Механизмы интеграции и типы синергии российских корпорациях. Студентка группы №722 Кретова М. Н. факультет менеджмента дневное отделение, Научный руководитель профессор, д э. н. Гурков И. Б
СОДЕРЖАНИЕ: Подходы к определению понятия «корпорация»Государственный университет -
Высшая школа экономики
Факультет менеджмента
Кафедра общего и стратегического менеджмента
Выпускная квалификационная работа
На тему:
Механизмы интеграции и типы синергии российских корпорациях.
Студентка группы №722
Кретова М.Н.
факультет менеджмента
дневное отделение,
Научный руководитель
профессор, д.э.н.
Гурков И.Б.
Москва
2003 г.
Содержание
Введение………………………………………………………………………………………..3
Глава 1. Типы организационных структур корпорации.
1.1. Подходы к определению понятия «корпорация»..................................................8
1.2. Общий подход к построению корпорации...............………………………….......... 10
1.3. Варианты интегрированных структур...................................................................18
1.4. Система управления корпорацией......................................................................... 32
Глава 2. Способы достижения эффектов синергии в корпорации, как результата интеграции бизнес-единиц.
2.1. Механизмы интеграции бизнес-единиц корпорации............................................38
2.2. Типы синергии в интегрированных корпоративных структурах.........................43
Глава 3. Реализация программы совершенствования структуры и системы управления в строительной корпорации Риал и разработка рекомендаций по достижению эффектов синергии
3.1. Описание текущего состояния корпорации Риал. Постановка целей
развития корпорации.......................................................................................................61
3.2. Предпосылки интеграции стратегических бизнес-единиц
корпорации Риал...........................................................................................................65
3.3. Реализация программы совершенствования структуры и системы
управления корпорации Риал.....................................................................................71
3.4. Способы достижения эффектов синергии между
интегрированными бизнес-единицами в корпорации «Риал».....................................77
Заключение ................................................................................................................................89
Список использованной литературы ....................................................................................91
Введение.
Актуальность темы.
В начале XXI века процессы глобализации становятся все более явными и обуславливают рост взаимосвязей и взаимозависимости национальных экономических систем. В связи с этим, в современном экономическом пространстве все большее значение приобретают крупнейшие корпорации и финансово-промышленные группы, которые вынуждены адаптироваться к постоянно меняющимся условиям и обостряющейся конкурентной борьбе.
При всей безусловной важности малых и средних форм предпринимательства, именно крупные корпоративные структуры, имеющие огромные финансовые ресурсы, а так же значительные возможности их привлечения состоянии конкурировать на мировом рынке и составляют основной каркас экономики.
Формирование и развитие корпоративных структур – одна из важнейших тенденций мировой экономики. Именно эти структуры выступают как партнеры государства в разработке и реализации программ модернизации экономики, повышают уровень стабильности макроэкономического сотрудничества.
В условиях современного мирового хозяйствования, когда Россия уже достаточно прочно вошла в международное экономическое пространство, актуальность решения проблемы повышения эффективности деятельности корпоративных интегрированных структур возрастает.
В России особая значимость именно корпоративных структур обусловлена недавним переходом от плановой экономики к рыночной. В результате этого перехода контроль за выполнением основных функций хозяйствующих субъектов перешел от государственных органов к руководству предприятий, произошло слияние финансового и промышленного капитала, которые во времена плановой экономики располагались на различных уровнях: государственном и хозяйствующего субъекта.
Современную российскую экономическую систему зачастую называют «олигархическим капитализмом». Поиск новых форм кооперации и актуальность интеграционных процессов в России начала 90-х были обусловлены обвальным падением объемов производства и потребительского спроса, нехваткой инвестиций и оборотных средств, сокращением государственных заказов и неопределенностью перспектив. Восстановление нарушенных связей, структурная перестройка производства невозможны были без координации всех звеньев технологической цепочки и привлечения крупных финансовых средств. Все эти предпосылки способствовали формированию сильного корпоративного ядра в экономике России.
Достаточно сложно оценить способность российских олигархов диктовать свою волю государству, но степень концентрации капитала в России очень велика. Даже кризис августа 1998 года серьезно не повлиял на данную ситуацию. Из всех крупных российских корпораций кризис не пережили единицы, остальные же успешно реорганизовались. Тем не менее, современная экономическая ситуация диктует необходимость поиска путей повышения эффективности работы российских корпораций, анализа причин неудач в их деятельности и сдерживающих факторов развития.
Исследования корпоративных форм хозяйствования в российской экономике, проведенные И.А. Храбровой, однозначно показывают на сдвиг акцента в целевых установках корпораций с краткосрочной максимизации прибыли на требования адаптивности, формирование конкурентных преимуществ, инновативности, все эти моменты «являются обновленной трактовкой экономической рациональности организаций.»[1]
Поиск «рецептов» устойчивого долгосрочного развития корпораций выдвигается на первый план. Такие вопросы, как определение модели организации корпоративной структуры, поиск механизмов интеграции для достижения максимально эффективного результата, построение системы управления корпорацией выходят перед руководством на передний план.
Корпорации существуют в современной России уже более десяти лет. За эти годы значительно изменилась внешняя среда, страна пережила кризис. Вслед за этим неизбежно должен был трансформироваться подход к построению и развитию российских корпораций.
На первый взгляд, трансформация организации корпорации, поиск механизмов интеграции представляется темой изученной и отнюдь не новой. Любая западная, да и современная отечественная литература по управлению не оставляют без внимания эти аспекты функционирования корпорации.
В настоящее время в специализированной литературе, посвященной проблемам управления, существуют целые разделы, посвященные вопросам корпоративного управления. Накоплен большой теоретический опыт в исследованиях, посвященных формированию корпоративной системы управления, приводится сравнительный анализ англо-американской, германской и японской корпоративной системы управления.
Широко представлен теоретический подход построению организационных форм корпораций, описаны специфические черты присущие каждому типу корпоративного образования, но, тем не менее, схемы теоретических построений без воплощения в реальную деятельность корпораций остаются на бумаге.
Создается впечатление, что рост глобализации экономики автоматически подчиняет себе интересы крупных корпораций. Многие исследователи работали уже с тем фактом, что интегрированная корпоративная система уже существует, тогда как процесс ее формирования выпадал из поля зрения. В действительности процесс интеграции стратегических бизнес-единиц, поиск способов достижения синергического эффекта – сложный и болезненный вопрос.
Ключевой задачей эффективного функционирования интегрированной корпоративной структуры является поиск путей достижения эффекта синергии от интеграции элементов структуры. Сложность такого поиска часто обусловлена столкновением интересов руководителей стратегических бизнес-единиц и руководства корпорации в целом.
Таким образом, проблема поиска адекватных механизмов интеграции структурных единиц бизнеса и нахождение способов достижения синергического эффекта между ними представляется автору актуальной.
Цели и задачи исследования.
Целью представленной дипломной работы является:
- Исследование механизмов интеграции бизнес-единиц и обоснование основных преимуществ интеграции.
- Исследование и выявление практических способов достижения эффекта синергии, как результата интеграции бизнес-единиц.
В исследовании автор опирается на многочисленные теоретические разработки, проводит систематизацию представлений о построении корпоративных организационных структур, механизмов интеграции, условиях возникновения эффекта синергии в корпорациях.
В реальной практике ведения бизнеса интеграция бизнес-единиц и получение синергического эффекта значительно отличается от первоначальных теоретических представлений. В связи с этим главная задача исследования состоит в том, чтобы выявить наиболее ценные, с точки зрения практической применимости, теоретические аспекты и показать возможность применения на примере конкретной корпорации, занимающейся строительным бизнесом.
В качестве объекта исследования выбрана деятельность строительной корпорации Риал по интеграции стратегических бизнес - единиц.
Предметом исследования являются процессы и технология интеграции бизнес-единиц строительной корпорации Риал, а так же способы достижения эффекта синергии.
Теоретико-методологическая база исследования.
Методологической основой дипломного исследования являются труды зарубежных и отечественных исследователей, посвященных изучению вопросов формирования корпоративных структур, механизмов интеграции. Были изучены теоретические аспекты появления в корпорация такого эффекта, как синергия. В работе систематизируются и углубляются знания автора об уже имеющихся взглядах, теориях, практических наработках по формированию корпоративных интегрированных структур.
Анализ теоретических исследований и практического опыта привел к выводу о необходимости создания механизма интеграции бизнес-единиц для достижения эффекта синергии с учетом динамики внешней среды и сложности внутренней организации корпорации.
В соответствии с поставленной целью в дипломной работе были поставлены и решены следующие задачи:
1. Исследовано понятие «корпорация». Рассмотрены подходы к формированию корпоративных структур.
2. Проанализированы типы корпоративных структур, встречающиеся в научной и практической литературе.
3. Выявлена наиболее часто применяемая система управления корпорациями.
4. Исследованы основные механизмы интеграции бизнес-единиц и выявлены основные преимущества интеграции.
5. Проанализированы основные встречающиеся в литературе подходы к определению типов организационной синергии выявлены преимущества этого эффекта. На основании этого анализа определены возможные эффекты от появления в организации этой характеристики, преимущества, которые становятся доступными корпорации.
6. На основании проанализированных и систематизированных практических материалов предложены возможные способы достижения синергического эффекта в корпорации.
Структура работы.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений. Первая глава раскрывает содержание понятия «корпорация», анализируются подходы к формированию корпоративных структур, описываются варианты корпоративных структур, исследуется система управления корпорацией. Вторая глава посвящена анализу механизмов интеграции стратегических бизнес-единиц, выявляются основные преимущества интеграции. По результатам анализа исследований выявляются типы организационной синергии, определяются преимущества, которые появляются у корпораций, которым свойственен эффект синергии, разрабатываются способы достижения эффекта синергии между стратегическими единицами корпорации. В третьей главе изложены предпосылки интеграции, рекомендован механизм интеграции бизнес-единиц строительной корпорации Риал, обоснован выбор типа структуры, рекомендованы мероприятия с помощью которых в корпорации может быть достигнут эффект синергии. Выводы и заключение подводят итого проделанной работы.
Теоретическое и практическое значение работы.
Основные теоретические и практические положения работы, выводы, содержащиеся в работе могут быть в дальнейшем использованы как для дальнейшего изучения проблем, связанных с интеграцией стратегических бизнес – единиц, так и для исследований по проблемам достижения синергического эффекта от взаимодействия структурных подразделений в рамках корпорации.
Глава 1. Типы организационных структур корпорации.
В экономической теории роль корпораций в хозяйстве оценивается неоднозначно. Одни ученые считают, что корпорация является ядром экономики государства и именно ею предопределяются основные направления и пропорции экономического развития. Согласно противоположной точке зрения, недостатки крупных фирм перевешивают имеющиеся достоинства и наносят тем самым большой вред экономике в целом.
Однако к несомненным достоинствам крупных компаний вообще и корпораций в частности можно отнести:
1. Крупная компания или корпорация способна аккумулировать ресурсы, обеспечивая тем самым свою конкурентоспособность.
2. Возможность создания гибких форм организации позволяет сочетать централизованное регулирование внутрифирменных связей, движение и распределение ресурсов между структурными подразделениями.
3. Крупные корпорации скорее ориентированы на долгосрочные факторы развития, в связи с этим они формируют рациональные рыночные модели диверсификации производства, позволяющие удовлетворить запросы потребителей.
В этой связи представляет большой интерес анализ понятия корпорации как экономического явления.
1.1. Подходы к определению понятия «корпорация».
Понятие «корпорация» (лат. corporatio) в некоторых источниках определяется как объединение, общество, союз. На первых порах корпорация соответствовала понятию крупного акционерного общества (АО) как объединения вкладчиков капитала — акционеров. В настоящее время это ближе к объединению акционерных обществ и других фирм различных сфер деятельности: промышленной, коммерческой, научно-технической, маркетинговой, сбытовой и др.
Цель их объединения состоит в разработке согласованной политики в области специализации и интеграции производства, объемов производства продукции, раздела рынков сбыта, распределения капитальных вложений, кооперирования в области НИОКР и освоения производства новой продукции.
Специфика оформления долевого бизнеса в различных системах права позволяет дать лишь общее определение корпорации. Безусловно, ни одно определение понятия «корпорация» нельзя считать исчерпывающим: законодательства разных государств закрепляют наличие особенных ее признаков. Так для правовой системы США характерно наличие следующих критериев, по которым та или иная организация относится к группе корпораций:
- Статус юридического лица;
- Принцип ограниченной ответственности;
- Бессрочное существование;
- Свободная передача акций;
- Централизованное управление (обязательное возложение управленческих функций на правление).
:
«Корпорация – это организация, поставившая перед собой определенные цели, действующая на общественное благо, обладающая определенными правами, являющаяся юридическим лицом, действующая на постоянной основе и несущая ограниченную ответственность».[2]
В силу того, что понятие «корпорация» не имеет официального оформления в России, отечественные исследователи придерживаются различных взглядов:
«Корпорация (акционерное общество) – это организация (союз организаций), созданная для защиты интересов и привилегий участников и образующая самостоятельное юридическое лицо».[3]
Корпоративное законодательство устанавливает за корпорацией право выступать в качестве юридического лица независимо от ее владельцев. Корпорация может от своего имени брать кредиты, подписывать контракты, выдавать ссуды.
По мнению Б.З. Мильнера [28], юридически независимое существование корпорации необходимо для того, чтобы она могла нормально функционировать при наличии большого числа индивидуальных акционеров.
Корпорацию, как объединение физических и юридических лиц или капиталов для социальнополезной деятельности рассматривают в своих работах Т.В.Кашанина и В.В. Идрисов. [20], [39]. Юридическое лицо в данном случае – хозяйственное товарищество или общество, некоммерческая организация (кроме учреждения), производственный кооператив.
Корпорация – только хозяйственное товарищество или общество. [4]
Корпорация – коммерческая организация. [21], [41]
Корпорация, как особая разновидность акционерных обществ, характеризующихся транснациональным характером деятельности, большими размерами, доминирующим положением на рынке. [37].
Корпорация – объединение нескольких юридических лиц, не обладающее статусом юридического лица. [37].
Корпорация – хозяйственная система, включающая в себя три звена: финансовое, промышленно-торговое, управленческое (в данном случае юридическому аспекту понятия уделяется меньше внимания). [39].
Корпорация – организация, характеризующаяся определенной корпоративной культурой, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставлением себя другим объединениям. [33]
1.2. Общий подход к построению корпорации.
В своей работе И.Г.Владимирова [9] выделяет два основных процесса формирования и развития корпорации:
- Концентрация, основанная на накоплении и расширенном воспроизводстве (концентрация акционерного капитала, привлечение инвестиций для расширения масштабов производства и интеграции предприятий, структурных подразделений внутри корпорации).
- Стратегия и тактика слияния и поглощения (приводит к расширению сферы деятельности и контроля корпорации, развитию интеграционных процессов, мобилизации конкурентных преимуществ).
Эти два процесса тесно связаны между собой, в реальной практике они переплетаются и взаимодействуют как две различные сферы процесса развития корпорации. Принципиальное различие между ними лишь в том, что в первом случае рост корпорации одновременно означает увеличение общественного производства и капитала, а во втором случае происходит его перераспределение между корпорациями.
Ключевые вопросы, которые приходится решать в процессе управления органическим ростом корпорации, — это привлечение капитала (финансовый аспект), оптимизация производственной структуры, создание непрерывных технологических цепочек на основе интеграции производственно-хозяйственных структурных подразделений.
Согласимся с И.А. Храбровой [41], которая считает, что широкие возможности корпоративной организации хозяйственной деятельности позволяют моделировать межфирменные отношения, используя множество вариантов создания интегрированных структур, основанных на использовании преимуществ корпорации.
В качестве основных преимуществ выделим следующие:
- Способность привлечения денежных средств через выпуск акций дает возможность аккумулировать средства неограниченного числа инвесторов, позволяя последним рассчитывать на определенное вознаграждение и давая определенный выбор участия или неучастия в управлении корпорацией.
- Облегчается решение проблемы управляемости. Законченность организационного оформления, регламентированность в определении ответственности и соответствующих полномочиях позволяют распределить функции контроля между органами управления корпорацией, что означает возможность профессионализации процесса управления.
- Нет ограничения сферы деятельности.
- Упрощенный порядок вхождения и выхода из состава акционеров обеспечивает широкие возможности ротации заинтересованных лиц и соответственно большую гибкость в условиях динамичности инвестиционного предложения.
- Принцип ограниченной ответственности позволяет уменьшить риски. «В современной доктрине о корпорациях считается, что действие принципа ограниченной ответственности сделало возможным создание крупных публичных корпораций через распределение риска между акционерами, заемщиками и другими кредиторами и управляющими».[5]
- Распределение риска (диверсификация пакета акций инвестора).
