Методические указания к практическим работам по курсу «Менеджмент» для специальности 060800 Экономика и управление на предприятии (по отраслям) Новосибирск

СОДЕРЖАНИЕ: Методические указания подготовлены по кафедре экономики и менеджмента профессором, кандидатом технических наук Барлиани И. Я. и доцентом, кандидатом технических наук Грицкевич О. В., рекомендованы к изданию методической комиссией Института геодезии и менеджмента 24. 04. 2001

Министерство образования Российской Федерации

Сибирская Государственная Геодезическая Академия

кафедра экономики и менеджмента

И.Я. Барлиани

О.В. Грицкевич

Менеджмент

Методические указания к практическим работам по курсу «Менеджмент»

для специальности 060800 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)

Новосибирск

2001

УДК 65.9 (2роо)290-2

Рецензент: профессор Сибирской государственной

геодезической академии д.т.н. Москвин В.Н.

Барлиани И.Я., Грицкевич О.В. Менеджмент: Методические указания.-

Новосибирск: СГГА, 2001. 53 с.

Методические указания подготовлены по кафедре экономики и менеджмента профессором, кандидатом технических наук Барлиани И.Я. и доцентом, кандидатом технических наук Грицкевич О.В., рекомендованы к изданию методической комиссией Института геодезии и менеджмента 24.04.2001.

Методические указания разработаны на основе государственного образовательного стандарта специальности 060800 Экономика и управление на предприятии для студентов, изучающих курс Менеджмент, заочной и очной форм обучения. Содержат программу курса, деловые игры, контрольные задания и список литературы.

Печатается по решению редакционно-издательской коллегии СГГА

Сибирская государственная геодезическая академия (СГГА), 2001

Барлиани И.Я., Грицкевич О.В., 2001

Содержание

Введение............................................................................................................ 4

Программа курса Менеджмент...................................................... 7

Деловые игры................................................................................................. 9

Деловая игра № 1 . Постановка целей функционирования предприятия. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на управление по целям............................................................ 9

Деловая игра №2 Алгоритм решения управленческих проблем................... 11

Деловая игра № 3 . Разработка структуры управления организацией......... 13

Деловая игра № 4 . Разработка управленческих решений методом коллективного генерирования идей................................. 16

Деловая игра № 5 . Моделирование деятельности руководителя на этапе вступления в должность.................................................... 18

Деловая игра № 6 . Организационные начала................................................ 22

Деловая игра № 7 . Иерархия потребностей по Маслоу................................. 25

Деловая игра № 8 . Различия и тактика должностной власти...................... 28

Деловая игра № 9 . Разрешение конфликтной ситуации в группе................ 29

Индивидуальные зачетные задания............................................ 31

Контрольные вопросы........................................................................... 60

Список рекомендуемой литературы........................................... 63

Введение

Радикальная перестройка системы управления экономикой – одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых управляющими работ. Существенно растет и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно – технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в потенциале ресурсов и по существу предопределяющим ее цели. Высокие требования предъявляются к профессионализму управленческого персонала.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Управленческая работа также имеет много общих характеристик. Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

Менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации, контроля и координации, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

Задача этой методической разработки – дать студентам теоретические и практические навыки по основам управленческой деятельности; понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации управленческих решений; рассмотреть влияние факторов внешней и внутренней среды на деятельность организации и показать зависимость эффективного управления от роли руководителя и его личных качеств; сделать студента наиболее эффективным менеджером на любом уровне организации, помогая ему понять факторы, влияющие на принятие действительно эффективных решений.

Среди активных методов обучения все большее развитие и широкое применение получают деловые игры. Деловая игра – это воспроизведение деятельности хозяйственных руководителей и кадров управления, игровое моделирование систем управления.

Деловые игры в отличие от других методов обучения позволяют наиболее полно воспроизводить деятельность руководителей и специалистов, выявить проблемы и причины появления, разрабатывать и оценивать варианты решения проблем, принимать решение и определять механизм его реализации. Это дает возможность рассматривать проблему не вообще, а как конкретную, вытекающую из хозяйственной деятельности конкретного предприятия.

Рассмотрим некоторые методические советы при проведении деловой игры.

На первом этапе следует ознакомиться с целью игры и необходимой исходной информацией. Студенты самостоятельно выбирают определенную проблему или конкретную ситуацию и по желанию формируют команды таким образом, чтобы это была творческая группа.

Второй этап – эта самостоятельная работа студентов в командах. Здесь активно используется практический опыт каждого участника, уточняются позиции и вырабатываются обобщающие выводы или решения. При коллективном обсуждении в командах необходимо, чтобы свою точку зрения имел возможность высказать каждый участник. Коллективное обсуждение проблемы позволяет выявить разные подходы к решению одной и той же проблемы или задачи. Очень важно использование принципа консенсуса, т.е. единогласное принятие общих решений, но не путем голосования, а на основе предварительного согласия. Однако это не означает, что кто-либо из участников и в этом случае не может выйти на коллективное обсуждение в общей группе со своей точкой зрения.

Третий этап – это дискуссия в группе. Каждая команда докладывает свой вариант разрешения рассматриваемой проблемы. Участники других команд выступают в качестве оппонентов, задают вопросы, выступают с критическими замечаниями или в поддержку предоставленного проекта.

Возможны случаи, когда участники не формируются в команды, а распределяются по определенным ролям. В этих играх для решения проблемы прежде всего определяется состав действующих лиц и устанавливаются их задачи. Дискуссия идет с учетом определенных ролей.

Ход проведения ролевых деловых игр практически не отличается от рассмотренных ранее. Разница в том, что в первом случае выступают представитель команды, а во втором – участник деловой игры действует в рамках ролевой должности.

В методические указания включены деловые игры, задания и контрольные вопросы, позволяющие проверить знания, полученные в процессе изучения курса Менеджмент.

На практических занятиях, проходящих в форме деловой игры, ее участники должны приобрести необходимые знания и практические навыки:

- по постановке стратегических и оперативных целей работы организации;

- выработке управленческих решений и оценки влияния факторов внешней и внутренней среды на реализацию этих решений;

- освоению и отработки навыков коллективного генерирования идей, делового общения при выработке групповых решений;

- выработки навыков построения организационной структуры управления предприятием;

- выявление различных точек зрения на проблему вхождения в должность и оценки готовности занять должность руководителя.

Программа курса Менеджмент

Потребность и необходимость управления в деятельности человека. Цели курса Менеджмент. Объект, предмет и метод изучения. Структура, логика и содержание курса. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики.

Эволюция менеджмента.

Условия и предпосылки возникновения менеджмента: управление и организации до 1900 года, этапы возникновения науки об управлении, систематизированный взгляд на управление. Подходы на основе выделения различных школ: школа научного управления, административная школа в управлении, школа человеческих отношений, поведенческие науки; процессный, системный и ситуационный подходы. Особенности российского менеджмента.

Интеграционные процессы в менеджменте. Внешняя и внутренняя среда. Факторы прямого и косвенного воздействия.

Системы менеджмента.

Функции менеджмента: организация, планирование, мотивация, контроль, координация. Организационные структуры: иерархические и органические.

Связующие процессы: процесс коммуникации и эффективность управления, элементы и этапы процесса коммуникаций; межличностные коммуникации. Цели организации, структура целей, классификация целей и разделение труда, ситуационный подход к системе целеполагания, управление по целям. Природа процесса принятия решения, организационные решения, подходы к принятию решений, этапы рационального решения проблем; факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Механизмы менеджмента: средства и методы управления. Диверсификация менеджмента, типология и выбор альтернатив эффективного управления.

Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала: взаимодействие человека и организации, вхождение человека в организацию, ролевой и личностный аспект взаимодействия человека и организации, адаптация человека к организационному окружению и изменение его поведения. Личность менеджера: характер труда и требования к профессиональной компетенции.

Групповая динамика и руководство.

Группы и их значимость: формальные и неформальные группы, развитие неформальных организаций и их характеристики, управление неформальной организацией, участие трудящихся в управлении. Методы формального и неформального управления. Ресурсы, качество и эффективность управления.

Руководство: власть и личное влияние; баланс власти; формы власти и влияния; практическое использование влияния.

Лидерство: стиль, ситуация и эффективность; обзор теорий лидерства; поведенческий подход к лидерству; стили руководства; ситуационные подходы к эффективному лидерству; адаптивное руководство.

Управление конфликтами: природа конфликта в организации, типы конфликта, причины конфликта, уровни конфликта; модель процесса конфликта; методы управления конфликтной ситуацией.

Система информационного обеспечения управления: информационная среда управления, требования к управленческой информации.

Инновационный потенциал менеджмента: классификация инновационных процессов; инновационные цели, идеи проекты, программы; управление инновационными процессами; инновационный потенциал и инновационный климат; роли специалистов в инновационной деятельности; профессионализация менеджмента.

Деловые игры

Деловая игра № 1 . Постановка целей функционирования предприятия. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на управление по целям

Цель деловой игры

1. Приобретение ее участниками необходимых знаний и практических навыков по постановке стратегических и оперативных целей работы организации.

2. Выработка управленческих решений по достижению поставленных целей.

3. Создание у участников игры ориентации на изменение целей, стоящих перед предприятием, за счет влияния факторов внешней и внутренней среды организации.

Исходные теоретические положения

В рамках управления особое место занимает менеджмент посредством постановки целей. Здесь речь идет о процессе, при котором руководитель и сотрудники вместе:

- определяют задачи фирмы;

- уточняют ответственность, т.е. ожидаемые результаты;

- используют результаты для руководства компанией и для оценки вклада каждого сотрудника в плоды ее деятельности.

Сначала руководство фирмы формирует стратегические цели. Далее, на каждом более низком уровне, эти цели наполняются подцелями и установленными сроками исполнения. Периодически обсуждаются: нужна ли корректировка курса, реалистично ли сформулированы цели.

Наиболее продуктивен данный метод, когда сотрудники: знают, что от них ожидают; согласны взять на себя обязательства по достижению поставленных целей.

Цели призваны удовлетворять следующим требованиям:

- быть конкурентными;

- быть обозримыми;

- быть реалистичными.

К внутренней среде организации относятся: цели и стратегия развития, состояние портфеля заказов, структура производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качества работ, в том числе НИОКР и т.д.

К факторам внешней среды предприятия относятся: поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, трудовые ресурсы и др. Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации: состояние экономики страны (или региона), уровень научно-технического и социального развития, культурная и политическая обстановка, уровни цен и инфляции, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика.

Важнейшие функциональные подсистемы организации:

маркетинг;

производство;

научно-исследовательские разработки (инновации);

финансы;

персонал;

менеджмент.

Методические указания

Группа разбивается на команды по 6-7 человек в каждой, в зависимости от общего количества играющих и в свободном обмене мнениями принимается общее коллективное решение, в соответствии с заданием, приведенным ниже.

Задание

1. Выбрать тип организации и сформировать ее миссию.

2. Исходя из формулировки миссии определить цели, стоящие перед функциональными подсистемами организации.

З. Выработать решения по достижению поставленных целей каждой функциональной подсистемой.

4.Определить зависимость достижения поставленных целей от перечисленных факторов, которые окажут максимальное воздействие на достижение поставленных целей в современных российских условиях.

5. Определить систему контроля выполнения управленческих решений по достижению поставленных целей.

6. Составить отчет.

Исходные данные

Организация:

Государственное предприятие любой отрасли (опытно – конструкторское бюро и т.п.);

Торгово-посредническая фирма;

Фирма, производящая мебель;

Ювелирно–художественная фирма;

Малое предприятие по производству ТНП.

Предприятие, оказывающее услуги населению.

Деловая игра №2 Алгоритм решения управленческих проблем

Цели игры

1. Разработка алгоритма решения управленческих проблем.

2. Приобретение практики в коллективной выработке решений.

Исходные теоретические положения

Как известно, искусство руководителя состоит в том, чтобы вовремя оценивать проблемы и намечать путь к их решению. Не даром говорят: Кто не предвидит проблем, тот не управляет.

Необходимо создание своего рода алгоритма решения управленческих проблем (АРУП), т. е. последовательности умственных действий руководителя, приводящих к решению проблем организационно–управленческой деятельности. Создание АРУП облегчит руководителям нахождение эффективного управленческого решения, сократит поле поиска решений.

Предлагаемая деловая игра позволит ее участникам определить логически обоснованную последовательность действий хозяйственных руководителей при выявлении, анализе и решении управленческих проблем, освоить технологию групповой работы, выделить ситуационного лидера, убедиться, как хорошая самоорганизация группы повышает эффективность ее деятельности.

