється маркетингова стратегія та можливості досягнення певних параметрів;
- ефективність та соціальна орієнтованість - забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення, з іншого - розв’язання не лише суто господарських проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних неузгоджень.
Аналіз можливих видів стратегій, що зустрічаються в економічній літературі, дозволяє класифікувати стратегії за декількома критеріями:
- походження та логіка розвитку підприємства, традиції управління;
- фактичні та потенційні особливості попиту, ринкової кон’юнктури;
- характеристики підприємства: його розміри, абсолютна та відносна частка ринку, пов’язані з ними претензії на прибуток;
- традиційні для підприємства пріоритети по відношенню до основних функцій маркетингу.
За критеріями походження та логіки розвитку підприємства та його традицій управління виділяють наступні моделі стратегій: планову, підприємницьку та засновану на досвіді [21, c.137].
Планова модель відповідає стратегіям, які формуються в результаті обдуманого, повністю осмисленого та контрольованого процесу мислення. В цьому випадку стратегія виступає результатом, стандартизованим за своїми характеристиками. Безумовно, що в колективах з високим інтелектуальним потенціалом кадрів така модель є найбільш природною та бажаною.
Модель підприємницького типу визначає стратегію, яка формується у свідомості керівника підприємства на базі власного бачення ситуації. Така стратегія часто виникає напівсвідомо, що провокує її непорозуміння, обстановку недовіри, нервозності в колективі.
Модель заснована на досвіді, характеризує адаптивні (реактивні) стратегії. Вони формуються поетапно, циклічно, під впливом зовнішнього маркетингового середовища, тому рівень їх контролю досить невисокий, втручання здійснюється лише при нагальній необхідності, а прогнози ринкової кон’юнктури не розробляються. При сучасній високій невизначеності та мінливості туристичного ринку за такою моделлю вимушена працювати велика кількість туристичних фірм.
В період структурних змін в економіці, який характерний для сучасної України, домінують стратегії другого та третього типів, при яких планомірна їх розробка та реалізація або відсутня, або слабка, не професійна.
Критерій врахування фактичних потенційних особливостей попиту у багатьох джерелах є основою для класифікації видів маркетингу, однак група авторів на чолі з А.П. Панкрухіним використовує його для диференціації численної групи стратегій. В такому випадку стратегії відрізняються за цілями перетворення наявних тенденцій попиту або за цілями їх ефективного використання (табл.1.1).
Наступний, досить важливий критерій, - характеристика фірми, включаючи перш за все її розміри, абсолютну та відносну частки на ринку.
Малі фірми, які займаються лише турагентською діяльністю, нерідко виконують на ринку роль комутантів (з’єднувачів), найчастіше зайняті у невеликих зонах ринку на стиках сегментів, які займають туроператори. Вони не розробляють довгострокових стратегій. Ті, хто зайнятий збутом двох-трьох коронних видів тур продукту (послуг високої якості відповідно потребам цільової групи споживачів), проповідують тим самим стратегію хитрих лисиць. Інша категорія мілких тур агентів - так звані сірі миші - не гаючи часу, вони беруться за будь-які угоди, але не здатні за своїми ресурсними можливостями забезпечити належну якість.
Таблиця 1.1
Види маркетингу в залежності від стану попиту на товари і послуги [19, c.25]
| Стан попиту | Інструментарій | Вид маркетингу |
| Негативний | Переробка продукту (послуги) пониження ціни, більш ефективне просування | Конверсійний |
| Відсутній | Різке пониження цін, посилення реклами, інших методів просування послуг. | Розвиваючий |
| Потенційний | Розробка продуктів, що відповідають новим потребам, перехід на новий, якісніший рівень їх задоволення, використання реклами та створення специфічного іміджу продукту. | Розвиваючий |
| Спадаючий | Пошук нових можливостей пожвавлення попиту | Ремаркетинг |
| Нерегулярний (сезонний) | Гнучкі ціни, методи просування тощо. | Синхромаркетинг |
| Стійкий (повноцінний) | Невелика зміна складових тур продукту, незначна (психологічна) зміна ціни. | Підтримуючий |
| Надмірний | Значне підвищення ціни, завершення рекламної роботи, іноді передавання права на надавання даного виду послуги, ноу-хау іншим фірмам зі збереженням марки даного підприємства. | Демаркетинг |
| Ірраціональний | Дискредитуючи реклама, обмеження доступності продукту, різке підвищення цін | Протидіючий |
У середніх фірм, які поєднують діяльність і турагента, і туроператора, заслуговують на увагу два типи маркетингових стратегій: патієнтна (стратегія ринкових ніш) та експлерентна (новаторська).
Патієнти вимушені свідомо йти на самообмеження в претензіях на прибуток, інакше ніша може привернути увагу зі сторони більш сильних конкурентів. Вони повинні досить ретельно вивчати свій сегмент ринка і хоча б однією рисою (значущою саме для даного сегменту) своєї ринкової поведінки відрізнятися від всіх інших фірм.
Стратегія новаторів відрізняється перш за все тим, реалізується на нових технічних, технологічних, наукових напрямах, де шляхи досягнення цілей досить важкі, де можливий практично нульовий результат з витікаючи ми негативними фінансовими наслідками. Великий ступінь ризику обумовлює короткі строки існування значної кількості тур фірм-новаторів і тримаються вони лише на талантах та фанатичній відданості ідеям персоналу.
Працюючи з невеликими сегментами ринку, середні та малі тур фірми не можуть не цінувати свій кожний сегмент, оскільки їм не по силам значні рекламні та збутові зусилля, необхідні для переходу на будь-який новий сегмент. Для таких підприємств, що проповідують сегментаційну стратегію, головне - виключно гарне знання свого споживача, тісний звязок та взаємоповага. При цьому відсутні цілі максимізації збуту та доходу.
Підприємства, які займаються переважно тур агентською діяльністю і не претендують на роль лідера, можуть також дотримуватись стратегії відкусаного яблука. Вона передбачає слідування за ринковим лідером за всіма основними параметрами та напрямами маркетингу, знаходячись на достатній відстані від лідера, з метою економії комерційних сил.
Якщо те чи інше туристське підприємство серйозно претендує на суттєве збільшення своєї ринкової частки аж до завоювання лідерства, воно може застосовувати стратегію інтенсивного маркетингу. Це стратегія високих цін та значних витрат на формування попиту та стимулювання збуту з метою створення позитивного відношення потенційних клієнтів до продукту саме цього підприємства, коли ринок характеризується гострою конкурентною боротьбою.
Особливий клас стратегій характерний для великих підприємств - туроператорів, які називаються віолентами. Вони націлені на масовий збут і відповідно на значну масу прибутку, забезпечують стандартну якість послуг, відносно низькі та постійні ціни.
Найчастіше туроператори застосовують стратегію масового маркетингу, орієнтованого на споживчий ринок з використанням єдиного для всіх груп споживачів базового плану маркетингу. Головна мета такої стратегії - максимізація збуту та маси прибутку, довго строковість та стабільність отримання доходів.
В цьому розрізі важливо визначити, на що направлена стратегія: на нові чи існуючі ринки і чи потребує вона нових чи вже існуючих товарів. Ці два аспекти обумовлюють використання чотирьох варіантів стратегії внутрішнього розвитку підприємства: проникнення на ринок, розширення ринку, розширення асортименту, розробка нового товару. Вибір стратегій базується на застосуванні матриці продукт-ринок (рис.1.1).
Стратегія проникнення на ринок рекомендується, коли підприємство працює вже з досить відомим тур продуктом на існуючому ринку. Вона ефективна, коли ринок росте або ще не насичений. Для укріплення позиції продукту можна активізувати рекламу, знизити ціни, розширити розподіл або модифікувати продукт.
Стратегія розробки продукту рекомендується, коли фірма, працюючи на відомому для неї ринку, пропонує нові туристичні послуги. Стратегія ефективна, якщо нові продукти пропонуються добре знаним клієнтам, лояльним по відношенню до підприємства. Використовуються традиційні методи збуту поряд з підтримуючими маркетинговими заходами.
Стратегія розширення асортименту (диверсифікації використовується при необхідності розширення сфер діяльності підприємства. Це проявляється в пропозиції нових туристських продуктів для нових ринків. При цьому слід уявляти комерційно більш вигідну новизну продукту, яка може проявитись:
- у задоволенні нової потреби;
- по відношенню до нового споживача;
- по відношенню до існуючого продукту серед пропозиції певного підприємства;
- по відношенню до нового ринку.
| Існуючий ринок | Новий продукт | |
| Існуючий ринок | Проникнення на ринок | Розширення асортименту |
| Новий ринок | Розширення ринку | Розробка нових послуг |
Рис.1.1 Матриця продукт-ринок
Ще одна характеристика фірми, що виступає критерієм класифікації стратегій - ступінь активності відстоювання своєї частки ринку та досягнення конкурентних переваг. Цей критерій взаємодіє з критерієм розміру фірм, однак має і свої особливості, свою групу стратегій: активні (наступальні) стратегії, при яких компанія передбачає майбутні дії конкурентів та тенденції у зовнішньому середовищі, намагаючись діяти першою, та стратегії реагування (оборонні), при яких компанія відповідає на важливі дії конкурентів (табл.1.2).
Таблиця 1.2
Стратегії отримання конкурентної переваги [8, c.178]
| Активні (атакуючі) стратегії | Стратегії реагування (оборонні) | |
| Лідери ринку | розширення ринку; захист долі ринку; попереджувальні дії |
Реагування на виклик конкурентів |
| Претенденти або послідовники | лобова конкуренція; флангові стратегії; оточення |
Слідування за лідером |
| Фірми, що уникають конкуренції | ніша на ринку; обхід конкурентів |
Статус-кво |
Крім вказаних критеріїв, у літературі зустрічається безліч інших класифікацій маркетингових стратегій, однак їх ретельний аналіз показує, що базисними критеріями є вищеназвані. Систематизований перелік різних видів стратегій маркетингу наведено в таблиці 1.3.
Таблиця 1.3
Класифікація видів маркетингової стратегії (систематизовано автором)
№ з/п |
Критерії класифікації | Види маркетингових стратегій | Причетність авторів |
| 1. | Спосіб досягнення конкурентних переваг | атакуючі; оборонні |
Ассель, Діксон |
| 2. | Розмір, частка ринку | Інтенсивного зростання: глибоке проникнення на ринок; розширення ринку збуту; удосконалення продукту; диверсифікація. Інтегрального зростання: регресивна; прогресивна; горизонтальна. Диверсифікації: концентрична; горизонтальна; конгломератна. |
|
| 3. | Відношення до продукту | диференціювання; вузької спеціалізації; низьких витрат. |
Шершньова, Котлер. |
| 4. | Стан попиту на продукт | демаркетинг; синхромаркетинг; ремаркетинг; конверсія; стимулювання; протидіяння; підтримання. |
Панкрухін |
| 5. | Життєвий цикл продукту: впровадження зростання зрілість старіння |
інтенсифікація маркетингових заходів збільшення рекламних витрат, просування продукту, коригування цін, пошук нових ринків модифікація зняття продукту з ринку |
Шершньова, Котлер, Ассель, Ешворт |
| 6. | Розмір охопленого ринку | стратегія масового маркетингу; стратегія диференційованого маркетингу; концентрованого маркетингу |
Уткін |
Отже єдиного підходу до визначення стратегії маркетингу серед поглядів провідних маркетологів та економістів немає. Сучасна наука розглядає поняття маркетингової стратегії з двох основних позицій: як процес і як результат. Досить багато місця в економічній літературі займає питання сполучення або розділення цих підходів. В першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі питання:
1. Хто ми є?, Де ми знаходимося?;
2. Куди ми йдемо? або Якими ми бажаємо бути?
3. Коли і як ми досягнемо наших цілей?
Визначення стратегії як результату пов’язано з ототожненням стратегії з метою і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності.
На мій погляд, найбільш узагальнюючим визначенням стратегії маркетингу є обґрунтований план дій підприємства, направлений на досягнення стійких позицій на цільовому ринку з врахуванням його кон’юнктури та власного потенціалу. Розробка стратегії маркетингу має на меті раціональний вибір та реалізацію комплексу маркетингу та здійснюється в декілька етапів.
1.2 Характеристика основних етапів розробки маркетингової стратегії
підприємства
Як було зазначено в попередньому роздiлi, маркетингова стратегія є одним i3 суттєвих компонентів системи стратегічного управління маркетингом. Тому для розуміння процесу її безпосереднього формулювання є доцільним розглянути загальну послідовність стратегічного планування маркетингової діяльності на підприємстві.
Стратегічному плануванню маркетингу притаманні як вci риси корпоративного стратегічного планування, так i деякі специфічні властивості, повязані з метою i особливостями функціонування маркетингу безпосередньо як цільової системи i її складових - елементів маркетингу-мікс.
Планування маркетингу здійснюється за спеціальним алгоритмом, основні етапи якого можна уявити у вигляді моделі на рисунку 1.2 Ця схема є досить узагальненою, оскільки підходів до побудови процесу розробки стратегії маркетингу не менше, ніж аспектів визначення самого її поняття. Власне бачення проблеми мають такі зарубіжні спеціалісти як Г. Ассель, X. Хершген, Г. Ешворт та вітчизняні науковці Решетникова, Уткін, Дурович, Панкрухін. Кожний з дослідників даного питания розглядає процес стратегічного управління маркетингом по-різному, але вci зазначають такі основні етапи як:
1. ситуаційний аналіз ринку в умовах конкуренції;
2. проектування дерева цілей підприємства;
3. безпосередньо вибір маркетингової стратегії;
4. реалізація стратегії та оцінка її ефективності.
Кpім цих, спільних для всіx підходів етапів, деякі автори у послідовності розробки маркетингової стратегії виділяють специфічні кроки, які є або більш конкретизованими, або, навпаки, - більш розпливчатими. Так, Г. Асссель називає додаткові етапи оцінки можливостей, що передбачає наявність інформації про конкурентів, споживачів та iншi аспекти зовнішнього середовища i деталізує етап ситуаційного аналізу ринку, та оцінки прибутку, що безпосередньо входить до етапу оцінки ефективності вибраної стратегії. Загалом схема формування маркетингової стратегії Асселя налічує 7 етапів [8, с.65] (рис.1.3).С. Близнюк, навпаки, обмежується лише трьома кроками в процесі розробки стратегії маркетингу: аналіз перспективпідприємства, визначення позиційпідприємства у конкурентній боротьбі, або його конкурентного статусу і безпосередньо вибір стратегіїшляхом порівняння очікуваних результатів за різними напрямками діяльності у різних стратегічних зонах діяльності [10, с.113]. Автор не виділяє етап реалізації вибраної стратегії як окрему складову планування стратегічного маркетингу, однак поряд із інформаційним забезпеченням визначає його як найбільш складні проблеми процесу.
Г.А. Папірян розглядає процес реалізації стратегії детальніше, виділяючи у ньому окремі напрями діяльності: розробка продукту, ціноутворення та просування. При цьому центральним моментом формування стратегії він вважає позиціювання продукту, яке успішно можна здійснити за допомогою вміло організованої комунікаційної політики з використанням таких прийомів як реклама, паблік-рілейшинз тощо [22, с.56].
Однак повернемось до виділених чотирьох етапів та розглянемо їх детальніше, нівелюючи специфіку підходів різних авторів для знаходження спільних рис.
Процес формування стратегії туристичного підприємства починається з аналізу взаємовідносин між споживачем з одного боку, та конкурентним ринковим середовищем - з іншого. Перший етап планування маркетингу - здійснення ситуаційного аналізу - в свою чергу, складається з трьох етапів:
1. Дослідження ринку і довкілля (покупців, конкурентів, каналів збуту, урядової політики) за такими напрямами:
а) збір кількісних даних:
реальний обсяг ринку;
насиченість ринку туристичним продуктом;
темпи росту ринку;
динаміка цін;
б) збір якісних даних:
структура потреб споживачів;
купівельні мотиви;
купівельна спроможність;
способи отримання інформації споживачами.
Рис.1.2 Етапи стратегічного планування маркетингу (розроблено автором)
Основна мета дослідження ринку полягає у визначенні умов, за яких відбувається найповніше задоволення попиту населення у туристських послугах та створюються передумови для ефективного їх збуту [14, c.63]. Відповідно першочерговою задачею вивчення ринку є оцінка фактичного співвідношення попиту та пропозиції на туристичні послуги, тобто кон’юнктури ринку.
Рис.1.3 Процес планування маркетингу за Г. Асселем [8, c.66]
Конюнктура - економічна ситуація на ринку у певний період часу як результат взаємодії факторів та умов, що визначають співвідношення попиту та пропозиції на туристичні послуги, а також рівень та динаміку цін на них [13, с.74].
Конюнктура туристичного ринку формується та розвивається під впливом багатьох факторів, серед яких особливо слід виділяти економічні, політичні, соціальні, науково-технічні тощо. При цьому основна проблема полягає не у правильному їх визначенні. Найважливіша задача будь-якого дослідження конюнктури полягає у встановленні значущості, сили впливу окремих факторів на формування конюнктури, у виявленні ведучих, визначальних факторів у кожний окремий момент та у перспективі.
Схема вивчення конюнктури ринку у загальній послідовності його дослідження представлена на рисунку 1.4.
2. Оцінка ринкових можливостей організації, які представляють собою ті напрями діяльності, які відкриваються перед підприємством, виходячи з сукупності умов, в яких воно функціонує. При цьому в першу чергу враховуються дані про умови діяльності на цільовому ринку, отримані при попередньому аналізі зовнішнього середовища. Одна частина цих умов може відкривати сприятливі можливості для фірми. Інша, навпаки, - створювати для неї додаткові труднощі та обмеження. Для успішної маркетингової діяльності підприємству необхідно вміти прогнозувати як можливі труднощі у майбутньому, так і виникаючі нові можливості. Тому на цьому етапі стратегічного планування маркетингу концентрується увага на визначенні загроз та можливостейтуристичного ринку (це зовнішні по відношенню до підприємства фактори, які воно не здатне контролювати).
Однак, для того, щоб успішно долати загрози та перешкоди на ринку, недостатньо лише знати про них. Оцінка сильних та слабких сторін туристського підприємства визначає, чи здатне воно використовувати можливості, які були виявлені раніше.
Такий аналіз сильних та слабких сторінпотребує інформацію про ресурси підприємства та можливості маркетингу її продукту. Це внутрішні фактори підприємства, які, як правило, підконтрольні йому.
3. Після того, як конкретний список можливостей та загроз, сильних та слабких сторін складений, необхідно встановити взаємозвязок між ними з метою визначення маркетингових можливостейпідприємства, тобто привабливих напрямів маркетингових зусиль підприємства, за якими воно може досягти конкурентних переваг [15, с.71].
Рис.1.4 Послідовність етапів дослідження ринку [23, c.63]
Для визначення конкурентних переваг, або здійснення портфельного аналізу застосовують безліч методів, основними з яких є: метод SWOT, GАР, LOTS, PIMS, Мак-Кінсі та ін. Метод SWOT, який є найпоширенішим передбачає використання матриці, яка має вигляд схеми рисунку 1.5.
Рис.1.5 Схема застосування SWOT аналізу [30, c.153]
Взагалі сутність SWОТ-аналізу в економічній літературі подається досить узагальнено. Р. Фатхутдинов вбачає ідею SWОТ-аналізу в наступному: а) прийняття зусиль для перетворення слабких сторін в сильні та загроз у можливості; б) розвиток сильних сторін підприємства відповідно до її обмежених можливостей [30, с.153].
Найбільш відомі моделі портфельного аналізу - матриця частка ринку - зростання ринку Воston Соnsulting Group та матриця привабливість ринку - конкурентні переваги Мак-Кінсі мають дві основні області застосування: з одного боку, це метод аналізу існуючого стану підприємства, з другого - модель для прийняття стратегічних рішень. Спочатку обєкти дослідження аналізуються у відповідності до величини їх характеристик, потім на цій основі розробляються рекомендації щодо їх розвитку.
За позиціями в матриці БКГ розрізняють чотири основних типи так названих стратегічних бізнес-одиниць (СБО), якими можуть виступати підприємства, їх підрозділи або окремі продукти [32, с.48]:
1) СБО, що розташовані у правому верхньому куті матриці, отримали назву знаки питання. Знаходячись у початковій фазі життєвого циклу, вони характеризуються невеликою часткою ринку і намагаються за допомогою атакуючих стратегій та великих інвестицій її збільшити. У майбутньому ці СБО приноситимуть великі прибутки, тому їх необхідно підтримувати.