При построении организационной структуры корпорацией могут быть использованы:
- Механистические структуры (линейно-функциональные и дивизиональные).
- Адаптивные или матричные структуры (децентрализованное управление, управление по видам выпускаемой продукции).
В современных условиях определяющей тенденцией в управлении корпорациями становятся децентрализованные и адаптивные структуры. Данный процесс основан на отделении общекорпоративного уровня от производственно-хозяйственного. При такой системе управления аппарат управления наделяется широкими полномочиями, на него возлагается ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности. Задачами высшего руководства остается стратегическое планирование, развитие внешних связей, организации высшего аппарата управления.
Остановимся более подробно на каждом упомянутом типе структуры, но более подробно остановимся на современных и перспективных адаптивных структурах.
Линейно-функциональные структуры. Основой данной схемы являются линейные подразделения, занимающиеся основной деятельностью и обслуживающие их функциональные подразделения. Отметим, что в рамках линейно-функциональной структуры предприятия успешно развивались в начале 20 века, когда актуальными были задачи удовлетворения массового спроса.
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. [37]
Как следует из определения, на отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.
Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений.
Высший руководящий орган управления компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, где осуществляется оперативное управление и возлагается ответственность за получение прибыли.
В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Структуризация компаний по подразделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: 1) по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, 2) в зависимости от ориентации на конкретного потребителя, 3) по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
- Дивизионально-продуктовые структуры;
- Структуры, ориентированные на потребителя;
- Дивизионально-региональные структуры.
При дивизионально–продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого–либо продукта передается одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции, причем руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного специалиста, улучшается координация работ.
Недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции за счет того, что в каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в этом случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.
Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом корпорации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала подразделений непосредственно на месте.
Хотя рассмотренные дивизиональные структуры применяются на уровне корпорации, следует отметить, что зачастую в самих производственных отделениях управление строится на основе линейно-функционального принципа.
Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, хотелось бы подробнее остановиться на их основных достоинствах и недостатках.
К несомненным достоинствам дивизиональных структур можно отнести способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, ориентацию на достижение конечных результатов деятельности корпорации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка). К преимуществам в управлении корпорацией можно отнести отделение оперативного управления от стратегического, что дает возможность высшему менеджменту корпорации сконцентрироваться на стратегических, перспективных задачах.
К недостаткам рассматриваемого типа организационной структуры можно отнести: рост вертикали управления, противопоставление целей отделений общим целям развития корпорации, возможность возникновения межотделенческих конфликтов из-за дефицита ресурсов, невысокая координация деятельности отделений, слабые горизонтальные связи, дублирование управленческих функций.
По мнению И.Г. Владимировой [9] использование дивизиональных структур наиболее оправдано в следующих случаях:
- в компаниях крупных размеров при расширении производственно-хозяйственных операций;
- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Перейдем к рассмотрению следующей, адаптивной организационной структуры – структуры, для которой характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности аппарата управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
- способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
- ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
- создание временных органов управления.
К структурам адаптивного типа можно отнести проектную и матричную структуры.
Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, проектами, которые требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Проектная структура чаще всего создается для решения конкретной комплексной задачи (проекта). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду сотрудников разных профессий для осуществления проекта. Одна из разновидностей проектных структур – проектная команда, которая распадается по завершении конкретного проекта.
В качестве важнейших преимуществ такого вида структуры можно назвать интеграцию различных видов деятельности для получения конкретного результата, комплексный подход к реализации проекта, гибкость структуры, усиление личной ответственности руководителя за результаты проекта.
К недостаткам проектной структуры можно отнести следующее: при наличии нескольких организационных проектов такие структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие потенциала компании как единого целого, от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании, формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании, наблюдается частичное дублирование функций.
Матричная структура отражает два направления руководства: вертикальное управление – управление структурными подразделениями и горизонтальное - управление отдельными программами, проектами.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, т.е. исполнитель подчиняется сразу двум руководителям (система двойного подчинения), обладающим одинаковыми правами и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя этими направлениями. Чаще всего матричная система - результат наложения проектной структуры на линейно-функциональную, функциональной на дивизиональную и др.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Руководители проектов в матричных структурах отвечают в целом за интеграцию всех видов, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
К достоинствам матричной структуры можно отнести интеграцию различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, значительную активизацию деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними, вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, сокращение нагрузки руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями.
Недостатками матричных структур специалисты считают ее сложность для практической реализации, структура громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации, подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами коллектива компании. По мнению И.Г. Владимировой [9], в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, характерна борьба за власть, структура считается абсолютно неэффективной в кризисные годы.
Выводы:
1. Существует два основных процесса формирования корпоративных структур: концентрация, основанная на расширении масштабов производства и концентрация, основанная на тактике слияний и поглощений. Во многих случаях эти два процесса дополняют друг друга.
2. Выделяют пять преимуществ корпоративных структур:
- Большие возможности по привлечению денежных средств.
- Повышение управляемости.
- Упрощенный порядок вхождения и выхода из состава а4кционеров.
- Принцип ограниченной ответственности позволяет уменьшить риски.
- Возможность диверсификации пакета акций инвесторов.
3. При построении структуры корпорации могут быть использованы как механистические, так и адаптивные структуры. В современных условиях динамично меняющейся внешней среды наиболее эффективно применение при построении более гибких адаптивных структур, с другой стороны для крупной промышленной компании с диверсифицированным производством наиболее адекватна дивизиональная структура.
1.3. Варианты интегрированных структур.
Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Видов интегрированных структур, представленных в управленческой литературе достаточно много – это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.д.
Организационные формы объединения компаний различаются по степени интеграции участников. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм.
Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на “жесткие” и “мягкие”. К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. “Мягкие” формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов. Ведь порой государственная власть и общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые приводят к утрате их независимости.
Одной из наиболее распространенных и развитых организационных форм интеграции компаний является концерн.
Концерн — это форма объединения (как правило, многоотраслевого) предприятий, имеющих ограниченную самостоятельность и связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, личных целей, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества.. [41]
Термином «концерн» чаще всего обозначают крупные промышленные корпорации, где чаще всего присутствуют кредитно-финансовые учреждения, хотя играют подчиненную роль. Концерн может быть создан в результате как объединения хозяйствующих субъектов с явно выраженным производственным ядром. Поскольку деятельность концерна ориентирована в основном на производство, то в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий.
В рамках концерна чаще всего централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика
Входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю, который и определяет их деятельность.
Правовое обоснования единого, «жесткого» управления концерном вытекает из принципа его построения: материнская компания ~ дочерние (зависимые) фирмы – формально независимые от материнской компании фирмы, связанные договорным обязательством с участниками концерна. Такой концерн, как правило, создается для объединения производств по технологической цепочке.
Концерн может быть создан таким образом, что отдельные входящие в него компании производят взаимный обмен акциями, оказывая тем самым взаимное влияние на проводимую концерном политику. Концерн, созданный по данному принципу может иметь своей задачей интеграцию таких видов деятельности как проведение единой финансовой или научно-технической политики, согласованного производственного развития компаний, кадровой политики.
В зависимости от характера интеграционных связей между компаниями различают следующие виды концернов:
Вертикальный концерн — концерн, объединяющий компании разных отраслей, связанные последовательностью технологического процесса производства готового продукта.
Горизонтальный концерн — концерн, объединяющий компании одной отрасли, производящие одно и тоже изделие или осуществляющие одни и те же стадии производства.
Конгломерат — организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, без всякой производственной общности вне зависимости от их горизонтальных или вертикальных связей. [28]
Поскольку «конгломераты – это образования, ориентированные на развитие и максимизацию прибыли независимо от сферы деятельности»[6] , особенностями его формирования является интеграция предприятий различных отраслей без наличия производственной общности. Объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее производство в объединениях конгломератного типа принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе.
Объединяемые компании, как правило, сохраняют юридическую и производственно-хозяйственную самостоятельность, но оказываются финансово зависимыми от головной компании.
Конгломератам свойственна значительная децентрализация управления. Их отделения пользуются существенно большей свободой и автономией во всех аспектах своей деятельности по сравнению с аналогичными структурными подразделениями традиционных диверсифицированных концернов.
Как правило, в структуре конгломерата формируется особое финансовое ядро, куда помимо холдинга входят крупные финансовые и инвестиционные компании.
По мнению Б.З. Мильнера [28], у этой корпоративной формы в разных странах существуют свои особенности: так в США не предполагается абсолютно никакой производственной общности между объединяемыми компаниями, в странах же Западной Европы предприятия должны быть в определенной степени взаимосвязаны в процессе производства.
Бум крупных диверсифицированных компаний, т.е. конгломератов, пришелся на 60-е годы двадцатого столетия, в 80-е годы прибыли конгломератов стали неуклонно снижаться. Компании, входившие в конгломераты, показывали худшие результаты, чем независимые предприятия в тех же отраслях, а новые поглощения приносили лишь колоссальные убытки.
В качестве основных проблем, возникающих при функционировании конгломератов специалистами называются:
- Избыточная диверсификация, в результате чего наблюдается постепенное, но неуклонное снижение конкурентоспособности товаров и услуг.
- Проблемы в связанные со стремлением укреплять внутригрупповые кооперационные связи и внутрикорпоративный обмен, несмотря на слабую технологическую общность между компаниями, входящими в конгломерат. При этом каждая компания стремится устанавливать наиболее выгодную для себя трансфертную цену. В результате продукция на выходе становится очень дорогостоящей и неконкурентоспособной, а взаимные претензии по поводу уровня трансфертных цен постоянно разбираются головной компанией конгломерата.
- Низкая мотивация управленческого персонала компаний, включаемых в конгломерат (в случае поглощения). На эффективность работы менеджеров может оказать необратимое воздействие смена собственника или превращение собственников в наемных рабочих.
- Значительные средства, требуемые для приобретения компании: помимо оплаты рыночной стоимости компании зачастую требуется выплата премии акционерам за утрату контроля над поглощаемой компанией, выплата суммы для наделения управленческой команды так называемыми “золотыми парашютами” (чтобы те побыстрее покинули компанию, не слишком навредив). В результате огромные средства, вкладываемые в поглощения компаний в несвязанных отраслях, зачастую приводят лишь к снижению эффективности функционирования всего конгломерата в целом.
Консорциум — временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной деятельности, по выполнению конкретной производственной или иной программы, требующей мобилизации значительных ресурсов. [28] консорциум увеличивает конкурентные преимущества каждой из компаний – участниц и увеличивает вероятность получения заказа.
Консорциум может создаваться с образованием и без образования юридического лица, организация консорциума оформляется соглашением. Компании, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума. Независимость от других участников позволяет компании одновременно входить в состав нескольких консорциумов, т.к. могут участвовать в осуществлении нескольких проектов.
Участники его, как правило, не преследуют непосредственной цели извлечения прибыли, хотя деятельность его участников направлена на получение максимальных выгод для организаций - участниц консорциума.
Особенностью его организации, следующей из преследуемых задач, является формирование только небольшого аппарата (например Совета Директоров консорциума).
Обычно консорциум создается с целью объединения усилий по реализации конкретного проекта, обычно в сфере своей основной деятельности, осуществление науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных, или совместное проведение крупных финансовых операций по размещению займов, акций.
Консорциумы могут быть закрытыми и открытыми: в закрытом консорциуме компания-заказчик заключает контракт с каждым участником в отдельности, в открытом консорциуме все его участники подчиняются общему лидеру в части, касающейся целей консорциума, и несут солидарную ответственность по обязательствам консорциума в пределах своих долей участия.
Лидер консорциума (член Совета директоров консорциума, если таковой создан) координирует совместную деятельность участников и получает за это отчисления от других членов, представляет интересы консорциума перед заказчиком и третьими лицами, но действует в пределах полномочий, полученных от других членов консорциума.
Ответственность же по договорным обязательствам несут члены консорциума в размере их долей в общем объеме поставок и услуг. В рамках консорциума возможны различные варианты ответственности, например, долевая, солидарная. Каждый член консорциума обеспечивает финансирование своей доли работ и принимает на себя риски, связанные с выполнением своей части обязательств.
. В середине ХХ века консорциумы начинают широко распространяться в сфере промышленности и служить целям реализации крупных промышленных, научно-технических, строительных и других проектов. Например, консорциумы применялись крупнейшими объединениями промышленников для осуществления строительства атомных реакторов. Характерным для современных типов консорциумов является совместное проведение научно-исследовательских работ.
Для современных консорциумов характерна интернационализация многонациональное представительство. В мировой практике наиболее часто встречаются следующие виды консорциумов, большинство из которых можно отнести к консорциумам финансового типа:
Банковский консорциум — группа банков, временно организованная одним из наиболее крупных банков — главой консорциума для совместного проведения кредитных, гарантийных или иных банковских операций, расширения сферы деятельности и выхода на новые рынки.
Консорциум-гарант — банковская группа во главе с определенным банком-лидером, гарантирующим полученный кредит.
Гарантийный консорциум — соглашение между несколькими компаниями различных видов деятельности, которое распределяет взятый ими на себя риск и обеспечивает его возмещение.
Подписной консорциум — консорциум, гарантирующий реализацию займа или размещение новых ценных бумаг.
Финансовый консорциум — временное соглашение, союз нескольких банков для проведения крупных финансовых операций.
Экспортный консорциум — внешнеторговое объединение, создаваемое в ряде стран для содействия экспортным операциям входящих в него компаний.
Финансовые консорциумы возглавляются, как правило, крупным банком или банковской монополией, которые подбирают участников соглашения — консортов, разрабатывают условия займа , занимаются юридическим оформлением документации, введением займов в биржевую котировку, размещают акции и облигации среди покупателей. Члены консорциума резервируют за собой право на получение комиссионного вознаграждения, размеры которого определяются долей их участия в размещении займа, суммой эмиссии акций или пропорционально сумме реализуемых консорциумом ценных бумаг.
Холдинг представляет собой организацию (юридическое лицо), владеющую контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления.[28]
Холдинг может быть создан в результате вычленения определенной организационной структуры с последующей передачей ей контрольных пакетов акций уже существующих фирм, либо путем образования самим холдингом новых акционерных обществ при условии сохранения за ним контрольных пакетов акций этих обществ.
В настоящее время существует как минимум три типа холдинговых структур:
1. интегрированные промышленные компании;
2. конгломераты;
3. банковские холдинги.
По характеру деятельности различают чистые холдинги (ограничивают свою деятельность контрольно-управленческими функциями по отношению к дочерним обществам) и смешанные (могут помимо названных выполнять еще ряд функций: промышленную, торговую, транспортную).
К преимуществам холдинговых структур можно отнести создание замкнутых технологических цепочек, экономию на торговых, маркетинговых, исследовательских издержках, возможность варьировать финансовые и инвестиционные ресурсы в рамках системы.
Каждое предприятие холдинга, становясь акционером холдинга становится экономически заинтересованным в эффективной деятельности его субъектов.
Функционирование холдинговых компаний может принести максимальную отдачу в следующих случаях:
- в отраслях промышленности с высокой концентрацией производства.
- В отраслях, являющихся естественными монополиями.
- В отраслях, где происходит конгломератная интеграция предприятий, объединенных общей технологической цепочкой.
Стратегический холдинг - это организация с централизованным управлением, которое выполняет функции планирования, бюджетирования, финансирования, контроля, выработки направлений развития, исследования и разработки, информационного обеспечения, маркетинга, управления персоналом, контроллинга. В остальном в оперативной хозяйственной деятельности предприятия, входящие в корпорацию, самостоятельны.
Финансовый холдинг - это форма организации, при которой головное предприятие занимается лишь вопросами распоряжения контрольными пакетами акций, аккумулирования и маневрирования финансовыми ресурсами. Эта структура предоставляет максимальную свободу предприятиям корпорации и право самим определять направления своего развития, стратегические цели и задачи.
Управляющий холдинг (холдинг в узком смысле) через основное или материнское общество осуществляет единое экономическое руководство по отношению к зависимым обществам, что при создании холдингового концерна выражается в следующем:
- экономически единая постановка общей цели долгосрочной предпринимательской политики концерна;
- организация, соответствующая этому единству, и регулирование компетенции;
- осуществление единого руководства и распорядительной деятельности - контроль за достижением цели.
Управляющий холдинг предполагает активное участие в управлении деятельностью зависимых предприятий. Тем самым структура финансового холдинга, основанная исключительно только на участии в капитале, трансформируется в структуру управления объединением.