Методические указания

Сейчас вам предлагается выполнить на практике решение проблемы, которые необходимо представить в виде алгоритма, т.е. определенной последовательности умственных действий. Задача состоит в том, чтобы определить последовательность выполнения руководителем действий, представленных в бланке участника игры.

Задание

1. Из 18 действий, обозначенных в бланке играющего, нужно последовательно составить алгоритм решения управленческих проблем, для чего необходимо пронумеровать действия порядковыми номерами, начиная с 1 до 18. Занести результаты в гр. Индивидуальная оценка. Каждый игрок принимает решение самостоятельно, без каких либо консультаций с остальными игроками. На все вопросы может отвечать только руководитель игры.

2. Все игроки разбиваются на команды по 5-7 человек в зависимости от общего количества играющих и в свободном обмене мнениями вырабатывают общее коллективное мнение относительно АРУП. Команды не должны обмениваться мнениями. Решение задачи обозначается поднятием руки. Результаты решения заносятся в гр. Групповая оценка.

3. Представитель команды, докладывая групповое решение, имеет право защищать его логическими доводами.

Бланк участника игры

№	Наименование действий (этапов) принятия управленческого решения	Индивидуальная оценка	Групповая оценка	Эталон	Индивидуальная ошибка	Групповая ошибка	Отклонение индивидуальной ошибки от групповой
1	Построение проблемы
2	Документальное построение задач
3	Определение разрешимости проблемы
4	Определение отклонения фактического состояния системы от желаемого
5	Оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме
6	Оформление решения
7	Разработка вариантов решения проблем
8	Определение существования проблемы
9	Оценка новизны проблемы
10	Контроль за выполнением решения
11	Выбор решения
12	Оценка вариантов решения
13	Организация выполнения решения
14	Постановка задачи исполнителям
15	Выбор критерия оценки вариантов решения
16	Установление взаимосвязи с другими проблемами
17	Формулирование проблемы
18	Определение причин возникновения проблемы
	Сумма ошибок
	Время работы

4. Руководитель игры фиксирует время принятия решений как индивидуальных, так и групповых.

5. После объявления руководителем игры эталонной последовательности действий, заполняется гр. Эталон и рассчитываются и заполняются оставшиеся колонки таблицы.

6. В отчет входит заполненный бланк участника игры.

Деловая игра № 3 . Разработка структуры управления организацией

Цели игры

1. Освоение распределения функций по подсистемам организации.

2. Выработка навыков построения организационной структуры управления предприятием.

3. Закрепление знаний по теории управления организацией.

Исходные теоретические положения

Объектом анализа является организация, состоящая из следующих функциональных подразделений: маркетинг, производство (цеха), материально-техническое снабжение, технический контроль и обслуживание оборудования, научная подготовка производства, организация труда и заработной платы, планово-экономическое, менеджмент, информационно-вычислительный центр (ИВЦ), юридическое, технической безопасности.

Методические указания

Условия формирования структурных подразделений

Необходимость формирования структурного подразделения должна быть всесторонне обоснована. При этом важнейшим критерием является численный и квалификационный состав работников данного подразделения и характер выполняемой работы. Выбор той или иной структурной единицы должен производиться в зависимости от численности ее работников, объема сложности фактически выполняемой работы, а также от объема внешних связей.

Основным структурным подразделением в аппарате управления предприятий является отдел. Поэтому прежде всего следует учитывать те организационные условия, при которых целесообразно создание отдела, и лишь затем устанавливать его внутреннюю структуру. Одним из таких условий является минимальная численность его работников, требуемая для выполнения необходимого объема работ. Так, для отдела минимальная численность (как правило) составляет 10 человек, для бюро - 7.

При меньшей численности работников самостоятельные структурные подразделения не создаются, а рекомендуется назначать старших и специалистов.

Задание

1. Исходя из среднегодового фонда времени 1 работающего, определить число должностей в каждом функциональном подразделении. Составить таблицу.

Подразделение (название)	Функция	Объём работы, час.	Количество человек

2. По полученным табличным данным разработать структуру управления предприятием, предварительно выбрав ее тип.

3. Составить отчет.

Исходные данные

1.Функции организации

№		Функция		Объем работ в часах по вариантам
				1		2		3		4		5
1		Определение потребности населения в производстве продукции и услугах предприятия		2000		700		7360		2100		1000
2		Разработка и спецификация параметров новой продукции		5500		1200		11040		3100		1300
3		Освоение рынка		1820		300		5520		2240		800
4		Распределение и доставка продукции потребителям		3700		800		7360		4500		900
5		Контроль за изменением вкуса и спроса потребителей		1800		600		5520		1900		900
6		Сбор и обработка информации о товаре		1800		600		5520		2000		1200
7		Рекламирование фирмы и её продукции		3700		1120		9200		2200		1600
8		Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов		3700		200		11040		4300		1500
9		Приёмка товаров, сырья, материалов		7300		900		18400		9200		1840
10		Превращение входных ресурсов в конечный продукт		276000		36800		184000		128800		92000
11		Контроль качества, упаковки, технического обслуживания оборудования		18400		1840		46000		16560		3680
12		Размещение готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара		9300		940		14720		5520		1840
13		Поиск новых видов продукции и услуг взамен устаревших		5500		920		33120		3600		3680
14		Введение новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия		7400		920		27600		5600		1840
15		Найм и увольнение работников		5520		300		7360		3600		1840
16		Обучение и продвижение работников предприятия		3680		300		11040		3600		1000
17		Организация оплаты труда на предприятии		16560		1240		18400		5700		2840
18		Планирование деятельности предприятия		5500		300		5520		1900		900
19		Составление бюджета предприятия		3700		300		7360		3600		1000
20		Составление бюджета по подразделениям предприятия		5500		300		5520		1900		780
21		Составление балансовых отчётов работы предприятия		3700		640		7360		3640		1000
22		Контроль за движением и использованием ресурсов		3700		200		3680		1100		400
23		Анализ проблем деятельности предприятия		1800		200		5520		1000		400
24		Разработка целей управления подразделениями		1900		200		3680		2100		320
25		Составление планов достижения поставленных целей		1800		300		7360		900		600
26		Оценка результатов работы руководителей подразделений		1900		200		7360		1120		350
27		Координация работы предприятия		3700		1000		7360		2400		350
28		Определения круга полномочий и обязанностей руководителей		1800		500		5520		1500		460
29		Разработка стратегии функционирования предприятия		1800		580		3680		1000		500
30		Контроль за достижением поставленных целей		3700		500		3680		1800		500
31		Информационное обеспечение предприятия		7400		1840		20240		5520		3680
32		Юридические консультации		1800		900		1840		1840		1840
33		Соблюдение правил техники безопасности и охраны труда на предприятии		3700		940		7360		3680		1840

2. Среднегодовой фонд времени одного работающего 1840 часов.

Деловая игра № 4 . Разработка управленческих решений методом коллективного генерирования идей

Цель игры

Практическое освоение и отработка навыков коллективного генерирования идей (мозговой атаки), делового общения при выработке групповых решений.

Исходные теоретические положения

Метод мозговой атаки основан на гипотезе, что среди множества идей, высказанных, экспертами на совещании по специально разработанной программе, можно найти несколько рациональных. Этот метод целесообразно использовать в тех случаях, когда традиционные способы решения проблемы не дают эффективного результата и требуется получить набор возможных вариантов решения вопроса, расширить круг факторов, которые необходимо принимать во внимание, выбирая окончательный вариант решения.

Эффективность мозговой атаки зависит от соблюдения следующих правил:

1. Во время обсуждения никто не может претендовать на особую роль и привилегию, даже автор блестящей идеи.

2. Запрещены любые взаимные критические замечания и промежуточные оценки.

3. В ходе обсуждения следует стремиться, чтобы числа выдвинутых идей было как можно больше и они были как можно разнообразнее.

4. Допускаются и приветствуются дополнение, усовершенствование и развитие идей, предложенных любыми участниками мозговой атаки.

5. Участники обсуждения за одно выступление могут выдавать лишь одно предложение.

Методические указания

Процедура мозговой атаки включает пять этапов

Первый этап - Формулирование или выбор проблемы , которую необходимо решить с учетом ее актуальности и коллективных интересов. Группа делится на три команды, в каждой из которых выбирают ведущего, руководителя проекта и секретаря.

Ведущий регулирует процесса генерирования идей, следит за наблюдением правил игры и регламента. Секретарь совещания фиксирует высказанные предложения в протоколе или с помощью различных технических средств без указания фамилий авторов идей и предложений. Руководитель проекта должен организовать критический анализ высказанных предложений и выделить наиболее интересные; подготовить краткое выступление.

Второй этап – разминка , т.е. упражнение в быстром поиске ответов на поставленные ведущим вопросы и задачи, что помогает быстро войти в свои роли, адаптироваться к правилам игры.

Третий этап – «мозговая атака» проблемы . Каждый участник может выступать несколько раз, но за один раз высказывать не более одной идеи и продолжительность выступления не более 1-2 мин. Секретарь собрания фиксирует вое высказанные предложения.

Четвертый этап – оценка, классификация и отбор наиболее совершенных идей. Исходя из цели разработки предложенные идеи классифицируют, определяют возможные сферы их использования, составляют планы их реализации, конкретизируют исполнителей и сроки исполнения работ.

Реализация поставленных задач осуществляется под руководством руководителя проекта отдельно в каждой команде.

Пятый этап – окончательная оценка деятельности команды . Формируется экспертная комиссия: преподаватель и по два представителя от каждой команды. Она заслушивает обобщения руководителей проекта, выделяет наиболее интересные варианты решений, делает критический обзор хода игры и рекомендации, объявляет результаты.

Регламент игры: игра проводится в один цикл, приближенное время этапов игры: первый этап – 15 минут, второй – 5 минут, третий – 35 минут, четвертый – 20 минут, пятый этап объявления результатов – минут.

Задание

1. Разработать управленческое решение методом коллективного генерирования идей.

2. Составить отчет, который должен содержать протоколы предложений команд и руководителей проектов, заключение экспертной комиссии и итоговый документ – комплекс предложений по решению проблемы, подвергнутой «мозговой атаке».

3. Заключение экспертной комиссии должно содержать оценку деятельности группы по следующим показателям: правильность и оригинальность идей, комплексность и глубина анализа рассматриваемой проблемы, соблюдение регламента в процессе дискуссии, активность группы, корректность взаимоотношений, качество исполнения ролей.

Исходные данные

Темы для обсуждений:

- направления повышения надёжности и качества продукции на ранних стадиях проектирования новой техники;

- направления снижения себестоимости продукции;

- повышение эффективности труда инженерно-технических работников в современных условиях (на госпредприятии, в акционерном обществе, частной фирме и т.д.);

- совершенствование подготовки специалистов в вузах в условиях целевой интенсивной подготовки;

- новые формы организации производственной практики студентов;

- развитие трудовой и творческой активности членов коллектива;

- совершенствование социально-психологических отношений в коллективе (в фирме, в отделе, в бригаде);

- особенности деятельности руководителя в условиях расширения демократических форм управления;

- рационализация системы высшего образования в России (подготовка бакалавров и магистров);

- развитие демократических начал в учебном процессе;

- совершенствование оплаты труда в организации;

- увеличение объема продаж предприятия;

- снижение налогового бремени предприятия;

- по выбору.

Деловая игра № 5 . Моделирование деятельности руководителя на этапе вступления в должность

Цель игры

1. Изучение процедуры вхождения в должность руководителя.

2. Выявление различных точек зрения на проблему вхождения в должность.

3. Оценка готовности занять должность руководителя.

4. Тренинг делового общения, ведения дискуссий.

5. Обучение моделированию процесса вхождения в должность.

Исходные теоретические положения

Появление в трудовом коллективе нового руководителя всегда значительное событие как для него самого, так и для подчиненных. Вступающему в должность, даже если он не назначен на нее, а избран коллективом или прошел по конкурсу, предстоит еще заслужить или закрепить свой авторитет и доверие коллектива. Ему придется адаптироваться в сложившемся коллективе, система отношений, установки и стиль работы которого уже сформировались. Поэтому возможны значительные осложнения, противоречия, конфликты, иногда заканчивающиеся отторжением нового руководителя.

Деловая игра моделирует процесс вхождения в должность руководителя. При этом отрабатываются типовые процедуры знакомства руководителя с коллективом, разработка плана работы на первые дни после вступления в должность, принятие и реализация решений в новых условиях.

Методические указания

В качестве исходной информации используются описания производственной ситуации и задание участникам.

Игра включает пять этапов.

