Мотивационные факторы в работе
СОДЕРЖАНИЕ: Содержание Введение 3 1Мотивация и мотивационные состояния 4 2 Теории мотивации 7 2.1 Содержательные теории мотивации 7 2.2 Процессуальные теории мотивации 9Содержание
Введение 3
1Мотивация и мотивационные состояния 4
2 Теории мотивации 7
2.1 Содержательные теории мотивации 7
2.2 Процессуальные теории мотивации 9
3 Построение сбалансированной мотивационной программы 11
4 Типовые способы мотивации персонала 18
Заключение 22
Список используемой литературы 24
Введение
Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.
Цель данной работы – изучить основы мотивации персонала в организации и рассмотреть применение мотивирования сотрудников на практике.
Задачи:
- изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;
- изучить методы мотивирования персонала;
-разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.
1 Мотивация и мотивационные состояния
Мотивация - это обусловленное актуализированной потребностью возбуждение определенных нервных структур (функциональных систем), вызывающих направленную активность организма.
Все мотивационные состояния являются модификацией потребностных состояний. К мотивационным состояниям относятся:
- интересы;
- желания;
- стремления;
- намерения;
- влечения;
- страхи;
- установки.
Интерес – эмоционально насыщенная направленность на объекты, связанные со стабильными потребностями человека. Интерес проявляется в повышенном внимании к объекту, имеющему устойчивую значимость. Интерес как психическое состояние существенно влияет на психические процессы, активизирует их.
В соответствии с потребностями интересы подразделяются:
- по содержанию (материальные и духовные);
- по широте (ограниченные и разносторонние);
- по устойчивости (кратковременные и устойчивые)
Широта и глубина интересов человека определяют полноценность его жизни. С интересами человека тесно связаны его желания, страсти и влечения.
Желание – мотивационное состояние, при котором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения. Желание представляет собой определенный этап вызревания потребности, соотнесение ее с целью и планом действий. Эпикур подразделил все желания на 3 группы:
1) естественные и необходимые (желание еды, питья, сна, отдыха);
2) естественные, но не необходимые (сексуальные желания);
3) желания ни естественные, ни необходимые (желания, связанные с честолюбием, жаждой славы, сласти).
Первые две группы желаний могут быть гипертрофированными, не знающими границ своего удовлетворения.
Страсть – это очень стойкое аффективное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей жизнедеятельности человека.
Страсть может быть положительной и отрицательной в зависимости от общественной ценности того, к чему стремится человек. Многие отрицательные страсти (напр. к азартным играм) ведут к деградации личности. Положительные страсти мобилизируют силы человека на достижение социально значимых целей (страсть к искусству, науке). Страстям наука и искусство обязаны открытиями, а душа – благородством.
Влечение - состояние навязчивого тяготения к определенной группе объектов. Влечения могут быть естественными и сформированными в социальных условиях. Естественные влечения не всегда осознаются. Они связаны с органическими процессами и лишь немного могут регулироваться сознанием.
Инстинктивные органические влечения:
- ориентировочные реакции;
- сексуальное влечение;
- голод (пищевое влечение);
- жажда;
- влечение материнства.
Мотивация человека может быть осознанной и подсознательной. Сознательная мотивация связана с намерением.
Намерение – сознательно принимаемое решение достичь определенной цепи с отчетливым представлением средств и способов действия. Намерения обладают динамическими свойствами – силой, напряженностью. Сознательным обоснованием намерения является мотив.
Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.
Мотив в отличие от мотивации – это то, что принадлежит самому объекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий.
Все малоосознанные импульсивные действия совершаются на основе установки. Установка - состояние готовности к определенному способу поведения в определенных ситуациях.
Представление о мотивации возникает при попытке объяснения, а не описания поведения. Это – поиск ответов на вопросы типы:
- почему?
- зачем?
- для какой цели?
- ради чего?
- какой смысл?
Обнаружение и описание причин устойчивых изменений поведения и есть ответ на вопрос о мотивации содержащих его поступков.
Мотивация является непрерывным процессом выбора и принятия решения на основе взвешивания поведенческих альтернатив.