Картель — объединение хозяйственно независимых субъектов, как правило, фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности компании — соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства и сбыта, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы. [28]
Соглашение об образовании картеля не всегда бывает оформлено договором в письменном виде. Картельное соглашение часто существует негласно, в виде секретных статей, дополняющих какой-либо официальный текст, либо в устной форме “джентльменских соглашений”. Фирмы, вступающие в картельное соглашение, сохраняют свою юридическую, финансовую, производственную, коммерческую самостоятельность.
Для картеля характерно наличие следующих признаков:
- договорный характер объединения;
- это форма сговора группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольной прибыли;
- сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность;
- картель – это, как правило, объединение ряда компаний одной отрасли;
- совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться в определенной степени и на ее производство;
- наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкции к нарушителям.
В настоящее время эта форма объединения компаний в явном виде не имеет широкого распространения, это объясняется тем, что «картельные соглашения в редких случаях бывают столь же эффективны, что и монопольное положение хозяйствующего субъекта на некотором товарном рынке»[7] .
Существующее антимонопольное законодательство пресекает любые попытки образования картелей, и это привело к появлению разновидностей картельных союзов, существующих в скрытой форме: конвенций, корнеров, рингов, джентльменских соглашений.
В соответствии с антимонопольным законодательством в большинстве стран картельные соглашения запрещены, исключая отдельные отрасли (прежде всего, сельское хозяйство), и установлен разрешительный порядок их деятельности при наличии особых условий. Как правило, законодательно запрещаются картели, связанные с фиксированием цен, делением рынка и ограничением выпуска продукции и производственных мощностей, т.е. те согласованные меры, которые направлены на искажение или ограничение конкуренции. [9]
Проанализировав ситуацию в российской экономике И.А. Храброва [41] определила, что участились случаи заключения картельных соглашений. При несовершенстве складывающихся рыночных механизмов картельное соглашение может быть мерой упорядочивания действий субъектов одного рынка, желанием демпинговать . «Картельные соглашения в России имеют место из-за несовершенства антимонопольного законодательства и контроля и доступности преимуществ монопольного положения на рынках.»[8]
Различают денежный, долевой, закупочный, кондиционный, контенгентированный, кризисный, патентный, производственный, ценовой, калькуляционный картели.
Более полная версия картеля включает в себя не только установление единых цен и совместный сбыт, но и ограничение производства путем назначения квот на объем выпуска для отдельных производителей и скоординированного регулирования производственных мощностей (т.е. устранение излишних производственных мощностей или их наращивание).
Существует ряд факторов, определяющих эффективность деятельности картеля. Прежде всего, это участие в рассматриваемой организационной форме корпорации основных производителей данной продукции и их согласие с политикой картеля. Отказ в участии в картеле некоторых ведущих производителей и обман, практикуемый отдельными участниками картеля, вместе со способностью покупателя переключаться на продукты-заменители могут подорвать контроль картеля над ценой продукции.
Синдикат — объединение однородных промышленных предприятий, централизующее структуру продвижения товаров и услуг на рынки.
Цель создания - централизация сбыта продукции через общую сбытовую сеть, организованную в форме особого торгового общества или товарищества (акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью и т.п.) через которую осуществляется управление сбытом, с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своей продукции. Функции централизованного сбыта продукции участников синдиката могут быть также поручены одному из его участников. В зависимости от условий соглашения через единый сбытовой орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката.
Зачастую участники синдиката сохраняют собственную сбытовую сеть, которая тесно связана с централизованной синдикатской.
Объединенные в синдикат хозяйствующие субъекты сохраняют юридическую, производственной самостоятельность, но ограничивают, при этом, коммерческую.
Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продукцией: горнодобывающей, металлургической, химической.
Пул — форма объединения компаний, отличающаяся тем, что прибыль всех участников пула поступает в общий фонд (котел) и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции.
В качестве особенностей пулов можно назвать:
- эта организационная форма интеграции является одной из форм монополистических объединений компаний, разновидностью картелей;
- объединение компаний в виде пулов имеет обычно достаточно временный характер;
- в рамках пула устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли.
В мировой экономике можно выделить следующие виды пулов:
Биржевой пул — объединение финансовых средств для повышения или понижения курса акций на фондовой бирже и в спекулятивной игре на разнице курсов.
“Конкретный” пул — объединение инвесторов, направляющее свои инвестиции на конкретный объект.
Патентный пул — соглашение более чем двух компаний о взаимном использовании патента. Участники патентного пула получают доход в размере квоты, назначаемой при вступлении в пул, от прибыли, которую дает использование патента.
Торговый пул — объединение, в котором участники договариваются о накоплении и задержке на складах какого-либо товара до момента, наиболее выгодного для его продажи по повышенным ценам в результате искусственно созданного дефицита.
Трест — объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность, а руководство их деятельностью осуществляется из единого центра. Общая прибыль треста распределяется в соответствии с долевым участием отдельных предприятий.
Особенностями трестов являются:
- самая жесткая из всех рассмотренных форм интеграции компаний;
- при этой форме интеграции объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий, а не какая-либо сторона, как в картеле или синдикате;
- трест отличается от других видов объединений сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции;
- в рамках треста объединяемые компании теряют свою юридическую, хозяйственную, производственную и коммерческую самостоятельность;
- все объединяемые в трест предприятия подчиняются одной головной компании, осуществляющей единое оперативное руководство как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми предприятиями.
Форма треста удобна для организации комбинированного производства, т.е. объединения в одной компании предприятий разных отраслей промышленности, представляющих собой либо последовательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную роль одна по отношению к другой. И в случае межотраслевых объединений тресты представляют собой комбинаты.
Ассоциация — добровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как правило, некоммерческой цели. Ассоциация – это самая «мягкая» форма интеграции компаний.
Цель создания ассоциации - кооперация деятельности рекомендательного характера. При этом члены ассоциации сохраняют свою хозяйственную самостоятельность и права юридического лица и несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и порядке, предусмотренными учредительными документами ассоциации. Ассоциация не отвечает по обязательствам своих членов.
Члены ассоциации вправе по своему усмотрению выйти из нее по окончании финансового года. В этом случае они несут субсидиарную ответственность по обязательствам ассоциации пропорционально своим взносам в течение двух лет с момента выхода.
Член ассоциации может быть исключен из нее по решению остающихся участников в случаях и порядке, установленных учредительными документами ассоциации (уставом и учредительным договором). С согласия членов ассоциации в нее может войти новый участник.
Одной из разновидностей ассоциаций является торговая ассоциация – структура, создаваемая входящими в отрасль компаниями для обмена информацией и лоббирования общих интересов в правительстве и законодательных органах.
Стратегический альянс – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.
Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.
В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:
- это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;
- этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;
- в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, MarksSpencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видиозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);
- в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
- стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
- альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
- компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
- стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;
- альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
- альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
- это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.
Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:
- альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;
- стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);
- консорциумы для реализации инвестиционных проектов;
- альянсы со слабой кооперацией.
С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:
- альянсы по реализации проектов НИОКР;
- альянсы по организации совместного производства:
- альянсы по совместному освоению новых рынков.
Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в стратегический альянс может быть достижение экономии на масштабах производства, совместное использование производственных мощностей, совместная сборка конечной продукции. Так же вступлением в альянс компания усиливает стабильность своего развития, поскольку в долгосрочных отношениях со стратегическим партнером объединяется их опыт и ресурсы, передаются технологии, знания, ноу-хау, происходит обучение персонала.
Одной из возможностей, открывающихся перед компанией, вступившей в альянс, может быть получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры.
Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний – союзников.
Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции других партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.
Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами.
Для того, чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:
- партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;
- наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;
- в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;
- не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;
- при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;
- стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами. Если он становится невыгодным, его целесообразно сразу расторгать.
Выводы:
- В мировой практике сложились разнообразные варианты интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий.
- Организационные формы объединения компаний различаются по степени интеграции участников. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм.
- Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на “жесткие” и “мягкие”. К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. Использование «Мягких» структур наиболее оправданно в условиях развитой экономической системы, тогда как «жесткие» структуры используются во времена нестабильности экономики страны.
1.4. Система управления корпорацией .
Поскольку основной целью корпорации, по мнению Х.Виссема [5], является успешное функционирование в долгосрочной перспективе, очевидно, что любой корпорации требуется эффективно работающая система стратегического управления.
Недопонимание роли стратегического управления для корпорации может породить целый ряд проблем:
1. Потеря общекорпоративного видения.
2. Потеря управляемости структурных подразделений.
3. Отсутствие критериев оценки стратегических альтернатив.
4. Отсутствие четкого механизма взаимодействия краткосрочных показателей с перспективными, ориентированными на долгосрочный период.
5. Отсутствие четкой системы привлечения инвестиций.
В связи с этим - необходимость тесной увязки организационной структуры управления с процессом общекорпоративного стратегического развития, и как результат - усиление значения высшего звена управления. Все больше высший орган управления корпорацией освобождается от функций оперативного руководства, все больше делается акцент на решение задач стратегического, перспективного характера.
На рисунке 1 схематично можно с определена система стратегического управления корпорацией по уровням иерархии:
,
1. На уровне руководства корпорацией, стратегического центра решаются вопросы миссии, общекорпоративной стратегии, определяются наиболее предпочтительные виды деятельности и в зависимости от поставленных приоритетов распределяются ресурсы корпорации, так же задаются такие показатели, как желаемый уровень рентабельности, прирост прибыли, ставятся задачи перед руководителями структурных подразделений.
2. На втором уровне – уровне руководителей бизнес–единиц формируются стратегические планы в рамках подразделений, решаются вопросы о наиболее эффективном использовании своих преимуществ в конкурентной борьбе.
3. На третьем, функциональном уровне изыскиваются возможности оптимального использования имеющихся ресурсов для достижения целей и задач, поставленных руководством
Зачастую в рамках штаб-квартиры создаются должности, осуществляющие функции надзора за бизнес-единицей. Основные функции: мониторинг и контроль деятельности, доклад руководству.
Основные функции корпоративного офиса: стратегическое планирование, составление бюджета, утверждение и рассмотрение новой продукции и программ, заявки, финансовый контроль, стратегический мониторинг, система стимулирования, основанная на показателях деятельности. Задача лидера корпорации: понимание каждого направления деятельности, осознание их стратегических проблем акцент только на стратегическое управление, не касаясь оперативных вопросов.
Как было сказано выше, еще одной задачей корпоративного офиса является распределение ресурсов между бизнес-единицами в соответствии с приоритетными задачами, в связи с этим, руководству корпорации необходимо определить какие структурные единицы приносят прибыль в компанию, какие, по своим функциям, являются только дотационными и прибыли не приносят.
|
|
||
 |
||
 |
||
Расчетным показателем для центра прибыли является коммерческая прибыль.
Расчетным показателем для центра реализации является объем реализации за вычетом издержек реализации.
Расчетным показателем по центру инвестиций является рентабельность, определенная по инвестированному капиталу.
Центры затрат оцениваются по основным и вспомогательным издержкам производства.
Корпоративный офис формирует стратегическую ориентацию бизнес–единиц и принимает участие в решении ключевых вопросов, при этом лидеры бизнесов ведут себя как предприниматели, полностью отвечая за финансовый результат. В данном случае перед руководителем бизнес–единицы встает задача формирования собственного стратегического плана.
В интересах корпорации наладить жесткую систему контроля исполнения, которая обеспечила бы структурированность. Процедуры контроля создают чувство безопасности для руководителей бизнес - единиц.
Корпорация обычно имеет разнообразные способы воздействия, контроля на входящее в ее состав бизнесы. Основными инструментами воздействия, по мнению И.Б.Гуркова [27] являются:
- Стратегический контроль – помощь в поиске новых моделей видения бизнеса, поддержка при выходе на новые рынки, выявлении и развитии конкурентных преимуществ, организация привлечения стратегических партнеров.
- Финансовый контроль – одобрение годового бюджета бизнес-единицы, контроль его исполнения, контроль за расходованием средств на реализацию проектов. Проведение периодических финансовых проверок с целью улучшения системы финансового и управленческого учета и контроля за эффективностью использования выделяемых средств.
- Инвестиционный контроль – анализ и разработка проектов, целевое финансирование особо перспективных проектов, управление совместными проектами с другими бизнес-единицами или другими корпорациями.
- Операционный контроль – одобрение значительных сделок, рассмотрение и утверждение проектов взаимных поставок между бизнес-единицами корпорации. Содействие в организации маркетинговой и сбытовой деятельности.
- Кадровая политика – подбор руководителей высшего звена. Помощь в обучении руководителей и специалистов.
- Политическая помощь – помощь во взаимодействии с органами власти и другими элементами внешней среды.
- Информационная поддержка - обеспечение доступа к информационным ресурсам корпорации.
Должности высшего управленческого состава часто определены следующим образом: президент или председатель, вице–президенты, председатель исполнительного комитета, руководители групп, которым зачастую подчиняются подразделения и др.
По существующей практике часто в структуру управления корпорациями вводится должность советника президента или создаются специальные штабные группы. В функции советника входит независимая экспертиза деятельности компании в широком стратегическом плане и предоставление объективной оценки или рекомендаций, которые существенно влияют на принятие стратегических решений. Экспертами могут быть ученые соответствующей специализации. Задачей штабных групп может быть генерирование новых идей и стимулирование их реализации.
Такие тенденции последнего времени, как диверсификация производства, территориальная разобщенность, рост выпуска продукции обуславливают децентрализацию корпоративных штабных служб. Наряду с уменьшением числа функциональных подразделений на уровне корпорации в отделениях организуются штабные органы по руководству производством, сбытом, материально-техническим снабжением, транспортировкой и др.
Одна из примечательных тенденций – появление функций организационного развития корпорации. В их задачах – перспективное планирование организационной структуры, определение степени централизации и децентрализации.
Выводы:
1. Создание эффективно работающей системы стратегического управления необходимо корпорации для достижения долгосрочных целей.
2. В целях повышения эффективности системы управления целесообразно отделение функций общекорпоративного развития и решения хозяйственных задач.
3. Корпорациям свойственно наличие трех уровней управления:
- Корпоративного, занимающегося вопросами общекорпоративной стратегии, поиском перспективных направлений развития, расстановкой приоритетов развития, распределением ресурсов.
- Руководители бизнес-единиц решают вопросы тактического и оперативного управления.
- Функциональный уровень, на котором решаются вопросы оптимизации использования ресурсов.
4. Существует семь основных способов воздействия корпорации на входящие в ее состав бизнес-единицы:
- стратегический контроль.
- финансовый контроль.
- инвестиционный контроль.
- операционный контроль.
- кадровая политика.
- политическая помощь.
- информационная поддержка .
Комбинация способов воздействия корпорации на входящие в ее состав бизнес-единицы определяется ее структурой, стратегиями развития, степенью самостоятельности принятия решений руководством бизнес-единиц.
Глава 2. Cпособы достижения эффектов синергии в корпорации, как результата интеграции бизнес-единиц.
2.1. Механизмы интеграции бизнес-единиц корпорации.
Под влиянием изменений, которые произошли в мировой и российской экономике все большее распространение приобретают процессы интеграции, которые рассматриваются, как эффективное средство повышения конкурентоспособности корпораций. Крупные интегрированные структуры составляют экономический каркас нашей страны и являются так же фактором её конкурентного преимущества на мировой арене.
Смысл интеграции стратегических единиц бизнеса (СЕБ) внутри корпорации состоит в том, чтобы наладить связи СЕБ как в целом с компанией, так и с ее структурными единицами. Результатом этих связей может быть синергия деятельности отдельных подразделений корпорации. Без этих связей подразделение не сможет эффективно функционировать, адаптироваться к внешней среде. При этом должна быть найдена «золотая середина» между независимостью и ориентацией на сотрудничество. Синергия для корпорации – один из основных свойств, позволяющих ей эффективно функционировать и сохранять жизнеспособность
В структурных формах корпораций находят отражение следующие механизмы интеграции:
1. Интеграция на основе цепочки технологически связанных производств. Данный вид интеграции основан на диверсификации в тот бизнес, где есть возможность применять ключевые компетенции компании, ее развитые навыки.
2. Горизонтальное комбинирование производств . Интеграция данного типа объединяет промышленные предприятия, производителей однородной или взаимозаменяемой продукции.
3. Кооперация предприятий по производству определенного продукта. Вертикальная интеграция . В состав корпорации, интегрированной по данной схеме входят предприятия, отвечающие за производство комплектующих для конечной продукции корпорации. Компании, связанные технологией некоторого производства, реализуют технологическую цепочку через увязку производителей с поставщиками или потребителями. Данный механизм интеграции компаний возникает, чаще всего в том случае, если для производства продукции необходимы какие-либо специфические качества комплектующих. Материнская компания желает контролировать весь технологический процесс , чтобы обеспечить производство бесперебойными поставками комплектующих надлежащего качества.