2) СБО, розташовані у лівому верхньому кутку (зірки), знаходяться у фазі зростання життєвого циклу. Зірки приносять певний прибуток, який спрямовується на укріплення їх позицій на ринку. При уповільненні зростання та стагнації збуту зірки перетворюються у дійних корів.
3) Дійні корови - це продукти, що досягли фази зрілості. Висока частка ринку та відповідно високий прибуток дозволяють фінансувати зростання інших СБО.
4) Собаки знаходяться у фазі насичення та дегенерації. Вони не мають ні великої частки ринку, ні високих темпів зростання. Поки вони приносять прибуток, рекомендується їх інвестувати в знаки питання або зірки. При потраплянні їх в зону збитковості має сенс здійснити стратегію деінвестування і протягом певного часу виключити їх з портфелю підприємства.
Перевагами даної моделі є: можливість уявно структуризувати та наглядно представити стратегічні проблеми підприємства; простота у використанні; частка ринку та темпи його зростання, як правило, визначаються з невеликими витратами.
Визначення факторів матриці Мак-Кінсі, яка є еволюційною формою матриці БКГ, навпаки, потребує великої кількості інформації; операції з факторами є достатньо утрудненими, що призводить до псевдоточності оцінки характеристик.
Визначаючи конкурентні переваги, важливо орієнтуватися на запити споживачів та впевнитися у тому, що конкурентні переваги сприймаються споживачами саме як такими. Найчастіше споживачі відзначають такі конкурентні переваги туристського підприємства:
- унікальність послуги;
- висока якість послуг, що надаються;
- індивідуальний контакт з клієнтами;
- орієнтація на споживача, його запити і побажання;
- повний асортимент послуг;
- створення унікальних каналів розповсюдження;
- кваліфікація персоналу тощо.
Таким чином, ситуаційний аналіз дає можливість оцінити внутрішні ресурси та можливості підприємства, визначити тенденції змін зовнішнього середовища та ступінь адаптації підприємства до цих змін. В результаті ситуаційного аналізу можна отримати відповіді на два стратегічних питання:
- який теперішній стан підприємства?
- у якому напрямі підприємство розвивається?
Відповівши на них, можна сформулювати ще одне: на що повинна бути націленою діяльність підприємства?
Отже, завершивши ситуаційний аналіз та оцінивши маркетингові можливості, можна переходити до другого етапу процесу планування маркетингу - визначенню реалістичних цілей підприємства. Зрозуміло, що маркетингові цілі та стратегії залежатимуть від визначеного в результаті аналізу стану ринку та характеристик продукту або сукупності продуктів, для яких розробляється стратегія. При цьому підприємство повинно сприймати ситуацію, що склалася на ринку саме такою, якою вона є і не намагатися її змінити. Так, найпростішим прикладом цього є відповідність Елбріджа (табл.1.4), за якою кожному з трьох видів ринку повинна відповідати своя загальна стратегія поведінки будь-якого підприємства [7, с.34].
При розробці цілейпідприємства доцільно враховувати три види цілей: економічні або глобальні, за елементами комплексу маркетингу та егоїстичні або приватні.
Таблиця 1.4
Стан ринку та стратегічний вибір
| Стан ринку | Відповідна стратегія | |
| Ринок покупця | Максимізація задоволення споживачів | |
| Ринок продавця | Максимізація пропозиції | |
| Зберігання (економія) ресурсів | ||
1) Серед економічних цілей головну роль відіграють планування обсягу продажу послуг, частки ринку та прибутковості. Цілі відносно обсягу продажуцілком залежать від реалістичної оцінки підприємством своїх можливостей. Цілі відносно частки ринкутісно повязані з завданнями з реалізації. Деякі підприємства спочатку встановлюють мету відносно обсягу продажу, а потім визначають, чи забезпечує отримана частка ринку досить стійкі конкурентні позиції. Прибутковістьнайчастіше розглядають як рентабельність інвестицій, яка визначається як відношення чистого прибутку до суми інвестованих у продукт фінансових коштів. При цьому орієнтація на прибуток, яка найчастіше вважається головною метою, досить неповно відображає мотиви підприємницьких дій. Набагато типовішими є комплексні цілі, при чому пріоритети можуть змінюватись в залежності від зміни середовища або філософії керівництва.
2) План маркетингу також повинен встановити цілі для елементів комплексу маркетингу, включаючи рекламу, розповсюдження та ціну. Ці цілі зумовлюють виконання завдань з продажу, частки ринку та прибутковості.
3) Приватні цілі відображають специфічні завдання окремих функціональних сфер і включають підвищення престижу, відомості, іміджу туристського підприємства.
Наступний етап планування маркетингу після визначення цілей безпосередньо формулювання стратегії маркетингу, тобто основного підходу, якого буде дотримуватись підприємство, щоб спонукати споживачів купляти послугу [8, с.79]. Формулювання стратегії маркетингу перш за все передбачає виявлення цільового ринку та позиціювання продукту, які є вирішальними напрямами стратегічного планування, так як вони впливають на всі наступні маркетингові рішення.
Цільовий ринок - це сегмент ринку, який підприємство планує завоювати за допомогою маркетингової діяльності. Для вибору цільового ринку необхідно насамперед оцінити потенційну вигідність використання кожного сегмента. На першому етапі здійснюють сегментацію ринку за кінцевими споживачами (діти, молодь, дорослі, люди похилого віку) та видами послуг (організація закордонних, іноземних чи внутрішніх турів). Одержані сегменти ретельно аналізують з погляду ринкового попиту, витрат підприємства, конкурентної ситуації. В результаті аналізу визначають, який сегмент відповідає необхідним вимогам.
На другому етапі оцінюють фактичний і прогнозований стан обсягу продаж на цьому сегменті.
На третьому етапі більш детально визначають ті маркетингові заходи, за допомогою яких фірма хоче досягти обсягу продажу, який прогнозується.
Здійснивши аналіз і оцінку сегментів, туристське підприємство повинно вирішити, яку вибрати стратегію покриття ринку, тобто скільки ринків воно у змозі обслуговувати. Використовують три види такої стратегії.
Масовий маркетингпередбачає ігнорування підприємством різних сегментів ринку та концентрації своїх зусиль на загальному для споживачів попиті. Тоді маркетингові заходи будуть спрямовані на розширення чисельності клієнтів, на масову рекламу, на масові засоби стимулювання продажу. При цьому одна частина витрат на маркетинг зростає, а друга (дослідження, планування) знижується. При виборі диференційованого маркетингу підприємство вирішує оперувати певними сегментами ринку і надавати послуги спеціально для них. Відповідно до кожного сегменту планують та здійснюють певну маркетингову програму. Як правило, диференційований маркетинг дозволяє отримувати більший обсяг продажу, ніж при недиференційованому, однак він потребує і значно більших витрат (на модифікацію послуги, на маркетингові дослідження, прогнозування, управління каналами розповсюдження). Концентрований маркетингповязаний з орієнтацією єдиного комплексу маркетингу на різні сегменти. Замість виходу з відносно малою ринковою часткою на ряд великих ринків він передбачає порівняно більшу частку реалізації на малій кількості ринків. За допомогою такої стратегії підприємства досягають зміцнення позиції на сегменті ринку, який обслуговується, завдяки набутому досвіду, знанням про його специфічні потреби.
При виборі варіанта стратегії покриття слід враховувати такі фактори:
1) наявність ресурсів = концентрований маркетинг
2) однорідність послуг = недиференційований маркетинг
3) однорідність ринку = недиференційований маркетинг
4) життєвий цикл продукту.
Вирішивши, на якому сегменті ринку виступати, туристське підприємство повинно визначити, як потрапити на цей сегмент та закріпити на ньому позиції свого продукту в перспективі. З погляду маркетингу позиціювання - це здійснення таких маркетингових заходів, які привели б до сталої думки покупця про безсумнівні переваги конкретного товару на конкретному ринку [25, с.118]. Найчастіше виділяють два основних види позиціювання продукту - по споживачу і по конкуренту (рис.1.6).
Рис.1.6 Стратегії позиціювання продукту на ринку [8, c.82]
При позиціюванні за споживачемосновну увагу приділяють споживчим перевагам та характеристики послуги. Позитивні якості продукту можна демонструвати шляхом інформування, створення образу продукту або використання їх комбінацій. Чисто інформаційне позиціювання передбачає детальну інформацію про послугу. Позиціювання шляхом створення образу продукту дозволяє споживачу побачити у послузі майже будь-яке бажане достоїнство, так як в цьому випадку використовується не конкретна, а загальна інформація, яка може бути розтлумачена різними людьми по-різному.
Після затвердження продукту на ринку та загострення конкуренції більшість підприємств переходить до конкурентного позиціювання,при якому підкреслюються переваги продукту над продуктами конкурентів або використовується реклама, яка базується на співставленні послуг.
Найпростішим методом візуального представлення позиціювання на ринку конкурентних послуг є використання двомірної карти для порівняння уявлень споживачів про конкуруючі послуги за двома найважливішими робочими показниками: ціна та якість, безпека та унікальність тощо. Можна використовувати дуже складні статистичні методи для ідентифікації можливостей та конкурентного позиціювання послуги, однак у більшості випадків позиціювання базується на інтуїції - важливому компоненті конкурентної раціональності осіб, що приймають рішення.
Безпосередньо вибір стратегії туристського підприємства базується на визначенні стратегічної мети. При розгляді альтернативних стратегій (повний перелік наведено у п.1.1) доцільно застосовувати апробовані практикою маркетингу моделі. В рамках цих моделей туристське підприємство може оцінити свої можливості, продукти, ринки, стан конкуренції, а на основі отриманих оцінок - розподілити власні зусилля та ресурси та остаточно вибрати відповідну маркетингову стратегію.
Наступний етап процесу планування маркетингу після визначення його стратегії - її реалізація та оцінка ефективності. Процес реалізації маркетингової стратегії перш за все передбачає розробку комплексу маркетингу, що включає стратегії товару, реклами, розповсюдження та ціноутворення, які детально будуть розглянуті у п.3.1.
2. Дослідження політики формування маркетингової стратегії туристичного агентства вояж, м. херсон
2.1 Інформаційно-методичне забезпечення ринкових досліджень з використанням ПЕОМ
При аналізі конюнктури ринку туристичних послуг ставиться задача не тільки визначення його стану на той чи інший момент, але й прогнозування ймовірного характеру його подальшого розвитку. Конюнктурний прогноз дає оцінку перспектив розвитку ринку і є основою для розробки стратегії та тактики діяльності підприємства. Якість прогнозу визначається, головним чином, тим, наскільки ретельно та комплексно здійснені розрахунки статистичних даних та які методи розрахунку були використані.
Найпоширенішими методами кількісного прогнозування, які можуть бути використані при визначенні перспективних виїзних потоків з України на 2010 рік, є екстраполювання тренда, метод змінної середньої та метод експоненціального вирівнювання.
Були розроблені методичні рекомендації щодо аналізу динаміки обсягу туристичних потоків та його прогнозування на декілька періодів вперед у середовищі ЕхсеІ.
Алгоритм розрахунку прогнозних значень у вигляді взаємозвязку інформаційних потоків та вихідної інформації (рис.2.1).
Окрім традиційного управління електронними таблицями даних, Місгоsoft ЕхсеІ дозволяє наочно представити тренд, тобто довгостроковий напрям розвитку часового ряду з метою визначення його прогнозних значень.
1. Перш за все необхідно створити таблицю даних, на основі якої буде побудовано графічний ряд: / Вводимо у комірки таблиці дані про кількість туристів, що виїжджали з України за 2006-2008 рр. / Виділяємо таблицю, викликаємо Мастер діаграм натиском кнопки з його піктограмою.
2. Виконуємо всі кроки побудови графіку, що зображує зміну виїзних потоків. Лініями тренда можна доповнити ряди даних, представлені на ненормованих плоских діаграмах з областями, лінійчатих діаграмах, гістограмах, графіках, біржових, крапкових і бульбашкових діаграмах. Не можна доповнити лініями тренда ряди даних на обємних діаграмах, нормованих діаграмах, пелюсткових діаграмах, кругових і кільцевих діаграмах. При заміні типу діаграми на один з перерахованих вище відповідні даної лінії тренда будуть загублені.
Для створення тренда на робочому листі використовується засіб АВТОЗАПОВНЕННЯ чи одна зі статистичних функцій, наприклад РІСТ/ ТЕНДЕНЦІЯ:
1. Виділити лінію графіку. Правою кнопкою миші викликаємо контекстне меню, в якому вибираємо Добавить линию тренда.
2. На вкладці Тип вибираємо необхідний трендової лінії або лінії середньої змінної:
- лінійна (використовується для апроксимації даних по методу найменших квадратів відповідно до рівняння: у = mх + b, де m - кут нахилу і b - координата перетинання осі абсцис).
- поліноміальна (використовується для апроксимації даних по методу найменших квадратів відповідно до рівняння: у = b + с1 х + с2 х2 + с3 х3 +. + с6 х6 , де b і c1 . с6 - константи).
- логарифмічна (використовується для апроксимації даних по методу найменших квадратів відповідно до рівняння: у = с lnх + b, де с і b - константи, ln - функція натурального логарифма).
- експонентна (використовується для апроксимації даних за методом найменших квадратів відповідно до рівняння: у = сеbх , де с і b - константи, є - підстава натурального логарифма).
- ступенева (використовується для апроксимації даних за методом найменших квадратів відповідно до рівняння: у = схb , де с і b - константи).
- середня змінна, яку можна побудувати за декількома точками. В нашому випадку графік складається з пяти граничних значень, отже при виборі цього типу тренду його можна буде побудувати за 2, 3 та 4 точками. При цьому кількість точок, що утворять лінію середньої змінної, дорівнює числу точок у вихідному ряді мінус значення періоду.
В даному випадку ми вибираємо тип Скользящее среднее (середня змінна), оскільки метод середньої змінної не передбачує наявності певної функції, а трендові значення визначаються прямим розрахунком. Прогнозне значення розраховується як арифметичне середнє пяти минулих значень. Для цього в поле Період вводимо послідовно число періодів, що використовуються для розрахунку.
3. На другій вкладці Параметри вказуємо власну назву лінії тренду або приймаємо автоматичну: 2 (3,4) лінейний фільтр. На діаграмі лінія, побудована по точках середньої змінної, дозволяє побудувати згладжену криву, що більш ясно показує закономірність у розвитку даних.
Для отримання прогнозного значення виїзного потоку на 2010-2011 рр. аналогічним чином будуємо лінії логарифмічного та степеневого трендів, тобто криві, що описують процеси насичення.
1. У вкладці Линия тренда вибираємо тип лінії Логарифмическая / Степенная
2. У вкладці Параметри вказуємо назву тренду (або приймаємо автоматичну); кількість періодів (2) для прогнозу; та відмічаємо позиції Показывать уравнение на диаграмме та Поместить на диаграмму величину достоверности аппроксимации R2 . Відображуване разом з лінією тренда значення величиниR2 не є коректним, оскільки для логарифмічної, степеневої та експонентної ліній тренда в Місrosoft ЕхсеІ використовується трохи видозмінена модель регресії. В результаті отримуємо дві лінії тренду, що характеризують майже однакові прогнозні дані: виїзні туристичні потоки з України повільно зростатимуть, тримаючись на рівні 9 млн. чоловік.
Рис.2.1 Алгоритм розрахунку прогнозних значень туристичних потоків
2.2 Аналіз кон’юнктури ринку туристичних послуг України та м. Херсона
Як зазначалося у першому розділі дипломної роботи, визначення маркетингової стратегії туристського підприємства цілковито залежить від конкретної ситуації, в якій воно знаходиться. Тому передусім необхідно здійснити комплексний аналіз стану туристичного ринку України та м. Херсона, на якому функціонує туристична агенція Вояж.
В межах даної роботи другий напрямок дослідження є пріоритетним, однак з метою визначення реальних тенденцій та темпів розвитку національного ринку туристичних послуг проаналізуємо його основні показники у динаміці та у регіональному розрізі (дод.1).
Застосовуючи комплексний підхід до вивчення конюнктури туристичного ринку я використала різні взаємодоповнюючі джерела інформації, серед яких статистична звітність Державної служби туризму і курортів України, Херсондержадміністрації, спеціалізовані періодичні видання такі як Міжнародний туризм та статистичні бюлетені Туризм в Україні.
Протягом останніх десяти років туристичний ринок України розвивався в основному з орієнтацією на виїзд. Так, у 2007 році кількість туристів, що виїхали з України, зросла на 27% відносно рівня 2006 року (рис.2.2, рис.2.3, рис.2.4).
Головним фактором, що вплинув на такий ріст виїзного потоку, виявився значний відкладений попит на поїздки за кордон. Однак за останні три роки виїзний потік стабілізувався на рівні 7,2 - 8,3 млн. поїздок в рік і не має тенденції до подальшого зростання. Важливий фактор впливу на обсяг виїзного потоку - матеріальний благоустрій населення.
Рис.2.2 Динаміка обсягів туристичних потоків в Україні за 2000-2007 роки
Рис.2.3 Динаміка виїзного туристичного потоку, 6 міс. 2006-2008 рр.
Світовий досвід показує, що люди починають активно подорожувати тоді, коли доход на одну людину в сімї складає приблизно $1500 в місяць. Безсумнівно, що середньомісячна заробітна плата в Україні досить відрізняється від цього рівня: у 2004 вона становила 450.6 грн. ($61), у 2005 р. - 678,2 грн. ($93), у 2006 р. - 780 грн. ($107), 2007 р. - 1283 грн. ($175), 2008-2009 становить 1461 грн. ($200) в період світової кризи.
Рис.2.4 Динаміка в’їзного туристичного потоку, 6міс. 2006-2008 рр.
Можливо, масовий виїзд українців за кордон зможе мати місце, коли середня заробітна плата складе хоча б $500-$700. Однак у найближчому майбутньому цей показник навряд чи буде досягнуто, тому очікувати суттєвого зростання виїзного потоку безпідставно.
Рис.2.5 Розподіл виїзного турпотоку з України 6 міс. 2008, 2007 рр
Важливими показниками, які є необхідними для вивчення попиту на туристичні поїздки є структура споживчих потреб та переваг населення, рівень купівельної спроможності та науково-технічного прогресу. їх визначення потребує ретельного дослідження наступних демографічних факторів: чисельність населення країни або сегменту, рівень народжуваності, віковий склад населення, його географічне розподілення (дод.2).
Відповідно до виявленої тенденції (насичення та стабілізація кількості поїздок) для отримання прогнозного значення виїзного потоку з України на 2010 рік були побудовані лінії степеневого та логарифмічного трендів, тобто криві, що описують процеси з насиченням1 .
Рис.2.6 Згладжування динаміки виїзду вітчизняних туристів за кордон.
На рисунку 2.6 показані лінії цих трендів, рівняння, що описують їх поведінку, згідно з якими були отримані прогнозні значення виїзного потоку та статистичні параметри трендів. Обидві лінії прогнозують досить оптимістичну кількість виїздів у 2010 році - 8962 тис. чол.
1 методика розрахунку наведена в параграфі 2.1.
Рис.2.7 Прогнозування виїзного потоку з України на 2010 р.
Що стосується в’їзного туризму то за даними державної статистичної звітності по формі 1-ТУР туристичними підприємствами України протягом 6 місяців Україну відвідали 11,3 млн. в’їзних (іноземних) туристів, що на 19 % або на 1,8 млн. осіб більше, ніж за аналогічний період 2007 року. Збільшення обсягів в’їзного потоку у І півріччі 2008 р. відбулося за рахунок зростання кількості поїздок з приватною метою на 16% з таких країн: Польща (на 16 % або на 336,6 тис. осіб), Білорусь (на 33 % або на 304,5 тис. осіб), Молдова (на 16 % або на 264 тис. осіб), Росія (на 9,4 % або на 226 тис. осіб), Румунія (на 33,7 % або на 160,4 тис осіб). Цей сегмент займає 90% усього в’їзного туристичного потоку. Варто відзначити, що змінилася тенденція у сфері організованого туризму. У першому півріччі 2008 р. спостерігається зростання цього сегменту на 59% (+223,8 тис. осіб), тоді як відповідний період 2007 р. показав зменшення на 15%. Збільшення потоків організованого туризму спостерігаються з Польщі (збільшення на 235,5%, або на 143,3 тис. осіб), Росії (збільшення на 49,7%, або на 47 тис осіб), Німеччини (збільшення на 42%, або на 8,7 тис. осіб).