Мотивационные факторы (внутренние факторы) - вызывают чувство удовлетворения работой, это внутренние факторы удовлетворенности, направленные на:
- успех, достижение (факт достижения цели),
- продвижение по службе,
- признание и одобрение результатов работы,
- высокая степень ответственности за выполняемое дело,
- возможность творческого и делового роста,
- сама работа (насколько она интересна, содержательна)
Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Формула гласит:
[рабочая обстановка] + [мотивационные факторы] = состояние удовлетворенности;
[рабочая обстановка] - [мотивационные факторы] = нулевой эффект
Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.
2 Теории мотивации
Мотивационные теории
| Содержательные | Процессуальные | Другие |
Теория иерархии потребностей А.Маслоу |
Теория ожидания | Теория мотивации Мадсесонома |
| Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда | Теория справедливости | Теория мотивации по Литвину |
| Теория двух факторов Ф. Герцберга | Модель Портера-Лоулера | Теория мотивации Нисибори |
| Теория мотивации Выготского |
2.1 Содержательные теории мотивации
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Знаменитая пирамида включает пять групп потребностей: физиологические нужды; потребность в безопасности; потребность в любви, привязанность и принадлежность к определенной группе людей; потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства; потребность в самоактуализации. Появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня.
Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга . Предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов:
1) внутренние - потребность в признании, уважении, карьерном росте;
2) внешние - финансовый, условия труда.
Теория Y Дугласа МакГрегора . Противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека — естественное занятие (теория Y). И если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.
Концепция ERG Клейтона Альдерфера. Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергала необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Теория Макклеланда. Его концепция делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать скрьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.
2.2 Процессуальные теории мотивации
Рассмотренные выше теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.
Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, получили название процессуальных теорий мотивации.
Процессуальные теории мотивации не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата.
Теория ожидания
Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:
- усилия
- исполнение
- результат
Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с насколькими альтернативами.
В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добавить их соответствия.
Теория постановки целей.
Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.
Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее практической реализации. Прежде всего это вызвано тем, что люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.
Теория справедливости (равенства)
Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.
Теория Портера-Лоулера
Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:
- затраченные усилия;
- восприятие;
- полученные результаты;
- вознаграждение;
- уровень удовлетворенности
Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения.
3 Построение сбалансированной мотивационной программы
Разработка мотивационной программы — один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы.
Также выделяют мотивационные факторы, которые могут быть самогенерируемыми (внутренними) и создаваться менеджментом (внешние). На стратегическом уровне, с учетом этих факторов можно выделить три типа мотивационных политик управления персоналом:
1. Преобладание внешних (стимулирующих) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение) для повышения заинтересованности сотрудников организации в результатах своей работы (взаимосвязь результатов работы с повышением заработной платы, бонусы, премии, повышение по службе, похвала).
2. Преобладание внутренних (мотивационных) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных мотивов управления (ответственность, свобода действий, возможность использования и развития необходимых навыков и умений, личное развитие, интересная работа). В практике такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом распределения материального стимулирования сотрудников организации.
При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п. ).
Основные акценты мотивации:
• при индивидно - субъектной направленности сотрудников - стабильность материального стимулирования; перспективы повышения заработной платы и социального статуса;
• при субъектной направленности сотрудников - гарантированность стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие;
• при личностной направленности сотрудников - стимулирование творческой активности; делегирование ответственности при решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив
Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации:
1. На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:
• Лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом
• Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде
• Поощрение активной личностной позиции сотрудников организации
• Построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации
• Моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п.
• Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу).
2. На этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры:
• Стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);
• Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно - субъектной направленности);
• Поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности — повышение заработной платы, для субъекта — повышение профессионализма, для личностного акцента — возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);
• Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);
• Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше ( для индивидной направленности).
3. На этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает:
• Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);
• Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);
• Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);
• Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации.
Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах жизненного цикла организации позволяет локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей сотрудников. В этом случае предложенная модель мотивационной программы в практическом применении может быть эффективна.
В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей.
При построении сбалансированной мотивационной программы учитывается определенная последовательность:
1. На первом этапе построения мотивационной программы создается концепция системы согласованных целей с сотрудниками (основа).
2. На втором этапе разрабатывается мотивационная программа с учетом стадии жизненного цикла организации и типологии сотрудников, привязанная к результатам деятельности.
3. На третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и мотивационной программы управления персоналом. Определение целевого процесса системы мотивации. Результаты этого процесса документируются.