Проблема вертикально - интегрированной корпорации проявляются в результате спада на рынке конечной продукции. Корпорация в силу массивности своей структуры теряет способность быстро реагировать на изменения. Возникающие у корпорации финансовые сложности отражаются на всех компаниях в технологической цепочке, помимо этого материнская компания в этом случае, менее внимательно относится к проблемам управления, возникающим у производителей комплектующих.
По мере развития отрасли корпорации вынуждены прибегать к практике аутсорсинга, т.е. поиску внешних поставщиков, поскольку ситуация требует концентрации усилий на поддержание диапазона специфических навыков производства конечной продукции.
4. Конгломератная интеграция . Корпорации, интегрированные по данной схеме, характеризуются сочетанием разнопрофильных предприятий, что служит стабилизирующим фактором деятельности корпорации. Эффективность таких объединений определяется степенью диверсификации.
5. Включение в комплекс организаций промышленных предприятий по стадиям и этапам жизненного цикла продукции и технологии . Данный механизм интеграции может быть использован для предотвращения ситуации, в которой рынок основного производства резко сокращается (часто в силу макроэкономических условий). Компании часто диверсифицируются в бизнес, развивающийся по циклу, противоположному основному виду деятельности. Корпорации, использующие данный тип интеграции обеспечивают стабильность доходов корпорации.
6. Комбинация вышеуказанных схем.
На схеме 1 показан выбор интеграционного механизма в зависимости от внешних и внутренних условий.
|
|
Основные преимущества интеграции:
1. Действие эффекта масштаба в процессе хозяйственной деятельности (технологическая экономия). Эффект масштаба – это результат использования производственных факторов, при котором равное процентное увеличение объема ресурсов приводит к увеличению выпуска на больший процент. [37] Данный эффект образуется за счет сокращения издержек на единицу продукции при увеличении объема выпуска и связан с изменением характера использования ресурсов. Эффект масштаба способствует развитию сконцентрированного производства. Оборотной стороной «эффекта масштаба» выступает потеря гибкости функционирования крупных производственных систем, рост управленческого персонала. Необходимость координации множества факторов приводит к ситуации, когда издержки такой координации поглощают или превышают экономию от действия эффекта масштаба.
2. Крупные компании обладают большим инвестиционным потенциалом. Дополнительным источником получения финансовых средств, по сравнению с малыми фирмами, могут быть внутрикорпоративные средства, мобилизованные путем маневрирования ресурсами среди структурных единиц крупной компании и их концентрация в ключевых подразделениях. Кроме того, привлечение внешних заемных источников облегчено за счет использования корпоративного имиджа и возможности умножения залогового имущества для привлечения кредитов.
3. Крупное производство может достигнуть большей эффективности в области НИОКР комплексно внедряя научно-технические решения, поскольку корпорации находятся в состоянии постоянного поиска и выведения на рынок новой продукции с целью выживания в конкурентной борьбе.
4. В рамках интегрированной структуры значительно увеличиваются возможности успешной реализации инновационных проектов (по сравнению с малыми и средними предприятиями). Крупные корпорации обладают значительным конкурентным преимуществом в освоении нового производства, новых технологий, продвижения на рынки новой продукции в значительных масштабах и в сжатые сроки
5. Преимуществом интеграции может стать экономия на масштабах сферы деятельности. В состав интегирированных корпоративных структур входят хозяйствующие субъекты, имеющие собственные рыночные ниши, разработанную и реализуемую политику продвижения товаров, налаженные снабженческо-сбытовые сети, апробированные результаты маркетинговых исследований. Это дает возможность воспользоваться всеми компонентами механизма реализации рыночной стратегии в совокупности и на их основе разработать наиболее эффективный вариант позиционирования группы на рынке. Здесь необходимо отметить и негативную сторону данного эффекта – возможность устранения конкуренции между участниками путем координации их рыночного поведения, как результат – получение конкурентных преимуществ по отношению к внешним агентам рынка. Благодаря экономии на масштабе сферы деятельности образовались крупные многопродуктовые, многоотраслевые и многонациональные компании.
6. Получение экономии на трансакционных издержках. Интеграция хозяйствующих субъектов в группу приводит к сокращению числа трансакций – договоров и сделок, являющихся инструментом реализации рыночных отношений. В связи с этим – экономия на налоговых платежах.
7. Преимуществом интеграции можно назвать реализацию амбиций менеджеров и собственников корпорации и по получению дополнительных конкурентных преимуществ и завоеванию лучшей позиции на рынках.
8. К преимуществам интегрированных структур можно отнести их относительную стабильность в условиях постоянно меняющегося рынка, что наиболее актуально для современной России.
Объединение в составе одной компании большого количества взаимосвязанных предприятий создает условия для образования и расширения оптимального внутрикорпоративного обмена. В такой корпорации путем установления внутренних расчетных цен можно распределять затраты между полуфабрикатами и полупродуктами так, чтобы выйти на оптимальные цены на готовую продукцию. Следует также отметить, что система расчетов внутри корпорации позволяет значительно снижать налоговые издержки, так как внутри своих структур предприятия оперируют значительно более низкими ценами, и весь аккумулированный финансовый эффект от экономии целиком оседает в головной компании.
В этой связи корпорации большое внимание уделяют расширению внутрикорпоративного обмена. Для этого организовывается производство продуктов, необходимых для компании. Например, в нефтехимических корпорациях организуют производство химических реагентов, необходимых для осуществления буровых работ, смазочных материалов и бензинов, канистр из полиэтилена различной емкости, присадок, масел и других продуктов. Объем внутрикорпоративных поставок исчисляется сотнями тысяч тонн. При этом внутренние поставки осуществляются по ценам ниже рыночных.
Выводы:
Смысл интеграции стратегических единиц бизнеса внутри корпорации состоит в том, чтобы наладить связи структурных единиц как в целом с компанией, так и с ее частями. Результатом этих связей может быть синергия деятельности отдельных подразделений корпорации.
В структурных формах корпораций находят отражение следующие механизмы интеграции:
1. Интеграция на основе цепочки технологически связанных производств.
2. Горизонтальное комбинирование производств .
3. Кооперация предприятий по производству определенного продукта.
4. Конгломератная интеграция .
5. Включение в комплекс организаций промышленных предприятий по стадиям и этапам жизненного цикла продукции и технологии .
Основными преимуществами интеграции являются:
1. Эффект масштаба.
2. Увеличение инвестиционного потенциала.
3. Увеличение потенциала НИОКР .
4. Возможности успешной реализации инновационных проектов.
5. Экономия на масштабах сферы деятельности.
6. Экономии на трансакционных издержках.
7. Относительная стабильность в условиях постоянно меняющегося рынка.
2.2. Типы синергии в интегрированных корпоративных структурах.
Определение понятия «синергия».
Понятие «синергия» в переводе с греческого обозначает совместное действие, следовательно, синергетика изучает такие явления, которые возникают от совместного действия нескольких различных факторов, в то время, как каждый фактор по отдельности к этому явлению не приводит. Главные вопросы синергетики:
1. Что дает взаимное усиление действия?
2. Как получается больший эффект от целого, чем от сумм его отдельно взятых составляющих?
А.И. Пригожин называет синергию «наиболее практически важным свойством организации» [33]. Лебедев А.Г. дает следующее определение синергии – однонаправленность действий в системе, которое приводит к усилению конечного результата [24]. Гюнтер Рюль считает, что «если взаимодействие складывается так, что отдельный вклад в желаемый результат его усиливает – это синергия» [46].
Определение Х.Виссема «Синергия - позитивный эффект комбинирования отдельных частей» [5]. Ф Харрис формулирует свое понимание синергии «синергия – это содействие кооперации и сотрудничеству для объединения различных элементов таким образом, чтобы создать больше, чем сумма отдельных частей.» [47].
В терминологическом словаре Д.М. Розенберга синергия – больший эффект целого, чем суммы частей [35].
Эффект синергии в периодической литературе и в книге И Ансоффа «Новая корпоративная стратегия» обозначается как 2+2=5, т.е. активность отдельных элементов при совместной деятельности даст большую результативность, качественное измерение полученного эффекта будет превосходить количественное измерение при сложении всех отдельных составляющих. [2]
Синергия – свойство стабильных и развивающихся организаций. Такие организации, по мнению Х.Виссема, «производят» синергию, и с точки зрения перспектив организации системообразующим фактором ее развития и жизнеспособности является синергия.
Часто эффект синергии рассматривается на уровне межфирменной кооперации, слияний и поглощений, управления корпорацией. В этом контексте, каждая бизнес – единица корпорации имеет свой потенциал, свои функции и возможности. Задача топ - менеджмента состоит в том, чтобы объединить усилия бизнес – единиц корпорации в единый механизм и системно организовать взаимосвязанное действие таким образом, чтобы полученный конечный результат превышал эффект одиночных, разрозненных действий.
Стратегию корпорации, отождествляемую с эффектом синергии можно понимать, как возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет системного эффекта. В данном случае, системный эффект понимается, как синергический эффект. [43]
Возникающая в деятельности корпорации организационная синергия – это приращение результата, производимого в процессе совместной, соответствующим образом организованной деятельности членов организации , для достижения поставленной цели. [5] Корпоративная синергия возникает в результате взаимодействия подразделений между собой, при этом позитивное взаимодействие возможно при соблюдении баланса между взаимозависимостью и независимостью. Таблица 1
Таблица 1
Таблица независимости и взаимозависимости бизнесов
| Позитивное взаимодействие |
||
| Независимость бизнес – единиц в корпорации |
Взаимозависимость бизнес – единиц в корпорации |
|
| Стратегическое управление |
Структурная единица ставит свои стратегические цели и задачи, разрабатывает стратегию их достижения. |
Общая стратегическая цель формулируется на уровне руководства корпорации и структурные единицы формируют стратегии для их достижения. Система увязывания интересов всех бизнес – единиц корпорации |
| Стиль принятия решений с точки зрения корпорации |
Руководству корпорации необходим результат, каким образом он будет достигнут не имеет значения. |
Стратегические решения принимаются в бизнес – единице согласуются в штаб – квартире. |
| Менеджмент обладает высокой нормой ответственности за результаты работы. |
Внутри корпорации существует система взаимного обмена и, следовательно, менеджменту в случае недостижения требуемого результата легко найти виновных на стороне и самим не отвечать за плохо сделанную работу |
|
| Возможности финансирования |
Руководство бизнес – единицы ориентируется на свои возможности в привлечении денежных средств. |
Все доступные корпорации финансовые ресурсы могут быть доступны для структурной единицы в случае предложения ими перспективного бизнес-плана |
| Функциональные системы внутри корпорации |
Функциональные системы внутри корпорации работают независимо друг от друга, не согласовывая свои действия. |
Разрабатывается система взаимодействия функциональных структур бизнес – единиц единой технологической цепочки. |
| НИОКР |
Бизнес – единица ориентируется на собственные возможности, относительно новых разработок. |
У бизнес – единицы есть возможность использовать разработки, которые внедряются в других структурных единицах, затратив при этом меньше средств на их разработку. |
| Оценка результатов |
Так как бизнес – единица работает автономно, достаточно легко оценить результативность. |
Результат складывается из коллективных усилий всех бизнес – единиц и не всегда просто отследить, где именно в цепочке произошел сбой работы |
| Персонал |
Ориентирован на достижение результата своего бизнеса, не отождествляет себя с корпо-рацией. Обучение, развитие персонала силами бизнеса. |
Персонал ориентирован на ре-зультат всей корпорации, чувст-вует себя причастным к культу-ре. Ротация, кадров взаимное обучение, развитие кадров. |
| Коммуникации и информированность |
Бизнес -единицы независимы, коммуникация на уровне топ – менеджмента СЕБ. |
Данный фактор исключительно важен для взаимозависимых СЕБ – оперативность передачи информации, информ. потоки. |
Анализ причин возникновения синергии в корпорации.
Целью исследования в данной работе является разработка способов достижения синергии бизнес – единиц в интегрированной структуре – корпорации. Поэтому, сперва, приведем анализ предпосылок возникновения синергии, затем способов достижения указанных выше типов синергии, следом подробно остановимся на результатах, проявлениях синергии и тех возможностях, которые открываются перед интегрированной структурой, обладающей такой характеристикой, как синергия.
Необходимо отметить, что тот или иной синергический эффект зависит от способа интеграции той или иной структуры. Невозможно достигнуть всех перечисленных типов синергии в рамках отдельно взятой корпорации.
Как было показано выше, синергия - это способ интеграции структурных подразделений корпорации и эффект синергии присущ интегрированной структуре. Теперь покажем, в результате каких условий может возникнуть синергия в корпорации.
1. Вертикальная интеграция. Ситуация, когда структурное подразделение находится на другом уровне технологической цепочки производственного процесса.
2. Горизонтальная интеграция. Ситуация, когда структурное подразделение идентично по направлению деятельности и имеет неиспользованные собственные производственно – технические ресурсы или маркетинговые возможности, которыми может воспользоваться корпорация.
3. Финансовые возможности. Бизнес–единица может иметь неиспользованные возможности для получения кредитов или существует возможность эмиссии ценных бумаг.
4. Диверсификация компании. Снижение риска за счет приобретения организации, специализирующейся в другой области деятельности.
5. Избыток наличных средств, которые может использовать корпорация для переключения капитала в другую отрасль.
Природа синергии. На начальном этапе взаимодействия новой бизнес – единицы и корпорации сразу возникают явные и неявные издержки. К неявным издержкам можно отнести переход в иную сферу деятельности, расплата за ошибки руководства в новой сфере деятельности, затраты на завоевание доверия покупателя. К явным издержкам относятся: создание и установка всевозможных правил и процедур, найм новых работников, обладающих необходимыми знаниями и т.д.
Все перечисленные затраты разовые и большинство не имеет денежного выражения, но все они влияют на оперативные издержки начального периода функционирования. Эти издержки становятся заметными с течением времени прямо или косвенно. Пока в бизнес – единице существуют подобные затраты, она находится в худшем положении, чем её конкуренты по отрасли, которые избавлены от подобных издержек.
Столкнется ли корпорация с подобными начальными затратами или нет зависит от того, в какой степени ее ресурсы и навыки работников соответствуют требованиям новой товарно – рыночной среды. Если ее требования существенно отличаются от того, какими управленческими компетенциями обладает корпорация, в любом из функциональных подразделений может возникнуть рост издержек. Поэтому в новых бизнес – единицах корпорации потенциально может быть как положительный, так и отрицательный эффект синергии. Корпорация, которой удалось достигнуть положительного эффекта синергии будет обладать конкурентным преимуществом перед той, у которой эффекта синергизма не достает.
В дополнение к явным и скрытым денежным затратам на начальном этапе существует расплата за издержки во времени. Фирма, имеющая необходимые навыки и ресурсы, такие, как подходящие для нового рынка производственные возможности и каналы распределения, может их приспособить для новой компании, выигрывая тем самым у компаний, которые вынуждены начинать работу с нуля. Временное преимущество эффекта синергии может иметь особое значение, когда новый сегмент рынка находится в стадии бурного роста, тогда как при выходе на рынок с неразвитым спросом или на стабильном рынке возможность быстрого реагирования не так важна.
На начальном этапе эффект синергии может проявиться в двух формах: в форме денежных сбережений благодаря тому, что в корпорации имеется всё необходимое для ведения нового бизнеса и в форме экономии времени.
Рассмотрим далее факторы, которые приводят к возникновению эффекта синергии, связанные с самим ведением деятельности. Первый - преимущество от масштаба – в большинстве операций расходы на единицу продукции сокращаются при увеличении объема производства.
Эффект синергии может возникнуть в следствии распределения бремени накладных расходов по нескольким продуктам. Этого результата можно добиться посредством диверсификации уже имеющихся накладных расходов, следовательно, возникает экономия в старом и в новом бизнесах.
Если способности высшего менеджмента использовались в деятельности фирмы не полностью, а руководители обладают достаточными знаниями и опытом, то может быть обеспечен эффект управленческой синергии. Этот потенциально самый мощный компонент синергизма очень сложно поддается измерению.
Приведем концепцию синергизма, изложенного в книге И.Ансоффа «Новая корпоративная стратегия» [2], изложенную в виде математической модели.