На первом этапе преподаватель обосновывает актуальность ситуации и разъясняет цель игры, распределяет роли. Группа разбивается на три части. Первая группа получает задание подготовиться к представлению в новом коллективе, вторая – разработать план работы на первый день, третья – разработать решение предполагаемых ситуаций. Назначают экспертов (3-5 чел.).

На втором этапе группа готовится к игре: обдумывает задание, составляют план его реализации, отрабатывают основные направления.

На третьем этапе представители команд докладывают групповые решения по предлагаемым ситуациям. В процессе игры помощники выступающих имеют право по ходу дела дополнять их, исправлять некоторые положения, отвечать на вопросы, если затрудняются выступающие.

На четвертом этапе проводится групповая дискуссия. Эксперты дают оценки по пятибалльной системе каждому участнику игры, аргументируя свое решение. Затем проводится общее обсуждение проблемы вступления в должность нового руководителя, высказываются и записываются предложения.

На пятом этапе подводятся итоги игры. Преподаватель оценивает работу участников игры и экспертов, анализирует ход игры, содержание высказываемых предложений, формирует основные практические выводы.

Правила рассмотрения ситуации

- ситуацией управляет преподаватель, устанавливает регламент игры;

- докладчики (претенденты на должность) должны использовать интересные формы выступления, применять наглядные пособия;

- участники разбора ситуации должны ставить вопросы докладчику таким образом, чтобы возникла активная дискуссия;

- эксперты дают точные и объективные оценки докладов и деятельности команд;

- докладчик, получивший за свой доклад наибольшее число баллов, становится претендентом номер один.

Задание

1. Группа разбивается на три части, получает исходные данные и выполняет задание в соответствии с методическими указаниями.

2. Подводятся итоги разбора ситуации.

3. Составляется отчет, в который включаются: результаты деятельности (доклад) и оценка деятельности команд по следующим критериям:

- глубина и логичность сообщения докладчика, содержательность предложений;

- обоснованность и конкретность ответов на вопросы экспертов и других слушателей;

- активность группы поддержки (команды претендента);

- корректность претендента и его группы в процессе проводимой беседы;

- соблюдение регламента докладов и ответов на вопросы.

Исходные данные

Место действия – отдел маркетинга. В последнее время он едва справляется со своей работой. Системой стала работа в выходные дни. Наблюдается высокая текучесть кадров. Коллектив ежегодно обновляется на 20 – 25%. Около 40% составляют молодые работники.

Неблагополучное положение в отделе вызвано плохой организацией труда, слабостью материальных стимулов, низкой исполнительской дисциплиной и ответственностью за выполнение заданий. Часто сменяются руководители. Так, за два года уволилось три руководителя группы по реализации продукции.

Два дня назад приказом начальника отдела был освобожден от должности руководитель группы, но оставлен в том же отделе.

Исходя из характеристики данной ситуации в процессе деловой игры, необходимо выполнить три задания:

Задание 1. Вы утверждены в должности руководителя группы в момент, когда там сложилась критическая ситуация. Коллектив с вами не знаком. После работы должно пройти собрание отдела.

Подготовьте тезисы своего выступления, придерживаясь следующего плана:

1. Что вы можете рассказать о себе как о человеке и специалисте (ваше прошлое, настоящее, планы на будущее)?

2. Какие мотивы побудили вас прийти именно в эту организацию и занять должность руководителя группы?

3. Ваше отношение к своим обязанностям, правам, полномочиям. Какие задачи вы бы хотели решать?

4. Что вы ожидаете от коллектива, в чем хотите найти поддержку и понимание?

5. Как вы представляете себе будущее коллектива, его деятельность и перспективы роста?

Если учесть, что члены коллектива будут по-разному прогнозировать ваши действия, ожидая подтверждений своим предположениям, ваше выступление должно быть кратким, четким, аргументированным, убедительным, эмоционально ярким.

Задание 2. Вы утверждены приказом начальника отдела маркетинга руководителем группы. С коллективом вы не знакомы, но предварительно информированы о тяжелой ситуации в отделе. Завтра вы непосредственно приступите к выполнению своих служебных обязанностей и должны к этому подготовиться.

Подумайте, какие задачи вам надо решить, с кем встретиться, какую информацию собрать, с какими предложениями обратиться к коллективу. Вы не должны быть застигнуты врасплох в свой первый день. Если вы не можете сразу заявить о себе как о хозяине положения, способном организаторе, окажитесь в плену у текучки и обстоятельств, вам трудно будет в дальнейшем рассчитывать на успех.

Подумайте, что и в какой последовательности вы будете делать в первый день работы.

Помните, что подчиненные ожидают от вас многого: советов, указаний, сочувствия, новой информации, сохранения или изменения привычного уклада работы, заведенных порядков, критических замечаний, одобрения, похвалы и т.п.

Вас сознательно или бессознательно будут сравнивать с прежним руководителем. Все ваши действия, высказывания, предложения, замечания будут оцениваться. С первого же дня подчиненные будут прогнозировать ваше поведение в будущем и сопоставлять с ним свои надежды.

Разработайте план первого рабочего дня.

Задание 3. Вы назначены руководителем группы по реализации продукции отдела маркетинга. С завтрашнего дня вы приступаете к исполнению своих служебных обязанностей. Вы не имеете опыта работы в подобном трудовом коллективе. Вам предстоит столкнуться с множеством нерешенных вопросов, непредсказуемыми поступками ваших новых подчиненных. Ваша деятельность начинается в условиях неопределенности и отягчается сложным, почти критическим состоянием дел в отделе. Но это не избавляет вас от обязанности оперативно и правильно реагировать, справедливо оценивать и принимать обоснованные решения в каждом конкретном случае. От произведенного вами впечатления, от правильного поведения в первые дни зависят ваш авторитет в коллективе и эффективность его работы.

На основании имеющейся информации, личного опыта, установок и представлений постарайтесь прогнозировать свое поведение, если в первый день работы вы столкнетесь со следующими ситуациями:

1. Один из работников обратился с просьбой предоставить завтра отгул, т.к. ему надо навестить больного родственника в больнице за городом.

2. Вы получаете коллективную жалобу на одного из своих подчиненных.

3. К вам подойдет пожилой работник и сразу начнет ругать прежнего руководителя.

4. Вам доложат о поломке дорогостоящего компьютера.

5. Вас неожиданно, без предварительной договоренности, пригласят на совещание к начальнику отдела.

6. Вам предложат вечером после работы собраться узким кругом у одного из членов вашей группы и отметить вступление в должность.

7. Вам позвонят и, не представившись, потребуют назначить двух человек для дежурства в общежитии предприятия.

Постарайтесь дать краткое описание программы ваших действий в каждом конкретном случае. При обосновании своих действий необходимо ответить на вопросы:

Какие мысли возникли в первый момент?

Как бы вы хотели поступить?

Как поступаете в действительности?

Деловая игра № 6 . Организационные начала

Цель игры

Привитие практических навыков в проведении собраний и совещаний, коллективном обсуждении организационных вопросов и принятии решений, ознакомлении и усвоении порядка работы с финансово-экономическими показателями.

Исходные теоретические положения

Функции управленческого процесса имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала.

Методические указания

Руководитель игры:

1) готовит исходные данные, характеризующие финансово-экономическое состояние предприятия, которым предстоит руководить обучаемым;

2) предварительно планирует распределение игровых ролей;

3) разрабатывает сценарий игры и проводит краткий инструктаж с участниками;

4) определяет регламент и выход игры.

Участники игры:

1) изучают необходимую литературу по теме;

2) предварительно определяют, в какой должности они хотели бы принять участие в игре;

3) составляют краткий примерный перечень прав и обязанностей по этим должностям;

4) готовят для обсуждения в группе организационную структуру предприятия и служб, характер выпускаемой продукции (услуг), название и фирменный знак.

Преподаватель назначает инициативную группу из состава участников игры и ставит перед ними задачу — подготовить и провести собрание коллектива предприятия с повесткой дня «Выборы высшего звена руководства предприятия». Далее игра разворачивается по следующему сценарию, который диктуется действиями инициативной группы и ходом проведения собрания, в котором участвуют все обучаемые. После выборов и назначения участников игры на должность они должны осознать свои права и ответственность по занятым ими должностям (несмотря на все условности учебного занятия).

Задание

1. Провести собрание группы и выбрать вакантные должности согласно исходным данным.

2. После решения «кадровых вопросов»:

- Генеральному директору распределить 5% обыкновенных акций (100 шт.) между администрацией предприятия.

- Каждому руководителю составить схему организационной структуры своего подразделения и определить вертикальные и горизонтальные коммуникации.

- Продумать численный состав своих подразделений по профессиям, специальностям и квалификациям.

- Участники игры должны рассчитать годовой фонд заработной платы по своим подразделениям и попытаться утвердить его у высшего руководства предприятия.

3. После завершения работы с вводными заданиями руководитель игры заслушивает доклады всех руководителей, разбирает возникшие разногласия между высшим и средним звеньями руководства и предоставляет время для оформления принятых решений в письменном виде.

4. Составить отчет, который должен содержать:

Протокол общего собрания предприятия по указанной повестке.

- Схема организационной структуры предприятия и организационной структуры подразделений и служб.

- Численный состав подразделений и служб с указанием профессии, специальности и квалификации персонала.

- Примерный расчет годового фонда заработной платы по подразделениям и службам.

- Приказ № 1 о назначении на должность руководителей среднего звена управления.

Исходные данные

Предприятие условно создано и работает ряд лет в крупном промышленном центре. Оно имеет здания, сооружения, машины, инструменты, оборудование, сырье и материалы. Сбыт и поставки осуществляются беспрепятственно. Предприятие укомплектовано кадрами, кроме руководящего состава.

Данная организация является предприятием акционерного типа, приватизированным в 1994 г., и относится ко второй группе предприятий (см.: Экономический вестник России. 1994. № 2. С. 21—23) с балансовой стоимостью основных фондов более 1,5 млн. Руб. В пересчете на 1.01.1997 г. с учетом коэффициента стоимость фондов составляет 10,5 млрд. Руб. Списочная численность работающих 10 001 чел.

Вакантные должности: генеральный директор, его заместитель, главный инженер, главный бухгалтер, начальник управления кадрами, начальник планово-финансового отдела, начальник производственно-технического отдела, начальник отдела снабжения и сбыта, начальник отдела контроля качества и сертификации, юрисконсульт. Если позволяет количество участников игры, то на каждую должность назначаются по два человека, или предусматриваются вакантные должности начальников корпусов, цехов и участков.

Выпущенные акции распределены по Варианту I Государственной программы приватизации: 25% от уставного капитала именных привилегированных акций — членам трудового коллектива (неголосующие акции), 10% обыкновенных акций по закрытой подписке со скидкой 30% от их номинальной стоимости — членам трудового коллектива, 51% обыкновенных акций — фонду имущества, 5% обыкновенных акций — администрации предприятия, 9% акций проданы на аукционе по коммерческому курсу.

Предприятие производит продукцию производственного назначения (по выбору и интересам большинства студентов группы: черные или цветные металлы, литье или штамповка деталей, сборка двигателей, производство подшипников, сельскохозяйственные машины и оборудование, минеральные удобрения, лесоматериалы и др.)

Исходные данные для игры (данные условные и приблизительные):

численность предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 001 чел.

стоимость основных фондов (производственных) . . . . . . . . . 10,5 млрд. руб.

стоимость оборотных фондов (скорость оборота 4 оборота

в год) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,5 млрд. руб.

годовой объем продукции (в действующих ценах)

без налога на добавленную стоимость . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13,2 млрд. руб.

Затраты на производство продукции:

В том числе:

материальные затраты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,9 млрд. руб.

затраты на оплату труда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 млрд. руб.

амортизация основных фондов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 млн. руб.

отчисления на социальные нужды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 млн. руб.

прочие расходы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 млн. руб.

прибыль, подлежащая налогообложению . . . . . . . . . . . . . . . 2,2 млрд. руб.

Деловая игра № 7 . Иерархия потребностей по Маслоу

Цель игры

Активная форма обсуждения концепции иерархии потребностей А. Маслоу и выяснение возможности использования идей этой концепции в управлении людьми.

Исходные теоретические положения

Мотивация – процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Современные теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные. Содержательные базируются на идентификации потребностей, которые заставляют действовать людей так, а не иначе. К ним относятся работы А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации исходят в первую очередь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия познания. Основные процессуальные теории – это теория ожидания, теория справедливости и комплексная модель мотивации Портера–Лоулера.

А. Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Потребности формируют иерархию, в которой любая другая становится мотиватором лишь после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Иерархия потребностей по Маслоу выглядит следующим образом:

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности;

- потребности в принадлежности;

- потребности в уважении;

- Потребности в самовыражении – высший уровень.

Методические указания

1. Ответить на вопросник в задании и заполнить прилагающуюся к нему таблицу.

2. Обсудить персональные результаты, значимость потребностей и как результаты ответов скажутся на подходе к управлению людьми.

Задание

1. Ответить на вопросы

2. Подсчитать очки следующим образом:

Вписываются набранные очки в скобки в соответствии с номером каждого утверждения:

1) 10 + 11 + 13 + 18 = ( ) + ( ) + ( ) + ( ) =

2) 6 + 8 + 14 + 17 = ( ) + ( ) + ( ) + ( ) =

3) 5 + 7 + 12 + 15 = ( ) + ( ) + ( ) + ( ) =

4) 2 + 3 + 9 + 19 = ( ) + ( ) + ( ) + ( ) =

5) 1 + 4 + 16 + 20 = ( ) + ( ) + ( ) + ( ) =

Отметить в таблице итоговый результат в каждом ряду в соответствии с общей суммой очков для каждого типа мотивации.

-12	-10	-8	-6	-4	0	+2	+4	+6	+8	+10	+12
Самовыражение
Самоутверждение
Социальные потребности
Потребности безопасности
Физиологические потребности

3. Составить отчет.

Исходные данные

Следующие утверждения имеют 7 вариантов ответа:

- полностью положительные (+3);

- положительные (+2);

- не совсем положительные (+1);

- не знаю (0);

- не совсем отрицательные (-1);

- отрицательные (-2);

- полностью отрицательные (-3).

Обозначить один из семи предложенных вариантов ответа на следующие вопросы:

1. Специальное повышение зарплаты производится тому, кто очень хорошо выполняет работу	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
2. Более доскональное описание выполняемой работы является полезным, так как работник знает, что от него ожидается	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
3. Работникам нужно напоминать, что от их работоспособности зависит конкурентоспособность компании	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
4. Руководитель должен уделять большое внимание физическим данным работников	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
5. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
6. Индивидуальная пригодность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работников	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
7. Безразличный контроль часто приводит к притуплению восприятия	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
8. Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
9. Для сохранения работников важны выплаты пособий при увольнении и страховые программы	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интригующей	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
11. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
12. Менеджмент может продемонстрировать большой интерес в делах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
13. Гордость за работу является лучшим вознаграждением	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
14. Работники хотят считать себя лучшими в выполняемой ими работе	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
15. Взаимоотношения в неформальных группах очень важны	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
16. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
17. Возможность наблюдать высшее руководство важна для работника	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
18. Работники любят, чтобы был минимум контроля при составлении программ работы и решении вопросов	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
19. Безопасность работы важна для работников	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3
20. Для работника очень важно наличие хорошего оборудования	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3

Деловая игра № 8 . Различия и тактика должностной власти

Цели игры

1. Исследовать основы власти по различным должностям.

2. Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти.

Исходные теоретические положения

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Власть – это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую – основная причина трудностей, которую испытывает руководящий персонал.

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Это можно выразить формулой баланса власти: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Методические указания

Игра проводится в пять этапов.

Этап 1. Индивидуально проранжировать должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях, начиная с 1 и до 15.

Этап 2. Которая из должностей, перечисленных выше, должна иметь наиболее сильные: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Написать объяснения тому, почему вы выбрали каждую из должностей, как наиболее подходящую для этой категории.

Этап 3. Отобрать наименее властные должности из своего ранжированного списка и подготовить краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли бы быть использованы для усиления власти в данной должности.

Этап 4. Преподаватель создает малые группы от 4 до 8 студентов для обсуждения результатов в предыдущих трех этапах упражнения.

Этап 5. Подвести итоги обсуждения и его результатов в малых группах.

Деловая игра обладает сильным игровым моментом, так как имеет дело с призрачным значением власти. Концепция двусмысленности оборачивается значительным разбросом мнений в ранжировании студентами должностей с точки зрения их властности.

Задание

1. Проранжировать должности, перечисленные в исходных данных.

2. Дать обоснование выбора должностей, занимающих первые три наиболее сильные: право на власть, власть вознаграждения, власть принуждения.

3. Перечислить источники власти и влияния, которые могли бы быть использованы для усиления власти наименее властных должностей из списка.

4. Обсудить результаты в малой группе.

5. Составить отчет, который должен содержать ранжированный список, обоснования и список, принятый в группе.

Исходные данные

Список должностей:

- медсестра в больнице;

- ректор в крупном университете;

- генеральный директор в известной фирме;

- техник по медприборам в больнице;

- специалист отдела кадров в известной фирме;

- профессор в крупном университете;

- оператор ПЭВМ в известной фирме;

- бухгалтер в больнице;

- региональный менеджер по продажам в известной фирме;

- ученый в компании высоких технологий;

- милиционер;

- морской прапорщик;

- надомный ремесленник;

- секретарь генерального директора в известной фирме;

- депутат Совета Федерации.

Деловая игра № 9 . Разрешение конфликтной ситуации в группе

Цели игры

1. Изучить методы разрешения конфликтов.

2. Показать как действует механизм сотрудничества для разрешения конфликта в группе.

Исходные теоретические положения

Конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Существуют структурные и межличностные стили разрешения конфликтных ситуаций. К структурным относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. К межличностным стилям разрешения конфликтов относятся: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Решение проблемы – это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый со всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуацией.

Методические указания

Преподаватель разбивает учебную группу на две части так, чтобы каждая из малых групп имела достаточно устойчивое мнение о другой малой группе, мешающее им нередко прийти к взаимопониманию в решении общих проблем. Каждая малая группа выбирает своего лидера. Процедура разрешения конфликта состоит из следующих этапов:

Этап 1 . Группы должны письменно подготовить:

- перечень А1, в котором они указывают какими они видят себя;

- перечень А2, в котором выражают свое отношение к другой малой группе;

- перечень Б своих предсказаний о том, что другая малая группа напишет о них, т.е. что мы думаем о том, как они думают о нас.

Этап 2. Группы собираются вместе, зачитывают перечень А и перечень Б. Результаты не обсуждаются.

Этап 3. Малые группы обсуждают все то, что они услышали и готовят перечень В, т.е. перечень проблем, на который должно быть обращено первостепенное внимание в обеих группах. В процессе обсуждения в малых группах будет обнаружено, что большинство спорных моментов проясняется за счет простого обмена информацией на предыдущем этапе. Сократится также перечень А, где останется только относящееся к самой проблеме.

Этап 4. Малые группы встречаются вместе и сравнивают свои перечни В, которые содержат проблемы, требующие первостепенного внимания в обеих группах. Обсуждая вопросы они составляют один перечень Г, включающий только приоритетные для двух малых групп проблемы. Этим и определяется уровень, с которого упражнение может повториться с этапа 2, и перечень Г подвергнется той же процедуре обработки.

Этап 5. Обсуждение с учебной группой в полном составе плана действий по разрешению проблем перечня Г.

Задание

1. Составить перечни А, Б, В и Г.

2. После обсуждения составить отчет, в котором должны содержаться все вышеперечисленные перечни и выводы по преодолению конфликтной ситуации между малыми группами.

Индивидуальные зачетные задания

Задание № 1

Современным специалистам нужны следующие качества:

- наличие глубоких макроэкономических знаний;

- детальное знание рынка, законов его развития, специфики и динамики рыночных отношений в России и в других странах;

- стремление к доскональному освоению узкой специальности, являющейся для конкретного работника основной;

- свободная ориентация совокупности рыночных отношений, в их взаимозависимости и взаимообусловленности.

Кроме того, обязательны такие качества, как предприимчивость, ответственность, честность, принципиальность, скромность, физическое здоровье.

Вопросы:

1. Какими дополнительными качествами надо обладать современному специалисту, чтобы он был на “высоте положения”?

2. Какие особые качества необходимы специалисту в России ?

Задание № 2

Главная задача менеджера - максимизация прибыли, получаемой компанией. Вместе с тем все большее значение приобретают социальная ответственность менеджера перед обществом, его конкретные действия, обеспечивающие решение социальных проблем, стоящих перед страной.

В связи с этим существуют две позиции. Сторонники одной позиции считают, что социальные проблемы должно решать государство, а бизнес - только ”делать деньги”. Они обосновывают свою позицию тем, что социальной области ведут к снижению прибылей компании, ухудшению ее конкурентоспособности, росту издержек, которые в последующем ведут к росту цен (нанося ущерб потребителям) и другим отрицательным последствиям.

Сторонники другой позиции считают, что бизнесмены имеют перед обществом моральные обязательства, и предпринимаемые ими действия, способствующие решению социальных проблем, могут оказать большую пользу предпринимателям, повысить их имидж в обществе и быть неплохой рекламой.

Вопросы:

1. Чью позицию вы разделяете и почему?

2. Должен ли, по вашему мнению, предприниматель в современной России выполнять социальные обязательства перед страной и в каких формах?

3. Будет ли ему в конечном итоге это выгодно (в том числе в финансовом отношении)? Если выгодно, то почему?

4. В каких формах социальная поддержка может осуществляться российским бизнесом:

· в масштабах фирмы

· в масштабах региона, страны?

Задание № 3

Несмотря на большой потенциал российского рынка, иностранные предприниматели очень осторожны в том, что касается развития бизнеса в нашей стране. Среди многих недостатков, характерных для российского рынка, отмечается либо полное отсутствие, либо невысокая квалификация российских менеджеров.

Пребывание же западных менеджеров (профессионалов организации и управления) обходится иностранным компаниям, работающим в России, очень дорого. Кроме того, присутствие иностранных специалистов в совместных предприятиях часто ведет к конфликтным ситуациям между ними и российским персоналом, считающим что у первых несопоставимо более высокий уровень оплаты труда.

На этом фоне необычно выглядят результаты анализа деятельности нескольких десятков совместных предприятий в России, выполненного сотрудниками Гарвардской школы бизнеса в США. Кратко суть их выводов сводится к следующему:

Достоинства

Недостатки

Представление о том, что в СССР не было эффективного менеджмента неверно В современной России много талантливых и опытных менеджеров В России имеются широкие возможности для предпринимательства Российские менеджеры придают вопросам качества продукции такое же значение, как и на Западе Трудности, с которыми сталкиваются российские менеджеры (нестабильность, инфляция и т.д.), можно обратить в преимущества

Российские менеджеры неправильно понимают связь между властью и ответственностью (стремятся к большой власти малой ответственности) Объективные трудности в работе российских менеджеров: постоянное изменение законодательной базы; сложности обеспечение предприятий ресурсами; ограниченная конвертируемость валюты

Вопросы:

1. Согласны ли вы с оценкой состояния российского менеджмента, которую дали американские специалисты?

2. Не свидетельствует ли их позиции о недостаточном знании особенностей проблем организации и управления менеджеров?

3. Как динамично, по вашему мнению, меняются объективные условия для работы российских менеджеров?

4. Кто в настоящее время предпочтительнее на должности руководителя российского промышленного предприятия, крупной оптовой фирмы, банка: опытный, иностранный или российский менеджер? Объясните свой выбор.

Задание № 4

В 1932 г. Была основана японская кампания “Мацусита Электрик Индастриал Ко, Лтд”, являющаяся одним из мировых лидеров в производстве электротехники и электроники. В России, как и в других странах известны торговые марки этой компании:”Техникс” и “Панасоник”.

Основатель компании Комоскэ Мацусита сформулировал цель основных положений менеджмента:

· не хитря, будь честным;

· будь хозяином на своем месте;

· не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои знания;

· относитесь с уважением и вниманием к окружающим;

· все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития;

· с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь - мы все берем у общества в долг;

· не уставай задавать себе вопрос: “На кого я работаю”? Ответ только один - на общество.

Вопросы:

1. В чем заключается социальная направленность менеджмента?

2. Каким образом можно разумно совмещать в менеджменте частное и общественное начало?

3. Попытайтесь продолжить формулировку основных положений менеджмента Комоскэ Мацусита доведя их число до десяти.

Задание № 5

Рецептов, как преуспеть в бизнесе, предлагается много. Одна из систем мероприятий предлагается далее. Проанализируйте ее.

1. Определение специфических перспектив организации, исходя из потребностей общества.

2. Определение специфических потребностей людей в организации. Таковыми обычно являются самоуважение, признание и возможность независимо мыслить и действовать; эти сведения основываются на продолжительных наблюдениях, проводившихся на протяжении последних десяти лет.