Рис.2.8 Розподіл в’їзного турпотоку в Україну, 6 міс. 2008, 2007 рр.
Аналіз вїзних туристичних потоків у розрізі областей (дод.1) свідчить, що переважна більшість іноземних туристів (96%) обслуговувалась у пяти регіонах України: м. Київ, АР Крим, включаючи м. Севастополь, областях Одеській, Львівській, Запорізькій. Це пояснюється тим, що ці регіони є найбільш відомими і тому привабливими для іноземних туристів. Невелика кількість іноземних туристів, що відвідали такі області, як Чернівецька, Закарпатська, Полтавська, Чернігівська, обумовлено відсутністю належної реклами цих регіонів привабливих з точки зору їх туристично-рекреаційних та історико-культурних можливостей.
При цьому прослідковується пряма залежність між обсягами реалізації послуг і обсягами іноземних (вїзних) туристичних потоків. Так, на основні регіони перебування іноземних туристів припадає і вагоміша частка обсягів реалізації послуг: в цілому по м. Київ - 41,1% від обсягу реалізації в Україні; АР Крим, включаючи м. Севастополь - 25,3%; Одеська обл. - 8,6%; Львівська обл. - 3,8%, Херсонська обл. - 2,2%. В аналогічному порядку розподіляються за областями обсяги платежів туристичних фірм до бюджету.
Традиційно показники обсягів внутрішніх туристичних потоків найвищі в АР Крим та м. Севастополі, м. Києві, областях Одеській, Волинській, Херсонській.
Аналіз пропозиції туристичного ринку України показує, що за досліджуваний період 2006-2008 рр. у зміні кількості зареєстрованих туристських підприємств спостерігається чітка тенденція стабілізації (табл.2.1).
Таблиця 2.1
Кількість зареєстрованих підприємств в Україні за 2006-2008рр. *
| Рік | 2006 І півріччя |
2007 І півріччя |
2008 І півріччя |
| Кількість зареєстрованих туристських підприємств | 4908 | 5083 | 3880 |
| Індекс росту базовий | __ | 0,96 | 1,26 |
| Індекс росту ланцюговий | __ | 1,03 | 0,76 |
* за даними Департаменту туризму та курортів Державного комітету молодіжної політики, спорту і туризму України
Як свідчать дані таблиці, за період з 2006 по 2008 рік найбільша реєстрація туристських підприємств припала на 2007 рік 5083 підприємств. У 2008 р. було зареєстровано підприємств на 23,66% менше. Дані останніх звітів Державного комітету молодіжної політики, спорту і туризму України за 2009 р. свідчать, що ситуація дещо змінилася: на 01.02.09 було зареєстровано 1793 туристських підприємства, що на 2087 одиниці менше ніж попереднього року. Це вказує на погіршення умов функціонування підприємств на ринку туристичних послуг у звязку зі зміною державної політики у сфері туризму та впливу світової кризи.
Аналіз розподілу туристських підприємств по областях України показує (рис.2.9), що найбільша їх кількість функціонує в м Києві: станом на 01.01.2009 року - 25,5% загальної кількості, друге місце посідає АР Крим - 20,21%, останнє - Сумська та Житомирська області - 0,5%.
Оцінка стану конкурентної боротьби на туристичному ринку України ускладнюється тим, що надто важко аналізувати діяльність всіх конкурентів, що працюють на ньому. Тому слід виділити стратегічні групи конкурентів. Так, туристичні підприємства херсонського регіонального ринку за обсягами продажу та чисельністю працюючих можна умовно поділити на три великі групи (табл.2.2) [29, с.9]:
- підприємства-лідери. Мають найбільші (більше 1000 тис. грн.) обсяги реалізації туристичних послуг і чисельність зайнятих більше 50 чол. Займають лідируюче положення, пропонують маршрути на будь-який смак, починаючи з недорогих курортів Болгарії та закінчуючи екзотичними подорожами на Канарські острови чи острів Арубу;
Рис.2.9 Кількість діючих туристських підприємств за областями України станом на 01.01.2009 року
- підприємства з середніми обсягами продажу туристичного продукту (обсяги продажу від 250 до 1000 тис. грн., чисельність зайнятих - від 1 0 до 50 чол.);
- підприємства з мінімальними обсягами реалізації (до 250 тис. грн.) та кількістю працівників до 10 чол. Як правило, пропонують мінімум популярних, і найчастіше недорогих маршрутів (за 3-4 напрямками). Найбільш чисельна група.
Крім цього, необхідно розглядати три сегменти херсонського ринку туристичних послуг за напрямами, яким властиві різні ступені конкурентної боротьби та монополізованості. Так, протягом 2007-2008 рр. змінилася структура ринку в сторону збільшення частки підприємств-реципієнтів, тобто тих, що мають головним напрямком своєї діяльності іноземний туризм. Про це свідчить і збільшення кількості обслужених іноземних туристів на 49% порівняно з рівнем 2007 року, і відповідне зростання обсягів реалізації наданих туристичних послуг іноземним туристам в 1,4 рази.
Таблиця 2.2
Розподіл туристичних підприємств м. Херсона за обсягами продажу у 2008 році
| Група підприємств | Назви туристичних підприємств | Кількість туристичних підприємств | Обсяги продажу, тис. грн. | Частка у структурі продажу, % |
| лідери | Конар Ветер странствий Магніт Ейрлайн-експрес Вояж |
7 | 52602,8 | 46,9 |
| середні | Пролісок Регатос-тур |
11 | 36125,1 | 32,26 |
| мікро-фірми | Аструм Корсар Офіс-тур |
54 | 23361,9 | 20,84 |
| Всього по м. Херсон | 72 | 112089,8 | 100 | |
Про збільшення іноземного туристичного потоку в Україну, що пояснюється підвищенням якості обслуговування іноземних туристів туристськими підприємствами та розробкою нових екскурсійних програм як то Золотий трикутник України, Шляхами козаків, Таємниці замків та фортець, свідчить і динаміка реалізованого попиту на туристичні послуги у 2007-2008 роках.
Рис.2.10 Динаміка обслужених туристів в Україні за 2007-2008 роки, тис. чол.
Як видно з даних діаграми рис.2.10, за вказаний період кількість обслужених туристів зросла на 35135 осіб, причому головним чинником приросту є збільшення саме іноземного потоку, оскільки у розмірах виїзних та внутрішніх потоків значних змін не відбулося.
Отже, аналіз ринку туристичних послуг України та м. Херсона свідчить, що найбільшими темпами росту характеризується ринок вїзного туризму. На основі цього можна зробити припущення щодо загострення конкурентної боротьби між підприємствами, які обрали його за цільовий сегмент діяльності. Ринки внутрішнього та виїзного туризму м. Херсона характеризуються стабільністю тенденцій розвитку і не представляють комерційного інтересу для туристських підприємств, що бажають розширити обсяги діяльності. Для дослідження конкурентоспроможної позиції підприємства Вояж слід оцінити його реальні можливості. Тому наступним етапом роботи здійснимо аналіз позиціювання туристичної агенції Вояж, регіональному ринку туристичних послуг.
2.3 Позиціювання туристичного агентства на регіональному ринку туристичних послуг
Для визначення позицій досліджуваного підприємства на туристичному ринку м. Херсона здійснимо аналіз середовища за наступними напрямами:
1. Оцінка ступеню конкурентної боротьби в цілому по ринку та по його сегментах внутрішнього, виїзного та вїзного туризму;
2. Визначення цільового сегменту для досліджуваного підприємства за продуктом та споживачами;
3. Визначення найбільших конкурентів туристичної агенції Вояж та їх головних конкурентних переваг;
4. Порівняння маркетингових стратегій туристичних фірм-конкурентів на основі матриці Бостонської Консалтингової групи.
Оцінка стану конкурентної боротьби ускладнюється тим, що досить складно здійснювати аналіз діяльності всіх конкурентів, що діють на херсонському ринку. Тому, визначивши три основні стратегічні групи туристських підприємств за обсягами реалізації послуг (п.2.2), аналіз конкуренції будемо здійснювати на рівні ринку функціонування досліджуваного підприємства.
Згідно вказаного розподілу підприємств туристичного ринку м. Херсона на стратегічні групи лідерів, середніх та мікро-фірм, у 2007 році туристична агенція Вояж знаходилась серед перших. Відповідно, її головними конкурентами виступають туристські підприємства-лідери Конар, Ветер странствий, Магніт, Ейрлайн-експрес. Частка ринку, яку займають вказані підприємства, у 2007 році складала 46,9%, або 52602,8тис. грн. Визначення частки ринку кожного з туристських підприємств являє собою першочерговий показник динаміки конкуренції, особливо в теперішній стадії росту ринку. За її допомогою можна визначити, чи випереджає підприємство темпи росту ринку, відповідає їм, чи відстає від них.
Таблиця 2.3
Динаміка ринкових часток туристських підприємств-лідерів на ринку туристичних послуг м. Херсона, 2007-2008 рр.
| Назва туристичного підприємства | Обсяг реалізації послуг, тис. грн. | Частка ринку, % | ||||
| 2007 | 2008 | Темп росту, % | 2007 | 2008 | Темп росту, % | |
| Конар | 1007,9 | 1314,2 | 130,3 | 2,72 | 2,16 | 79,4 |
| Вояж | 796,6 | 1243,0 | 156 | 1,37 | 2,26 | 126,9 |
| Ейрлайн-експрес | 698,2 | 1003,2 | 143,7 | 1,32 | 2,09 | 120,1 |
| Магніт | 645,2 | 1102,5 | 170,8 | 1,29 | 2,11 | 114,2 |
| Ветер странствий | 785,9 | 978,6 | 124,5 | 1,34 | 1,98 | 110,4 |
| Кий Авіа | 812,1 | 1320,9 | 162,7 | 2,68 | 3,06 | 123,5 |
| Всього по групі | 4745,9 | 11708,3 | 148 | 11,02 | 13,66 | 112,4 |
Як видно з табл.2.3, незважаючи на те, що частка групи лідерів на туристичному ринку м. Херсона зменшилась на 9,1%, відповідний обсяг реалізації послуг даних підприємств у 2008 р. зріс на 6962,4 тис. грн., що в 1,39 разів більше рівня попереднього року. Стрімкий стрибок з групи середніх туристських підприємств, в якій Вояж знаходилось у 2007 році, реалізувавши послуг на суму, меншу за 1000 тис. грн. (796, 6 тис. грн.). Однак, як і раніше, найбільшу частку ринку займає туроператор Кий Авіа - 2,68% у 2007 р. та 3,06% у 2008 р. Отже, почесний пєдестал серед лідерів туристичного ринку м. Херсон за ринковими частками займають Кий Авіа (3,06%), Вояж (2,26%) і Конар (2,16%).
Однак, аналіз основних фінансово-економічних показників турагенції Вояж показує*, що за останні два роки серед обсягу реалізації наданих послуг значну частку становлять туристичні послуги, надані іноземним туристам. Тому при дослідженні стану конкуренції на цільовому ринку для туристичної агенції Вояж таким слід вважати ринок іноземного туризму, а основними конкурентами - туристські підприємства, що пропонують споживачам аналогічні послуги за майже аналогічними цінами: Кий Авіа, Конар, Ветер Странствий, Супутник, Полі Тревел м. Херсон та ін.
Враховуючи те, що ринок іноземного туризму м. Херсона інтенсивних темпів росту набув лише у 2007 р. (про що свідчить результати дослідження, наведені у п.2.1), а боротьба за частку ринку на стадії його росту окупається, то можна дійти до висновку, що рівень конкуренції на даному ринку постійно зростає. Так, на ринку вїзного туризму м. Херсон показник концентрації у 2007 р. склав 36% [29, с.9] Тут найбільшу частину ринку контролювали підприємства Кий Авіа (1,66%), Конар (1,6%), Ветер Странствий (1,49%) та Полі Тревел, м. Херсон (1,48%). (табл.2.4)
Туристична агенція Вояж з 1% часткою ринку займала лише 7 місце. Однак у 2008 р. ситуація різко змінилася: в лідери ринку вїзного туризму вийшла Вояж, займаючи на ньому 2,62%. Друге місце, як і раніше, належить Конар (2,38%), а на третє місце змістилося туристичне агентство Полі Тревел, м. Херсон (2,36%). Прорив у завоюванні даного сегменту ринку є результатом правильно обраної стратегії: ринок вїзного туризму характеризується низьким рівнем освоєння, і водночас високими темпами розширення. Взаємовідносин підприємств на стадії становлення ринку подібні до поведінки конкуруючих живих істот при виявлення нового місця мешкання.
Таблиця 2.4
Ранжування туристських підприємств за часткою ринку іноземного туризму та темпами її росту за 2007-2008 рр.
| Підприємство | Частка ринку,% | Темп росту, % | Ранг | ||
| 2007 | 2008 | 2007 | 2008 | ||
| Кий Авіа | 1,49 | 2,14 | 143,6 | 2 | 1 |
| Конар | 1,6 | 2,38 | 148,8 | 2 | 2 |
| Ветер Странствий | 0,66 | 0,74 | 112,1 | 8 | 8 |
| Супутник | 1,37 | 1,21 | 88,3 | 6 | 7 |
| Полі Тревел | 1,66 | 2,36 | 142,2 | 1 | 3 |
| Bояж | 1,0 | 2,62 | 262,0 | 7 | 1 |
| Тріада Тревел | 1,48 | 2,2 | 148,6 | 4 | 4 |
| Butterfly | 1,38 | 1,85 | 134,1 | 5 | 6 |
| Інші | 89,36 | 84,5 | 94,6 | - | - |
| Разом | 100 | 100 | - | - | - |
Підприємство, яке нарощує свою присутність на ринку швидше за всіх та утримує домінуючу позицію шляхом впровадження нових моделей, що заповнюють різні ніші, стає переможцем. Так, Вояж, інтенсивно розширюючи свою пропозицію для іноземних туристів шляхом розробки нових, незвичних для широкого загалу турів по Україні*, збільшила обсяги продажу за 2007-2009 рр. майже в чотири рази, а частку ринку - в 2,6.
Незважаючи на те, що частка ринку не є єдиним виміром конкурентної позиції підприємства на певному ринку або його сегменті, за її допомогою можна легко структуризувати та наглядно представити стратегічні проблеми розвитку підприємства (рис.2.11). Одночасно використовуючи показник росту ринку, на основі матриці Бостонської Консалтингової групи, проведемо портфельний аналіз досліджуваного підприємства та його головних конкурентів: Кий Авіа, Конар, Полі Тревел.
Для цього нам необхідно визначити відносні частки ринку, темпи приросту обсягів реалізації кожного підприємства та за отриманими аналіз продуктової стратегії туристичної агенції детально розглянуто у п.2.4.
Таблиця 2.5
| № | Підприємство | Відносна частка ринку | Темп росту ринку, % |
| 1 | Вояж | 1,1 | 185 |
| 2 | Полі Тревел, м. Херсон | 0,9 | 103 |
| 3 | Кий Авіа | 1,0 | 104 |
| 4 | Конар | 1,008 | 95 |
Показники відносної частки ринку та темпів росту ринку підприємств-лідерів ринку іноземного туризму м. Херсона у 2008 р. результатами (табл.2.5) віднести їх до відповідних квадрантів.
Рис.2.11 Аналіз конкурентоспроможності ТА Вояж та її головних конкурентів на основі матриці БКГ.
За отриманими результатами Кий Авіа, Конар, і Полі Тревел, не маючи ні високих темпів росту, ні великої частки ринку, опинилися у розряді собак. Тому, поки вони ще приносять прибуток, рекомендується інвестувати їх нові пропозиції, можливо створити нові для даних підприємств продукти, або модифікувати існуючі.
Вояж опинилась у категорії важких дітей, або знаків питань, яка є характерною для підприємств, що пропонують продукти в початковій фазі життєвого циклу. Вони обіцяють високі темпи зростання обсягів реалізації, але мають невелику частку ринку. Тому для даного підприємства раціонально використовувати оборонну стратегію з метою захисту завойованої частки ринку та її подальшого розширення завдяки інтенсивному маркетингу. Крім того, керівництву підприємства необхідно враховувати, що виконання даного завдання вимагає фінансових затрат, які перевищуватимуть отриманий в результаті прибуток.
При цьому слід мати на увазі, що дані висновки є лише тезисними рекомендаціями для підприємств, що потрапили у той чи інший квадрант матриці БКГ. Значним недоліком моделі є те, що конкурентне становище досліджуваних підприємств оцінюється лише за двома критеріями. Інші фактори, наприклад якість, витрати на маркетинг та інтенсивність інвестицій, залишаються поза увагою; застосовуючи матрицю з чотирьох квадрантів, неможливо оцінити підприємства, які знаходяться в середній позиції, а на практиці саме це є необхідним. Щоправда, аналіз вказаних показників конкурентоспроможності підприємства практично є неможливим, оскільки їх кількісне визначення утруднене. При використанні їх приближених значень існує велика ймовірність отримання недостовірних результатів дослідження ринку.
Тому доцільно здійснити аналіз конкурентоспроможного стану туристичної агенції Вояж та її головних конкурентів за показником базової ціни. Такою вважають ціну туристичного продукту з фіксованим набором послуг стандартної якості, яка пропонується у прайс-листі продавця, встановлюється за участю чи без участі посередника і включає найнеобхідніші основні послуги: розміщення, харчування, транспортне обслуговування та страхування. Крім цього, для забезпечення співставності у порівнянні цін конкурентів, необхідно встановити однакові функціональні характеристики туристичного продукту: тривалість поїздки, класність засобів розміщення туристів, відстань транспортування, вид транспорту тощо.
З цією метою серед програм перебування туристичних агентств Кий Авіа, Конар, Полі Тревел, Супутник та Вояж, оптимальним обєктом цінового порівняння є 7-денний тур Шляхами козацької слави (Херсон - Київ - Чернігів - Ніжин - Запоріжжя - Херсон). Туристи розміщаються у готелях 3-х зірок, транспортування здійснюється поїздом (Херсон-Київ) та автобусом (на невеликих дистанціях між містами відвідування).
Таблиця 2.6
Порівняння цінових характеристик туру Шляхами козацької слави (Херсон - Київ - Чернігів - Ніжин - Запоріжжя - Херсон) туристських підприємств-конкурентів у 2008 році
| Назва туристського підприємства | Ціни турів | Середнє відхилення від конкурентів, % | |||||
| Для вітчизняних туристів | Для іноземних туристів | ||||||
| Ціна, грн. | +,- | % | Ціна, грн. | +,- | % | ||
| Кий Авіа | 1560 | -50 | 96,9 | 1850 | -53 | 97,2 | 97,1 |
| Супутник | 1650 | 40 | 102,5 | 1900 | -3 | 99,8 | 101,2 |
| Корсар | 1720 | 110 | 106,8 | 1940 | 37 | 101,9 | 104,4 |
| Вояж | 1680 | 70 | 104,3 | 2000 | 97 | 105,1 | 104,7 |
| Butterfly | 1450 | -160 | 90,1 | 1760 | -143 | 92,5 | 91,3 |
| Конар | 1600 | -10 | 99,4 | 1970 | 67 | 103,5 | 101,5 |
| Середня ціна туру | 1610 | - | - | 1903 | - | - | - |
Як видно з таблиці, найвищу конкурентоспроможність по цінам мають фірми Butterfly і Кий Авіа - їх рівень цін нижчий від середнього на 8,7% та 2,9% відповідно. Ціни Конар та Супутник майже не відрізняються від середньої ціни по групі, лише на 1,2-1,5% перевищуючи їх. Найвищі ціни встановлені досліджуваним підприємством Вояж - на 4,3% більше середньої ціни туру для вітчизняних туристів і на 5,1% - для іноземних туристів. Слід відзначити, що середні ціна туру для іноземних туристів перевищує ціну для вітчизняних туристів на 293 грн., або 18%. Різницю у вартості продукту складають перш за все різні тарифи розміщення у готелях для громадян України та іноземних громадян.