Пусть годовой объем продаж каждого товара составляет S долларов, текущие расходы составляют О долларов и включают в себя оплату труда, материалов, накладные расходы, расходы на управление и амортизацию. Для производства и реализации товара, приобретение оборудования и создания дистрибьюторской сети требуются инвестиции в размере I долларов, необходимые для развития товара и рынка, производства, постройки зданий, приобретения оборудования, обучения персонала и т.д.
Тогда уровень возврата инвестиций ROI по товару Р1 равен
ROI = (S1 -O1 )/I1
Согласно этой формуле величина необходимого возврата инвестиций может быть получена в результате деления разности между текущими доходами и расходами за период на объем инвестиций, необходимый для выведения товара на рынок. Аналогичная формула справедлива и для остальных товаров Р1, Р2, . . . . . Рn.
Если все товары никак не связаны между собой, общий объем продаж фирмы будет равен
So = S1 + S2 + . . . .+ Sn
Аналогично текущие расходы и объем инвестиций равны
Oo = O1 + O2 + . . . .+ On
Io = I1 + I2 + . . . .+ In
Общий возврат инвестиций составит:
ROIо = (Sо - Oо ) / Iо
Данная формула справедлива, когда текущие расходы и инвестиции никак не связаны между собой. Это позволяет находить их общую сумму простым сложением. На практике подобная ситуация возникает в корпорациях, в которых отсутствует взаимодействие между отдельными бизнес – единицами. Общая рентабельность корпорации исчисляется путем среднего арифметического рентабельности образующих ее частей.
В большинстве компаний существует эффект масштаба, заключающийся в том, что крупное производство с определенным объемом продаж имеет более низкие издержки производства единицы продукции, чем несколько мелких, имеющих в совокупности тот же объем продаж. Аналогично объем инвестиций в крупной фирме может быть меньше, чем простая сумма отдельных инвестиций.
Используя введенные символы, это утверждение можно выразить следующим образом:
если Sс = So ,
то Oс Oо ;
Iс Io ,
Где показатели с индексом С соответствуют «интегрированной» фирме, а с индексом О – различным фирмам. В результате потенциальный возврат инвестиций в «интегрированной» фирме больше, чем совокупный возврат инвестиций, полученный от вложения той же суммы денег в соответствующие товары в нескольких независимых фирмах:
( ROI )с ( ROI )о.
Такого же результата можно достичь при одинаковом объеме инвестиций. В этом случае:
Sс So,
Oс Oо ;
Iс = Io .
При одном и том же объеме инвестиций фирма, производящая весь набор товаров, может получит большую прибыль или иметь меньшие издержки, чем несколько отдельных конкурирующих компаний.
По мнению И. Ансоффа, эффект синергизма имеет далеко идущие последствия. Компания, оптимизирующая этот эффект, тщательно подбирая товары и рынки, обладает высокой гибкостью в выборе конкурентной позиции. Она может завоевать большую долю рынка благодаря низким ценам, может позволить себе затратить больше средств на исследования и разработки, чем конкуренты, может максимизировать норму возврата инвестиций и тем самым привлечь к себе инвесторов. И все это можно сделать, сохраняя конкурентоспособность по отношению к компаниям, которые не так ответственно подходят к выбору товаров и рынков.
Типы синергии.
В работе приведем несколько видов классификации типов синергизма:
1. Классификация И.Б. Гуркова, основанная на анализе условий для включения бизнес – единицы в состав корпорации, корневые компетенции которой далеки от корневых компетенции материнской компании.
2. Классификация Х.Виссема.
3. Классификация И. Ансоффа, основанная на анализе составляющих формулы исчисления ROI.
1. Классификация И.Б.Гуркова [14].
Включение в состав корпорации бизнес – единицы, корневые компетенции которой далеки от корневых компетенций корпорации может быть направлено на возникновение эффекта синергии, то есть достижения большего эффекта меньшими суммарными силами.
Типы внутрикорпоративной синергии:
1. Инвестиционная и финансовая синергия .
В рамках единой корпорации бизнес – единица может получить финансовые ресурсы, которые для него могут быть недоступны на внешнем финансовом рынке. Здесь такие факторы, как имя корпорации, ее кредитная история, финансовая устойчивость и др. – выступают в качестве гаранта инвестированных средств.
С другой стороны, перераспределение прибыли из крайне рентабельных, но малоперспективных бизнесов («дойные коровы» по классификации БКГ) в сферы деятельности, имеющие высокие потенциальные перспективы роста и развития.
Эффект финансовой синергии проявляется при страховании - происходит существенное снижение издержек.
2. Синергия конгломерата .
Синергия «конгломерата» существенно снижает риски корпорации. Синергия конгломерата заключается в объединении в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или различную динамику рыночной конъюнктуры. Таким образом, ставится задача снизить общую цикличность развития корпорации.
Особое значение в последнее время имеет объединение в составе корпорации отраслей, находящихся на различных стадиях своего развития (рождение, рост, зрелость). Опыт конца 2000 года, когда резко упали котировки акций телекоммуникационных и интернетовских компаний (так называемой «новой экономики»), подтвердил необходимость сочетания технологически юных и зрелых бизнесов для устойчивого развития корпорации.
3. Рыночная синергия.
Заключается в возможностях полного охвата всей технологической цепочки по созданию товара (услуги). Это может приводить к объединению в одной корпорации связанных, но разнородных бизнесов.
4. Производственная синергия.
Развитие рыночной синергии обычно приводит к появлению производственной синергии – снижении общих издержек корпорации от организации взаимных поставок. Ситуация, когда бизнесы корпорации полностью «завязаны» друг на друга в рамках единой технологической цепочки, называется вертикально -интегрированная корпорация. Таким образом , удается повысить загрузку мощностей нескольких бизнесов корпорации.
Обратной стороной взаимозавязывания бизнес – единиц корпорации на внутрикорпоративный обмен может стать ситуация отставания корпорации. В данном случае какой либо бизнес реализует 100%своей продукции другому бизнесу в составе корпорации происходит конфликт интересов: каждой бизнес - единице в составе технологической цепочке необходимо повышать результативность своей деятельности, в результате происходит завышение стоимости комплектующих и конечная продукция корпорации становится неконкурентоспособной.
Когда имеются гарантии сбыта внутри корпорации, то уменьшается внимание руководства корпорации к качеству производимой продукции, снижению издержек, что, в конечном итоге, приводит к увеличению издержек во всей корпорации.
5. Инновационная синергия.
В ходе производственной и рыночной интеграции создается возможность возникновения инновационной синергии, заключающейся в:
- Концентрации ресурсов на разработке и освоении «ключевых», прорывных технологий, дающих эффект в нескольких бизнесах в рамках корпорации.
- Распространение инновация, взаимное обучение, то есть перенесение успешных технологий от одного бизнеса другому.
Инновационная синергия повышает технологические компетенции всей корпорации и способствует достижению низких издержек и лучшему качеству продукции (услуг) в корпоративных бизнесах.
6. Политическая синергия.
Результатом политической синергии бизнес - единиц может стать поддержка деятельности корпорации во внешней среде. Концентрация ресурсов корпорации усиливает ее лоббистские возможности и создает возможности укрепления важных «ключевых отношений» для создания благоприятной политической среды для развития каждого из бизнесов корпорации.
7. Кадровая и культурная синергия.
Кадровая и культурная синергии тесно переплетены как между собой, так и с политической синергией. Объединение в рамках корпорации специалистов различных отраслей может привести к нетривиальным стратегическим решениям за счет создания неформального «мозгового центра» и возникновению эффекта «мастер на все руки», когда специалисты перенимают друг у друга управленческие, технологические, организаторские навыки. В следствии культурной синергии возникают и укрепляются общие традиции , корпоративный дух, имидж корпорации.
3.Классификация типов синергии по Х.Виссема
- Функциональная синергия. Данный тип синергии возникает в результате широкомасштабных операций, выпуска больших партий товаров, создания крупных каналов распределения.
- Целевая синергия – это преимущества, получаемые одним подразделением в процессе разработки технологий, производства, сбыта и т.д.
- Эффект «букета» преимуществ. Здесь имеется в виду, что для покупат еля более привлекательны «связки» разнообразных товаров и услуг, чем простая сумма их частей (например, фотоаппарат и аксессуары к нему).
2. Классификация типов синергии по И. Ансоффу.
Как уже было отмечено в работе, данная классификация основана на анализе составляющих формулы ROI приведенной выше.
1. Синергия продаж.
Данный тип синергизма может иметь место, когда для распределения нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения. При этом управление процессом продаж происходит из единого центра или используются одни и те же складские помещения.
Если весь ассортимент товаров состоит из взаимосвязанных товаров, они реализуются совместно, что повышает эффективность работы торгового персонала. Общая рекламная кампания, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация – все это способно привести к увеличению дохода, полученного на один вложенный доллар.
2. Оперативная синергия.
Результатом оперативного синергизма может стать более эффективное использование средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, закупка крупных партий комплектующих.
3. Инвестиционная синергия.
Данный вид синергизма возникает вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья на складах, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, использования одного оборудования.
4. Синергия менеджмента.
При выходе в новую отрасль перед менеджментом возникают разнообразные проблемы: стратегические, организационные, оперативные. Ели руководство корпорации обнаруживает, что возникающие проблемы схожи с теми, которые им встречались раньше, есть шанс, что менеджмент в новой бизнес – единице будет эффективно налажен, а за счет этого улучшится состояние на всем предприятии и эффект синергии будет значительным.
Если же, наоборот, проблемы в новой отрасли являются новыми и незнакомыми, положительный эффект синергии не только будет низким, но существует угроза отрицательного эффекта решений руководства. Особенно это касается областей применения высоких технологий.
«Синергизм менеджмента может быть как положительным, так и отрицательным. Попытки использовать мощности, для которых они не предназначены, могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, рентабельности двух бизнесов». [2]
Синергизм менеджмента становится отрицательным тогда, когда корпорация приходит в отрасль в которой внутренние условия функционирования значительно отличаются от тех условий, в которых корпорация оперировала до этого.
Синергия проявляется в организациях в нескольких формах:
1. Обмен информацией между бизнес-единицами: коммерческой, технологической, передача ноу-хау.
2. Сокращение издержек от совместного использования оборудования.
3. Проявление финансовой синергии: бизнес – единицы стремятся не только управлять своим собственным капиталом, но и принять участие в управлении и контроле капиталов всей корпорации, в интересах всей структуры.
4. Для каждого участника появляется дополнительная возможность расширения зоны влияния, экспансии, вовлечения в круг своей деятельности новых партнеров.
5. Ротация менеджеров, повышение их квалификации через участие в работе других подразделений.
6. Размещение заказов на поставки, реализацию в рамках корпорации – внутрикорпоративный обмен.
При рассмотрении способов достижения синергии мы подробно остановимся на каждом из упомянутых выше типов.
1. Инвестиционная и финансовая синергии.
Для того, чтобы достигнуть эффекта при котором корпоративная структура получает все выгоды от интеграции – возможность привлечения денежных средств, возможность перераспределять средства корпорации в наиболее перспективные направления бизнесов, гибкость в управлении финансовыми потоками – необходимо:
- Разработать единую финансовую стратегию, которая охватывала бы интересы каждой структурной единицы;
- Определить критерии финансирования бизнес – единиц, определить приоритеты финансирования проектов на основании анализа рынка, видения собственников;
- Наладить систему контроля за расходом денежных средств, направленных на реализацию проекта, отчеты о проделанной работе руководителей подразделений;
- Определить механизмы оценки функционирования бизнес - единиц, критерии рентабельности, прибыльности и т.д.
2. Синергия конгломерата.
В случае если на уровне собственников и топ – менеджмента корпорации принято решение о диверсификации бизнеса с целью уменьшения зависимости от одного вида деятельности необходимо предпринять следующие шаги:
- Определить степень насыщенности рынка товаров и услуг каждого структурного подразделения.
- Определить на каком этапе жизненного цикла находится структурное подразделение.
- Разработать систему оценки деятельности каждого бизнеса в рамках корпорации.
- Штаб-квартира корпорации должна осуществлять мониторинг деятельности бизнес – единицы.
3. Рыночная синергия.
Если принято решение о том, что необходимо объединить в корпорации связанные одной технологической цепочкой, но разнородные бизнесы, то необходимо
- Четкое понимание содержания технологической цепочки.
- Анализ, динамика возможного спроса на товары, входящие в технологическую цепочку.
- Выявление специфических качеств товара, которые могут быть достигнуты с наименьшими затратами, опираясь на ключевые компетенции, свойственные корпорации.
4. Производственная синергия.
Для получения эффекта от данного типа синергии - существенного снижения издержек на организации взаимных поставок, наиболее эффективном использовании ресурсов и персонала, организации совместного обучения, необходимо предпринять следующие шаги:
- Наладить систему внутрикорпоративного обмена.
- Определить потребности в ресурсах, квалификации персонала для каждого вида бизнеса, выявить пересекающиеся потребности и наладить систему общих закупок, обучения персонала.
- Отрегулировать систему потоков: информационных, финансовых, товарных между бизнес-единицами.
5. Инновационная синергия.
- Определить специфику технологии каждого бизнеса, входящего в состав корпорации.
- Сформировать команду профессиональных сотрудников для разработки новых технологий для структурных подразделений.
- Наладить информационные потоки между структурными подразделениями с целью распространения информации об опыте внедрения новых технологий.
- Наладить систему ротации кадров и взаимного обучения для приобретения успешного опыта ведения бизнеса, освоенных технологий.
- На уровне структурных подразделений поощрять, стимулировать выдвижение самими сотрудниками новых идей, видения по улучшению их работы.
6. Политическая синергия.
Корпорации в нашей стране занимают лидирующее место по количеству рабочих мест, по сборам в бюджеты. Большие корпорации – лицо нашей страны, поскольку малый и средний бизнес представляют незначительный вес в экономике.
Данный тип синергии исключительно важен для корпорации в силу того, что ее деятельность находится под пристальным вниманием властных структур (в зависимости от масштабов). Корпорация – крупный хозяйствующий субъект, от доходов которого зависит величина налоговых сборов в бюджеты разных уровней, поэтому и местные власти и руководство корпорации заинтересованы в сотрудничестве. Если корпорации свойственен данный тип синергии, то можно сказать, что она обладает существенным конкурентным преимуществом.
Для того, чтобы приобрести данный вид синергии необходимо:
- Топ – менеджменту корпорации необходимо в качестве одного из стратегических приоритетов определить работу штаб – квартиры по формированию лобби во властных структурах и протекции интересов корпорации.
- Определение сферы возможного положительного воздействия со стороны властных структур на работу структурных подразделений корпорации.
- Определить сферу влияния чиновников, выявить имеющиеся у них полномочия.
- Необходимо провести работу по выяснению, каким образом можно спровоцировать возникновение интереса со стороны тех или иных чиновников, т.е. какая политика ведется интересующим чиновником в этой сфере и придумать, каким образом можно помочь чиновнику в решении его задач. Если, например, местная администрация заинтересована в работах по облагораживанию территории или обустройство дворов нужно понять, что можно сделать в их интересах.
- Организовать публикации в прессе о достижениях компании, нововведениях для формирования положительного имиджа у чиновников.
7. Кадровая и культурная синергия.
Данный тип синергии исключительно важен для результатов работы корпорации, поскольку сотрудники - это основной потенциал ее роста и дальнейшего развития. Основной задачей квалифицированного, ориентированного на перспективу, устремленного на решение будущих задач менеджмента является задача по раскрытию в своих сотрудниках личностного потенциала, который внесет существенный вклад в развитие корпорации. Исключительно важно, чтобы люди сотрудничали между собой не только в рамках своего отдела или структурного подразделения, но и видели, каким образом их коллеги, работающие в другом бизнесе, могут быть им полезны и как они могут друг другу помочь. Шаги, которые необходимо предпринять для достижения эффекта кадровой и культурной синергии:
- Обозначить стратегию развития кадрового потенциала, как приоритетную на уровне руководства структурного подразделения.
- Определить возможные пути взаимодействия сотрудников в рамках целой корпорации.
- Прояснить миссию корпорации, ее цели, стратегические задачи для того, чтобы сотрудники ориентировались на достижение долгосрочных целей и задач. Привлечь сотрудников каждой бизнес – единицы для разработки миссии и целей структурного подразделения, его взаимодействия с другими структурными подразделениями корпорации.
- На уровне структурных единиц прописать кадровую политику в области вознаграждения таким образом, чтобы вознаграждение каждого сотрудника было напрямую связано с результатами его деятельности, предусмотрено поощрение инициативы, выплаты проходили регулярно (не задерживать их до конца года, если, например, проект был выполнен в начале года).
- возможно, предложить систему «внутреннего акционирования», чтобы сотрудники имели возможность вкладывать деньги и участвовать в прибыли от реализации проекта.