3. Формирование команды для работы, акцентируя ее внимание на процесс планирования, цель которого - определить, где организация хочет оказаться через пять лет.

4. Определение стратегической цели, анализ внешних условий, выявление своих сильных и слабых сторон и создание предпосылок для достижения цели. Таким образом получается зафиксированное на бумаге руководство к действию, или письменный план действия.

5. Определение этапов достижения целей, отдельных лиц, и групп, постановки ключевых задач на предстоящие пять лет.

6. Определение целей на четвертом, третьем, втором и первом годах работы.

7. Если планируемые достижения, следующего года не соответствуют сегодняшним реалиям, организация должна заново установить, что можно сделать на следующий год, и пересмотреть план вплоть до пятого года, отыскивая компромиссные решения на каждом из этапов.

8. Необходимо определить стратегию для достижения поставленных целей. Каждому члену организации должна быть предоставлена возможность внести свой вклад в выработку этой стратегии.

9. Этот план или проект представляют в высшее звено управления или в группу, которой подотчетно руководство. Очень важно до начала выполнения задания согласовать цели и средства их достижения.

10. После того, как общий пятилетний план и стратегия согласованы, начинается их исполнение.

11. Создаются детальные планы мероприятий и действий, при этом особое внимание уделяется разбивке каждого ключевого участка; на определенных работников возлагается ответственность за завершение того или иного этапа и четко очерчивается круг обязанностей.

12. Необходимо установить порядок отчетности и выделять успехи и неудачи, чтобы можно было проследить за выполнением каждого этапа работ, от отдельного мероприятия до долгосрочной программы.

13. Все работники должны иметь возможность сигнализировать об отклонении от плана, требующем немедленных действий для возвращения на заданный курс.

14. Должна быть разработана система внутренних и внешних вознаграждений, которые поддержат организацию на ее пути к поставленной цели.

Вопросы:

1. В чем предлагаемая схема соответствует условиям современной российской экономики; в чем она ей чужда?

2. Что, по вашему мнению, следовало бы добавить в перечень действий чтобы сделать их более эффективными?

3. В какой мере, если бы вы были менеджер, вы приняли предлагаемую систему за основу?

Задание № 6

Как лучше работать с партнером, клиентом? Этот вопрос стоит перед каждым менеджером. Здесь можно использовать следующие подходы:

1. Создать доверительную атмосферу при переговорах.

2. Попросить партнера более подробно рассказать о проблеме. Это будет способствовать более четкому определению позиций сторон.

3. Помочь партнеру глубже вникнуть в ситуацию, делая по ходу беседы краткие, запоминающиеся обобщения - заключения.

4. Ориентировать партнера к творческим рассуждениям, что бы проблема получила более разностороннее освещение.

5. Убедить партнера, что откладывать решение сложившейся ситуации невыгодно, это позволит определить реальность намерений партнера о сотрудничестве с вами.

6. Изложить собственное решение проблемы, но наряду с другими возможными. Тогда партнер выберет решение самостоятельно, но скорее всего предложенное вами.

Вопросы:

1. Какой из отмеченных подходов, на ваш взгляд, наиболее эффективен?

2. Какие подходы в деловых переговорах, способствующие их успеху, вы могли бы еще предложить?

Задание № 7

В российской экономической литературе излагается мнение о том, что имеется пять базовых направлений в работе менеджера какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и развития организации.

Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет конкретные задачи и пути их решения для достижения целей.

Во-вторых, менеджер организует фирму как систему на их выполнение. Он анализирует виды деятельности, решения, необходимые для достижения целей. Затем выявляет проблемы, ставит задачи, группирует проблемы и задачи и поручает конкретным сотрудникам их выполнение.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию труда и коммуникации внутри фирмы. Он составляет команду из людей, ответственных за определенные работы, делая это с помощью различных приемов, путем кадровых решений ( об оплате труда, назначениях, повышениях и др.), а также множества решений, повышающих качество труда и жизни сотрудников. При этом осуществляются постоянные связи менеджера с подчиненными, начальниками, коллегами.

В-четвертых, менеджер создает систему контроля. Он определяет единицы измерения, фиксируя показатели, сориентированные на работу всей организации и в то же время на работу конкретного сотрудника. Он анализирует и оценивает достигнутые результаты, сообщая о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

В-пятых, менеджер способствует росту деловой карьеры людей, обеспечивая условия, способствующие продвижению по “служебной лестнице” членов организации.

Вопросы:

1. Все ли главные аспекты многообразной деятельности современного менеджера здесь учтены?

2. Что, на ваш взгляд, нужно добавить, чтобы общая характеристика действий менеджера стала более полной?

3. Какие направления в работе менеджера являются приоритетными?

4. Какие особенности в деятельности менеджера в российских условиях вы хотели бы отметить? Чем эти особенности обусловлены?

Задание № 8

Существуют задачи, в которых приводится ситуации, когда менеджер может почувствовать себя в затруднительном положении из-за того, что принятые в этих ситуациях решения в некоторых случаях не будут соответствовать понятия “справедливость” и “этика” в моральных традициях общества, но будут вполне приемлемыми в сфере предпринимательской деятельности.

Примите решения по каждой ситуации и обоснуйте его.

1. Вы - главный менеджер на крупной фирме по производству всемирно известных сигарет. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще фабрику в одной из стран СНГ, и от вас зависит решение - подписать новый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики обеспечит новыми рабочими местами этот регион, тем самым решится актуальная для этого региона проблема безработицы; с другой - это принесет большой доход вашей фирме. Однако вы, занимаясь производством и продажей крупных партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает рак. Недавно вам в руки попал отчет об исследовании, в котором была установлена прямая связь между курением и онкологическими заболеваниями.

Каково будет ваше решение? Подпишете вы новый контракт или нет? Почему?

2. Вы - менеджер по маркетингу на фирме, выпускающей бытовую технику. Фирма с помощью дорогостоящих исследований попыталась усовершенствовать один из выпускаемых товаров, а именно - пылесос. Пылесос по-прежнему не ионизирует воздух, хотя именно к этому результату пытались прийти в результате исследований. Поэтому новый тип пылесоса не стал по-настоящему усовершенствованной новинкой. Вы знаете, что появление надписи “Усовершенствованная новинка” на упаковке и в рекламе средств массовой информации повысит значительно сбыт такого товара.

Какое решение вы примете? Сделаете такую надпись или нет? Почему?

3. Вы - менеджер на фирме, производящей программные продукты для ПЭВМ. На одной из презентаций вы знакомитесь с молодой дамой (молодым человеком), которая(ый) недавно была (был) управляющей(им) на фирме-конкуренте. По какой-то причине она(он) уволена(ен) и, теперь держит обиду на эту фирму. Вы можете начать ухаживать или, наоборот, принять ухаживания. Или можете взять ее (его) на работу. В ином случае, можете просто пообещать взять ее (его) на работу. Обида так сильна, что она (он) с удовольствием расскажет обо всех планах конкурента.

Пойдете ли вы на тот, или иной шаг? Почему?

4. Вы - менеджер из крупной компании по продаже автомобилей. Компания имеет широкую сеть дилеров. Недавно у одного из них, работающего на важной сбытовой территории, начались неурядицы в семье. Дело идет к разводу, но дилер пытается приостановить и изменить решение, принятое его женой. В недалеком прошлом это был один из самых опытных и результативных продавцов вашей фирмы и имел торговую привилегию. Удастся ли ему сохранить семью, как скоро войдет в норму его семейная жизнь? Сейчас же большое количество продаж теряется. Вы как менеджер имеете юридическую возможность ликвидировать выданную этому дилеру торговую привилегию и заменить его.

Как вы поступите? Почему?

5. Вы - менеджер по производству на фирме, выпускающей холодильники. Недавно вы узнали, что конкурирующая фирма придала своим холодильникам свойство, которого в ваших холодильниках нет, но которое окажет большое влияние на сбыт. Например, в холодильниках “NO FROST” теперь можно хранить продукты не только в вакуумной упаковке, но и обычные, не боясь их усыхания. На ежегодной специализированной выставке фирмы-конкурента будет офис для гостей, и на одном из приемов для своих дилеров глава фирмы расскажет им об этом новом свойстве холодильника и о том, каким образом это было достигнуто. Вы можете послать своего сотрудника на этот прием под видом нового дилера, чтобы узнать о нововведении.

Пойдете ли вы на такой шаг? Почему?

6. Вы - главный менеджер известной фирмы, и изо всех сил стараетесь добиться заключения выгодного контракта на большую сумму продаж с одной компанией. В ходе переговоров узнаете, что представитель покупателя подыскивает себе более выгодную работу. У вас нет желания брать его к себе на работу, но если вы намекнете ему об этой возможности, он скорее всего передаст заказ именно вам.

Как поступите вы? Почему?

7. Вы - менеджер по маркетингу и хотите сделать выборочный опрос потребителей о спросе на товар конкурента. Для этого вы должны провести опрос якобы от лица несуществующего “Институт маркетинга и конъюнктуры рынка”.

Сделаете ли вы такой опрос? Почему?

8. Вы - менеджер по персоналу. В вашу фирму пришла молодая способная женщина, желающая стать торговым агентом. Уровень ее квалификации значительно выше, чем у претендентов-мужчин на эту должность. Но прием ее на работу неизбежно вызовет отрицательную реакцию со стороны ряда ваших торговых агентов, среди которых женщин нет, а также может раздосадовать некоторых важных клиентов фирмы.

Возьмете ли вы эту женщину на работу? Почему?

9. Вы - менеджер туристской фирмы. К вам пришла женщина, желающая отдохнуть в Греции. У вас же есть горячий тур на Мертвое море в Израиль. У женщины явные проблемы с давлением, одышка. Вы знаете, что гипертоникам на Мертвое море ехать противопоказано.

Как вы поступите?

10. Вы - менеджер фирмы, выпускающей средства по уходу за волосами. Фирма приступила к выпуску нового шампуня, препятствующего образованию перхоти и эффективного даже при разовом применении. Однако специалист по маркетингу вашей фирмы рекомендует в инструкции на этикетке указать, что шампунь следует применять дважды при каждом мытье головы. Дополнительного эффекта потребитель не получит, но шампунь будет расходоваться в два раза быстрее, и, следовательно, увеличится объем продаж.

Что вы предпримите? Почему?

Задание № 9

В настоящее время уделяется большое внимание изучению этики деловых отношений с целью повышения культуры в организациях. В отличие от кодексов юридических норм этика основывается на культуре, общественном мнении, традициях и привычках. Нормы этики выражаются в общих фиксированных представлениях (заповедях, принципах) о том, как должно поступать. Следует помнить, что этика - это принципы, отделяющие правильное поведение от неправильного.

Еще в 1912 г. Российскими предпринимателями было выработано семь принципов ведения дел в России:

1. Уважай власть. Власть - необходимое условие для эффективного ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость - фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах.

3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство - основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица трудится на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.

4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявить себя с лучшей стороны.

5. Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову. “Единожды солгавший, кто тебе поверит”. Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.

6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.

7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна, как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение “двум господам” противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

Мораль и этика зарождающегося в России бизнеса находят отражение в документах разрабатываемых некоторыми Российскими фирмами. Имеются примеры разработки кодексов внутреннего поведения сотрудников фирм. Из опубликованных материалов наиболее известным является Кодекс Российской товарно-сырьевой биржи “Моральные требования, предъявляемые к брокерам РТСБ”. Эти требования обязательны для всех служащих биржи и брокерских контор. Документ формулирует требования, предъявляемые к бизнесменам не только в профессиональной деятельности, но и в личной жизни, в быту.

В литературе приводятся заповеди делового человека, при разработке которых был использован Кодекс. Прежде всего необходимо отметить, что следуя этим заповедям деловой человек обязан руководствоваться правилом: оценивая методы и политику в области бизнеса, подумай, согласуется ли все это с понятиями правды и справедливости?

Итак, остановимся на интерпретации заповедей делового человека и убедимся, что они должны быть основой деловых отношений в бизнесе.

Заповедь первая. УВАЖАЙ ВЛАСТЬ , ибо во всем должен быть порядок. В условиях успешного бизнеса одним из важнейших элементов является должное уважение к власти. Это значит - уважать законы страны, где вы имеете деловые контакты, и уважать своих коллег, своих деловых партнеров на всех уровнях общения.

Заповедь вторая. БУДЬ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫМ , ибо для достижения поставленной цели надо сосредоточить на этом все свои усилия. Чтобы быть целеустремленным, бизнесмен должен уметь рационально использовать время, средства, талант.