Слабкими місцями в конкурентній боротьбі вітчизняних туристичних підприємств (крім зазначених високих цін на аналогічні туристські продукти, які здебільшого не відповідають якості) на міжнародному ринку є: недостатність асортиментних різновидів туристичного продукту, недостатня розвиненість інфраструктури туризму, що впливає на якість обслуговування, слабка поінформованість потенційних споживачів. Одночасно з цим споживачі туристичного продукту, які виступають основними експертами у визначенні конкурентоспроможності туристських підприємств, виділяють ці показники як найголовніші. Так, опитування клієнтів ТА Вояж показало, що серед конкурентних переваг туристських підприємств, найбільше значення для споживача мають ціна туру та простота і економія коштів при здійсненні туристичних формальностей (табл.2.7).
Таблиця 2.7
Ранжування факторів, що визначають вибір споживачем тур фірми для придбання туру (досліджено автором)
| Фактори | Місце за частотою вибору фактору* |
| Авторитетність турагентства серед інших | 6 (53%) |
| Асортимент послуг | 4 (69%) |
| Зовнішнє оформлення та інтер’єр приймального залу турагентства | 8 (17%) |
| Зовнішній вигляд та кваліфікація персоналу | 7 (32%) |
| Орієнтація на споживача, його запити та побажання | 5 (56%) |
| Простота і економія коштів при проходженні туристичних, паспортно-візових та митних формальностей | 2 (76%) |
| Режим роботи підприємства | 9 (7%) |
| Ціна продукту | 1 (85%) |
| Якість продукту | 3 (72%) |
* Сума відсотків не дорівнює 100%, оскільки респонденти мали змогу називати лише декілька факторів 85% опитаних клієнтів назвали ціну головним фактором вибору турагентства для придбання туру. Для більшої кількості споживачів простоти та економії коштів при оформленні документів туриста (76% відповідей) має більше значення, ніж ціна продукту, хоча й розрив між кількістю відповідей складає лише 4%. До першорядних факторів споживчого вибору віднесено асортимент послуг (69%), орієнтація на споживача (56%) та авторитетність підприємства серед інших (53%). Найменш часто вказували такі фактори як інтерєр турагентства та кваліфікація персоналу.
Даний перелік факторів, наявність яких забезпечує підприємству його конкурентоспроможність, було покладено в основу конкурентної карти ринку іноземного туризму м. Херсона. її побудова є заключним етапом маркетингових досліджень конкурентів для наглядного представлення позицій конкурентів. Найчастіше конкурентна карта ринку будується на основі двох показників: ринкової частки кожного підприємства та її динаміки. Однак для забезпечення обєктивності та комплексності досліджень, я використала дещо розширену форму (табл.2.8). У першому стовпчику вказано можливі конкурентні переваги туристського підприємства, у першому рядку - назви підприємств-конкурентів, на перехресних позиціях - бальна оцінка приналежності переваги підприємству (3 бали - чітко виражена; 2 бали - потребує розвитку; 1 бали - в стадії впровадження; 0 балів - відсутня). Як свідчать дані конкурентної карти, найбільш стійку позицію займає туристична агенція Вояж - з набраними 24 балами підприємство є конкурентоспроможним лідером на ринку. Чітко вираженими конкурентними перевагами підприємства є асортимент та якість послуг, орієнтація на споживача та його запити, внутрішнє оформлення приміщення, режим роботи. Однак, беручи до уваги не першочергову значимість цих переваг для споживача, Вояж можна вважати лише відносним лідером на ринку, оскільки інші, важливіші переваги підприємства або потребують розвитку (авторитетність підприємства серед інших) або знаходяться в стадії впровадження (ціна продукту).
Так, незважаючи на те, що туристичне агентство Кий Авіа набрало на 4 бали менше, його конкурентну позицію можна вважати більш сталою.
Таблиця 2.8
Конкурентна карта ринку іноземного туризму м. Херсона
| Показники конкурентоспроможності | Кий Авіа | Вояж | Полі-Тревел | Конар |
| Авторитетність турагентства серед інших | 2 | 2 | 1 | 2 |
| Асортимент послуг | 3 | 3 | 2 | 2 |
| Зовнішнє оформлення та інтер’єр приймального залу турагентства | 2 | 3 | 1 | 3 |
| Зовнішній вигляд та кваліфікація персоналу | 2 | 2 | 2 | 2 |
| Орієнтація на споживача, його запити та побажання | 2 | 3 | 1 | 2 |
| Простота і економія коштів при проходженні туристичних, паспортно-візових та митних формальностей | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Режим роботи підприємства | 1 | 3 | 3 | 2 |
| Ціна продукту | 2 | 1 | 3 | 1 |
| Частка ринку | 3 | 3 | 1 | 1 |
| Якість продукту | 2 | 3 | 2 | 2 |
| Всього балів | 20 | 24 | 17 | 18 |
Елемент ціни серед його конкурентних переваг займає одне з чільних місць, що робить туристичне агентство привабливішим для споживача.
Аутсайдером досліджуваного сегменту ринку виявилось туристичне агентство Полі Треве з 17-ма балами з 30-ти максимально можливих. Слабка конкурентна позиція підприємства пояснюється переважаючою більшістю низьких показників конкурентоспроможності підприємства, в першу чергу якості та ціни послуг.
Отже, аналіз ринку туристичних послуг м. Херсон показав, що досліджуване підприємство Вояж займає відносно сталі позиції на ринку вїзного туризму, який для нього є цільовим. У 2007 р. туристична агенція займала найбільшу частку ринку, причому темп її зростання перевищував загальний темп росту ринку. Однак, аналіз основних показників конкурентоспроможності його туристичного продукту та обслуговування туристів свідчить про недостатнє приділення уваги підприємством ціновій політиці.
2.4 Визначення основних положень діючої маркетингової стратегії туристичного агентства Вояж та оцінка її ефективності
Аналіз ефективності маркетингової стратегії туристичної агенції Вояж доцільно здійснювати у розрізі часткових стратегій за основними елементами комплексу маркетингу: продуктової, цінової, збутової та комунікаційної.
Продуктова стратегія підприємства, що передбачає розробку туристського продукту, який в найбільшому ступені відповідає потребам туристів, була розроблена з урахуванням всіх вимог. Незважаючи на достатню насиченість ринку туристичних послуг м. Херсона програма агенції розроблена на основі оптимізації структури пропозиції з урахуванням життєвого циклу турпродуктів. Це дозволяє підприємству гарантувати відносно стабільні умови для забезпечення обсягів реалізації, покриття витрат та рівня прибутку.
Так, основну групутуристичних продуктів Вояж, що приносять підприємству основний прибуток і знаходяться у стадії зростання, складають класичні програми турів для іноземних туристів:
1. Херсон - стародавнє та сучасне місто, 6 днів;
2. Золотий трикутник України (Херсон - Київ - Львів - Одеса - Херсон), 11 днів;
3. Київська Русь (Херсон - Київ - Чернігів - Новгород-Сіверський - Херсон), 6 Днів;
4. Шляхами козацької слави (Херсон - Київ - Черкаси - Дніпропетровськ - Запоріжжя - Херсон), 7 днів;
5. Заповіт (відвідання Шевченкових місць) (Херсон - Київ - Моринці - Канів - Херсон), 5 днів;
6. Українські сувеніри (Херсон - Київ - Полтава - Решетилівка - Опішня - Петриківка - Дніпропетровськ - Херсон), 9 днів;
7. Святі місця Тавриди (Херсон - Феодосія - Старий Крим - Алушта - Ялта - Севастополь - Херсон),11 днів;
8. Таємниці українських монастирів - щоденні екскурсії з Херсону, 6 днів;
9. До Чорного моря (Херсон - Одеса - Ялта - Херсон), 12 днів; ї
10. Чарівні Карпати (Херсон - Ужгород - Івано-Франківськ - Чернівці - Львів - Херсон), 10 днів;
11. Буковина - Європа у мініатюрі (Херсон - Чернівці - Херсон), 10 днів.
12. Південна казка (Херсон - Одеса - Ялта - Сімферополь - Севастополь - Херсон), 13 днів;
13. Східна Україна (Херсон - Харків - Донецьк - Дніпропетровськ - Херсон), 9 днів;
А також окремі складові турпродукту такі як розміщення туристів у готелях м. Херсона та України, організація екскурсійного та транспортного обслуговування.
В стадії росту знаходиться такий продукт підприємства, як одноденні тури вихідного дня до:
- Чернігівського державного архітектурно-культурного заповідника;
- Мгарського Спасо-Преображенського монастиря;
- Уманського дендропарку;
- Державного історико-культурного заповідника у Переяслав-Хмельницькому (рис.2.12).
Ці продукти користуються дедалі зростаючим попитом, про що свідчать показники обсягів реалізації послуг. Прибутки від екскурсійного обслуговування іноземних туристів характеризуються зростаючими темпами, що зацікавлює конкурентів. Туристичні агентства Кий Авіа, Конар та Полі Тревел, які є головними конкурентами Вояж, у 2008 р. також почали пропонувати одноденні екскурсійні програми вихідного дня, але лише по м. Херсон.
Основна група туристичних продуктів у загальному обсязі пропозиції складає близько 80-85%, що є найоптимальнішим. Підтримуюча групапродуктів ТА Вояж, яку складають програми обслуговування вітчизняних туристів в Україні, у 2008 р. займає близько 13% обсягу пропозиції. За 2007 р. швидкість зростання обсягів реалізації путівок у санаторно-курортні та оздоровчі заклади України зменшилась, хоча у сезонний період перевищувала темпи росту продажу турів для іноземних туристів.
У структурі продуктового ряду досліджуваного підприємства присутні і продукти, темпи продажу яких характерні для стадії спаду. Організація зарубіжного туризму починаючи з 2007 р. займає другорядне місце серед ліцензованих видів діяльності підприємства, що пояснюється перенасиченістю ринку виїзного туризму та невисокими рівнями прибутковості.
Рис.2.12 стадії життєвого циклу основних продуктів ТА Вояж, 2008 р.
Однак незважаючи на це, Вояж практикує зарубіжний туризм, розробляючи на замовлення індивідуальні програми турів до обмеженої кількості країн з урахуванням факторів вибору споживачами того чи іншого напряму. Так, проведене на підприємстві маркетингове дослідження шляхом опитування відвідувачів WЕВ-сайту агенції показало, що до Болгарії та Туреччини їдуть через можливість відпочити всією сімєю з маленькими дітьми. Болгарія та Чехія відмічаються як центри молодіжного відпочинку, тому що там дешево, багато молоді і можна добре розважитись. Кіпр як туристичний напрямок вибирають через безвізовий режим вїзду та виїзду, а Великобританію та Францію - через можливість побачити одразу велику кількість європейських країн, отримати багато вражень, ознайомитись з багатою культурою та історією. Керуючись даними критеріями споживчого вибору, підприємство створює програми за попередньо визначеними вимогами клієнтів, при цьому тримаючи рекламні витрати на набагато нижчому рівні, ніж при просуванні турів для іноземців.
Розуміючи обєктивну необхідність розробки нових продуктів в умовах швидких змін у вподобаннях, технології та стану конкуренції, туристична агенція активно займається розширенням структури власної пропозиції, впроваджуючи туристичні послуги-новинки. Відносно новим продуктом підприємства можна вважати програми турів для іноземців Мисливство в Україні та Чорнобиль - сумна подорож. Дані тури знаходяться на тривалій стадії зародження, яка характеризується повільними темпами збуту, відсутністю прибутку та високими рекламними затратами. Однак відчутне зростання позитивного інтересу іноземців внаслідок раціонально організованої та проведеної рекламно-пропагандистської кампанії дає шанси вважати ці напрямки перспективними.
Раціональна цінова політика ТА Вояж є одним з головних напрямків загальної стратегії розвитку підприємства. За рахунок гнучкої системи цін відділів іноземного та внутрішнього туризму агентство збільшує розміри валової виручки, а отже і величину прибутку. Так, якщо питома вага іноземного туризму в загальному обсязі діяльності у 2006 р. склала 78,8%, а у 2007 р. - 84,9%, а темп приросту валової виручки за цей період становить 189,8 %, то можна стверджувати, що таке зростання обумовлене саме обґрунтованою ціновою політикою при залученні клієнта. Турагенція встановлює спеціальні ціни (дод. З) на розміщення туристів в українських готелях, з якими укладаються відповідні взаємовигідні угоди. Ціни турагенції зазвичай нижчі від ціни стійки (ціна, пропонується готелем безпосередньо при поселенні туриста) на 10-15% в залежності від категорії номерів та зірковості готелю. Тому клієнтові вигідніше звертатися саме до ТА Вояж, тим більше що, крім послуг розміщення, він може за такими ж гнучкими цінами отримати екскурсійні послуги.
При встановленні ціни туру туристична агенція не використовує жодної із стандартних цінових стратегій. В даному випадку цінова політика визначається емпіричним шляхом і потребує вдосконалення. Недосконала цінова політика зумовлена відсутністю правил застосування цін, загальних для всіх господарських субєктів туристичної індустрії. Передусім мова йде про самовільну зміну цін суміжниками туристичної агенції - готелями та транспортними підприємствами. Це не дозволяє підприємству гарантувати незмінюваний рівень цін на продукт, що відображається на кінцевому споживачі - туристі.
Належна увага на підприємстві приділяється елементу комунікацій у загальній маркетинговій стратегії - рекламний відділ Вояж самостійно проводить всю рекламну кампанію, включаючи етапи розробки концепції, реалізації та контролю результатів.
При виявленні адресатів комунікаційних повідомлень підприємством виділяються дві цільові аудиторії: потенційні вітчизняні та іноземні споживачі туристичних послуг. Головними цілями маркетингових комунікацій агенції є:
- Створення поінформованості (розміщення реклами у спеціалізованих періодичних виданнях Wellcome to Ukraine, Міжнародний туризм, довіднику Ukraine Business Directory);
- Надання необхідної інформації (на web-сторінці, адресна розсилка пропозицій нового сезону);
- Спонукання до купівлі продукту (друкування каталогів туристичних можливостей, флаєрів).
У структурі комплексу комунікацій Вояж переважають реклама та пропаганда. Крім цього, в щорічну рекламну кампанію закладаються такі акції як участь у спеціалізованих виставках та ярмарках (у Берліні, Лондоні, Україна2007 та Україна2008), спонсорство (естрадні концерти, розважальні програми), виробництво сувенірної та поліграфічної продукції.
При визначенні ефективності того чи іншого елементу комплексу комунікацій оцінюється співвідношення необхідних витрат до рівня зростання доходу, який буде отримано в результаті їх використання. Рекламний бюджет туристичної агенції розраховується за методом відповідності цілям та задачам підприємства і не є жорстко обмеженим.
Аналіз ефективності діючого на підприємстві комплексу маркетингу доцільно проводити у вигляді контролю фінансових результатів загальногосподарської діяльності. Економічні показники діяльності підприємства відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих етапів реалізації стратегії. Аналіз фінансового стану, який повязаний з обробкою великого масиву бухгалтерської звітності, дозволяє визначити тенденції у розвитку підприємства, дати комплексну оцінку господарської, комерційної діяльності. При цьому система економічних та фінансових показників, що застосовуються при оцінці ефективності обраної стратегії повинна відповідати наступним вимогам:
- показники повинні охоплювати процеси на всіх стадіях життєвого циклу товару;
- показники повинні базуватися на найважливіших показниках конкурентоспроможності конкретних послуг на конкретних сегментах ринку за конкретний період;
- показники повинні бути виражені абсолютними, відносними та питомими величинами;
- показники повинні відображати всі аспекти фінансової діяльності підприємства (доходи, витрати, страхування, ліквідність активів, податки, ефективність використання ресурсів тощо);
- проектування остаточних показників повинно здійснюватись на основі багатоваріантних розрахунків, з визначенням ступеня ризику та стійкості фінансової діяльності, з використанням достатнього та якісного обсягу інформації, що характеризує технічні, організаційні, екологічні, економічні та соціальні аспекти діяльності підприємства.
Для оцінки ефективності фінансово-господарської діяльності туристського підприємства найчастіше використовуються наступні показники обсягу пропозиції:
- кількість наданих туроднів;
- кількість обслужених туристів;
- обсяг валової виручки;
- обсяг валового доходу;
доходна ставка на одного туриста.
Крім цього, для характеристики господарської діяльності також необхідно:
- визначити склад та динаміку матеріальних ресурсів підприємства;
- оцінити рух джерел фінансування;
- дати кількісну оцінку стану оборотних коштів, динаміки їх складу в абсолютних та відносних показниках;
- визначити обсяг та джерела утворення доходів;
- визначити суму, структуру та рівень поточних витрат;
- оцінити динаміку показників фінансових результатів діяльності підприємства;
- проаналізувати рівень рентабельності.
Інформаційною базою для аналізу показників господарсько-фінансової діяльності туристського підприємства є бухгалтерська, статистична і фінансова звітність, середня для малих підприємств, до яких відноситься туристична агенція Вояж, основними та обовязковими є (дод.5,6,7,8,9,10):
1. форма 1-ТУР Звіт про діяльність туристичної організації;
2. форма 1-М Бухгалтерський звіт субєкта малого підприємництва;
3. форма 2-М Фінансовий звіт субєкта малого підприємництва.
Загалом туристична пропозиція турагенції характеризується високими темпами зростання. Так, кількість обслужених туристів у 2007 р. склала 1559 чол., що становить 133,8% рівня попереднього періоду, або на 394 чол. більше. У 2008 р. агенцією були обслужені 2303 туристи, що майже в 1,5 рази перевищує рівень 2007 року, і в 1,98 рази - рівень 2006 року. За три роки кількість наданих туроднів зросла на 166,6%: у 2006 р. вона становила 5446 одиниць, у 2007 р. - 7072, у 2008 р. - 14520. Аналіз структури продажу туристичної агенції (рис.2.13) показує, що найбільшу питому вагу, яка постійно зростає, займає іноземний туризм. Пріоритетність даного напряму пояснюється високою прибутковістю і відносно невеликими поточними витратами (доход від надання послуг іноземним туристам у 2007 р. складав 89%, а у 2008р. - 96%).
Рис.2.13 Динаміка обсягу та структури реалізації послуг ТА Вояж у 2006-2008 рр., тис. грн.
З метою визначення чинників, що вплинули на зростання обсягів реалізації турагенції, здійснимо розкладання даного показника за складовими елементами-факторами за методом Дюпон-каскад.
Значення показника валової виручки туристичної агенції (Вв ) в першу чергу визначається значенням показника чисельності обслужених туристів (Чт ), середнього терміну перебування (Тп ) та доходної ставки на одного туриста (Дст ):
Вв =Чт хТп хДст. ( 2.1)
Таблиця 2.10
Факторний аналіз динаміки валової виручки ТА Вояж за 2007-2008 рр.
| Показник | Індекс | 2007 р. | 2008 р. | Відхилення | |
| Абсол., (+; - ) | Відн., % | ||||
| Чисельність обслужених туристів, чол. | Чт | 1559 | 2303 | 744 | 147,7 |
| Середній термін перебування, днів | Тп | 5 | 6 | 1 | 120 |
| Доходна ставка на одного туриста, тис. грн. | Дст. | 315,5 | 264,8 | -50,7 | 83,9 |
| Валова виручка. тис. грн. | Вв | 2459,9 | 3658,9 | 1199 | 148,7 |
Поетапно включаючи до процесу дюпонівського розкладу формалізованого звязку (2.1) нові фактори впливу отримуємо наступні результати. Найбільшим чином на зростання обсягу валової виручки вплинуло збільшення чисельності обслужених туристів: за рахунок зміни цього чинника обсяг реалізації зріс на 1173,1 тис. грн. (97,8% зміни). Подовження середнього терміну перебування відбилося у збільшенні обсягів реалізації на 726,6 тис. грн., однак одночасне зниження доходної ставки на 16% спричинило зменшення валової виручки на 700,7 тис. грн. Наочно збалансованість кількісного впливу всіх трьох факторів наведена у табл.2.11.