- Менеджерам по персоналу провести работу по выяснению личных амбиций сотрудников и построить систему мотивации таким образом, чтобы работа в корпорации позволила сотрудникам достигать личные амбициозные задачи.
- Проводить оценку соответствия персонала занимаемым должностям с целью дальнейшего карьерного повышения, перевода или увольнения сотрудника.
- На определенных условиях ввести возможность для обучения сотрудников за счет корпорации. Проводить совместное обучение сотрудников разных структурных подразделений с тем, чтобы они имели дополнительную возможность пообщаться, выяснить интересы друг друга и понять каким образом они могут друг другу помочь.
- Специалистам по работе с персоналом необходимо выявить неформальных лидеров в группах и с каждым из них персонально работать, его мотивировать, ставить перед ним необходимые задачи.
- Наладить систему внутреннего PR для информирования сотрудников о происходящих изменениях, достигнутых результатах, публиковать личные достижения «героев». Основная задача, чтобы люди гордились, что они работают именно в этой компании и рассказывали об этом своим знакомым, таким образом формировать общественное мнение.
- Организовывать корпоративные вечеринки и совместные выезды, вручать призы и премии.
- Разработать единый корпоративный стиль.
8. Синергия продаж.
Для того, чтобы получить эффект от данного типа синергии можно провести следующие шаги:
- Определить особенности транспортировки, складирования распределения видов товаров, производимых бизнес – единицами.
- Прописать логистические схемы транспортировки больших партий груза.
- Спроектировать складские помещения, подходящие для хранения и перевалки схожих типов грузов.
- Обучить сотрудников, задействованных в системе распределения особенностям хранения, перевалки, транспортировки, упаковки, продажи всей номенклатуры товаров.
Выводы:
Типы синергии
- Синергия - это свойство корпоративных структур, которое подразумевает усиление эффекта от взаимодействия частей системы. Разрозненные подразделения показывают худшие результаты по сравнению с интегрированной структурой.
- В работе приведены несколько классификации типов синергии: классификация И.Б. Гуркова, классификация Х.Виссема, классификация И. Ансоффа. Обобщив различные подходы автором предложены восемь типов синергии в корпоративных структурах:
- Инвестиционная и финансовая синергии.
- Синергия конгломерата.
- Рыночная синергия.
- Производственная синергия.
- Инновационная синергия.
- Политическая синергия.
- Кадровая и культурная синергия.
- Синергия продаж.
В результате проведенного анализа были выявлены основные причины возникновения синергии в корпорациях:
- Вертикальная интеграция.
- Горизонтальная интеграция.
- Финансовые возможности.
- Диверсификация компании.
Глава 3. Реализация программы совершенствования структуры, системы управления в строительной корпорации Риал и разработка рекомендаций по достижению эффектов синергии.
В последней главе дипломной работы покажем, какие из приведенных теоретических разработок в области корпоративной интеграции и способов достижения синергических эффектов были применены при реализации программы интеграции бизнес-единиц строительной корпорации Риал. Начало реализации намеченной программы - ноябрь 2002 года. процесс продолжается и по сей день.
Данная работа выполнена основываясь на личных наблюдениях, внутренних материалах корпорации Риал и заключениях консультантов. В целях сохранения конфиденциальности название корпорации и названия структурных единиц бизнеса были изменены.
Логика изложения материала в третьей главе:
1. Будет описана история создания корпорации, текущий состав бизнесов, далее будут проанализированы тенденции развития отрасли и рынков, определены ключевые компетенции корпорации Риал, далее будет представлена карта.
2. На следующем этапе будут проанализированы механизмы интеграции бизнес-единиц, представлен анализ существующей структуры, системы управления, выявление проблемных полей.
3. Далее будут представлены стратегические цели корпорации, даны рекомендации по модификации интегрированной структуры и системы управления ею.
4. На заключительном этапе будут представлены рекомендации, способствующие тому, чтобы во вновь создаваемой холдинговой структуре возникли синергические эффекты.
3.1. Описание текущего состояния корпорации Риал. Постановка целей развития.
Компания Риал занимается строительным бизнесом с 1996 года, зарегистрирована она в Подмосковье, ее строительные площадки находятся в Москве, Долгопрудном, Дедовске, Дмитрове, Балашихе, Твери, Нижнем Новгороде, Калуге, Красногорске.
На заре своего существования компания Риал провела ряд успешных проектов в Подмосковных городах по строительству элитного жилья. Тогда в структуре компании было всего два подразделения – по строительству и по эксплуатации. Строительное подразделение выполняет все виды работ от проектирования до сдачи готовых помещений, эксплуатационное подразделение проводит все виды инженерных, монтажных работ, занимается дальнейшей эксплуатацией жилых и нежилых помещений (вывоз мусора, техническое обслуживание помещений и др.), построением и эксплуатацией инженерных систем.
Компания закрепила свой успех, начав строительство жилья для населения со средним достатком под девизом «Высококачественное жилье для среднего класса». За этот проект компания получила премию в номинации «Лучший жилой комплекс».
Сейчас Риал оказывает весь спектр видов деятельности, связанных с недвижимостью. Квалифицированные специалисты несут ответственность за строительный комплекс от начального этапа до полного заселения, они занимаются привлечением инвестиционных кредитов, проектировкой, строительством, реализацией недвижимости. Компания сейчас выступает в качестве застройщика по капитальному строительству жилых домов, генерального подрядчика и инвестора.
Собственниками было принято решение о том, что необходимо использовать все возможности роста прибыльности на рынке строительства недвижимости, одновременно уменьшая свою зависимость от него. По видению собственников для достижения большей эффективности бизнеса необходимо не только оптимизировать существующую структуру управления бизнесом, но искать новые направления и создавать новые структуры, приносящие прибыль. Так же собственники видели рост эффективности в результате стратегических преобразований – комбинированию видов бизнеса по средством интеграции функций, досижению преимуществ синергии.
В 1998 году компания Риал приобрела статус корпорации. Сейчас в ее состав входят такие структурные подразделения: «Строй», «Эксплуатация», «Риэлт», «Инвест», «Сервис», «Декор», «Чистая планета». Рассмотрим в ретроспективе процесс формирования корпорации в том виде, в каком он существует сегодня.
Успешная реализация первых проектов по возведению и реализации жилья в 1996 году позволила компании купить фирму, занимающуюся оказанием риэлтерских услуг в 1998 году. Структурное подразделение специализируется на реализации жилой недвижимости, сртоящейся корпорацией Риал (новостройки), а так же оказывает весь спектр услуг, по операциям со вторичным жильем.
В 2000 году в составе корпорации уже были дочерняя компания «Инвест», созданная с целью реализации инвестиционных проектов в области строительства жилья и дочерняя компания «Сервис», которая оказывает ряд дополнительных услуг населению: ремонт, перепланировка, уборка квартир, услуги по уходу за детьми, взрослыми и немощными.
В 2000 году для реализации проектов по дизайнерскому оформлению жилых комплексов, офисных зданий и прилегающих территорий была создана копания «Декор».
В том же году Риал начал строительство мусороперерабатывающего завода, как социально востребованный и потенциально прибыльный вид бизнеса.
В 2002 году в составе корпорации Риал было 7 структурных единиц бизнеса и перед топ-менеджерами встала задача построения интегрирующих механизмов для бизнес–единиц корпорации в целях роста эффективности ее деятельности, способов достижения синергического эффекта. Было принято решение о приглашении команды консультантов для реализации проекта по интеграции. Данная задача и является предметом исследования в данной работе.
Для определения перспективных направлений развития, на основе экспертных оценок специалистами были проанализированы тенденции развития рынка недвижимости и определены ключевые компетенции корпорации Риал:
Тенденции развития рынка недвижимости.
К тенденциям развития строительного рынка специалисты относят:
- Рост объемов рынка в Москве – 4-5% в год, в Московской области – 5-10% в год.
- Рост спроса на жилье для населения со средним уровнем достатка.
- Повышающийся спрос на полностью благоустроенные жилищные комплексы с развитой инфраструктурой.
- Рост спроса на жилье в коттеджных поселках в ближайшем Подмосковье.
- Бо`льшая востребованность жилищного строительства со свободной планировкой.
- Рост требований к качеству и экологичности используемых строительных материалов.
Ключевые компетенции корпорации Риал:
- Стратегические единицы бизнеса контролируют всю технологическую цепочку от поиска участка под строительство до продажи жилья конечному потребителю.
- За все время работы у клиентов сформировался устойчивый положительный имидж компании, поддержание устойчивого положительного имиджа корпорации Риал.
- Качественная работа проектное бюро.
- Корпорация обеспечивает высокое качество строительства жилых комплексов.
- Связи во властных структурах.
Стратегии развития корпорации подразумевают понятие того, как необходимо достигнуть желаемых результатов, формулировку долгосрочных планов развития. В месте с тем процесс разработки стратегии корпорации обязательно должен предвосхищаться процессом формулировки миссии, постановки целей, вектора развития, определения того, чего хотим добиться в ходе проведения изменений.
Миссия, которую сформулировали собственники корпорации:
«Риал – многопрофильная корпорация, строящая уникальные жилые комплексы, включающих полный спектр услуг для жильцов и их гостей, создающая спрос на свою продукцию и новые рынки. Работать с корпорацией Риал контрагентам выгодно и престижно, корпорация приносит собственникам стабильный доход и обеспечивает улучшение благосостояния сотрудников.»
Цель корпорации Риал была определена следующим образом: «Стать многопрофильной строительной корпорацией, способной предоставить клиентам весь спектр услуг, связанных с покупкой и эксплуатацией жилья.»
После того, как была сформулирована цель создания корпорации, высшим менеджментом было определено видение того, какой должна быть корпорация Риал:
- Корпорация Риал – это группа предприятий, которые помогают друг другу в реализации единой цели.
- Управляется единой группой лиц.
- Система целей корпорации должна быть системой взаимосвязанных стратегических целей ее бизнес – единиц.
- Структура компании должна формироваться под ее стратегические цели.
- Формирует единую корпоративную культуру, разделяемую сотрудниками корпорации (единая система норм, ценностей, традиций, способов управления).
- Корпорация чутко следит за только формирующимися потребностями на каждом из прорабатываемых рынков, выпускает товар или услугу, удовлетворяющие вновь сформированную потребность.
- Разрабатывает новую форму удовлетворения уже известных потребностей.
- Корпорация открыта к изменениям, касающимся любых форм, способов и принципов деятельности, главный критерий использования – эффективность.
- Должна учитывать интересы сотрудников, реализуя при этом свои интересы.
- Должна давать возможность сотрудникам участвовать в прибылях корпорации.
- Сотрудники должны постоянно повышать свой профессиональный уровень.
- Каждый сотрудник несет персональную ответственность за выполнение поставленной и принятой задачи, при этом он должен знать, что в случае ее невыполнения, а так же в случае отхода от общих задач последует наказание.
- Корпорация должна обеспечить высокий сервис обслуживания сотрудников и клиентов.
- Корпорация должна обеспечивать постоянное инвестирование в развитие.
- Корпорация должна быть социально значимой для общества.
3.2. Предпосылки интеграции стратегических бизнес-единиц корпорации Риал.
Целью данного параграфа является обоснование необходимости интеграции бизнес-единиц, а также выбор механизма интеграции. Поэтапно проследим интеграцию бизнес-единиц
1. В начале своего функционирования в состав компании Риал входило два подразделения: строительное и эксплуатационное. После успешной реализации первых проектов на уровне руководства компанией было принято решение о том, что необходимо взять под свой контроль не только строительство жилых комплексов и подготовку инженерных систем, но и оказание всего спектра дополнительных услуг, связанных с реализацией недвижимости.
Реализации принятого решения способствовали следующие факторы внутренней и внешней среды:
1) имелись свободные денежные средства;
2) по результатам проведенных подсчетов на покупку и организацию работы офиса требовались небольшие средства;
3) жилые комплексы, которые строились Риалом пользовались спросом у потребителей;
4) рост конкуренции в сфере строительного бизнеса требовал, чтобы компания сфокусировалась на определенном сегменте рынка;
5) для обеспечения постройки квартир, отвечающих потребительскому спросу необходимо проводить постоянный мониторинг потребностей и определять только формирующиеся потребности для того, чтобы дать строителям точные ориентиры для строительства объектов;
6) необходимость проведения целенаправленной рекламной компании, ориентированной на ключевой для компании сегмент рынка – покупателей элитного жилья.
Для инкорпорирования бизнес-единицы был выбран механизм вертикальной интеграции, поскольку:
|
Схема взаимодействия бизнес-единиц
2. Вхождение в состав корпорации подразделения «Инвест» было обусловлено следующими факторами:
1) С целью повышения конкурентоспособности на перспективном рынке строительства жилых комплексов для людей со средним достатком предполагало необходимость услуги по продаже жилья в рассрочку.
2) Компетенции сотрудников финансового отдела было достаточно для организации работы в новом подразделении, при этом было принято решение о максимальном сокращении финансового отдела с тем, чтобы команда финансистов руководила инвестиционным подразделением.
3) Узнаваемость марки Риал, широкая рекламная кампания.
4) Репутация компании Риал, как надежной, динамично развивающейся компании для которой приоритет в строительстве - качество жилья и его экологичность.
Для инкорпорирования бизнес-единицы был выбран механизм вертикальной интеграции, поскольку:
В данном случае мы можем говорить о вертикальной интеграции, поскольку основной целью работы подразделения «Инвест» было привлечение инвестиций под будущее строительство. Кредиторами могут выступать как частные лица, так и юридические. На схеме 5 продемонстрировано взаимодействия бизнес-единиц .
3. Стратегическое решение о приобретении подразделения «Сервис» и «Декор» было обусловлено следующими факторами:
1) формировалась потребность по оказание следующих услуг: охране квартир, проведению сетей интернет, уборке квартир, охране автомобильных площадок, обустройству детских комнат и досуга для детей в элитных комплексах.
2) Начало строительства коттеджных поселков, где могли пользоваться спросом услуги по обеспечению их функционирования.
3) Рост спроса на услуги ландшафтных дизайнеров, проектировщиков, дизайнеров квартир и коттеджей.
4) Возможность привлечения финансовых ресурсов для реализации новых проектов.
5) В компании Риал часть специалистов по проектировке имеет возможность возглавить подразделение «Дизайн».
|
Структурные подразделения «Сервис» и «Декор» осуществляют услуги постпродажного обслуживания, сопутствующие услуги. Их деятельность была задумана во исполнение миссии , где говорится об оказании полного спектра услуг для жильцов и их гостей. Обе представленные структуры занимаются оказанием услуг, создающих дополнительную стоимость основной продукции – квартир и коттеджей.
|
на схеме 6 продемонстрировано взаимодействие этих бизнес-единиц в структурее корпорации выглядит следующим образом:  |
 |
 |
|
|
|
4. Стратегическое решение о создании структурного подразделения «Чистая планета» обусловлено наличием следующих факторов:
1) Возникновение спроса на услуги экологически чистых мусороперерабатывающих заводов. Рынок данной услуги находится в стадии зарождения.
2) В программах местных органов власти по развитию территорий, значительное место занимают программы поддержания экологического состояния территорий и борьбы со стихийными свалками мусора.
3) На уровне топ-менеджмента корпорации принято стратегическое решение о диверсификации бизнеса, приобретении непрофильного предприятия с тем, чтобы обезопасить себя от возможных флуктуаций на рынке основного продукта.
4)
|
В этом случае имела место конгломератная интеграция, поскольку основная задача, которую преследовали собственники принимая решение о строительстве завода – снижение риска от функционирования на одном рынке.
Данная структурная единица функционирует в иной отрасли, не участвует в основном производственном процессе, не приносит дополнительную ценность основной продукции, следовательно, есть все основания сделать выводы о конгломератном механизме интеграции.
3.3. Реализация программы совершенствования структуры и системы управления корпорации Риал.
Логика изложения материала в этом параграфе будет следующая: в начале определить стратегии развития копрорации Риал, проанализировать систему управления и структуру на предмет соответствия достижению поставленных целей, затем дать рекомендации по совершенствованию структуры и системы управления.
Стратегии корпорации Риал:
1. Разработать механизм взаимодействия бизнес–единиц позволяющий своевременно и качественно оказывать услуги клиентам с одной стороны, и позволяющий во время реагировать на изменение конъюнктуры рынка.
2. Сформировать нормы корпоративной культуры корпорации Риал.
3. Реализовать широкомасштабную рекламную кампанию по поддержке имиджа корпорации Риал.