Заповедь третья. БУДЬ ВЕРЕН СВОЕМУ СЛОВУ. НЕ РАЗДЕЛЯЙ СЛОВО И ДЕЛО . Бизнесмен должен уметь выполнять свои обещания и поручительства, держать слово. Кроме того, известно, что эффективность делового общения определяется также тем, чтобы вас правильно поняли, верно истолковали ваши слова. Речь делового человека не должна быть непонятна и, тем более, груба.

Заповедь четвертая. УДЕЛЯЙ ВРЕМЯ ОТДЫХУ И РАЗМЫШЛЯЙ О СВОЕЙ ЖИЗНИ , ибо отдых - необходимое условие для творческой и эффективной работы.

Заповедь пятая. ОКАЗЫВАЙ УВАЖЕНИЕ СТАРШИМ , ибо будущее и настоящее базируются на прошлом.

Заповедь шестая . УВАЖАЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКУЮ ЖИЗНЬ, ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ ДОСТОИНСТВО И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА.

Заповедь седьмая. БУДЬ ПОСТОЯНЕН В СЕКСУАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЯХ И В БРАКЕ, ибо семья является фундаментом любого общества и любой культуры. Хорошая, крепкая семья - это залог процветания бизнесмена и его компании

Заповедь восьмая. ПРАВИЛЬНО РАССЧИТЫВАЙ СВОИ СРЕДСТВА , ибо отличительными чертами процветающего бизнесмена являются:

- оптимальное использование средств и ресурсов;

- мудрое руководство людьми.

Заповедь девятая. БУДЬ ЧЕСТЕН И ПРАВДИВ , ибо хорошая репутация - это не только недопустимость нечестности и лжи, но и помощь другим людям в том, чтобы избежать обмана.

Заповедь десятая. УВАЖАЙ ПРАВО ЧАСТНОЙ СОБСТВЕННОСТИ.

Вопросы:

1. Что из приведенных принципов 1912 г. в полной мере сохранило свою актуальность и в настоящее время, а что отошло на второй план?

2. Какие новые принципы бизнеса должны быть внедрены в практику предпринимательской деятельности в России сегодня?

3. Какие принципы бизнеса считаются сегодня приоритетными?

4. Сравните принципы делового человека, разработанные в 1912 г., и заповеди настоящего времени.

5. Объясните причины появления новых заповедей.

6. Раскройте сущность рассматриваемых норм поведения, их влияние на успешность деятельности бизнесмена или фирмы.

7. Проанализируйте предложенные принципы и заповеди и определите:

какие из них вы считали бы целесообразным применить к своей будущей фирме?

- что вы могли бы добавить?

- в какой мере вы выполняете в своей работе и жизни рассмотренные этические нормы?

Задание № 10

Между менеджерами предприятия и покупателями его продукции существует взаимодействие, характер которого представлен в схеме:

ПОБУДИТЕЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ	ПРОЧИЕ РАЗДРАЖИТЕЛИ
Товар Цена Методы распространения Стимулирование сбыта	Экономические Научно-технические Политические Культурные

-

“ЧЕРНЫЙ ЯЩИК” СОЗНАНИЕ ПОКУПАТЕЛЯ
Характеристики покупателя	Процесс принятие решение покупателем

-

ОТВЕТНЫЕ РЕАКЦИИ ПОКУПАТЕЛЯ

Выбор: · товара · марки · дилера · времени покупки · объекта покупки

Вопросы:

1. Все ли временные контакты менеджмента и потребителей продукции (услуг) предприятия учтены в данной схеме?

2. Что, по вашему мнению, здесь необходимо дополнить?

Задание № 11

Сейчас особое значение имеет контроль за выполнением планов предприятия. Его цель - убедиться в достижении намеченных результатов (запланированных показателей). Контроль осуществляется высшим руководством и руководством среднего звена фирмы. При необходимости принимаются решения по исправлению положения. Процесс контроля за выполнением планов включает следующие этапы:

1 ЭТАП: Установление контрольных показателей. Чего мы хотим достичь?

2 ЭТАП: Уточнение показателей рыночной деятельности. Что происходит?

3 ЭТАП: Анализ проделанной работы. Почему так происходит?

4 ЭТАП: Последующие корректирующие действия. Что нужно сделать для исправления положения?

Вопросы:

1. Какова, по вашему мнению, роль контроля, его совершенствования в бизнесе?

2. Какие особенности в организации контроля за деятельностью предприятия в целом и за деятельность его составных звеньев характерны для российской практики?

3. Какие этапы и элементы контроля, по вашему мнению, имеют особое значение для обеспечения высокого конечного хозяйственного результата работы фирмы?

Задание № 12

Практика показывает, что наибольший успех в бизнесе достигается за счет объединения усилий группы людей или коллективов при решении проблем. Если такая кооперация обеспечивает эффект мультипликации, то возникают дополнительные выгоды, которые невозможно получить поодиночке. Для этого необходимо выполнять определенные требования по вопросам кооперации:

1. Цель совместной работы должна быть ясна и понятна всем участникам.

2. Партнерам по возможности должны быть знакомы задачи друг друга.

3. При работе должны царить хорошее взаимопонимание и свободный обмен информацией.

4. Никто не должен настаивать на своем варианте решения. Надо быть готовым пойти на компромисс и изменить свое решение в пользу другого, обещающего успех для всех.

5. Необходимы правила игры, которых все должны придерживаться.

6. Сильные стороны партнеров важнее для совместного дела, чем их слабые стороны. Первые необходимо скомбинировать, вторые - нейтрализовать.

7. Вся информация должна поступать к координатору, чтобы можно было сразу же передать ее всем тем, кого она непосредственно касается.

8. Мешает кооперации тот, кто хочет добиться для себя выгоды за счет других участников.

9. Каждый отвечает за свой участок работы, за надежность и соблюдение сроков.

10. В случае той или иной удачи следует поощрять всех, имеющих отношение к данной работе.

11. Все должны быть ознакомлены с типовыми условиями совместной работы (бюджет, предписания, сроки и т. п.).

12. Если решения принимаются не совместно, они должны быть всем понятны и соответственно обоснованны.

Вопросы:

1. Со всеми ли требованиями, обозначенными выше, вы согласны? Если с чем-то не согласны - аргументируйте.

2. Какие еще требования, предпосылки необходимы, чтобы конечный результат совместного труда был бы максимальным?

3. Какую менеджер должен провести организационную подготовку для совместной работы сотрудников, чтобы гарантировать успех?

Задание № 13

В помощь молодым менеджерам в США Управлением по делам мелкого бизнеса была выпущена брошюра, подготовленная группой бывших менеджеров и предпринимателей.

Если вы хотите стать менеджером, постарайтесь объективно ответить «да» или «нет» на вопросы анкеты, взятой из этой брошюры.

Самоанализ

1. Лидер ли вы по натуре?

2. Любите ли вы сами принимать решения?

3. Обращаются ли к вам другие за советом при принятии решений?

4. Нравится ли вам конкуренция?

5. Есть ли у вас сила воли и самодисциплина?

6. Планируете ли вы наперед?

7. Любите ли вы иметь дело с людьми?

8. Умеете ли вы с ними ладить?

9. Осознаете ли вы, что, открыв собственное дело, вы, возможно, должны будете работать по 12 – 14 часов в день, шесть дней в неделю, а может быть и по воскресеньям и праздникам?

10. Хватит ли у вас физических сил выдержать такую нагрузку и график работы?

11. Достаточно ли у вас душевных сил, чтобы выдержать такое напряжение?

12. Готовы ли вы если потребуется временно снизить свой «жизненный стандарт» пока ваше предприятие не окрепнет?

13. Готова ли ваша семья разделить с вами эти трудности?

14. Готовы ли вы лишиться своих сбережений?

Ваши занятия и опыт

1. Какие основные знания вам нужны для успешного ведения дела?

2. Обладаете ли вы этими знаниями?

3. При найме сотрудников сможете ли вы определить, соответствуют ли способности кандидатов тем должностям, на которые вы их нанимаете?

4. Приходилось ли вам когда-либо занимать руководящие должности?

5. Работали ли вы когда-либо в деле, подобном тому, которое вы собираетесь открыть?

6. Обучались ли вы бизнесу в школе?

7. Если окажется, что у вас нет основных знаний, необходимых для вашего дела, будете ли вы готовы осуществление своих планов до приобретения требуемых знаний?

Оценка результатов

Если на большую часть вопросов вы ответили «да», то путь к вершинам менеджмента для вас открыт.

Задание № 14

Известный американский специалист по менеджменту Питер Друкер, анализируя работу менеджеров, определил их основные неудачи:

Основные неудачи в работе менеджеров (по Питеру Друкеру)	Пути их устранения
Стремление к получению более высокой заработной платы и других материальных благ в ущерб интересам дела, сотрудникам Стремление к внешним атрибутам, символам власти (дом кабинет, автомобиль) Забота о собственной карьере, положении в ущерб интересам своих подчиненных, присвоение себе заслуг других Сокрытие своих мыслей, чувств, эмоций от сотрудников.

Оцените мнение П. Друкера:

1. Постарайтесь найти пути ликвидации этих неудач и сформируйте их на правой стороне страницы.

2. Проанализируйте свои предложения и определите наиболее важные из них.

3. Насколько реально их осуществление в условиях России, какие трудности могут встретиться у российских менеджеров, как их преодолеть?

Задание № 15

Множество конфликтных ситуаций удалось бы избежать, если бы оплата труда удовлетворяла, как работодателя, так и работника.

В бывшем СССР декларировался принцип справедливости и равенства заработной платы, поэтому уровень оплаты труда руководителей находился практически на уровне оплаты труда квалифицированного рабочего, а порой был ниже его.

Психология работников на отечественных предприятиях в этом вопросе с началом рыночных преобразований мало изменилась.

В 1992 году в газете «Известия» опубликовано открытое письмо рабочих Горьковского автомобильного завода (ГАЗ), которые обвиняли руководителей предприятия в необоснованном получении высокой зарплаты (в 3—5 раз превышающей оплату труда рабочих).

Следует отметить, что именно ГАЗ первым из автомобильных заводов в России сумел успешно адаптироваться к непростым рыночным условиям. В этом, конечно же, есть заслуга менеджеров завода. На предприятии выпускается пользующаяся спросом продукция, в странах ближнего зарубежья создаются совместные предприятия, где собираются автомобили с маркой ГАЗ.

В странах с развитой рыночной экономикой картина обратная. Менеджерам (особенно высшего уровня) заработная плата может быть назначена в 10—30 раз больше по сравнению с рабочими. Примером может служить система оплаты труда на немецкой фирме «Гумбольд»:

№ п/п	Должность	Месячная зарплата, тыс. марок
1 2 3 4 5 6	Председатель правления фирмы (менеджер) Члены правления Начальники отделов Инженеры (со стажем работы) Инженеры (после окончания ВУЗа) Рабочие	58 42 17 6—7 5 2—5

Считается, что менеджеры (прежде всего высшего уровня) несут персональную ответственность за разработку стратегии фирмы на рынках, результаты производственной и финансово-экономической деятельности фирмы и т.п.

Вопросы:

1. Какую модель оплаты труда (социалистическую или капиталистическую) вы разделяете? Объясните свой выбор.

2. Согласны ли вы с тем, что менеджер в силу характера выполняемых им функций организатора и управляющего, должен получать заработную плату существенно большую, чем его подчиненные?

3. Следует ли в России постепенно отказаться от «социалистического» принципа оплаты труда?

4. Предложите варианты решения этой важной проблемы.

Задание № 16

Важную роль в работе менеджера играет его способность к созданию в коллективе корпоративной культуры – своеобразному образу мыслей (мировоззрению), который объединяет сотрудников при решении деловых и общечеловеческих проблем.

Корпоративная культура базируется прежде всего на создании необходимых условий для реализации потребностей человека. Основными принципами корпоративной культуры являются:

- развитие личной инициативы;

- всемирное стимулирование ответственности за выполняемое дело;

- уважение к человеку как личности;

Среди разнообразных путей создания корпоративной культуры такие, как:

- поддержка и поощрение существования в коллективе различных точек зрения на те или иные проблемы;

- высокий уровень человеческих отношений, стремление к коллективному решению задач;

- получение сотрудниками части полномочий своего руководителя, что способствует повышению ответственности за выполняемую работу;

- нестандартный образ мышления, который часто представляет собой источник нововведений в различных сферах деятельности.

Однако в реальной деятельности по управлению коллективом менеджер сталкивается с наличием ряда объективных обстоятельств, ограничивающих его возможности по созданию корпоративной культуры. К ним можно отнести:

1. Наличие в коллективе сотрудников, отличающихся творческим потенциалом и работоспособностью, которые формируют особую шкалу личных ценностей, слабо вписывающуюся в корпоративную культуру.