Таблиця 2.11
Баланс кількісного впливу зміни чинників на зростання валової виручки турагенції Вояж за 2007-2008 рр.
| Фактори | Зміна | Спричинена зміна валової виручки, тис. грн. |
| Чисельність туристів | +1173,1 | |
| Термін перебування | +726,6 | |
| Доходна ставка | -700,7 | |
| Разом | +1199,0 |
Тенденція росту спостерігається і при аналізі такого основного фінансово-економічного показника діяльності підприємства, який визначає ефективність використання його ресурсів, як поточні витрати (табл.2.12)
Як видно з таблиці 2.12, загальна сума витрат туристичної агенції за три роки зросла в три рази, що є негативною характеристикою фінансової діяльності підприємства. Однак, враховуючи еластичність поточних витрат від валової виручки туристського підприємства, реальний його стан визначають відносні показники:
- рівня витрат, який характеризує середні витрати обігу в розрахунку на одиницю послуги, тобто питому вагу суми витрат у загальному обсязі діяльності;
- розміру зміни рівня витрат, тобто різниці у рівнях витрат досліджуваних періодів;
- темпу зміни рівня витрат, який виражається відношенням розміру зміни рівня витрат до базового рівня витрат;
- суми відносної економії або перевитрат поточних витрат;
- динаміки структури поточних витрат.
Таблиця 2.12
Аналіз поточних витрат ТА Вояж за 2007-2008 рр.
| Статті | 2006 р. | 2007 р. | 2008 р. | Базовий темп зміни, % | |||||||
| ОВ, т. грн. | РВ, % | ПВ, % | ОВ, т. грн. | РВ, % | ПВ, % | ОВ, т. грн. | РВ, % | ПВ, % | РВ | ПВ | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| Матеріальні витрати | 4,6 | 0,5 | 0,6 | 3,9 | 0,15 | 0,2 | 31,8 | 1,15 | 1,4 | 230 | 233 |
| Оплата праці | 11,7 | 1,3 | 1,6 | 19,0 | 0,7 | 0,88 | 15,5 | 0,56 | 0,7 | 43 | 44 |
| Відрахування на соціальні заходи | 5,3 | 0,6 | 0,7 | 7,5 | 0,3 | 0,4 | 5,9 | 0,22 | 0,26 | 37 | 37 |
| Амортизація | - | - | - | 0,4 | 0,02 | 0,02 | 1,5 | 0,05 | 0,07 | 250 | 350 |
| Інші витрати | 728,2 | 79,5 | 97,1 | 2107,2 | 80,5 | 98,5 | 2219,1 | 80,9 | 97,6 | 102 | 101 |
| Разом | 749,8 | 81,9 | 100 | 2138,0 | 81,7 | 100 | 2273,8 | 82,9 | 100 | 101 | - |
(ОВ - обсяг витрат, РВ - рівень витрат; ПВ - питома вага окремої статті витрат у загальному обсязі)
Дані таблиці свідчать, що за досліджуваний період з 2006 р. по 2008 р. рівень витрат збільшився на 1%. При цьому у 2007 р. темп зниження рівня витрат у 2007 р. склав 0,24%, внаслідок чого на підприємстві мала місце відносна економія поточних витрат в сумі:
Е = (РВ07 -РВ06 ) х Вв07 /100% = (-0,24) х 2616,6/100% =-6,28 тис. грн.
У 2008 р. значне зростання обсягів діяльності призвело до відповідного зростання витрат: їх перевитрата у 2008 р. склала 43,9 тис. грн.
В структурі поточних витрат турагенції значних змін не відбулося: найбільшу питому вагу за досліджуваний період займає стаття Інші витрати - в середньому 97,7% найменшу - амортизаційні відрахування (0,045%). Високими темпами зросла частка матеріальних витрат.
Підсумковим показником фінансових результатів діяльності підприємства є балансовий прибуток. Схема аналізу цієї економічної категорії передбачає дослідження динаміки прибутку та рентабельності, оцінку факторів, що обумовлюють їх величину, а також визначення відповідності отриманого чистого прибутку запланованій на етапі постановки цілей величині. Аналіз формування та використання прибутку досліджуваного агентства здійснимо у декілька етапів:
1. Аналіз обсягів та динаміки формування балансового прибутку (табл.2.13)
Табл.2.13
Динаміка показників балансового та чистого прибутку ТА Вояж за 2007-2008 рр., тис. грн.
| Показники | 2007 р. | 2008 р. | Відхилення від базового року | ||
| номінальний | реальний | абсолютне | відносне | ||
| Обсяг валового доходу | 2616,6 | 2180,5 | 3658,9 | 1478,4 | 167,8 |
| Податок на додану вартість (ПДВ) | 436,1 | 363,4 | 609,8 | 246,4 | 167,8 |
| Валовий дохід без ПДВ | 2180,5 | 1817,1 | 3049,1 | 1232 | 167,8 |
| Поточні витрати | 2138,0 | 1781,7 | 3031,7 | 1250 | 170,2 |
| Балансовий прибуток | 42,5 | 35,5 | 17,4 | -20,9 | 49,3 |
| Чистий прибуток | 29,75 | 24,8 | 12,2 | -12,6 | 49,2 |
Як видно з даних таблиці, підприємство у 2008р. отримало балансовий прибуток у сумі 17,4 тис. грн., що на 51,7% менше рівня попереднього року. Чистий прибуток зменшився на 12,6 тис. грн. і склав лише 49,2% рівня 2007 року. Отримані результати можуть бути наслідком надмірного використання ресурсів підприємства, що призвело до перевищення загальної суми поточних витрат. Для визначення реальних причин зменшення величини прибутку підприємства використовується показник відносної прибутковості, або рентабельності.
2. Аналіз динаміки прибутковості обороту туристського підприємства (рис.2.14). Рівень прибутковості обороту визначається відношенням балансового прибутку до обсягу діяльності і показує розміри формування прибутку на одиницю обороту або питому вагу прибутку в ціні реалізації послуги.
Рентабельність ТА Вояж за досліджуваний період понизилась на 66%, причому головний чином спад припав на 2008 рік. Незважаючи на значне збільшення обсягу реалізації, нераціональна перевитрата ресурсів призвела до зниження прибутковості в 3,3 рази порівняно з 2007 роком. Для визначення кількісного впливу факторів, що визначають прибуток та рентабельність туристського підприємства використаємо метод ланцюгових підстановок.
2006 2007 2008
Рис.2.14 Динаміка показників фінансових результатів діяльності ТА Вояж, 2006-2008 рр.
3. Обсяг прибутку залежить від великої кількості зовнішніх та внутрішніх факторів, однак найбільший кількісний вплив мають обсяг валової виручки (Вв ), рівень валового доходу (Рвд ) та рівень витрат обігу (РВ). Взаємозвязок між цими факторами відображає наступна модель:
БП = Вв х Ре / 100% = Вв х (Рвд - РВ) / 100% (2.2)
Поетапно включаючи до процесу дюпонівського розкладу формалізованого звязку (2.2) нові фактори впливу отримуємо наступні результати. Найбільшим чином на зменшення розміру балансового прибутку вплинуло зростання рівня поточних витрат туристів: за рахунок зміни цього чинника балансовий прибуток знизився на 41,54 тис. грн. Зростання валової виручки агенції відбилося у збільшенні розміру балансового прибутку лише на 24,14 тис. грн. Наочно збалансованість кількісного впливу всіх трьох факторів наведена у табл.2.14.
Сукупність економічних ресурсів, які є в розпорядженні підприємства та які забезпечують отримання прибутку в разі їх корисного використання складають майно підприємства або його активи. З вивчення складу та структури майна підприємства починається оцінка його фінансового стану, що є важливим напрямком аналізу господарської діяльності турагенції.
Таблиця 2.14
Баланс впливу зміни факторів на зміну прибутку туристичного агентства
| Фактори | Зміна | Зміна прибутку |
| Валова виручка | +24,14 | |
| Рівень валової виручки | Не змінився | 0 |
| Рівень витрат | -41,54 | |
| Разом | -17,4 |
Підприємство Вояж має відокремлене майно, склад і вартість якого відображається в його балансі в розділі Активи.
Майно підприємства неоднорідне за своїм складом і представлене наступними трьома групами активів (рис.2.15):
Рис.2.15 Склад майна підприємства
Перша група обєднує в собі постійні активи або основний капітал підприємства (65-85% загальної величини майна), що складається з:
- основних фондів (засоби праці терміном служби понад один рік, як діючі, так і ті, що перебувають на консервації, в запасі або передані іншим субєктам господарювання в оперативну оренду, що є власністю підприємства);
- нематеріальних активів, тобто таких, що не мають матеріально-речової форми, але приносять підприємству додатковий прибуток або створюють умови для його отримання;
- довгострокових фінансових вкладень, які характеризують обсяг довгострокових (понад один рік) інвестицій підприємства в різні прибуткові активи (акції, облігації, сертифікати) інших підприємств, облігації державних або місцевих позик, вклади в статутні фонди створених підприємств.
Друга та третя групи активів становлять поточні активи (або обіговий капітал), які обслуговують поточну господарську діяльність підприємства, змінюють в її ході свою матеріально-речову форму та переносять вартість на продукцію підприємства.
Динаміка стану та структури майна ТА Либідь-Київ наведена у табл.2.15.
Таблиця 2.15
Склад та структура активів ТА Вояж у 2006-2007 рр.
| № | Види активів | Розмір активів | Відхилення | ||
| 2006 р. | 2007 р. | Абсол. | Відн., % | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. | Основні активи та інші поза оборотні активи всього: | 3,45 | 7,5 | 4,05 | 217,4 |
| 2. | Обігові активи, всього: | 12,75 | 109,2 | 96,45 | 854,5 |
| 2.1 | Запаси та витрати | - | 0,85 | - | - |
| а) виробничі запаси | - | 0,5 | - | - | |
| б) незавершеного виробництва | - | 0,35 | - | - | |
| 2.2 | Грошові кошти | 1,45 | 1,0 | -0,45 | 75,9 |
| 2.3 | Дебіторська заборгованість | 11,3 | 107,35 | 96,05 | 950 |
| Всього активів | 16,2 | 116,7 | 96,5 | 695,7 | |
Як видно з таблиці, загальний розмір майна Вояж, 2006 р. становив 16,2 тис. грн., у 2007 р. - 116,7 тис. грн., що свідчить про тенденцію до збільшення активів підприємства (темп приросту складає 595,7%). Аналіз структури активів свідчить про надання пріоритету оборотному капіталу в розвитку майнового стану: якщо темп приросту основних активів у 1998р. склав лише 13,6%, то розмір обігового капіталу зріс на 754,5%. Найбільше зросла дебіторська заборгованість: 214,7 тис. грн. у 2007 р. проти 22,6 тис. грн. у 2006 р. (темп росту - 950%). Високі темпи росту дебіторської заборгованості за розрахунками за послуги можуть свідчити про те, що дане підприємство активно використовує стратегію товарних кредитів для споживачів своїх послуг. Кредитуючи їх, підприємство фактично ділиться з ними частиною свого прибутку. Щоправда, слід відзначити, що у 2008 р. ситуація дещо змінилась в бік зменшення дебіторської заборгованості на 11% та зростання власної заборгованості на 25%.
Для оцінки пропорцій в складі активів туристського підприємства проведемо так званий вертикальний аналіз балансу (табл.2.16), тобто визначення та аналіз динаміки питомої ваги окремих видів та груп активів в їх загальному обсязі. Цей аналітичний прийом дозволить наочно уявити натурально-речовий склад майна, що є у розпорядженні підприємства, проаналізувати зміни, які відбуваються, оцінити їх наслідки для інтересів підприємства.
Як видно з таблиці 2.16, найбільшу питому вагу в структурі активів підприємства мають оборотні активи: у 2006 р. - 78,5% активів, у 2007 р. - 96,7%, у 2008 р. - 95,2%. (в середньому за три роки - 90,13%). Велика питома вага оборотних активів викликає підвищення уваги до проблем їх найбільш раціонального використання. Збільшення частки обігових коштів свідчить про збільшення можливостей підприємства з фінансового забезпечення своєї діяльності. Одночасно в процесі управління майном турагенції керівництво підприємства повинно приділяти значну увагу оптимізації співвідношення між основними та обіговими активами,користуючись золотим правилом фінансування, коли власний капітал підприємства має по своєму обсягу перевищувати потребу у формуванні постійних активів.
Таблиця 2.16
Динаміка структури активів ТА Вояж за 2006-2008 рр.
| № | Види активів | Розмір активів | Структура активів | |||||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2006 | 2007 | Відх. від 2006 | 2008 | Відхилення від | |||
| 2006 | 2007 | |||||||||
| 1. | Основні активи та інші позаоборотні засоби, всього: | 6,6 | 7,5 | 11,4 | 21,5 | 3,3 | 15,4 | 4,8 | 22,3 | 145,5 |
| 2. | Обігові активи, всього: | 24,1 | 217,0 | 226,9 | 78,5 | 96,7 | 123,2 | 95,2 | 121,3 | 98,4 |
| 2.1 | Виробничі запаси | - | 0,5 | 3,0 | - | 0,2 | - | 1,3 | - | 650 |
| 2.2 | Грошові кошти | 1,5 | 1,8 | 16,9 | 4,9 | 0,8 | 16,3 | 7,1 | 144,9 | 887,5 |
| 2.3 | Дебіторська заборгованість | 22,6 | 214,7 | 207,0 | 73,6 | 95,7 | 130,0 | 86,8 | 117,9 | 90,7 |
| Всього активів | 30,7 | 224,5 | 238,3 | 100 | 100 | - | 100 | - | - | |
Варто підкреслити, що проведення горизонтального та вертикального аналізу балансу є тільки підготовчою аналітичною процедурою, яка дозволяє зробити перший висновок про стан здоровя підприємства.
Наступним напрямком аналізу майнового стану підприємства є визначення співвідношення між сумою наявних активів та обсягами діяльності. З цією метою в процесі аналізу розраховуються показники оборотності (ділової активності): коефіцієнт оборотності активів, період обороту активів, тривалість операційного процесу. За даними балансу підприємства за 2006-2007 роки та звіту Про фінансові результати за ті ж самі періоди знаходимо:
1. Коефіцієнт оборотності (кількість обертів) за формулою:
Коб. = Валовий дохід / Обігові кошти:
- для 2006 року
Коб = 915,5/12,7 = 71,8
- для 2007 року
Коб = 2616,6/109,0 = 24,0
Методом різниць визначаємо кількісний вплив факторів на зниження коефіцієнту оборотності оборотних коштів (табл.2.17)
Таблиця 2.17
Баланс впливу зміни факторів на зміну коефіцієнта оборотності оборотних активів турагентства
| Зміна факторів | Зміна коефіцієнту оборотності активів |
| Збільшення валової виручки | Коб = 2616,6/12,7 = 206,0 Коб = Коб - 2006 = 206-71,8 = 134,2 |
| Збільшення обігових коштів | Коб = 2616,6/109,0 = 24,0 Коб = Коб - Коб = 24 - 206 = - 182 |
| Разом | Коб = - 47,8 |
2. Період обороту в днях за формулою Поб = 360 днів / Коб:
- для 2006 року Поб = 360 / 71,8 = 5 днів
- для 2007 року Поб = 360 / 24 = 15 днів
Результати розрахунків загальних і часткових показників оборотності оборотних активів та аналіз їх динаміки наведено у таблиці 2.1 8.
Зростання обсягів діяльності ТА Вояж з 915,5 тис. грн. у 2006 р. до 2616,6 тис. грн. у 2007 р. і 3658,9 тис. грн. у 2008р. потребує адекватного зростання потреби в обігових активах, і відповідно - витрат на їх обслуговування. Протидією цьому є підвищення швидкості кругообороту, яке дозволяє скоротити потребу в обігових активах. Однак, як видно з таблиці 2.18, не всі обігові активи збільшили швидкість обороту: лише грошові кошти скоротили період кругообороту на 75%. Визначимо величину відносної перевитрати оборотного капіталу виходячи з порівняння його оборотності у 2006 та 2007 роках:
Е (П) = ВВ2007/ 360 х (Поб2007 - Поб2006 ),
де ВВ / 360 - денний обсяг реалізації,
Е (П) = 2616,6/360 * (15 - 5) = 72,68 грн.
Таблиця 2.18
Аналіз оборотності оборотних активів ТА Вояж за 2006-2007 рр.
| № | Показники | 2006 р. | 2007 р. | Відхилення | |||||
| +,- | % | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||||
| 1. | Коефіцієнт оборотності, разів | ||||||||
| 1.1 | Обігових активів, в т. ч.: | 71,8 | 24,0 | -47,8 | 33,4 | ||||
| 1.1.1 | Виробничих запасів | - | 5233,2 | - | - | ||||
| 1.1.2 | Дебіторської заборгованості | 40,5 | 12,2 | -28,3 | 30,1 | ||||
| 1.1.3 | Грошових коштів | 631,4 | 2378,7 | 1747,3 | 376,7 | ||||
| 2. | Період обороту днів | ||||||||
| 2.1 | Обігових активів, в т. ч.: | 5 | 15 | 10 | 300 | ||||
| 2.1.1 | Виробничих запасів | - | 0,007 | - | - | ||||
| 2.1.2 | Дебіторської заборгованості | 8,8 | 29,5 | 20,7 | 335,2 | ||||
| 2.1.3 | Грошових коштів | 0,6 | 0,15 | -0,45 | 25 | ||||
| 3. | Коефіцієнт завантаження | ||||||||
| 3.1 | Обігових активів, в т. ч.: | 0,01 | 0,04 | 0,03 | 400 | ||||
| 3.1.1 | Виробничих запасів | - | 0,0002 | - | - | ||||
| 3.1.2 | Дебіторської заборгованості | 0,03 | 0,08 | 0,05 | 266,7 | ||||
| 3.1.3 | Грошових коштів | 0,0016 | 0,0004 | -0,0012 | 25 | ||||
Розширення обсягів надання послуг ТА Вояж повинно було забезпечуватися оборотними засобами планомірно і найбільш раціонально, економно, тобто мінімальною величиною оборотних засобів.
В цьому полягає головна задача менеджерів, що відповідають запланування іорганізацію ефективного використання оборотних засобів.
Отже, за результатами проведеного аналізу можна зробити висновок про загальну фінансову стабільність підприємства, що забезпечується вибором раціональної загальногосподарської стратегії розвитку підприємства. У маркетинговій політиці потребує вдосконалення стратегія встановлення конкурентних цін та створення ефективної системи збуту власних туристичних продуктів.
3. Обгрунтування маркетингової стратегії туристичного агентства ВОЯЖ, М. ХЕРСОН
3.1 Етапи реалізації маркетингової стратегії та оцінки її ефективності
Як зазначалося у першому розділі дипломної роботи, реалізація стратегії маркетингу забезпечується розробкою комплексу маркетингу, що включає стратегії товару, ціноутворення, розповсюдження та просування. Для цього необхідно здійснити три дії. По-перше, визначитися з елементами комплексу маркетингу; по-друге - вияснити реакцію споживачів на комплекс маркетингу, тобто на запропонований рівень цін, рекламу, стратегії персонального продажу та стимулювання продажу; по-третє - визначити бюджет для комплексу маркетингу, тобто кількість грошей, які будуть витрачені на безпосередньо реалізацію стратегії.
Загальним визначенням поняття комплексу маркетингу є сукупність маркетингових стратегій підприємства, які спонукають споживача купляти його товари та послуги. Найбільш повно поняття комплексу маркетингу висвітлює Ф. Котлер: Комплекс маркетингу - це набір контрольованих змінних факторів маркетингу, сукупність яких фірма використовує з метою виклику бажаної зворотної реакції зі сторони цільового ринку [15, с.57]. Дане визначення містить в собі два головних моменти, які є вирішальними при розробці програми реалізації маркетингової стратегії. По-перше, - змінність факторів, або елементів комплексу, що говорить про можливість широкого вибору та маневреності при створенні оптимальної їх сукупності у відповідності до поставлених підприємством цілей. Елементи комплексу маркетингу не виключають один одного, а, навпаки, є взаємодоповнюючими та взаємопосилюючими. Товар (рroduct) комплексу маркетингу гарантує, що його характеристики забезпечують потреби споживача; просування (рromotion) забезпечує передачу інформації шляхом реклами, стимулювання збуту та персонального продажу, які підкреслюють здатність товару задовольняти потреби покупця. Розподіл, або місце (рlасе) означає, що товар знаходиться у потрібний час та в потрібному місці для задоволення потреб споживача, а ціна (рrісе) гарантує встановлення ціни на рівні, що відображає цінність товару для споживача. В сукупності чотири Р становлять єдиний інтегрований план, що визначається позиціюванням продукту. По-друге, незважаючи на те, що, як правило, комплекс маркетингу направлений на збільшення реалізації послуг підприємства, виклик бажаної зворотної реакції зі сторони цільового ринку передбачає специфіку обраної стратегії у відповідності з цілями та конкурентним станом підприємства.