4. Контролировать весь процесс: привлечение кредитов под строительство, строительство, строительство инженерных коммуникаций, продажу площадей, сервисное обслуживание, оказание услуг по проектированию и дизайну. Все работы выполнять качественно и своевременно.
5. Заключить контракт на строительство 500тыс.кв.м. жилья в Москве и Московской области.
6. Построить и запустить в продажу элитный коттеджный поселок, обеспечивающий полный спектр услуг для жильцов в О. районе Московской области.
7. Захват 20% рынка мусоропереработки в N районе Московской области.
Сейчас в структуре корпорации Риал можно выделить три управленческих уровня: собственники (11 человек) , топ-менеджмент и оперативное руководство. См. схему 8.
Собственники принимают решения о развитии бизнеса в целом, о покупке того или иного бизнеса. Один из собственников является генеральным директором компании Риал, он отчитывается перед коллегами о результатах деятельности.
Топ-менеджмент – это генеральный директор, его заместители, руководители стратегических бизнес-единиц. На этом уровне разрабатываются стратегические цели, стратегии развития корпорации в целом, обозначаются те объемы прибылей, которые должна обеспечить каждая бизнес-единица, определяется финансовая стратегия корпорации, решаются вопросы отбора высшего управленческого персонала, координации действий бизнес-единиц.
Руководители дочерних предприятий отчитываются о полученных результатах, разрабатывают план стратегического развития их бизнеса, планируют оптимальное распределение получаемых финансовых ресурсов. В составе каждого структурного подразделения имеются функциональные службы: бухгалтерия, служба персонала, производственный блок.
Сейчас такие службы, как рекламная и финансовая, работающие на все структурные подразделения корпорации, находятся в рамках структурного подразделения, занимающегося строительством и эксплуатацией.
В ходе анализа структуры и системы управления выявился ряд управленческих проблем:
- Потеря управляемости вследствие того, масштабы корпорации стремительно росли, на управленческое звено материнской компании возлагалось все больше функций, при этом квалификации менеджеров было не достаточно для решения задач в деятельности, с которой они не были хорошо знакомы. Нехватка времени у менеджеров для решения возрастающего числа задач. Потеря оперативности управления в следствии роста числа иерархических уровней
- Разрозненность структурных звеньев, разобщенность их действий, потеря общего стратегического видения.
- Стратегические решения принимались без достаточного учета специфики каждого конкретного бизнеса, что приводило к снижению качества этих решений.
- Низкий уровень информированности структурных единиц о деятельности их коллег, нет механизма взаимодействия между ними.
- Низкая мотивированность топ-менеджмента дочерних предприятий из-за того, что отсутствовала четкая система оценки вклада в общий результат каждой из бизнес-единиц.
Консультантами было сделано заключение о том, что существующее проблемное поле не позволит корпорации достигнуть поставленных стратегических целей, поэтому был разработан ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления. Для осуществления функций управления и финансового контроля было принято решение о создании холдинговой компании. Приведенные ниже факторы обеспечили возможность создания именно этого варианта интегрированной корпоративной структуры:
- Наличие в составе активов компании «Риал-строительство и эксплуатация» контрольных пакетов акций предприятий «Риэлт», «Инвест», «Сервис», «Декор», «Чистая планета».
- Наличие договоров, соглашений, как основания вхождения в состав интегрированной структуры.
- Предприятия объединены общей технологической цепочкой (кроме подразделения «Чистая планета».
- Возможность выделения из состава корпорации Риал подразделений «строительство» и «эксплуатация» с последующим образованием зависимых юридических лиц.
Таким образом, предложенное холдинговое объединение будет иметь отображенную на схеме 9 структуру:
- Собрание акционеров - высший орган управления, принимает ключевые решения о приобретении бизнесов или его продаже. Избирает членов Совета директоров.
- Совет директоров – орган, состоящий представителей собственников. Функция совета директоров – контроль корпорации в целом, назначение топ-менеджмента Управляющей компании.
- Головная, управляющая компания Риал В состав ее функций входят функции управленческого и финансового контроля дочерних компаний, вопросы выработки стратегии, формулировка целей развития. Осуществляет поддержание координационные и коммуникационные связи между структурными бизнес-единицами, обеспечивает информацией (информационный отдел), распределяет ресурсы в соответствии с приоритетами развития, привлекает финансовые средства (Финансово-экономический отдел), утверждает должности высшего управленческого состава бизнес-единиц (служба хэдхантанга), рекламную и PR работу выполняет соответствующая служба.
- Семь дочерних компаний «Риал- строительство», «Риал- эксплуатация», «Риал-риэлт», «Риал-инвест», «Риал-сервис», «Риал-декор» и «Чистая планета». Руководство дочерних компаний ведает вопросами тактического характера, решает вопросы, касающиеся оперативного функционирования на рынке. В их составе находятся функциональные службы: бухгалтерия, служба по развитию персонала, маркетинговая служба, производство.
Основным вопросом при построении холдинговой структуры остается степень централизации контроля и управления при децентрализации операций. Построение холдинговой структуры подразумевает высокую степень консолидации собственности дочерних предприятий, с этим связана высокая степень контроля за их деятельностью.
Как было показано в п.3.1. собственники определили приоритет развития корпорации во взаимной увязке стратегических целей бизнес-единиц и управляющей компании. Построение холдинговой структуры дает ряд преимуществ, основным, из которых является возможность проведения единой стратегии интегрированной структуры, сочетающейся с финансовым контролем результатов деятельности.
После построения холдинговой структуры руководством были сформулированы принципы управления, которые способствуют более эффективной работе управленческого состава корпорации Риал:
- Совместимость интересов бизнес–единиц. Для достижения тех целей, которые поставлены перед корпорацией необходимы совместные результаты работы всех ее структурных единиц. При этом ставка делается на синергический эффект их работы. Каждая из бизнес–единиц помимо достижения своих собственных целей должна быть ориентирована на совместную работу внутри корпорации.
- Постоянное инвестирование в развитие бизнеса. Формируется бюджет, где в показателях учтено, что часть проектов будут неудачными. Далее наступает этап тщательного анализа неудачных проектов с целью выявления их причин и предотвращения появления подобных ситуаций в будущем.
- Ориентация на внедрение новых технологий во все сферы бизнеса. Данный принцип указывает на то, что руководство корпорации для достижения заявленных целей будет использовать в процессе передовые технологии.
- Систематический контроль деятельности всех видов бизнеса на предмет создания ими дополнительной стоимости. Данный принцип предполагает, что те бизнес – единицы, которые не отвечают данному требованию. А лишь стягивают на себя ресурсы корпорации, будут упразднены.
В результате изменения организационной структуры и системы управления Управляющая компания совместно с руководителями бизнес-единиц разработали стратегии развития:
Стратегии структурного подразделения «Строй»:
- Разработать механизм взаимодействия строительного подразделения с остальными бизнес – единицами, входящими в состав корпорации.
- Начать работы по строительству коттеджных поселков в Подмосковье.
- Выход на рынок строительства промышленных предприятий в Подмосковье.
- Приобрести и освоить земельные угодия на расстоянии не более 60 км. От МКАД (совхозы).
- Начать строительство жилья для среднего класса на площадках в Красногорске (1,3 га), Калуге (0,7 га) и Твери (0,5 га).
- Участие в программе Московской области по строительству супермаркетов.
- Начать строительство гостиничных комплексов в 100-метровой зоне вдоль Можайского и Ново-Рижского шоссе.
- Освоить новую технологию постройки элитного жилья «проекты со свободной планировкой».
Стратегии структурного подразделения «Риэлт»:
- Разработать механизм взаимодействия риэлтерского подразделения с остальными бизнес – единицами, входящими в состав корпорации.
- Войти в пятерку крупнейших реэлтерских компаний в Москве.
- Проведение широкомасштабных рекламных, PR акций во всех регионах, где осуществляет строительство корпорация Риал.
Стратегии структурного подразделения «Эксплуатация»:
- Разработать механизм взаимодействия эксплуатационного подразделения с остальными бизнес – единицами, входящими в состав корпорации.
- Разработать проект по эксплуатации коттеджных поселков, отвечающий мировым стандартам.
- Освоить новую технологию экологичного, экономного отопления помещений.
Стратегии структурного подразделения «Инвест»:
- Разработать механизм взаимодействия инвестиционного подразделения с остальными бизнес – единицами, входящими в состав корпорации.
- Обеспечить инвестиционный контракт на 1 млн.кв.м. жилья по России к 2005 году.
- Освоение новых финансовых инструментов.
Стратегии структурного подразделения «Риал – сервис»:
- Разработать механизм взаимодействия сервисного подразделения с остальными бизнес – единицами, входящими в состав корпорации.
- Начать реализацию проекта «Чистота в квартире» и «Детская комната» в элитном жилом комплексе С.
Стратегии структурного подразделения «Декор»:
- Разработать механизм взаимодействия дизайнерского подразделения с остальными бизнес – единицами, входящими в состав корпорации.
- Реализовать проекты по озеленению жилых комплексов П. в Дедовске, М-И. в Долгопрудном и строительству детских площадок.
- Запустить работу подразделения по проектировке и дизайну помещений к сентябрю 2003 года.
Стратегии структурного подразделения «Чистая планета»:
- Разработать механизм взаимодействия подразделения «Чистая планета» с остальными бизнес – единицами, входящими в состав корпорации.
- Захват 20% доли рынка мусоропереработки.
3.4. Способы достижения эффектов синергии между интегрированными бизнес-единицами в корпорации «Риал» .
Как было показано в пункте 2.2,. синергия может возникнуть только в интегрированной структуре, так как является положительным результатом интеграции бизнес-единиц.
Анализ предпосылки возникновения эффекта синергии в корпорации Риал:
1. В рассматриваемой ситуации такие бизнес-единицы, как «Риал-строительство», «Риал- эксплуатация», «Риал- инвест», «Риэлт», «Декор», «Сервис» находятся в составе технологической цепочки по производству основного продукта корпорации – жилых площадей в многоквартирных домах и коттеджных поселках. Контролируются процессы кредитования жилья, его проектировки и постройки, прокладки инженерных коммуникаций, реализации жилья, постпродажное обслуживание: услуги по декорированию, дизайнерскому оформлению помещений и открытых территориях, оказание комплексных сервисных услуг в коттеджных поселках. Как было показано в пункте 2.2. в ситуация, когда структурные подразделения интегрированы в рамках производственного процесса возможно возникновение эффекта синергии.
2. Так как стратегическая бизнес-единица корпорации Риал «Чистая планета» специализируется в другой области отрасли – мусороперерабатывающей, то достижение эффектов синергии возможно, поскольку имеет место диверсификация
В пункте 2.2. были рассмотрены различные типы синергии, которые могут быть присущи корпорациям, было показано, что в отдельно взятой организации могут возникнуть не все типы. Посмотрим, какие из указанных типов могут возникнуть в корпорации Риал. См таблицу 2, где представлены предпосылки возникновения типов синергии.
| Тип синергии |
Предпосылки возникновения |
|
| 1. Инвестиционная и финансовая синергия |
+ |
Возникновение данного типа синергии возможно, поскольку в корпорации Риал единая финансовая политика, где учтены интересы каждой бизнес-единицы. Привлечение инвестиций происходит централизовано, следовательно корпорация имеет больше возможностей привлечь инвестиции, чем каждое структурное подразделение в отдельности. Данный эффект имеет чрезвычайно важное значение в современной России, поскольку крупной интегрированной структуре привлечь средства значительно проще, чем не интегрированной компании. |
| 2. Синергия конгломерата |
+ |
Синергия данного типа может быть присуща корпорации Риал, поскольку в ее составе есть структурное подразделение «Чистая планета», которая действует на ином рынке, цикличность которого отличается от цикличности на рынке жилья. |
| 3. Рыночная синергия |
+ |
Достижение рыночной синергии возможно, поскольку в составе корпорации Риал находятся разнородные, но связанные между собой бизнесы. Подразделения «Инвест», «Строй», «Эксплуатация», «Риэлт» - вертикалоно интегрированы и ориентированы на производство и реализацию жилых площадей, тогда как подразделения «Сервис» и «Декор» оказывают дополнительные услуги. |
| 4.Производственная синергия |
+ |
Производственная синергия может быть достигнута за счет организации внутрикорпоративного обмена между подразделениями, организации совместного обучения персонала. |
| 5. Инновационная синергия |
+ |
Достижение данного типа синергии возможно, поскольку для улучшения качества производимой продукции (имеются в виду жилые площади) требуются знания и усилия специалистов различных бизнес-единиц. Возможность организации совместного обучения персонала, ротации кадров. |
| 6. Политическая синергия |
+ |
Предпосылками достижения данного типа синергии является успешный опыт участия в федеральной программе по реконструкции ветхого жилого фонда, имеющиеся связи в властных структурах областного значения, хороший имидж торговой марки Риал, слаженная работа отдела PR и рекламы. |
| 7. Культурная и кадровая синергия |
+ |
Предпосылками достижения кадровой и культурной синергии является то, что деятельность подразделений «Инвест», «Сторой», «Эксплуатация», «Риэлт», «Сервис», «Декор» в большей или меньшей степени связаны с одним объектом – жилыми площадями и, соответственно, интересы сотрудников в отношении работы могут быть взаимодополняющими. Заявленная стратегия на интеграцию интересов бизнес-единиц и разработку норм корпоративной культуры – аспекты, позволяющие достигнуть синергию данного типа. Приоритет руководства установлен, поставлена задача, которая будет реализовываться. |
| 8. Синергия продаж |
+ |
Синергия продаж может быть достигнута в результате возможности реализации услуг подразделений «Сервис» и «Декор» через сбытовую сеть риэлтерского подразделения. У бизнеса «Риэлт» будет возможность предоставлять своим клиентам пакет дополнительных услуг. |
На завершающем этапе работы предложим рекомендации по достижению в корпорацией Риал типов синергии, укажем возможные эффекты, получаемые корпорацией и ожидаемые затраты на реализацию проекта.
1. Инвестиционная и финансовая синергия.
Для получения эффекта инвестиционной и финансовой синергии необходимо на уровне Управляющей компании провести следующие мероприятия:
- Разработать единую финансовую политику корпорации Риал, обеспечивающую необходимые денежные средства для функционирования корпорации.
- Разработать инструмент определения вклада каждой бизнес-единицы в общий финансовый результат корпорации.
- Определить приоритеты инвестирования бизнес-единиц.
- В компетенции вице-президента по финансовым вопросам определить функцию контроля за расходом финансовых средств.
- Разработать единую систему отчета каждой бизнес-единицы о расходовании финансовых средств.
- В финансовой службе Управляющей компании разработать информационную систему мониторинга расходов и получения финансовых результатов центрами прибыли бизнес-единицами корпорации.
- Механизм финансово-экономической оценки инвестиционных проектов бизнес-единиц корпорации.
- На уровне руководства стратегических бизнес-единиц определить, прописать в форме бизнес-планов приоритетные проекты, требующие привлечения корпоративных инвестиций.
Ожидаемые результаты и затраты на реализацию представлены в таблице 3
| Ожидаемые результаты |
Ожидаемые затраты |
| 1.Увеличение возможностей корпо-рации Риал в привлечении финансо-вых средств за счет увеличения прозрачности бизнеса. 2.Получение оперативной информа-ции о результативности каждого проекта и бизнес-единицы. 3.Обоснованный выбор приоритетов инвестирования бизнес-единиц. 4.Экономия на трансакционных издержках при заключении инвестиционных контрактов. |
1. Затраты на построение единой информационной системы мони-торинга корпоративных финансов. 2. Организация работы финансовой службы в управляющей компании. |
2. Синергия конгломерата.
Основной ожидаемый эффект от данного типа синергии – снижение зависимости от одного вида деятельности. Как известно, корпорация Риал построила мусороперерабатывающий завод. Данный вид деятельности не связан с основной деятельностью – производством и реализацией жилых площадей, а так же оказанием сопутствующих услуг. Главный критерий реализации данного вида синергии – доходность бизнеса. Для организации мониторинга деятельности подразделения «Чистая планета» необходимо:
- Наладить систему мониторинга насыщенности отрасли. Прогнозировать эти показатели.
- Наладить систему финансового контроля за результатами деятельности подразделения.
Ожидаемые затраты: организация системы мониторинга рынка и контроля за финансовыми показателями.
3. Рыночная синергия.
Для достижения эффекта рыночной синергии необходимо реализовать следующие мероприятия:
- Выявить основные группы покупателей на услуги подразделений «Сервис» и «Декор».
- Организовать продажу услуг этих подразделений на базе бизнес-единицы «Риэлт», предоставлять покупателям комплексный пакет услуг, включающий услуги по сервисному обеспечению коттеджных поселков, оказание проектных, дизайнерских услуг.