2. Врожденные приоритеты психологии индивидуума, которые (в порядке убывания) можно определить так:

А) личное; Б) групповое; В) общественное.

Вопросы:

1. Каков должен быть комплекс действий менеджера по созданию корпоративной культуры в возглавляемом им коллективе в условиях отмеченных ранее объективных ограничений?

2. Есть ли особенности корпоративной культуры в России? Если да, то подберите соответствующие примеры.

Задание № 17

Этикет бизнесмена включает как минимум:

- правила представления и знакомства;

- порядок проведения деловых переговоров и контактов;

- соблюдение общепринятых требований к внешнему облику, речи, манерам, умению одеваться и т.д.

- порядок оформления служебных документов.

Вопросы:

1. Какова, по вашему мнению, роль этикета в современном бизнесе?

2. Что, помимо отмеченного выше, может относиться к понятию «этикет бизнесмена»?

3. Какие особенности этикета характерны для российских практики и менталитета?

Задание № 18

В практике менеджмента известны два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или через отказ от нее.

Вопросы:

1. Какой способ управления сотрудниками фирмы вы полагаете предпочтительным: приказывать или советоваться с подчиненными, как эффективнее решать ту или иную проблему? Поясните свой выбор.

2. В чем вы видите преимущества неформального управления по сравнению с директивным?

Задание № 19

Проанализируйте деятельность нескольких американских компаний.

Пример 1. Фирма «Дженерал электрик» наряду с другой продукцией выпускает электротехнические шкафы для предприятий. Стандартный производственный цикл изготовления этого изделия занимал три недели. В связи с усилением конкуренции руководство компании приняло меры по совершенствованию организации производства.

Производство шкафов было сосредоточено на одном заводе (ранее продукция выпускалась на шести предприятиях компании). Бо льшая часть деталей была сделана взаимозаменяемой. Был сокращен штат заводских инженеров, а труд оставшихся был максимально автоматизирован. Для повышения оперативности в цехах уволили всех мастеров и контроллеров качества, сократив число управленческих уровней между рабочими и менеджером с трех до одного.

Функции организации производства на рабочих местах, контроля качества продукции, дисциплины труда были делегированы рабочим, которых объединили в бригады по 20 человек. Результат: эффективность производства возросла на 20%, производственные расходы снизились на 30%, сроки выполнения заказов сократились до 30 дней.

Пример 2. Фирма АТТ производит средства связи. Процесс производства изделия в фирме осуществлялся на нескольких последовательных этапах: конструкторский отдел передавал свою работу производственникам, те в свою очередь – в отдел маркетинга для реализации изделия на рынке, в результате на разработку новой модели телефонного аппарата уходило два года. Руководством компании была поставлена задача интенсифицировать разработку и изготовление продукции.

Для этого были созданы группы, включающая от шести до двенадцати человек каждая, в том числе проектировщиков, производственников и специалистов по сбыту, которым предоставили право брать на себя ответственность за решение комплекса задач (конструкция, дизайн, технологичность, стоимость изделия).

Пример 3. Корпорация «Мотролла» занимается изготовлением средств связи. Одним из видов продукции является электронный наручный бипер, подающий звуковой сигнал его владельцу и показывающий на дисплее номер телефона. Корпорация спроектировала и построила автоматизированный завод по изготовлению биперов за 1,5 года вместо обычных трех. Основой успешной работы было установление точных сроков выполнения работ и жесткого контроля за их соблюдением. Раньше корпорация приступала к выпуску биперов через три недели после получения заказа. Сейчас автоматизированный завод может изготовить и отправить бипер всего через два часа после того, как поступает заказ.

Вопросы:

1. Что общего в организации и управлении производством трех американских компаний?

2. В чем вы видите основную причину их эффективной деятельности?

3. Возможно ли использование американского опыта работы в современной России?

Задание № 20

Сложилось мнение, что новые организационные структуры многое изменяют в работе менеджеров. К таким изменениям относятся:

- решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам. Представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;

- так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки (уточнения) целей;

- в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки стратегических решений часто меняются, руководителям не следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период, а следует предлагать сценарии, возможные направления развития и рекомендации для менеджеров других уровней;

- приходится существенно перестраивать взаимосвязи между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами, работающими в различных подразделениях фирмы.

Вопросы:

1. Какие еще, кроме приведенных ранее, изменения в деятельности менеджеров характерны для последнего времени?

2. Считаете ли вы, что подобные изменения органично связаны с современными достижениями в экономике, науке, технике, управлении, или это вызвано какими-то другими причинами (указать какими)?

Задание № 21

Предлагается следующая схема работы менеджера с персоналом фирмы:

Стратегия

анализ социально-экономической

ситуации в стране

анализ перспектив

развития предприятия

Формирование кадровой политики

разработка

квалификационной

структуры

разработка системы

работы с кадрами

разработка системы

оплаты труда и

стимулирования

подсистема

оценки персонала

подсистема

обучение, переподготовка

и

повышение квалификации

подсистема

отбор, продвижение

и руководство

Повседневная работа с персоналом

- планирование;

- организация;

- принятие решений;

- мотивация;

- лидерство.

Вопросы:

1. В чем вы видите взаимозависимость и взаимообусловленность различных составных частей данной схемы ?

2. Какие элементы схемы по их значимости играют первую скрипку в действиях менеджера?

3. Соответствует ли представленная схема задачам, стоящим сегодня перед системой управления человеческими ресурсами?

Задание № 22

Анализ показывает, что применительно к российской практике к типичным ошибкам в кадровой политике предприятия относят отсутствие:

- процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с предприятием (работник с момента найма обычно ощущает себя оторванным от коллектива);

- планирование карьеры, лишающее работника перспективы;

- должной информированности, в результате чего работник мало отождествляет себя с интересами фирмы;

- чувства ответственности, ”замораживающие” инициативу работника;

- коммуникаций, позволяющих работнику высказывать свои претензии, соображения и получать удовлетворяющие его ответы;

- продвижения по службе, что делает невыгодным для работника качественное проявление себя в труде.

Вопросы:

1. Как вы полагаете, какие еще типичные ошибки и недоработки характерны для практики управления человеческими ресурсами применительно к сегодняшней России?

2. Какие нововведения в управлении персоналом могли бы внедрить вы, если бы были назначены менеджером по кадрам российской фирмы?

Задание № 23

Для того чтобы более полно использовать творческий потенциал коллектива, необходимо:

- безоговорочная поддержка руководством инновационных идей. Ценностные установки руководителей во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений;

- всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах). В этом менеджеры видят эффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими нетривиальные идеи;

- высокое качество постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема «штурмуется» с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает большая вариантность решений. Поэтому инновационные структуры усиливает циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками. Во время «мозговой атаки» соблюдается непременное условие: никто не имеет права подвергать критике высказанные точки зрения. Свобода мнений и выдвижение идей должна быть гарантирована системой, поощряющей многообразие и несхожесть идей;

- применение стиля, называемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы внедрения инновации и принятия решения. Такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности;

- использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения творческой и инновационной деятельности, и, кроме того, множество мер социально-психологического воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство фирмы поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и должностного роста.

Вопросы:

1. Достаточно ли предложенного в задании, чтобы вы как менеджер «шли в ногу» со временем?

2. Какие ещё управленческие инновации целесообразно использовать в фирме, чтобы добиться высоких результатов?

Задание № 24

Работа менеджера с кадрами, считают специалисты, заключается в том, чтобы:

- выражать заинтересованность менеджера в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы;

- создать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;

- улучшать внутрифирменные коммуникации;

- выявлять проблемные области и направлять усилия на разрешение конфликтов;

- оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;

- оценивать эффективность и действенность корпоративной политики;

- способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества;

- определять направление совершенствования организации труда и управления;

- вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы.

Вопросы:

1. Как вы полагаете, все ли основные направления деятельности кадрового менеджмента здесь обозначены или что-то упущено (последнее конкретизировать)?

2. Применительно к российской практике на какие особенности и обстоятельства следует делать упор в управлении человеческими ресурсами компании?

Задание № 25

В одном из российских банков в целях совершенствования работы с клиентами было подготовлено совещание руководящего состава, на котором было преложено обсудить следующие вопросы:

1. Нужен ли в банке меморандум, который определяет долгосрочные цели банка направленные на обеспечение клиентов качественными услугами? Существует ли положение о том, что банк хочет дать клиентам?

2. В положении, касающемся ориентированном на клиентов целей, являются ли эти цели четко определенными или же это лишь лозунги?

3. Существует ли в банке практика проверки удовлетворенности клиентов его продуктами или услугами?

4. Нужен ли банку механизм сбора мнений клиентов по поводу того, как, на их взгляд, можно улучшить качество услуг банка?

5. Используются ли пожелания клиентов для определенных изменений в производственных процессах?

6. Целесообразна ли разработка вместе с бухгалтерией путей изменения, во сколько обходится банку низкое качество услуг (потерянные клиенты, потраченное зря время, низкий моральный дух сотрудников)?

7. Сколь важно проводить тренинги для персонала по обучению работе с клиентами для того, чтобы помочь сотрудникам лучше работать с клиентами?

8. Обладают ли руководители банка достаточными знаниями и навыками, чтобы оказывать поддержку сотрудникам, работающим напрямую с клиентами, в оказании высококлассных услуг?

9. При приеме на работу новых сотрудников, сообщается ли им, что одним из непременных условий успешной работы в банке является качественное обслуживание клиентов? И как этого добиваются?

10. Достаточно ли развиты в банке технологии (компьютерные и коммуникационные системы) для того, чтобы обеспечить быстрое и эффективное обслуживание клиентов?

11. Сколько эффективно поощряются сотрудники за отличное обслуживание клиентов?

Вопросы:

1. Если бы подготовка совещания была поручена вам, какие вопросы из программы показались бы излишними (и почему) и какие проблемы вы добавили бы в повестку дня?

2. Если бы вы были генеральным менеджером в банке, сочли бы вы проведение такого совещания эффективным и необходимым?

3. Что, по вашему мнению, нужно сделать, чтобы все положительные высказывания на совещании были бы замечены, обобщены и воплощены в практику?

Задание № 26

Главное в финансовом менеджменте – принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками её финансирования, как внешними, так и внутрифирменными, а управление потоком финансовых ресурсов, выраженных в денежных средствах, является центральным вопросом в финансовом менеджменте. Поток финансовых ресурсов составляют следующие денежные средства:

- полученные в результате финансово-хозяйственной деятельности фирмы;

- приобретённые на финансовых рынках посредством продажи акций, облигаций, получение кредитов;

- возвращенные субъектам финансового рынка в качестве платы за капитал в виде процентов и дивидендов;

- инвестированные и реинвестированные в производственно-хозяйственную деятельность фирмы;

- направленные на уплату налоговых платежей.

Вопросы:

1. В чём вы видите главное в работе менеджера фирмы в области управления её денежными потоками?

2. Что, по вашему мнению, и почему служит основным источником пополнения денежных ресурсов фирмы?

3. Какова роль налоговых платежей в потоке финансовых ресурсов российской фирмы?

Задание № 27

Любой бизнес – дело рискованное. Риск – это вероятность возникновения убытков или неполучения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. Усиление риска, по сути, - оборотная сторона свободы предпринимательства, своеобразная плата за нее. По мере развития рыночных отношений в нашей стране усиливается конкуренция. Чтобы выжить в этих условиях, нужно решиться на внедрение технических новшеств и смелые, нетривиальные поступки, а это усиливает риск. Приходится смириться с неизбежностью риска и научиться прогнозировать события, оценивать риск, не переходить за допустимые его пределы.

Выделяют следующие основные виды предпринимательского риска:

Производственный риск связан с выпуском продукции, товаров, с осуществлением любых видов услуг и производственной деятельности. Наиболее важные причины производственного риска – возможное снижение предполагаемых объемов производства, рост материальных и других затрат, уплата завышенных отчислений и налогов и т.д.

Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров, производственных или закупленных предпринимателем. Причины коммерческого риска – снижение объема реализации вследствие изменения конъюнктуры или других обстоятельств, повышение закупочной цены товаров, непредвиденное снижение объема закупок, потери товара в процессе обращения, повышение издержек обращения.

Финансовый риск – возникает в сфере взаимодействия предприятия с банками и другими финансовыми институтами. Он измеряется чаще всего соотношением заемных средств к собственным: чем выше это соотношение, тем в большей степени предприятие зависит от кредиторов и тем выше финансовый риск, так как прекращение кредитования или ужесточение условий кредита может повлечь за собой остановку производства из–за отсутствия сырья, материалов и т.д.