Розглянемо особливості формування складових маркетингової стратегії детальніше.
Говорячи про товар, який є головним елементом комплексу маркетингу, найчастіше мають на увазі відчутний на дотик обєкт з фізичними властивостями. Однак туристські підприємства пропонують не фізичний товар, тому їх стратегії маркетингу відрізняються від стратегій фірм, які випускають споживчі товари. Щоб зрозуміти ці особливості, перш за все необхідно розглянути характеристики, які відрізняють послуги від товарів. Послуга є неосяжним благом, яке споживач купляє, але без права переходу власності на нього [8, с.405]. Крім цього, послуги є більш мінливими, ніж товари, не можуть зберігатися, а їх виробництво часто співпадає зі споживанням. Поряд з цим, формуючи продуктову стратегію туристського підприємства, слід враховувати той факт, що під турпродуктом розуміють сукупність речових (предметів споживання) та неречових (у формі послуг) споживчих вартостей, необхідних для задоволення потреб туриста, що виникають у період туристичної подорожі та викликані саме цією подорожжю [26, с.27]. Тому при визначенні місця турпродукту у програмі реалізації стратегії маркетингу необхідно застосовувати комплексний підхід, який враховує як особливості товару, так і специфічні риси послуги.
Продуктова стратегіяпередбачає розробку напрямів оптимізації продуктового ряду та визначення асортименту продуктів, який є найбажанішим для успішної роботи на ринку та забезпечує ефективність діяльності туристського підприємства в цілому. При цьому стратегія має два основні напрями розвитку: відносно існуючих продуктів та відносно нових (для даного підприємства) туристичних послуг.
Основні аспекти, що визначають стан продуктового асортименту, - це його глибина та ширина. Оптимізація існуючих асортиментних груп турпідприємства може здійснюватися шляхом додавання або виключення певних видів послуг, змінюючи тим самим їх глибину чи ширину. Ассель Г. систематизував вказані можливості у вигляді побудови матриці з чотирьох стратегій, наведеної на рис.3.1: поглиблення асортименту, підтримка марки, скорочення асортименту та звуження асортименту [8, с.386].
Рис.3.1 Стратегії продуктового асортименту туристського підприємства [8, c.386]
Поглиблення асортименту означає додавання продуктів тієї ж категорії. Це надає споживачам можливість більш повного вибору асортименту та дозволяє підприємству уникнути загроз з боку конкурентів, що надають аналогічну модифіковану модель послуги.
Підприємство може розширити асортимент, використовуючи успішну марку для підтримки нових товарів у суміжних продуктових категоріях під тією самою марочною назвою. Підтримка марки означає випуск нового продукту під існуючою назвою марки, яка представляє цінність, добре відома і може асоціюватися з новим продуктом.
Скорочення асортименту означає зменшення його глибини шляхом виключення альтернативних різновидів продукту. Таку стратегію слід обирати у трьох випадках:
1) якщо деякі види послуг не забезпечують необхідний прибуток через невеликі обсяги продажу;
2) якщо на послуги з повільною оборотністю витрачається непропорційно велика частка оборотних коштів;
3) якщо багато послуг застарівають в звязку з наявністю вдосконалень.
Звуження асортименту означає зменшення його широти шляхом скорочення різновидів товарів суміжних категорій, що найчастіше викликане невдалою спробою підтримати марку у суміжній товарній категорії.
Структура існуючого асортименту турпродуктів повинна регулярно аналізуватися з метою визначення стадій життєвого циклу, на яких знаходяться продукти. Це здійснюється шляхом дослідження показників обсягу реалізації окремих послуг, частки ринку, величини витрат та рівня рентабельності.
В літературі з маркетингу необхідність врахування життєвого циклу продукту (ЖЦП) при розробці стратегії вбачають більшість авторів, однак на практиці його використання досить утруднене. Цьому є два пояснення:
1) менеджери приймають рішення на основі характеристик кожної стадії ЖЦП, а не використовують сам ЖЦП у якості інструмента ЖЦП;
2) неможливо передбачити абсолютно точну форму ЖЦП, тим більше, що багато продуктів не розвиваються за типовою кривою (рис.3.2).
Рис.3.2 Схематичне представлення життєвого циклу товару [32, c.62]
Життєвий цикл має декілька фаз. їх кількість коливається у різних авторів від чотирьох до шести. Наприклад, модель з пятьма фазами можна інтерпретувати наступним чином.
Після завершення фази розвитку та випробувань, в якій продукт лише завдає збитки, слідує вихід продукту на ринок. Збут спочатку зростає повільно, при цьому витрати щодо організації надання послуг та їх реалізації досить значні. Поступово все більше споживачів звертають увагу на новий продукт. Якщо продукт успішний, кількість покупців дедалі зростає. У фазі зростання швидко досягається зона покриття витрат та прибутковості. Поворот кривої збуту означає перехід до фази зрілості. Обсяги реалізації зростають, але темпи росту знижуються, продукт приносить найбільший прибуток. У фазі насичення зростання збуту зупиняється, а у фазі спаду збереження даного продукту у структурі пропозиції підприємства є вкрай невигідним.
Вивчення стадій ЖЦП дозволяє відповідним чином оптимізувати структуру туристичної пропозиції підприємства в залежності від ситуації на ринку. Структура продуктового ряду повинна бути збалансована з точки зору розміру одержуваного прибутку та з різноманітності послуг, що надаються, оскільки достатня кількість різних продуктів в арсеналі туристського підприємства зменшує ризик несподіваних наслідків, повязаних зі зміною конюнктури ринку та потреб клієнтів. Звісно, що єдиних рекомендацій щодо кількості продуктів, яку підприємство повинно одночасно пропонувати на ринок, немає. Так само немає єдиних наборів одночасно доступних на ринку продуктів в залежності від стадій їх життєвого циклу. Білоруський професор Дурович пропонує підхід, згідно якого доцільно передбачувати наступні групи продуктів [13, с.171]:
- Основну - продукти, що приносять підприємству основний прибуток і знаходяться в стадії зростання;
- Підтримуючу - продукти, що стабілізують доход від продажу та знаходяться у стадії зрілості;
- Стратегічну - продукти, що забезпечують майбутні прибутки підприємства;
- Тактичну - продукти, що стимулюють продаж основних і знаходяться, як правило, в стадіях зростання та зрілості.
Крім того, структура пропозиції не може не включати нових продуктів, що знаходяться на стадії виникнення ідеї, і продуктів, що знаходяться в стадії спаду.
Життєвий цикл продукту має принципове значення при визначенні другого елемента комплексу маркетингу - ціни турпродукту. Для зменшення невизначеності, повязаної з встановленням правильної ціни на свій продукт або його модифікацію, туристське підприємство може використовувати безліч методів ціноутворення. Однак перш за все вибір цінової стратегіїпідприємства повинен базуватися на основних трьох вимогах [24, с.450]:
1. підтримання стратегії позиціювання товару;
2. слугування поставленим фінансовим цілям підприємства;
3. відповідність реаліям ринкового середовища.
У звязку з цим в економічній літературі найчастіше виділяють три методи ціноутворення: на основі витрат, з орієнтацією на попит та з орієнтацією на рівень конкуренції.
Витратний метод заснований на калькулюванні собівартості послуг та норми прибутку для визначення нижньої границі ціни, нижче якої вона не може впасти. Метод є достатньо простим, однак він не враховує наступні важливі фактори:
- рівень попиту на туристичний продукт;
- чутливість клієнтів до рівня встановлених цін;
- рівень цін конкурентів.
Альтернативним методом ціноутворення є орієнтований на рівень конкуренції, який не передбачає збереження постійної залежності між цінами та витратами. Ціни встановлюються нижче ринкових, на рівні ринкових або вище них відповідно до потреб клієнтів, наявного сервісу, образу продуктів, фактичної або потенційної реакції конкурентів.
Ціноутворення з орієнтацією на попит орієнтується на вивчення потреб споживачів та встановлення цін, прийнятних для цільового ринку. Даний метод використовується у тому випадку, коли ціна є вирішальним фактором при придбанні туристичного продукту клієнтом. При цьому визначається найвищий рівень ціни - максимальна сума, яку споживач буде готовий заплатити за дану послугу.
Визначення цінової стратегії залежить також від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться продукт, він є новим для даного сегменту ринку, звичним чи застарілим. Найскладнішою проблемою зазвичай є встановлення ціни на абсолютно новий або унікальний продукт, що в індустрії туризму зустрічається досить рідко. Для успішного просування нового туристського продукту можна застосувати декілька найпоширеніших цінових стратегій: зняття вершків, проникнення на ринок, стратегія престижних цін, які достатньо описані у спеціальній літературі, щоб на них зупинятись.
Розробка третього елементу комплексу маркетингу, який включає рекламу, стимулювання збуту, пропаганду - украй складний напрямок роботи, оскільки багато чого будується не стільки на точних розрахунках, скільки на психологічному моделюванні. Майбутні дії в області реклами конкретизуються в планах, що звичайно складаються на один рік, в яких формулюється цілі реклами та основні характеристики (об’єкт, суб’єкт, засіб, носій, період та бюджет реклами). Планування реклами здійснюється на основі багатосторонньої інформації щодо ступеню насичення ринку, етапу життєвого циклу продукту, діяльності конкурентів, характеристик цільової групи, доступності та вартості носіїв реклами.
Для розробки плану реклами із залученням рекламного агентства або консультанта необхідно відповісти на наступні відповіді: навіщо проводиться реклама (мета); що рекламується (обєкт); де треба рекламувати (цільова область); які кошти є в розпорядженні (бюджет); які засоби інформації необхідно використовувати (носії); що повинно бути передано (рекламне повідомлення). Особливу складність представляє організація реклами на закордонному ринку, розпещеному рекламою. В цьому випадку найчастіше додатково витрачатися на ознайомлення найнятих рекламістів з деякими особливостями надання послуг іноземному споживачу, що впливають на споживчі характеристики продукту і відношення споживачів до нього.
Особлива увага при плануванні приділяється цільовим групам, так як реклама оцінюється лише за специфічною дією на конкретну групу осіб, а не на людей взагалі. Взагалі планування реклами представляє собою багатоступеневий процес: після вибору рекламної аргументації (основної ідеї, центрального вислову та окремої інформації) необхідно вирішити, який рекламний засіб (обява, радіозвернення, проспект, каталог, рекламний лист) є найбільш підходящим для втілення рекламної ідеї. Подальший вибір носія реклами (газета, журнал, телебачення) обумовлюється здатністю цих засобів інформації донести рекламне звернення у відповідно вираженій формі до цільової аудиторії. Найбільш популярними рекламними носіями на ринку туристичних послуг є друковані періодичні видання (не завжди спеціалізовані), поліграфічна продукція та середовище Інтернет (рис.3.3).
Рис.3.3 Розподіл рекламних засобів за ступенем їх використання туристськими підприємствами м. Херсон, %
Для досягнення необхідного впливу реклами одного контакту, як правило, недостатньо. Звідси витікає задача визначення необхідної (оптимальної) частоти контактів. З цим тісно повязаний вибір часової послідовності рекламних заходів, або план поширення. Визначення рекламного бюджету також є суттєвою частиною планування програми реклами.
В літературі найчастіше виділяють неаналітичні методи визначення рекламного бюджету [13, с.228]:
- метод можливих витрат (аІІ you can method);
- метод фіксованого проценту (регсentage of sales method);
- метод з розрахунку на одиницю послуги (per unit method);
- метод паритету з конкурентами;
- метод максимальних витрат.
Аналітичні методи базуються на пошуку функціональної залежності між рекламним бюджетом та рівнем досягнення цілей. Наприклад, щоб досягнути підвищення рівня популярності продукту X на У відсотків в плановому періоді Z, необхідно 10 разів поширити серед цільової групи відповідне рекламне звернення, що потребує відповідних витрат [32, с.149].
Таким чином, програма реалізації маркетингової стратегії передбачає вирішення таких питань, як:
- Що буде зроблено?
- Коли?
- Де?
- Ким?
- Скільки це буде коштувати?
Ефективність реалізованої концепції маркетингу оцінюється шляхом порівняння планових та реальних величин та визначення причин відхилень. Контроль може бути направлений на маркетинг-мікс в цілому або на окремі інструменти. Розрізняють також контроль економічних (збут, частка ринку) та неекономічних (відношення споживачів) результатів. При цьому процес аналізу ефективності маркетингової стратегії складається з декількох елементів, які схематично представлені на рисунку 3.4.
Основна область оцінки ефективності маркетингових стратегії - це безпосередній аналіз комплексу маркетингу: продукту, розподілу, стимулювання збуту, реклами та цін. Деякі елементи комплексу відображають показники маркетингової ефективності з врахуванням витрат та результатів. Наприклад, ефективність розподілу можна визначити, зіставивши кількість часу (витрати) на виконання замовлення (результат). Аналогічним чином ефективність стимулювання продажу можна оцінити у порівнянні витрат підприємства на один купон зі знижкою або рекламної брошури з результатами від цієї акції. Основні показники, які характеризують ефективність елементів комплексу маркетингу, наведені в таблиці 3.1.
Винайдення слабких місць у діючій стратегії маркетингу називається маркетинг-аудитом, або ревізією. При цьому предметом ревізії є як організаційні, так і функціональні питання. Здійснюється ревізія аналогічно до порядку оцінки результатів стратегії: встановлення стандарту, визначення реального стану, порівняння та аналіз виявлених відхилень. Маркетинговий аудит здійснюється в наступних напрямах:
- контроль інформаційної бази планування;
- ревізія цілей та стратегій;
- ревізія маркетингових заходів;
- ревізія організаційних процесів та структур.
Задачею контролю інформаційної бази планування є виявлення та перевірка всіх припущень, що лежать в основі планування стратегії. Якщо при плануванні були враховані не всі необхідні аспекти або ситуація розвивається інакше, ніж передбачувалось, то прийнята стратегія навряд чи буде адекватною ситуації.
Рис.3.4 Система оцінки ефективності стратегії маркетингу [32, c.168]
Таблиця 3.1
Критерії оцінки ефективності елементів комплексу маркетингу [8, c.736]
| Елемент комплексу маркетингу | Критерії |
| Продукт | обсяг реалізації частка ринку маржинальний прибуток чистий прибуток |
| Розподіл | час обробки замовлення час виконання замовлення |
| Стимулювання продажу | витрати на розміщення купонів витрати на виставково-ярмаркові заходи витрати на спонсорство |
| Ціна продажу | зіставлення ціни та якості продукту зіставлення ціни та уявлення споживача про цінність продукту оцінка достатності сезонних та агентських знижок для забезпечення процесу безперебійної реалізації |
Ревізія цілей та стратегій направлена на своєчасне виявлення неточностей у формулювання цілей та оцінку їх з точки зору операціональності, повноти, актуальності та реальності. При цьому необхідно відповісти на наступні питання:
- чи погоджені цілі маркетингу з цілями підприємства;
- чи відповідають цілі стратегії реальній та майбутній ситуації на ринку;
- які альтернативи були відкинуті та з яких причин.
Задачею ревізії заходів маркетингу є перевірка змісту маркетинг-мікса, розміру та розподілу бюджету маркетингу. Особлива увага приділяється перевірці структури комплексу маркетингу, оскільки на практиці вона має тенденцію до закріплення (що при зміні ситуації у середовищі функціонування може бути несприятливим).
Отже, на етапі розробки програми реалізації стратегії маркетингу мова йде в основному про вибір, значення та форму елементів маркетингу, про обєднання їх в найоптимальніший комплекс, а також про розподіл фінансових засобів в рамках бюджету маркетингу.
3.2 Розробка основних елементів маркетингової стратегії туристичного агентства Вояж
Як зазначалося в першому розділі дипломної роботи маркетингова стратегія будь-якого підприємства повинна відповідати певними принципам стратегічного планування, серед яких принцип безперервності є одним з основних. Розроблені та впроваджені елементи комплексу маркетингу, які у даний період є ефективними, зі зміною ситуації на ринку можуть стати не виправданими і збитковими. Тому керівництво підприємства повинно постійно вдосконалювати окремі напрямки маркетингової програми у відповідності до власних цілей та стану цільового ринку.
Головною метою діючої маркетингової стратегії туристичної агенції Вояж є збільшення частки ринку вїзного туризму як основного показника ефективності діяльності підприємства. При цьому керівництво підприємства не дотримується головного принципу досягнення даної мети: будь-яка маркетингова програма повинна залучати нових покупців та зберігати вже існуючих, тобто спонукати їх здійснювати повторні купівлі туристичного продукту. Для цього необхідно чітко визначитися зі стратегією позиціювання продукту, що можна здійснити в три етапи.
- Вибрати цільову групу споживачів, тобто виділити групи, або сегменти, ринку, споживачі якого мають відповідні потреби та бажання. Проілюструвати цю сегментацію можна таблицею, у вертикальних колонках якої вказані вікові категорії, а в горизонтальних - інтенсивність споживання туристичного продукту. При цьому слід розрізняти:
а) вікові категорії іноземних споживачів, яким притаманна різна частота купівлі турів та окремих його складових;
б) категорії споживачів за їх соціальним складом, що розрізняє їх за цілями туризму. Дану інформацію можна отримати за допомогою таких методів маркетингових досліджень, як опитування, спостереження та аналіз документів. Найоптимальнішим способом збору подібних даних є розміщення бліц-анкети на web-сторінці підприємства, за результатами якої було складено таблицю 3.1 Комірки таблиці являють собою певні сегменти цільового ринку, причому одні з них вже зайняті Вояж, а інші представляють напрямок стратегічних маркетингових розробок. Так, на сегменті ринку, який складають іноземні ділові туристи віком від 24 до 55 років, туристична агенція працює два роки, отже його можна вважати достатньо вивченим і зайнятим.
Таблиця 3.2
Сегментація потенційних споживачів турпродукту
| Категорія споживачів | Частота споживання | Вид туризму | Питома вага послуг у структурі тур пакету, % | ||
| Основні* | Додаткові** | Супутні*** | |||
| До 24 років | 3-4 1 1 1-2 |
Розважальний Спортивний Екстремальний Пригодницький |
35 | 55 | 10 |
| 24-45 років | 8-10 1 |
Діловий Рекреаційний |
70 50 |
10 30 |
20 20 |
| 46-55 років | 4-6 1-2 |
Діловий Рекреаційний |
70 45 |
10 35 |
20 20 |
| Після 56 | 2-3 | Етнічний Рекреаційний Пізнавальний Сільський |
40 | 40 | 20 |
* До основних послуг входить: розміщення, харчування, транспорт, страхування
** До додатковихпослуг входить: лікувальні, спортивні, побутові, розважальні, торгівельні
*** Супутні послуги надаються підприємствами-посередниками, екскурсійними бюро, рекламними агентствами тощо.
Цільовим сегментом, стосовно якого буде розроблено стратегію розширення, можуть бути нові для підприємства комірки, що вміщують туристів протилежних вікових категорій: молодших 24 років та старших 56 років. Новою характеристикою сегменту споживачів в даному випадку є їх специфічні потреби, адже головною метою туризму в обох випадках виступає відпочинок.
Цілком зрозуміло, що структура туристичного продукту для даних сегментів буде відрізнятися від програм туристичного обслуговування ділових туристів. Як показує Internet - опитування, для ділових туристів активного віку у структурі туристичного продукту найбільше значення мають основні послуги, а саме розміщення. Вони майже байдуже ставляться до додаткових послуг, і відчувають певну необхідність у супутніх (рис.3.1).
Рис.3.5 Особливості структури турпродукту для різних категорій споживачів ринку туристичних послуг
Молоді туристи, що подорожують з метою відпочинку та розваг, відповідно цінують наявність у турпакеті додаткових послуг та їх явне переважання (55%), а основні послуги сприймають лише як обєктивну необхідність. При формуванні програм перебування для туристів похилого віку особливу увагу слід приділяти можливості отримання лікувальних послуг, та організації екскурсійного та культурно-пізнавального обслуговування.