- Использовать творческий потенциал проектного бюро строительного подразделения.
- Формировать предложения по улучшению проектировки квартир, основываясь на запросах потребителей.
Ожидаемые результаты и затраты на реализацию представлены в таблице 4
| Ожидаемые результаты |
Ожидаемые затраты |
| 1. Снижение издержек за счет использования общих площадей для реализации. 2. Возможность оказания пакета дополнительных услуг, что подтверждает солидный имидж корпорации Риал. 3. |
1. Затраты на организацию информационных потоков между подразделениями «Строй», «Эксплуата-ция», «Сервис», «Дизайн», «Риэлт». 2. Затраты на рекламную кампанию на целевых сегментах рынка. Информирова-ние потребителей о предоставлении пакета дополнительных услуг. |
4. Производственная синергия.
Для достижения синергии данного типа необходимо наладить систему внутрикорпоративного обмена между такими структурными единицами, как «Инвест», «Строй», «Эксплуатация», «Риэлт»:
- Наладить корпоративную информационную систему, позволяющую наладить информационные потоки между подразделениями «Инвест», «Строй», «Эксплуатация», «Риэлт». Информация подразделений, работающих непосредственно с клиентами позволит подразделениям «Строй» и «Эксплуатация» ориентироваться в своих планах на формирующиеся потребности.
- В бизнес-единицах «Инвест» и «Риэлт» ввести практику формирование регулярных прогнозов изменений тенденций на рынке.
- На основе производственных планов организовать в структурных единицах «Строй» и «Эксплуатация» систему поставки комплектующих.
- Организовать систему ротации менеджеров внутри указанных подразделений с тем, чтобы они лучше понимали специфику деятельности коллег.
Ожидаемые результаты и затраты на реализацию представлены в таблице 5
| Ожидаемые результаты |
Ожидаемые затраты |
| 1. Загрузка мощностей подразделений «Строй» и «Эксплуатация». 2. Снижение производственных издержек за счет четкой системы планирования. 3. Система снабжения ресурсами «точно в срок». |
1. Затраты на изменение системы снабжения. 2. Дополнительная загрузка сотрудни-ков подразделений «Инвест» и «Риэлт» на формирование прогнозов. 3. Затраты на формирование и отладку информационной системы передачи данных. 4. Затраты на ротацию кадров, временное возрастание нагрузки на остальных сотрудников. |
5. Инновационная синергия.
Мероприятия, которые необходимо предпринять для реализации синергии данного типа:
- Организовать проектные команды, состоящие из сотрудников подразделений «Инвест», «Строй», «Эксплуатация», «Риэлт», «Сервис», «Декор» для разработки жилых площадей нового поколения. Способ формирования будущего спроса на продукцию корпорации.
- Организация системы ротации кадров в подразделениях, отвечающих за разработку нового проекта.
- Разработать систему вознаграждения сотрудников, внесших новые идеи и разработавших проект.
- Организация выездов на обучение по межструктурному принципу с тем, чтобы сотрудники знали лично тех, кто будет работать на следующем этапе производственной цепочки.
Ожидаемые результаты и затраты на реализацию представлены в таблице 6
| Ожидаемые результаты. |
Ожидаемые затраты. |
| 1. Создание конкурентного преиму-щества в виде новых проектных разработок, готовых к внедрению, основанных на знаниях специалистов различных областей. 2. Личное знакомство сотрудников. 3. Система мотивации, стимулирую-щая сотрудников к разработке новых проектов. |
1. Организация проектной базы – места, где могла бы работать команда разработчиков. 2. Затраты на аттестацию персонала, отбор участников проектной группы. |
6. Политическая синергия.
Для возникновения политической синергии необходимо предпринять:
- Организацию PR кампании.
- Топ-менеджменту поддерживать связи с чиновниками.
- Определить возможности участия корпорации Риал в федеральных программах.
- Учитывать при составлении стратегических планов развития интересы чиновников.
Ожидаемые результаты и затраты на реализацию представлены в таблице 7
| Ожидаемые результаты |
Ожидаемые затраты |
| 1. Лобби во властных структурах. 2. Возможность участия в федеральных целевых программах. 3. Укрепление имиджа корпорации Риал. |
1. Затраты на организацию PR кампании. 2. Откаты чиновникам. |
7. Культурная и кадровая синергия.
Для получения положительных результатов от данного типа синергии необходимо:
- Качественная система мотивации, основанная на персональном подходе. Корпорация декларирует то, что люди являются наиболее ценным составляющим организации потому, что могут внести (в зависимости от степени их мотивированности) неоценимый вклад и поэтому корпорация Риал создает все условия для того, чтобы потенциал их сотрудников раскрывался во всей своей полноте . При разработке такой системы мотивации используется персональный подход, который подразумевает, что для каждого сотрудника прописывается индивидуальная схема мотивации.
- Поощрение появления новых идей и четкий механизм их внедрения. Данный принцип управления полностью ориентирован на стратегическую цель корпорации – поиск и создание новых продуктов и рынков. Для получения конкретного результата необходимо данный процесс контролировать от момента его разработки и до конечной реализации, (только в этом случае можно говорить о результатах).
- Персональная ответственность каждого члена команды за полученные результаты (или их отсутствие). Декларирование такого принципа предполагает то, что в процессе реализации решений четко отслеживается вклад каждого сотрудника, что делает практически невозможным перекладывание ответственности за неполученный результат на проектную группу.
- Каждый сотрудник ориентирован на достижение общекорпоративной цели. В корпорации ведется обязательная работа по информированию сотрудников относительно целей и задач стоящих перед корпорацией, бизнес – единицей в которой он работает, подразделении. В случае, если сотрудник осведомлен относительно вышеизложенного, принял, согласился с условием, что его повседневная работа ориентирована на общекорпоративный результат, и каким-либо способом саботирует работу, в таком случае он будет наказан.
- Организация неформального общения между сотрудниками, выезды, корпоративные вечеринки, совместное обучение.
- Система внутрикорпоративного PR, информирование о достижениях, героях, событиях
Ожидаемые результаты и затраты на реализацию представлены в таблице 8
| Ожидаемые результаты |
Ожидаемые затраты |
| 1. Систему мотивации, обеспечивающую раскрытие потенциала сотрудников. 2. Развитие «чувства локтя». 3. Развитие чувства гордости за работу в корпорации риал 4. Нормы корпоративной культуры |
1. Расходы на организацию работы службы развития персонала. 2. Расходы на мониторинг успехов сотрудников, их аттестацию. 3. Расходы на организацию системы внутрикорпоративного PR. 4. Расходы на обучение. 5. Расходы на организацию досуга. |
8. Синергия продаж.
Рекомендации по способам достижения синергии данного типа:
- Выяснение ассортимента подразделений «Сервис» и «Декор» и формирование дополнительного пакета услуг, включающего постпродажное сервисное обслуживание и оформительские услуги.
- Один из возможных каналов реализации – сбытовая сеть подразделения «Риэлт».
- Проведение целевой рекламной кампании по продвижению на рынок дополнительного пакета услуг.
- Программа совместного обучения сотрудников сбытовой сети.
Ожидаемые результаты и затраты на реализацию представлены в таблице 9
| Ожидаемые результаты. |
Ожидаемые затраты. |
| 1. Охват рекламной кампанией целевой аудитории, формирование положительного имиджа. 2. Снижение издержек за счет использования единой сбытовой сети. |
1. Затраты на организацию рекламной кампании. 2. Затраты на обучение торгового персонала. |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Корпоративные структуры приобретают все большую значимость для экономики нашего государства, этим вызван особый интерес к проблемам повышения эффективности функционирования российских корпораций. Тенденции последнего времени показывают , что акцент в целевых установках корпораций сместился с максимизации краткосрочной прибыли на формирование конкурентных преимуществ для функционирования в будущем. Очевидно, что поиск решений, способствующих повышению эффективности деятельности корпорации требует глубинного понимания проблем, связанных с функционированием корпораций.
Первым шагом к пониманию закономерностей, управляющих развитием корпорации, является осмысление подходов к формированию структуры корпорации и анализа существующих вариантов интегрированных структур, преимуществ интеграции. На сегодняшний день существует множество подходов, технологий таких исследований, задачей автора было выявление универсальных подходов, применяемых в большинстве случаев.
В данной работе были изложены основные подходы к формированию корпоративных структур, в результате проведенного анализа были выявлены основные характеристики, присущие каждому виду структур, предпосылки их возникновения. Вместе с этим был проведен анализ механизмов интеграции в корпорациях и изложены основные подходы к поиску возможностей возникновения синергии в корпорациях. В результате проведения научного исследования автором были сделаны следующие выводы:
1. Изучение корпоративных структур подразумевает исследование подходов к их формированию. Реализация существующих подходов к формированию корпоративной структуры зависит от степени ее соответствия целям и задачам объединения. Следовательно, корректировка организационного оформления структуры изменяется сообразно ее целям и стратегиям. Подробный анализ структуры позволяет определить особенности потенциала и конкурентные преимущества корпорации.
2. Построение «жестких» или «мягких» корпоративных структур обусловлено состоянием внешней среды: в условиях высокой неопределенности, кризисных ситуаций наиболее оптимально построение жесткой корпоративной структуры, например, холдинга, в силу его высокой адаптивности, тогда как построение «мягких» форм, например, альянсов целесообразно в условиях стабильно развивающейся экономической системы.
3. Рассмотрение особенностей функционирования структуры корпорации подразумевает проведение анализа системы ее управления. Тенденцией последних лет считается процесс отделения уровней решения общекорпоративных задач и хозяйственных. При рассмотрении системы управления корпорацией выделяют две основные плоскости: первая касается стратегии корпорации в целом, четкое обоснование приоритетов развития и вторая – отдельной бизнес-единицы.
4. Тенденция укрупнения хозяйствующих субъектов через интегрирование обусловлена возможностью формирования конкурентных преимуществ, для более успешной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. В зависимости от целевых установок корпорации и реализуемых ею стратегий решается вопрос о механизмах интеграции бизнес-единиц.
5. Основным результатом интеграции бизнес-единиц в рамках корпорации может стать возникновение эффекта синергии, когда размер совокупных поступлений от структурных бизнес-единиц выше результата простого суммирования доходов от этих подразделений. Менеджментом корпорации должен обеспечиваться синергический эффект от интеграции независимых хозяйствующих субъектов, в противном случае требуется трансформация интеграционного механизма, включающая процедуры реструктуризации корпорации – выделения из ее состава части структурных единиц, не обеспечивающих возникновение эффектов синергии. В данной работе предложен ряд способов, обеспечивающих возникновение эффектов синергии в корпорации.
В заключение отметим, что предложенные способы, обеспечивающие достижение эффекта синергии в корпорациях, - эффективный инструмент, который может быть использован российскими интегрированными структурами для решения задач, связанных с повышением эффективности их функционирования. Разумеется, реализация разработанных способов не является единственно возможным для достижения синергических эффектов. Можно однако, надеяться, что применение изложенных в работе способов может помочь российским корпорациям в повышении эффективности их функционирования, приобретении дополнительных конкурентных преимуществ в условиях нестабильной внешней среды.
Список использованной литературы
1. Авдашева С.В., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. - М.: Магистр, 1998.
2. Ансофф И., Новая корпоративная стратегия . СПб: Питер, 1999
3. Аршинов В.И., Синергетика как феномен постнеклассической науки. М.:ИФРАН, 1999
4. Батлер У.Э., Гаши-Батлер М.Е. Корпорации и ценные бумаги в России и в США. М.: Зерцало, 1997
5. Виссема Х. Менеджмент в подразделении фирмы. М..: ИНФРА –М, 1996
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1999
7. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний / / Менеджмент в России и за рубежом, 1999 - №1
8. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями / / Менеджмент в России и за рубежом, 2000 - №4
9. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний / / Менеджмент в России и за рубежом, 2000 - №1
10. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Горбунов В.И. Микроэкономика. В 2 т. Т.1 - М.: Экономическая школа, 1996.
11. Герцог И. Об одном легком способе обесценить предприятие / / Менеджмент в России и за рубежом, 2000 - №2
12. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы и холдинги. Организационные структуры. Консолидированный баланс. М.: Издательский центр «АНКИЛ», 1997
13. Гуияр Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. М.: ОАО Типография «Новости», 2000
14. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организаций. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001
15. Гурков И.Б. Ридер к курсу «Стратегический анализ для value-based management»/ ГУ-ВШЭ, 2002
16. Гурков И.Б. Завтрак для чемпионов, или один рецепт из поваренной книги современного конгломерата / / Эксперт №3, 1998
17. Дементьев В.Е. Интеграция предприятий и экономическое развитие. М.: ЦЭМИ РАН, 1998
18. Ионцев М.Г. Акционерные общества: Правовые основы. Имущественные отношения. Защита прав акционеров. М.: Ось-89, 1999.
19. Идрисов А. От разрозненных элементов к полноценной корпорации / /про-Инвест Консалтинг
20. Иноземцев В. Цели и структур корпорации как основы ее конкурентоспособности / / Проблемы теории и практики управления, 2001 - №6
21. Кашанина Т.В. Корпоративное право (право хозяйственных товариществ и обществ). - М.: НОРМА - ИНФРАМ, 1999.
22. Клейнер Г., Качалов Р., Данилина Я., Управление малыми многопрофильными корпорациями / / Проблемы теории и практики управления, 1998 - №6
23. Латфуллин Г. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков / / Проблемы теории и практики управления, 1998, №1
24. Лебедев А.Г., Паньковская А.Л. Основы менеджмента. СПб.: «М-М», 1992
25. Маслеченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Финансовопромышленные корпорации России. - М.: ДеКа, 1999
26. Менеджмент роста. 2001 год, Исследовательско консультационная фирма «АЛЬТ», 2001
27. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент М: Экономическая школа, 1999
28. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 1999. - С.260
29. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: издательство «Питер», 2001
30. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики. - М.: НОРМА - ИНФРА-М, 1998.
31. Одинцов М.В., Ежкин Л.В. Корпоратизация и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия / /Менеджмент в России и за рубежом, 1999 - №3
32. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986
33. Пригожин А.И. Организации: системы и люди: эффективность трудовых отношений в социальном обществе. М.: политиздат, 1983.
34. Райсберг О.Д., Лозовский О.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М., 1999
35. Розенберг Д.М. Бизнес и менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997
36. Стародуб В., «Жесткие» и «мягкие» структуры компании, www.big.spb.ru
37. Страхова Л.П., Бартенев А.Е. Корпоративные образования в современной экономике / / Менеджмент, 2000 - №2
38. Субботина М.В. Об эффекте синергии / / Проблемы теории и практики управления, 2001 - №5
39. Томпсон А.А., Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для ВУЗов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
40. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе: практическое пособие / под ред. Губина Е.П. М.: Юрист, 1999
41. Храброва И.А. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. М.: АЛЬПИНА, 2000.
42. Щербаков В.И. Новый подход к управлению: крупные объединения. М.: Экономика 1990
43. Щербина В.В. Социология организаций. М.: «Издательство Союз», 1996
44. Эскиндаров М.А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. М.: Республика, 1999.
45. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. М.: Добросвет, 1999
46. Carter J. In search of synergy: a structure performance test / / The Review of Economics and Statistics, Volume 59, Issue 3 (Aug 1997)
47. Gunter Ruhl, Wegezuliner “weltweiter management – synergie”, Heizmann, 1988
48. Harris F.R. Management in fraction/ San – Francisco, 1985
49. Mouton O.U. How to achieve integration on the human side of merger/ / Organization dynamics, 1985
50. Larsson R., Finkelstein S., Integrating Strategic, Organizational, Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions: Case Survey of Synergy Realization / / / Organization Science/ January - February 1999
51. Pitts R, Toward of contingency of multibusiness organization design / / The Acodemy of Management Review, apr 1980
[1] И.А. Храброва «Корпоративное управление: вопросы интеграции» М.: АЛЬПИНА, 2000, с.14
[2] Райсберг О.Д., Лозовский О.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М., 1999, с 212
[3] Ионцев М.Г. Акционерные общества: Правовые основы. Имущественные отношения. Защита прав акционеров. М.: Ось-89, 1999, с.7
[4] Храброва И.А. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. М.: АЛЬПИНА, 2000., с 15
[5] Батлер У.Э., Гаши-Батлер М.Е. Корпорации и ценные бумаги в России и в США. М.: Зерцало, 1997, с. 23
[6] Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 1999. - С.260
[7] Храброва И.А. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. М.: АЛЬПИНА, 2000., с.19
[8] Храброва И.А. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. М.: АЛЬПИНА, 2000.с.20