Вопросы:

1. Какие риски имеют превалирующее значение в российской деловой практике?

2. Какие риски, имеющие место в России не укладываются в систему приведенных ранее рисков?

Задание № 28

Кризис- это особое состояние, перелом в развитии фирмы, которые определяются внутренними и внешними объективными и субъективными факторами. Причинами кризиса могут быть финансово-экономическое положение в стране (инфляция, безработица, неплатежи, сокращение инвестиций, экономическая политика государства), обострение конкуренции, непрофессиональное управление фирмой, природные и общественно-политические катаклизмы. Кризис может рассматриваться как объективно обусловленная стадия жизненного цикла деятельности фирмы, когда застой и спад диктуют необходимость ее обновления, модернизацию и реконструкцию.

В условиях кризиса необходимо специфическое антикризисное управление, характеризуемое определенными подходами и приемами. Сущность антикризисного управления составляют радикальные перемены в деятельности фирмы. Управление кризисом, как правило, требует быстрых и решительных перемен.

Антикризисное управление призвано предупреждать и смягчать кризисы, обеспечивать выживание фирмы в условиях кризиса, и ликвидировать потери при выходе из кризиса. Ключевыми проблемами антикризисного управления являются диагностика и прогнозирование кризисов, вхождение и выход из кризиса, ликвидация их последствий. Решающую роль в антикризисном управлении играют стратегии менеджмента.

Стратегия антикризисного управления может быть следующей:

Стратегия должна соответствовать типу кризиса. К основным типам кризиса относятся кризисы дефицита ресурсов, сбыта продукции, неплатежей и др. Кризис может быть комплексным, что характерно в настоящее время для России.

Предлагаются следующие вводные данные для разработки стратегии антикризисного управления:

1. Анализ управленческой ситуации.

2. Уменьшение доли фирмы на рынке.

3. Низкий уровень прибыли.

4. Уменьшение спроса на продукцию фирмы.

5. Устаревшая продукция.

6. Проблема с качеством и надежностью продукции.

7. Высокая задолженность перед банком и поставщиками.

8. Недовольство покупателей.

9. Низкая платежеспособность покупателей.

10. Недостаток оборотных средств.

11. Устаревшие методы производства и продажи.

12. Высокая текучесть кадров.

13. Раздутый громоздкий административный аппарат.

14. Нерегулярные выплаты зарплаты.

15. Отсутствие гибкого управления.

16. Перечень чрезвычайных мер.

17. Выход на новые рынки.

18. Осуществление упреждающих кризис времен.

19. Увеличение доли фирмы на рынке по конкурентоспособным видам товаров.

20. Изучение опыта конкурента.

21. Привлечение помощи консультантов.

22. отказ от нерентабельных видов продукции.

23. Ликвидация непрофильных видов деятельности.

24. Переобучение персонала.

25. Наем персонала.

26. Увольнение персонала.

27. Формирование команды единомышленников.

28. Сокращение аппарата.

29. Предоставление работникам большей свободы общения и принятия решения.

30. Установление жесткой дисциплины.

31. Ужесточение контроля за расходами, дисциплиной.

32. Сокращение запасов.

33. Сокращение издержек производства и обращения.

34. Организация маркетинговых исследований.

35. Стимулирование сбыта продукции.

36. Проведение рекламных компаний.

37. Формирование благоприятного имиджа фирмы.

38. Отказ от выплаты дивидендов по обыкновенным акциям.

39. Усиление централизации управления.

40. Децентрализация управления.

41. Обращение к правительству за помощью.

42. Сокращение экономического пространства- частичное закрытие предприятия.

43. Переизбрание Совета директоров.

44. Объединение с другими фирмами.

45. Разводнение уставного капитала – дополнительный выпуск акций.

46. Смена президента фирмы.

47. Привлечение новых крупных инвесторов.

48. Продажа акций работникам.

49. Диверсификация производства.

50. Кружки качества.

51. Быстрая реакция на жалобы покупателей.

52. Заботы об обслуживании потребителей (какая именно?)

53. Изменение стиля руководства (в каком именно?)

54. Изменение стиля руководства (в каком направлении?)

55. Реорганизация структуры управления (в чем состоит?)

56. Введение гибкой системы стимулирования работников. Участие в прибыли.

57. Поощрение предприимчивости.

58. Разработка бизнес-плана.

59. Участие работников в управлении.

60. Объявление банкротства.

Исходя из перечня вводных данных, характерных для промышленно-торговой фирмы, определить:

- Признаки кризисной ситуации;

- Причины возникновения кризисной ситуации;

- Меры, позволяющие предотвратить разрастание кризисной ситуации;

- Меры по управлению кризисом на стадии вхождения в кризис;

- Меры по управлению кризисом на стадии выхода из кризиса;

- Меры по ликвидации последствий кризиса.

Задание № 29

К источникам финансового оздоровления и развития предприятий относятся:

Активный маркетинг Финансовая политика Инвестиционная политика Ассортиментная политика

Кадровая политика и управление персоналом Внешняя деловая сеть Интеграция с зарубежными партнерами Внутренний экономический механизм Организационная структура управления Информационные сети и коммуникации Имущественная политика Инновационная политика Техническая политика Формирование предпринимательской среды Программа реформирования и оздоровления

Формирование собственника Команда Внутрифирменная культура Система управления Стратегия Механизм саморазвития

Вопросы:

Какие источники финансового оздоровления фирмы из приведенных имеют, по вашему мнению, приоритетное значение?

1. В чем вы наблюдаете взаимосвязь и взаимозависимость предложенных источников?

2. Какие источники финансового благополучия компании можно было бы еще привести?

Задание № 30

Ниже приводится сравнительная оценка конкурентоспособности фирмы:

Фактор конкурентоспособности	Главный конкурент
	А	Б	…
Товар Качество Технико-экономические показатели Престиж торговой марки Упаковка Уровень послепродажного обслуживания Гарантийный срок Уникальность Многовариантность использования Надежность Защищенность патентами информации
Каналы сбыта Формы сбыта - прямая доставка; - торговые представители; - предприятия – производители; - оптовые посредники; - комиссионеры и маклеры; - дилеры. Степень охвата рынка Размещение складских помещений Система транспортировки Система контроля запасов
Цена Продажная Процент скидки с цены Сроки платежа Условия предоставления кредита Условия финансирования покупки
Продвижение товара на рынок Реклама: - для потребителей; - для торговых посредников. Индивидуальная продажа: - стимулирование потребителей; - демонстрационная торговля; - показ образцов товара; - подготовка персонала сбытовых служб Продвижение товара по каналам сбыта Телевизионный маркетинг Продажа товаров через средства массовой информации

Вопросы:

1. Какие показатели из приведённых выше играют, на ваш взгляд, главную роль?

2. Какие показатели, по вашему мнению, можно было бы использовать дополнительно для получения более точной картины конкурентного положения конкретной фирмы?

Контрольные вопросы

1. Сущность менеджмента.

2. Менеджмент и управление.

3. Система управления.

4. Определение организации.

5. Составные части управления.

6. Принципы менеджмента.

7. Менеджер. Качества современного менеджера.

8. Исторические предпосылки менеджмента.

9. Историческая эволюция управления.

10. Подходы к менеджменту на основе выделения различных школ.

11. Формирование школы научного менеджмента.

12. Административная (классическая) школа.

13. Принципы управления (по А. Файолю).

14. Школа человеческих отношений.

15. Бихевиористская (поведенческая) школа.

16. Количественная школа.

17. Процессный подход, его сущность.

18. Процесс управления как взаимосвязь функций управления.

19. Системный подход.

20. Организация как открытая система.

21. Ситуационный подход.

22. Формальные и неформальные организации.

23. Внутренняя среда организации.

24. Взаимосвязь внутренних переменных.

25. Внешняя среда организации.

26. Характеристики внешней среды.

27. Взаимосвязь факторов внешней среды.

28. Составляющие успеха организации.

29. Социальная ответственность и этика менеджмента.

30. Сущность, функции и выгоды планирования.

31. Разработка целей организации.

32. Характеристика целей организации.

33. Оценка и анализ внешней и внутренней среды.

34. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

35. Выбор стратегии.

36. Планирование реализации стратегии и ее оценка.

37. Тактика, политика, процедуры, правила.

38. Контроль за выполнением стратегии.

39. Оценка стратегического плана.

40. Делегирование, ответственность и полномочия.

41. Эффективное распределение полномочий.

42. Сущность мотивации.

43. Содержательные теории мотивации.

44. Теория иерархии потребностей по А. Маслоу.

45. Теория К. Альдерфера.

46. Теория двух факторов Ф. Герцберга.

47. Процессуальные теории мотивации.

48. Теория ожидания.

49. Теория справедливости.

50. Комплексная процессуальная теория мотивации (модель Портера-Лоулера).

51. Применимость мотивационных теорий в практике управления.

52. Сущность и необходимость контроля.

53. Предварительный контроль.

54. Текущий контроль.

55. Системы обратной связи.

56. Заключительный контроль.

57. Процесс контроля.

58. Поведенческие аспекты контроля.

59. Эффективность контроля и его характеристика.

60. Сущность и виды коммуникаций.

61. Процесс коммуникации.

62. Элементы и этапы коммуникации.

63. Межличностные коммуникации.

64. Преодоление преград в межличностных коммуникациях.

65. Искусство общения.

66. Способы повышения отдачи межличностных коммуникаций.

67. Организационные коммуникации.

68. Преодоление преград в организационных коммуникациях.

69. Процесс принятия решений, его этапы и виды.

70. Рациональные решения.

71. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

72. Взаимосвязь решений.

73. Модели принятия решений.

74. Сущность и типы моделей.

75. Обзор моделей принятия решений.

76. Методы принятия решений.

77. Методы прогнозирования.

78. Управление неформальной организацией.

79. Причины возникновения неформальных организаций.

80. Характеристики неформальных организаций.

81. Пути повышения эффективности групп.

82. Лидерство, его сущность и стили.

83. Конфликтные ситуации.

84. Сущность конфликта, его причины.

85. Типы конфликтов.

86. Процесс управления конфликтом.

87. Методы управления конфликтной ситуацией.

88. Управление изменениями.

89. Процесс успешного управления организационными изменениями.

Список рекомендуемой литературы

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1998.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма «Гардарика», 1996.

4. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная литература, 1999.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада Лтд., 1996.

6. Зайцева О.А., Радугин А.А. и др. Основы менеджмента. – М.: Центр, 1997.

7. Минаев А.С., Агеева Н.Г., Байдюк И.Ф. Основы теории менеджмента. – М.: Центр, 1997.

8. Сергеев П.В. Менеджмент: Вопросы и ответы. – М.: Юриспруденция, 1999.

9. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика, 1998.

10. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. – М., 1984.

11. Обер-Крие Дж. Управление предприятием (классика менеджмента). Калуга: Сирин, 1997.

12. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1999.

13. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

14. Версан В.Г. Интеграция управления качествам продукции. Новые возможности. -М.: Из – во стандартов, 1994.

15. Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

16. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. – М.: Дело, 1998.

17. Кохно П.А., Миклюков Б.А., Комаров О.Е. Менеджмент. -М.: Финансы и статистика, 1993.

18. Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. д.э.н. Б.П. Румянцевой, д.э.н., проф. Н.А. Саломатина.-М.: Инфра-М, 1995.

19. Уткин Э.А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов по курсам Менеджмент, Маркетинг. -М.: Финансы и статистика, 1998.

20. Уткин Э.А. Управление Фирмой. – М.; «Акалис», 1996.

21. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. – М.: АО Бизнес – школа, Интел – синтез, 1997.

22. Словарь-справочник менеджера/ Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 1996.

23. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. – М.: Дело, 1991.

24. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Ч.1, 2 – 1998.

Учебно - практическое издание

Барлиани Ираида Яковлевна

Грицкевич Ольга Владимировна

Методические указания

по курсу Менеджмент

для специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии»

Ответственный редактор И.И. Золотарев

Редактор

Изд. лиц. N 020461 от 04.03.1997

Подписано к печати Формат 60*84 1/16

Печать цифровая

Усл. печ.л. уч.-изд.л.

Тираж Заказ Цена договорная

Редакционно – издательский отдел СГГА

630108, Новосибирск,108, Плахотного, 10.

Отпечатано в картопечатной лаборатории СГГА

630108, Новосибирск,108, Плахотного, 8.

Скачать архив с текстом документа