Крім того, при позиціюванні будь-якого продукту, а особливо турпродукту для іноземного туриста, необхідно розуміти процес прийняття ним рішення щодо купівлі туру (рис.3.6). Напрям подорожі вибирається на основі загального уявлення про країну; конкретний регіон та область - при більш детальному ознайомленні і, нарешті, інформація про конкретне місто доповнюється протягом періоду очікування під час купівлі та реалізації туру. Ця схема є типовою для багатьох туристів, що вибирають невідомий напрям подорожі, і є не менш важливою для іноземних туристів, які відвідують нові місця через їх недооцінку власної країни як туристичного напряму.
- Після визначення цільових споживачів та особливостей їх потреб переходимо до безпосереднього формулювання стратегії позиціювання нового продукту, яка відповідала б наступним питанням:
- Чим ми збираємось привернути увагу споживачів до нашого турпродукту;
- Як ми це зробимо;
- Чому ми це зробимо краще, ніж конкуренти.
Для цього перш за все необхідно визначити переваги продукту, що буде пропонуватися новому сегменту споживачів - пізнавальних турів для іноземних туристів похилого віку. При цьому, тим самим відповідаючи на питання яка цінність продукту для клієнта?, слід памятати, що становище будь-якого продукту на ринку може бути реальним та оціночним. Реальним воно є в тому випадку, коли ретроспективний аналіз частки ринку дозволяє підприємству встановити фактичне положення послуги на ринку за попередні періоди діяльності.
Оціночне положення є результатом уявлення підприємства про позиції його продукту на ринку, яке найчастіше розходиться з думкою споживачів. Як зазначає нідерландський маркетолог Г. Ешворт, при виборі певного туристичного продукту споживачі найчастіше керуються своїм власним баченням його переваг та недоліків, а не тими характеристиками, які визначили менеджери з туризму. Тому для надання тому чи іншому туру саме тих характеристик, які є головними для споживачів при прийнятті рішення щодо його придбання, слід враховувати наступні пять груп факторів споживчого вибору:
- Грошові: наприклад, зменшення податків, знижки, або навпаки, збільшення вартості проживання у сезон;
Рис.3.6 Модель вибору споживачем туристичного напряму
- Часові: тривалість подорожі, час очікування (для отримання інформації, дозволів, доступу до громадського транспорту тощо);
- Просторові: мальовничі маршрути, зрозумілість місцевих знаків та вуличних перехресть тощо;
- Чуттєві: неприємні шуми та запахи, натовп, брудні вулиці, користування громадським транспортом;
- Фізичні: відчуття власної безпеки, страху або загрози, неприємні надписи на стінах будівель, підтримка вибору друзями та знайомими, чуйне та доброзичливе населення тощо.
Такий підхід дозволяє визначити головні конкурентні відмінності нового продукту: можливість компонувати складові турпродукту в залежності від побажань туриста, що дозволяє здійснювати велика мережа підприємств-виробників турпослуг, з якими у турагенції Вояж укладені договірні відносини. Серед них - готелі різного типу по всій країні, санаторно-курортні заклади, транспортні підприємства. Виступаючи туроператором на ринку внутрішнього туризму і маючи досвід з організації турів по Україні, Вояж не залежить від низки посередників і має можливість розробляти програми індивідуально для кожного туриста.
Чітке визначення позиціювання дає змогу визначитися з основними пунктами маркетингової програми - ціною, рекламою, просуванням - які впливатимуть на споживача відповідно з поставленими цілями.
Беручи до уваги географічну віддаленість потенційних клієнтів, найефективнішими видами реклами продукту будуть пряма поштова реклама та реклама через Іnternet. Крім цього, мова повинна йти про рекламу та пропаганду не окремого підприємства, а України як туристичного напряму. Потрібні видання іноземними мовами про окремі регіони, культурно-історичні центри, курорти України.
У середовищі Іnternet доцільно розмістити електронний каталог туристичних можливостей туристичної агенції, що включав би наступні розділи іноземною (англійською, німецькою, російською) та українською мовами:
- Загальні відомості про турагенцію Вояж
- Інформація про країну та її населення;
- Факти з історії та культури України;
- Київ - столиця України;
- Короткий опис головних визначних памяток різних регіонів України.
Окремим розділом слід виділити конкретні пропозиції турів з докладним викладенням програм перебування туристів та зазначенням місць відвідування. При виборі напряму туру споживач потребує детальної інформації для порівняння її з іншими регіонами чи країнами (рис.3.2), тому відомості повинні містити безліч дрібних, але суттєвих уточнень, які споживач сприйматиме як переваги напряму. Так, при описі туру до Чорнобилю крім подробиць трагедії та теперішнього стану атомної станції, обовязково необхідно зазначити про захист туристів від шкідливого опромінення та можливість самостійного вимірювання радіаційного фону.
При розміщенні реклами в Іnternet головною задачею є не тільки професійне публікування сайту підприємства, а й легкість його пошуку потенційним туристом. Зазвичай рекламні менеджери підприємств вважають, що якщо вони вкажуть назву підприємства, то це само по собі гарантує таку легкість. Однак у відповідь на пошуковий запит Україна компютер може видати 200-300 посилань на сайти з цим словом, причому зовсім необовязково, що серед них буде той, що належить турагенції Вояж.
Багатомовні сайти, яким є сайт Вояж необхідно зареєструвати у найбільших російських та західноєвропейських пошукових система Yаndex (www.yandex.ru), Rambler (www.rambler.ru), Yahoo (www.yahoo.com), Alta Vista (www.altavista.com) та ін.
Реєстрація в пошукових системах та каталогах - це обовязковий захід з метою залучення клієнтів.
Ще один ефективний спосіб розміщення реклами в Іnternet - розміщення банерів (рекламних плакатів із закликом відвідати сервер підприємства) на інших сайтах. Для цього необхідно вступити до банерообмінної мережі та укласти певну угоду. Якщо на сайті Вояж було показано 100 чужих банерів, а 85 її власних банерів було показано на інших сайтах-учасниках мережі, 15 показів банерів візьме на себе банерна мережа як комісійні. При бажанні показувати на чужих сайтах банерів більше, чим на своєму, можна придбати у мережі необхідну кількість показів. Найбільшими банерообмінними мережами сьогодні виступають LinkExchange, Інтерреклама та ін.
Найбільший ефект має розміщення банерів на спеціалізованих (туристичних) ресурсах мережі. При цьому абсолютно достовірним є прямий контакт з потенційним споживачем, а ймовірність його відгуку на рекламне звернення банера - дуже високою. Крім того, на цих ресурсах є можливість розміщати не тільки банери, але й конкретні пропозиції підприємства. Звичайно вони виглядають як рядок із зазначенням турфірми, курорту, готелю, виду транспорту, додаткових послуг туру, ціни тощо. У деяких ресурсів реалізований механізм інтерактивного замовлення туру, можливість вставляти прайс-листи та програми турів, писати коментарії. Причому підприємству в даному випадку достатньо вказати свій е-mail або телефон. Як показують дослідження російських спеціалістів [45, с.45], часто така рядкова реклама дає ефект, що можна порівняти з віддачею від власного сайту. Тому існує доцільність зменшення питомої ваги реклами підприємства у звичайних друкованих виданнях, замінюючи її рядками на сервері. Для найбільшого охоплення аудиторії використання одного спеціалізованого ресурсу є недостатнім і рекомендується вибирати 2-3 туристичних сайти.
Для ефективного функціонування реклами в Internet також обовязково необхідно:
- рекламувати свій сайт, зазначаючи web-адресу на всіх візитних картках, фірмових бланках, листівках, каталогах та інших атрибутах підприємства;
- здійснювати спеціальну професійну підготовку працівників туристичної агенції, оскільки ефективність рекламної кампанії залежить не лише від величини бюджету та раціонального вибору засобів комунікацій, а й від оперативності її менеджера та всього персоналу підприємства.
При позиціювання продукту на певному сегменті споживачів досить ефективним буде впровадження прямого маркетингу - діалогової системи маркетингу, яка використовує один або більше рекламних засобів з метою впливу на відповідь клієнта або результат угоди в будь-якій географічній точці. Туристична агенція Вояж використовує даний вид комунікацій з потенційним клієнтом, але лише у вигляді прямої поштової розсилки нових пропозицій підприємствам, державним установам, громадським організаціям, іноземним представництвам, тобто юридичним особам, які можуть виступати постачальниками туристів. Адресні розсилки здійснюються 2-4 рази на рік в залежності від зміни сезонних пропозицій.
Теоретично дана система маркетингових комунікацій є ефективною, але вона не дає змоги вести точний облік відгуків клієнтів, і є досить трудомісткою. Більш доскональним видом прямої реклами, націленої безпосередньо на іноземного споживача є встановлення контактів з посольствами та консульствами, різними представництвами України за кордоном за допомогою Іnternet. Вартість реалізації даного проекту є високою, однак при цьому також переслідується і мета пропаганди країни в цілому як туристичного напряму, що може бути підставою для отримання державних дотацій.
Участь туристичної агенції у закордонних спеціалізованих виставках також може бути важливим пунктом реалізації стратегії розширення частки ринку вїзного туризму та популяризації країни в цілому. Для успішної організації цього заходу необхідно дотримуватися наступних принципів.
1. Закордонні виставки звичайно потребують великих витрат, які можна зменшити, організувавши комплексний стенді найбільших підприємств індустрії туризму України.
2. Доцільно намітити список лідерів з нових потенціальних зарубіжних партнерів, з якими під час проведення виставки можна буде укласти угоди.
3. Чітко визначитися з тим, що треба експонувати на виставці. Іноді можна зробити велику помилку, представивши весь спектр турів, замість того, щоб виділити з загального переліку лише декілька найпривабливіших (для цього вони повинні бути заздалегідь апробовані) програм перебування. Задача ускладнюється тим, що мова йде не про матеріальні товари з фізичними характеристиками, а про послуги, які не можна відчути. Відвідувач виставки з першого погляду повинен мати можливість визначити, що йому пропонується. Для цього стенд оформляється з використанням національної символіки країни, її туристичного символу, географічної карти, різних асоціативних атрибутів. Доцільним є придбання багаторазових модулів, які можуть бути використані на різних виставках.
Значним недоліком у функціонуванні туристських підприємств України взагалі і туристичної агенції Вояж окремо є недосконала цінова політика, що зумовлено відсутністю правил застосування цін, загальних для всіх господарських субєктів туристичної індустрії. Передусім мова йде про самовільну зміну цін суміжниками туристичної агенції - готелями та транспортними підприємствами. Це не дозволяє підприємству гарантувати незмінюваний рівень цін на продукт, що відображається на кінцевому споживачі - туристі. Будь-які зміни цін на продукт агенції повинні бути здійснені на законних підставах в залежності від попиту та пропозиції на ринку, зміни обмінного курсу валют. Підприємство повинно встановити свій порядок зміни цін та вказати його умови у каталозі чи ціновому додатку, наприклад, таким чином: вартість подорожі визначається в угоді на обслуговування (договорі з туристом) і може бути змінена мінімум за 20 днів до дати відїзду за наступними причинами:
- зміна зборів та податків на деякі послуги;
- зміна курсу обміну валют, що впливає на ціни послуг у країни подорожі (в нашому випадку - курсу гривні по відношенню до валюти тієї країни, звідки формується в’їзний туристичний потік).
При зростанні вартості туру більш як на 20%, клієнт турагенції має право отримати свої гроші назад протягом семи робочих днів. Умови повернення вартості туру можуть бути більш ліберальними або більш жорсткими, однак будь-які маніпуляції з цінами повинні здійснюватися тільки в рамках закону. Крім того, порядок зміни цін є принципово важливим на всіх етапах формування та збуту турпродукту. Мова йде не тільки про інтереси туриста, але й про відносини турагенція - транспортне підприємство, турагенція - готель і т.п. Всі питання, що повязані із застосуванням цін, повинні бути чітко закріплені в контрактах або спеціальних протоколах по цінам. Особливо це важливо у взаємовідносинах з авіакомпаніями та готелями, послуги яких визначають кінцеву вартість продукту. Необхідно створити умови для турагенції надійно прогнозувати цінову ситуацію на достатньо тривалий період з метою завчасної реалізації туристичних подорожей.
Таким чином можна було б стимулювати цінами продаж літніх турів весною або навіть зимою.
В межах вдосконалення порядку встановлення базової ціни турів для цільового сегменту туристична агенція назначити ціну нижче середнього рівня на ринку - ціну недопущення або витіснення. Нижня границя цієї ціни повинна перевищувати змінні витрати (вартість послуг готелю та транспортного підприємства, пізнавальної програми, комісійні агентам). При цьому зниження ціни повинно одночасно призводити до зростання виручки та прибутку двома шляхами: або за рахунок збільшення норми прибутку з одного продажу, або за рахунок розширення обсягів збуту.
Однак, враховуючи те, що споживачі цільового сегменту є малочуттєвими до ціни, туристична агенція Вояж може зберігати високі ціни, якщо:
- висока ціна підтримує уявлення про особливі переваги її продукту і є ціною престижу;
- паралельно зменшуються обсяги реалізації на інших сегментах ринку;
- зберігаються важелі обмеження конкуренції;
- попит перевищує пропозицію.
Користуючись даними таблиці 3.1, можна оптимізувати складові туру з метою зниження його ціни. Оплата страховки, візи, проїзних документів може входити до ціни продукту, або оплачуватися окремо. При цьому існують варіанти: або підприємство бере на себе вирішення цих формальностей, або клієнт вирішує цю задачу самостійно. Послуги харчування можуть бути представлені у більшому або меншому обсязі: тільки сніданок (континентальний або шведський), напівпансіон або повний пансіон. Аналогічно існують варіанти щодо вартості екскурсійного обслуговування: плата за певну його частину входить до складу туру, інша потребує додаткової оплати.
Останнім елементом програми маркетингу турагенції Вояж для нового сегменту іноземних туристів є його розповсюдження, яке також певним чином повязане з ціновою політикою. Будучи географічно віддаленою від цільової аудиторії, Либідь-Київ виступає туроператором-реципієнтом на ринку туристичних послуг України і продає свій продукт іноземним агентам за оптовими цінами. Для успішного просування турів до України Либідь-Київ повинна перейти на цінове стимулювання активності турагентів, з якими вона уклала відповідні угоди. Існує досить багато різноманітних даних систем стимулювання, серед яких найоптимальнішими можуть бути наступні:
1. збільшення ставки комісійних при перевищенні певного обсягу реалізації відповідно до встановленої залежності (якщо сума реалізації турагента перевищить 125 тис. дол., комісія складе 11% замість 10% звичайних; якщо сума реалізації більше 175 тис. дол. - 12%; і так далі за кожні 50 тис. дол. комісія зростає на 1%);
2. при перевищенні суми реалізації встановленого ліміту застосовується преміювання працівників даного турагента однією безплатною путівкою до України;
3. при формуванні великих груп в залежності від кількості її учасників турагент отримує більший процент комісійних, бонус (додаткову премію) та/або безплатну путівку (для групи 10-15 чол. - 11%, для групи 16-30 чол. - 12%, більше 31 чол. - 12% плюс путівка для працівника);
4. для вітчизняних турагентів ефективною є бонусна програма стимулювання продажу путівок, за якою при досягненні певного обсягу продажу турагенти можуть отримати цінні призи (автомашини, компютери, відеоапаратуру тощо).
Отже, для реалізації вибраної стратегії позиціювання нового продукту для цільового сегменту ринку вїзного туризму, туристична агенція може використовувати маркетингову програму, яка включає наступні пункти (рис.3.3):
- продукт повинен складатися саме з тих компонентів, які є принципово важливими для даного сегменту споживачів. Туристи похилого віку надають перевагу якісним послугам розміщення, харчування, а також додатковим послугам, серед яких виділяють пізнавальні та лікувальні.
- у комплексі маркетингових комунікацій з потенційними іноземними туристами пріоритет слід надавати рекламі в середовищі Іnternet, а саме банерним та рядковим її підвидам. Велику віддачу має пряма поштова реклама, адресатами яким можуть українські представництва за кордоном. При цьому переслідується і мета пропаганди України як туристичного напряму.
- успіх цінової політики забезпечується встановленням стабільності цін на послуги агенції, оптимізацією складових турпродукту з метою зменшення його вартості, реалізацією стратегії низьких цін з метою проникнення на ринок.
Рис.3.7 Узагальнені положення запропонованої програми реалізації маркетингової стратегії ТА Вояж
3.3 Економічне обґрунтування наданих рекомендацій
Реалізація будь-якої маркетингової програми завжди потребує великих матеріальних затрат. Тому при розробці її елементів дуже важливо здійснювати оцінку ефективності нової маркетингової стратегії, що дозволило б:
- Отримати інформацію про доцільність маркетингових заходів;
- Виявити результативність окремих елементів маркетингової програми;
- Визначити умови оптимізації стратегії маркетингу.
Оскільки кожний план маркетингу повинен закінчуватись підсумковим розрахунком прогнозного обсягу реалізації, витрат та кінцевого прибутку на майбутній період, має сенс в першу чергу здійснити розрахунок прибутків та витрат (табл.3.3). Теоретично даний розрахунок є простим, але на практиці його здійснення ускладнюється, оскільки складові розрахунку можуть бути отримані лише на основі реальних оцінок. Спочатку необхідно розробити планові розрахунки прибутків та витрат, а потім по закінченні періоду порівняти їх з фактичними результатами діяльності. Такий аналіз дозволяє вдосконалити конкурентну політику підприємства за рахунок отримання можливості виявити характер та причини відхилень планових показників від фактичних. Для планового розрахунку прибутків та витрат прогнозування обсягів реалізації на ринку здійснено на основі середньорічного темпу зростання за попередні роки. Наданий обсяг послуг туристичної агенції та величина витрат взяті з фінансової звітності підприємства. Фіксовані витрати, що складають маркетинговий бюджет, визначені на основі поєднання методик максимальних витрат та врахування програми маркетингу.
Таблиця 3.3
Бюджетний розрахунок балансового прибутку та загальних витрат ТА Вояж на 2009 рік
| Показник | 2008 р. | Планове відхилення, % | 2009 р. |
| Кількість обслужених іноземних туристів, чол. | 146422 | 35 | 197670 |
| Кількість іноземних туристів, що були обслужені ТА Вояж, чол. | 4832 | 6523 | |
| Середня доходна ставка на одного туриста (середня ціна туру), грн. | 757,2 | 757,2 | |
| Середні змінні витрати, грн. | 356,0 | 356,0 | |
| Постійні витрати, тис. грн. | |||
| Реклама | 33,0 | 0,0 | 33,0 |
| Стимулювання збуту | 12,6 | 0,0 | 12,6 |
| Комісійні виплати | 28,0 | 0,0 | 28,0 |
| Адміністративні накладні витрати | 31,6 | 0,0 | 31,6 |
| Розрахунок прибутків та витрат, тис. грн. | |||
| Обсяг реалізації | 3658,9 | 4939,2 | |
| Загальні змінні витрати | 1720,2 | 2322,2 | |
| Операційний прибуток | 1938,7 | 2617 | |
| Реклама | 33,0 | 33,0 | |
| Стимулювання збуту | 12,6 | 12,6 | |
| Адміністративні накладні витрати | 31,6 | 31,6 | |
| Загальні постійні витрати | 105,2 | 105,2 | |
| Балансовий прибуток | 1833,5 | 2511,8 | |
Як видно з таблиці 3.3, за рахунок зростання ринку іноземного туризму на 35% (даний темп росту є середньорічним для 2006-2008 р.), прибуток від здійснення підприємством “Вояж туристичної діяльності у 2009 р. зросте на
678,3 тис. грн. що на 37% перевищує рівень попереднього року. При зберіганні частки ринку іноземного туризму на рівні 3,3%, кількість обслужених туристів зросте на 1691 чол.,що дасть змогу отримати валової виручки більше на величину обсягу діяльності 2006 року - 1280,4 тис. грн. Дані результати прогнозування основних показників діяльності туристичної організації можуть виступати кінцевими або проміжними орієнтирами при плануванні маркетингових заходів підприємства.
Статті рекламного бюджету визначаються відповідно до запланованих заходів, їх вартості та частоти впливу на аудиторію. Так, пряма поштова реклама, окрім вартості безпосередньо послуг пошти або служби курєрської доставки, потребує витрат на виготовлення друкованої продукції (бюлетенів з пропозиціями турів та їх ціновими характеристиками, фірмових конвертів), отримання координат потрібного переліку адресатів. Таким чином, приблизний кошторис (Кп) проведення прямої поштової розсилки виглядає так:
Кп = Чр % (Вп + Вд) % Ка = 3 % 7 % 1500 = 31500 грн.,
де Чр - частота розсилок на рік (залежить від зміни пропозиції в залежності від сезону, найдоцільніше здійснювати у квітні, серпні, та грудні-січні);
Вп - вартість поштових послуг або курєрської служби;
Вд - вартість поліграфічної продукції для розсилки;
Ка - середньорічна кількість адресатів.
Розрахунок ефективності даного виду реклами не характеризується великою точністю, оскільки одне поштове повідомлення може як залучити 5 туристів, так і зовсім не вплинути на адресата. При цьому затрудняється і техніка підрахунку позитивних конвертів, тобто тих, на які адресат відгукнувся. Однак досвід турагенції показує, що приблизно 60-65% відісланих конвертів приводять клієнта. Отже, якщо середня доходна ставка на одного іноземного туриста становить 1500-1600 грн., то доход від залучених туристів становитиме приблизно 1млн.350 тис. грн., що в 90 разів перевищує витрати на одну поштову розсилку.
Набагато легше розрахувати ефективність та дієвість реклами через Інтернет, зареєструвавши сайт підприємства на будь-якому рейтинговому сервері, як то Index, ТорTourist та ін. Дані системи створені для збору статистики про відвідання зареєстрованих сайтів та побудови рейтингу їх відвідування. Необхідною умовою для участі в рейтингу є безплатне розміщення лічильника на будь-якій сторінці сайту агенції Вояж, який фіксує, скільки користувачів звернулися по інформацію на Ваш сайт за добу, тиждень або місяць. Крім цього, якщо за кількістю візитів сайт агенції опиниться на лідируючих позиціях, то тим самим система рекламуватиме його як найпопулярніший. А ймовірність того, що користувач, який цілеспрямовано шукає найвідоміше турагентство, вибере те, що знаходиться серед лідерів рейтингу, дуже висока.
Порівнюючи загальну кількість відвідувань сайту з клієнтами, що дізналися про послуги туристичної агенції Вояж з Інтернету та звернулися до неї, можна визначити ступінь рекламного впливу. Крім того, деякі рейтингові системи дозволяють дізнатися про привабливість сайту для споживачів.
Вартість реклами в Інтернет дедалі знижується, тим більше, що найбільша частка витрат припадає на створення web-сайту підприємства та оформлення його дизайну. Вартість розміщення банерів є досить низькою і звичайно представляє собою абонентську плату за певний період часу ($100 за місяць, $200 - за три місяці обслуговування). Можна вважати, що реклама в середовищі Інтернет має дуже великий рівень рентабельності, що наближається до 100%.
Врахування витрат на рекламні заходи та стимулювання збуту разом з постійними та змінними витратами підприємства становлять основу для визначення конкурентної ринкової ціни турпродукту. Для цього необхідно як мінімум, визначити собівартість продукту та реальні ціни на аналогічні або конкурентні продукти на ринку.
Прикладом може бути тур Золотий трикутник України, який передбачує відвідування іноземними туристами м. Києва, західних обласних центрів (Львів) та півдню України (Одеса, Херсон, АР Крим) за такою програмою:
День 1. Прибуття до Києва. Розміщення в готелі. Оглядова екскурсія по місту.
День 2. Відвідування Софійського собору, Андріївської церкви, Прогулянка по Андріївському узвозу. Вільна програма ввечері.
День 3. Відвідування Києво-Печерської Лаври. Вільна програма ввечері.
День 4. Відвідування музею народного побуту та архітектури під відкритим небом (Пирогов). Обід у ресторані традиційної української кухні. Відбуття до Львову (залізницею).
День 5. Прибуття до Львову. Розміщення в готелі. Панорамна екскурсія по місту з відвідуванням музею народної архітектури. Вільна програма ввечері.
День 6. Відвідування Олеського замку.
День 7. Відвідування Державного історичного та архітектурного заповідника: Собор Св. Юрія, Романо - католицької церкви та православних церков і монастирів. Відправлення до Одеси.
День 8. Прибуття до Одеси. Розміщення в готелі. Оглядовий тур по місту.
День 9. Екскурсія до державного історико-архітектурного заповідника Стара Одеса. Вільна програма ввечері.
День 10. Прибуття до Херсону. Розміщення в готелі. Оглядова екскурсія по місту,
День 11. Прибуття до м. Ялта. Відпочинок на узбережжі моря. Відїзд до Херсону.
За даною програмою вартість обслуговування туристів включатиме наступні основні послуги (табл.3.4):
- Розміщення в готелях 3-х зірок (7 діб х 300 грн. (в середньому) = 2100 грн.;
- Харчування напівпансіон (11 х 45 грн. = 495 грн.);
- Транспортне обслуговування (залізниця: 3 х 70 грн. = 210 грн., автобус: 300);
- Екскурсійне обслуговування (в Києві - 45 грн., у Львові - 30 грн., в Одесі - 35 грн., в Херсоні - 30 грн., в Ялті - 50 грн.)
Таблиця 3.4
Собівартість нового туру Золотий трикутник України на 2009 рік, грн.
| Назва статей витрат | Липень-вересень | Квітень-червень, жовтень | Листопад-березень |
| Проживання в готелі+харчування (напівпансіон) | 2450 | 2115 | 1980 |
| Страховка | 20 | 20 | 20 |
| Екскурсійне обслуговування | 110 | 110 | 110 |
| Трансфер (аеропорт-готель у Києві-аеропорт) | 110 | 110 | 110 |
| Оренда автобусу | 300 | 300 | 300 |
| Залізничний квиток (3 шт.) | 210 | 210 | 210 |
| Всього | 3090 | 2865 | 2730 |
| Витрати на керівника групи | 500/10 чол. =50 | 500/10 чол. =50 | 500/10 чол. =50 |
| Разом | 3140 | 2915 | 2780 |
Крім цього, до основного пакету послуг окремою складової собівартості туру додаються всі витрати туристичної агенції на організацію поїздки. Перш за все це сума цін, розцінок і тарифів за всі послуги, що надаються туристам. Потім це організаційні витрати підприємства: заробітна плата персоналу, оренда приміщення, амортизація обладнання та технічного оснащення, комунальні послуги, звязок, канцелярія. З врахуванням цих складових та бажаної 15% норми прибутку ціна даного турпакету складає близько 3140 грн., або $419.
З табл.3.5 видно, що при даних розмірах змінних витрат, тобто виплат туристичної агенції виробникам послуг, що надаються під час туру, та розмірах постійних витрат (утримання офісу, заробітна плата персоналу тощо), собівартість туру значно відрізняється в залежності від обсягу реалізації. При продажі десяти турів вона складе 12666,5 грн., при 100 - 2766,5 грн., при реалізації 1000 турів - 1776,5 грн.
Таблиця 3.5
Загальні, постійні та змінні витрати туристичної агенції Вояж при організації туру Золотий трикутник України
| Затрати, грн. | При реалізації (тури, шт.) | ||
| 10 | 100 | 1000 | |
| Змінні | 16665 | 166650 | 1666500 |
| Постійні | 110000 | 110000 | 110000 |
| Загальні | 126665 | 276650 | 1776500 |
| Середні | 12666,5 | 2766,5 | 1776,5 |
| Ціна | 3140 | 3140 | 3140 |
| Прибуток (+) або збиток (-) | -9616,5 | +283,5 | +1273,5 |
Отже, при реалізації від 10 до 100 турів, туристична агенція працює в зоні збитків, яка при досягненні певного порогу переходить у прибуткову зону. Для визначення цього значення використаємо формулу знаходження точки беззбитковості, в якій досягається оптимальний обсяг реалізації послуг, що забезпечує покриття змінних та постійних витрат і отримання нормального прибутку:
Тб/з = (ПВ / 100 - Рзм ) * 100% (3.1)
де ПВ - постійні витрати, що несе туристична агенція при організації туру Золотий трикутник України; Рзм - рівень змінних витрат. Враховуючи розраховане вище можливе охоплення цільової аудиторії за рахунок проведення рекламної кампанії продукту в середовищі Інтернет у розмірі 900 чол. за сезон та заплановану ціну реалізації туру, визначаємо можливий обсяг реалізації послуг: 900 чол. х 3140 грн. = 2826 тис. грн. На основі цієї величини розраховуємо рівень змінних витрат на організацію 900 турів і, підставляючи отримані показники у формулу отримуємо беззбитковий обсяг продажу турів:
Тб/з = 110000 / (100 - 1499850 / 2826000) * 100% = = 110000 / 99,49 * 100% = 110597,225 грн.
Для визначення беззбиткового обсягу реалізації у кількісному вираженні (турах), отримане вартісне значення ділимо на ціну туру:
Тб/з = 110597,225/3140 = 35,22 35 (турів)
Отже, для покриття загальних витрат туристичної агенції при організації 11-денного туру по Україні, необхідно реалізувати його лише 35 туристам. Перевищення даного порогу рентабельності означає для підприємства початок прибуткового господарювання. Для наочного представлення результатів проведених розрахунків побудуємо графік беззбиткової діяльності при реалізації туру Золотий трикутник України (рис.3.7)
Рис.3.7 Графік беззбиткового обсягу реалізації туру Золотий трикутник України
Слід зазначити, що крім визначення беззбиткового обсягу реалізації туристичного продукту у вартісному та кількісному вираженні, важливим аспектом оцінки економічної ефективності заходу є знаходження ймовірності отримання необхідної частки ринку. Так, якщо нами було заплановано у 2009 р. утримати частку 2008 р., яка складає 3,3%, то для цього необхідно реалізувати послуг як мінімум на 12756 тис. грн. Можливість досягнення цього обсягу продажу є цілком реальною. Використовуючи запропоновані маркетингові засоби зацікавлення туристів у продукті туристичної агенції Вояж, річний обсяг обслужених туристів може становити близько 4 тис. чол.: щосезонні розсилки пропозицій залучають приблизно 2500-2700 чол., реклама в Інтернеті - близько 20 чол. в місяць, окрім того місцеві заходи щодо стимулювання збуту також є дуже результативними.
Отже, аналіз економічної ефективності показує, що у 2009 році туристична агенція Вояж зможе досягти розширення частки ринку і зайняти новий сегмент ринку іноземного туризму. За рахунок успішного позиціювання продукту, балансовий прибуток підприємства зросте на 37%.
Висновки та пропозиції
В першому розділі дипломної роботи було проаналізовано різні теоретичні підходи до визначення поняття маркетингової стратегії. Сучасна наука розглядає поняття маркетингової стратегії з двох основних позицій: як процес і як результат. На мій погляд, найбільш узагальнюючим визначенням стратегії маркетингу є обґрунтований план дій підприємства, направлений на досягнення стійких позицій на цільовому ринку з врахуванням його конюнктури та власного потенціалу. Розробка стратегії маркетингу має на меті раціональний вибір та реалізацію комплексу маркетингу та здійснюється в декілька етапів:
5. ситуаційний аналіз ринку в умовах конкуренції;
6. проектування дерева цілей підприємства;
7. безпосередньо вибір маркетингової стратегії;
8. реалізація стратегії та оцінка її ефективності.
Проведений у другому розділі аналіз ринку туристичних послуг України та м. Херсона свідчить, що найбільшими темпами росту характеризується ринок вїзного туризму. На основі цього можна зробити припущення щодо загострення конкурентної боротьби між підприємствами, які обрали його за цільовий сегмент діяльності. Ринки внутрішнього та виїзного туризму м. Херсона характеризуються стабільністю тенденцій розвитку і не представляють комерційного інтересу для туристських підприємств, що бажають розширити обсяги діяльності. Для дослідження конкурентоспроможної позиції туристичної агенції Вояж було здійснено аналіз її позиціювання на регіональному ринку туристичних послуг за наступними напрямками:
1. Оцінка ступеню конкурентної боротьби в цілому по ринку та по його сегментах внутрішнього, виїзного та вїзного туризму;
2. Визначення цільового сегменту для досліджуваного підприємства за продуктом та споживачами;
3. Визначення найбільших конкурентів туристичної агенції Вояж та їх головних конкурентних переваг;
4. Побудова конкурентної карти цільового ринку Вояж.
Аналіз ринку туристичних послуг м. Херсон показав, що досліджуване підприємство Вояж займає відносно сталі позиції на ринку вїзного туризму, який для нього є цільовим. У 2007 р. туристична агенція займала найбільшу частку ринку, причому темп її зростання перевищував загальний темп росту ринку. Як свідчать дані конкурентної карти, побудованої для чотирьох лідерів ринку іноземного туризму - Конар, Полі Треевл, Кий Авіа та Вояж - найбільш стійку позицію займає остання. Чітко вираженими конкурентними перевагами підприємства є асортимент та якість послуг, орієнтація на споживача та його запити, внутрішнє оформлення приміщення, режим роботи. Однак, беручи до уваги непершочергову значимість цих переваг для споживача, Вояж можна вважати лише відносним лідером на ринку, оскільки інші, важливіші переваги підприємства або потребують розвитку (авторитетність підприємства серед інших) або знаходяться в стадії впровадження (ціна продукту).
Аналіз основних положень діючої маркетингової стратегії туристичної агенції Вояж було здійснено у розрізі часткових стратегій за основними елементами комплексу маркетингу: продуктової, цінової, збутової та комунікаційної. Продуктова стратегія підприємства передбачає створення досить великого асортименту туристичних продуктів на різних етапах життєвого циклу: на стадії зростання знаходяться пізнавально-екскурсійні тури по Україні для іноземців, на стадії зрілості - туристичні програми для вітчизняних туристів.
У структурі продуктового ряду досліджуваного підприємства присутні і продукти, темпи продажу яких характерні для стадії спаду (зарубіжні тури), а також продукти у стадії розробки та впровадження - аматорські тури для мисливців та екскурсії до Чорнобилю.
Цінова політика підприємства потребує вдосконалення, що зумовлено відсутністю єдиних правил застосування цін для всіх господарських субєктів туристичної індустрії. Це не дозволяє підприємству гарантувати незмінюваний рівень цін на продукт, що відображається на кінцевому споживачі - туристі.
Належна увага на підприємстві приділяється елементу комунікацій у загальній маркетинговій стратегії - рекламний відділ Вояж самостійно проводить всю рекламну кампанію, включаючи етапи розробки концепції, реалізації та контролю результатів.
Крім того, було проаналізовано основні показники фінансово-господарської діяльності підприємства, що також характеризують ефективність обраної стратегії маркетингу. За результатами проведеного аналізу можна зробити висновок про загальну фінансову стабільність туристичної агенції, що забезпечується вибором раціональної загальногосподарської стратегії розвитку підприємства.
В третьому розділі у напрямку вдосконалення існуючої маркетингової стратегії Вояж було запропоновано вихід підприємства на абсолютно новий підсегмент ринку іноземного туризму (туристи похилого віку) з метою розширення частки ринку та підвищення прибутковості підприємства. Необхідною умовою реалізації планів є чітке визначення стратегії позиціювання продукту, що передбачає наступні пункти:
- продукт повинен складатися саме з тих компонентів, які є принципово важливими для даного сегменту споживачів. Туристи похилого віку надають перевагу якісним послугам розміщення, харчування, а також додатковим послугам, серед яких виділяють пізнавальні та лікувальні;
- у комплексі маркетингових комунікацій з потенційними іноземними туристами пріоритет слід надавати рекламі в середовищі Internet, а саме банерним та рядковим її підвидам. Велику віддачу має пряма поштова реклама, адресатами яким можуть українські представництва за кордоном. При цьому переслідується і мета пропаганди України як туристичного напряму;
- успіх цінової політики забезпечується встановленням стабільності цін на послуги агенції, оптимізацією складових турпродукту з метою зменшення його вартості, реалізацією стратегії низьких цін з метою проникнення на ринок.
Економічне обґрунтування наданих пропозицій щодо вдосконалення маркетингової стратегії туристичної агенції Вояж базується на підсумковому розрахунку прогнозного обсягу реалізації, витрат та кінцевого прибутку на майбутній період. Застосування економічно виважених методів ціноутворення дозволило встановити конкурентну ринкову ціну, яка в сукупності з інформацією про витрати діяльності, була використана у цільовому аналізі беззбитковості діяльності підприємства.
Перелік використаних джерел
1. Закон України Про туризм №324/95-ВР від 15.09.1995 р.
2. Закон України Про підприємства в Україні №887-ХІІ від 27.03.1991р.
3. Закон України Про підприємництво №698-ХІІ від 07.02.1991р. // Вісник Верховної Ради. - 1991, №14, ст.168.
4. Закон України Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності №2132-ХІІ від 18.02.1992 р.
5. Закон України Про захист від недобросовісної конкуренції №236/96-ВР від 07.06.1996 р. // Вісник Верховної Ради. - 1996, №36, від 03.09.1996 р.
6. Ashworth G. J., Tunbridge J. E. The tourist-historic city. - Chichester, JohnWiley Sons, 1995.
7. Ashworth G. J. Voogd h. Selling the city: marketing approaches in public sector urban planning. - London, Belhaven Press, 1996.
8. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Уч. для вузов. - М.: Инфра-М, 2003. - 804 с.
9. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Уч. для вузов / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО Изд-во Зкономика, 2005. - 703 с.
10. Близнюк С.В. Стратегічний маркетинг торговельної фірми: Методичні і організаційні аспекти управління. - К.: Логос, 2006. - 150 с: іл.
11. И. Бревнов А.А. Маркетинг малого предприятия. Практ. пос. - К.: ВИРА-Р, 2006 p. - 384 с.
12. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред.В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 368 с: ил.
13. Дурович А.П., Копанев А.С. Маркетинг в туризме: Учеб пособие / Под общ. ред. З.М. Горбылевой. - Мн.: Экономпресс, 2007. - 400 с.
14. Іванов Ю.Б., Кравченко Ю.І., Хоменко М.М. Вступ до бізнесу. - К., Лібра, 2006. - 252 с.
15. Котлер Ф. Основи маркетинга. - С. - Пб., АО Коруна, АОЗТ Литера плюс, 1994.
16. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 787 с.
17. Мазаракі А.А. та ін. Економіка торговельного підприємства. Підручник для вузів. (Під ред. проф. Н.М. Ушакової) - К.: Хрещатик, 2007. - 800 с.
18. Маркетинг / Под общ. ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 560 с.
19. Маркетинг / Под. ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Изд-во Экмос, 2007 р. - 320 с.
20. Маркетинг. Опорний конспект лекцій / За заг. ред. І.І. Королькова. - К., КДТЕУ, 2008 р.
21. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики им.А.С. Грибоедова, 2005. - 398 с.
22. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). - М.: ОАО НПО Изд-во Экономика, 2008. - 207 с.
23. Пешкова Е.П. Маркетинговий анализ в деятельности фирмы. - М.: Ось-89, 1998. - 80 с.
24. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом / Пер. с. англ. - М.: ЗАО Издательство Бином, 2006. - 560 с.
25. Прауде В.Р., Білий О.Б. Маркетинг: Навч. посібник. - К.: Вища школа, 2006. - 256 с.
26. Сенин В.С. Организация международного туризма: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 400 с.
27. Современньій маркетинг / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева, Е.З. Автухова. Под ред.В.Е. Хруцкого. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с: ил.
28. Сокол Т.Г. Основи туризмознавства: Навчальний посібник. - К.: Ред Лайн, 2008. - 77 с.
29. Студентська наука в новому тисячолітті: сучасні проблеми громадського харчування, готельного господарства та туризму: Матеріали всеукр. студ. наук. конф. (19-21 квітня 2008 року, Київ) / Відп. ред А.А. Мазаракі. - К. 2008 - 380 с.
30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007. - 416 с
31. Яковлєв Ю.П. Економіка торгівлі: Навчальний посібник. - Херсон: Олді-плюс, 2004 - 138-141.