Разработанную с учетом собранных сведений и накопленных знаний персонала сбалансированную мотивационную программу нужно еще и благополучно внедрить в организации. И это — самое сложное. Сотрудники обычно с трудом воспринимают происходящие изменения, и требуется терпение и время, чтобы убедить команду в их необходимости. Персоналу должны быть понятны причины этих изменений, их эффективность. На этапе внедрения очень важно создать у персонала впечатление, что они являются соучастниками этого процесса, что те проблемы, которыми они делились на предыдущем этапе, вошли в разработанные программы, что реализуются и их интересы. Тогда персонал поддержит эти изменения. Для того чтобы мотивационная программа работала, требуется постоянный мониторинг климата внутри коллектива, отслеживание настроений людей, поддержание их заинтересованности в работе, удовлетворение интересов. И здесь огромную роль может сыграть руководитель компании. Огромное значение имеет авторитет первого лица организации, его лидерские качества, доверие к нему сотрудников, ведь он является ядром, центром, вокруг которого объединяется персонал.
Можно использовать и другой подход в построении мотивационной программы - модель процесса мотивации, созданной на основе теории потребностей.
Текучесть высококлассных специалистов становится одной из самых актуальных проблем многих компаний. Как удержать лучших специалистов? Как «взрастить» лояльного сотрудника компании?
Ответить на эти вопросы поможет предложенная ниже модель классификации ведущих мотивов, которые заставляют сотрудников приходить, работать эффективно и оставаться в компании надолго:
• мотив вознаграждения;
• социальный мотив;
• процессный мотив;
• мотив достижения;
• идейный мотив.
Для того чтобы иметь представление о возможностях сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности и, прежде всего, ведущий мотив (более развит, чем другие). У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Именно ведущий мотив представляет наибольший интерес для практики управления. Определяя его, можно предвидеть работу сотрудника, его отношение к ней и результаты, почему сотрудники могут уйти из компании и, что может их остановить.
Мотив вознаграждения
Основная характеристика: сотрудник делает что-либо эффективно только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение — в виде денег, продвижения и других привилегий.
Как же удержать такого сотрудника?
• Прописать с ним долгосрочный план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.
• Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.
• Поставьте его в условия, когда выплата большого бонуса ожидается в конце года.
• Если у сотрудника фиксированный оклад, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше.
• Покажите ему, как работа в компании увеличивает его капитализацию за счет обучения, приобретаемого опыта, уровня решаемых задач, должности, статусных клиентов.
Социальный мотив
Сотрудники с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и команды — уважение, похвала, общественное признание.
Как же удержать такого сотрудника?
• Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и сотрудника, на чувстве ответственности перед отделом, компанией. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: в присутствии команды отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший сотрудник месяца»).
• Здесь может сработать упоминание имен таких сотрудников на марке продукта или услуги как авторов улучшений.
• Давайте им возможность представлять вас в ваше отсутствие.
• Назовите должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях.
• Назначьте его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.
• Хорошо здесь помогает привязка к будущему — например, можно запланировать, как он выступит перед всей компанией на годовом собрании от вашего отдела.
• Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которые отвечать будет он.
Процессный мотив
Сотрудники с этим типом мотивации хорошо работают ради самого процесса выполняемой работы (например, взаимодействие с клиентами или программирования). Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в организации, реализовываться в ней.
Как же удержать такого сотрудника?
• Стратегия удержания строится на том, чтобы давать сотруднику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.
• Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучать сотрудников за счет средств компании, заключать с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения.
• Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода.
Мотив достижения
Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие сотрудники считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаясь на достигнутых результатах, постоянно улучшая свою деятельность. Они сами себе выбирают сложные «мотивы - цель» и настойчиво их достигают. Главное для них — ощущение успеха от достижения высоких результатов.
Как же удержать такого сотрудника?
• Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.
• Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.
• Разрабатывать задачи с возрастающим уровнем сложности.
• Внимательно следить за моментом достижения сотрудником целей и тут же ставить перед ним новые.
• Производить ротацию: по мере достижения целей переводить более высокие должности с более сложными целями и задачами.
Идейный мотив
Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что сотрудник делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, если цели компании совпадают с его личными целями. Сотрудники с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. Менеджеры с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, соответствующей общим ценностям. И остаются там при наличии:
• высоких «целей-мотивов» компании, достижимых только при сплоченной работе всей команды;
• свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками;
• индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле;
• открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании;
• участие сотрудников в обсуждении стратегии компании, ее операционных планов, возможность вносить свои предложения.
4 Типовые способы мотивации персонала
1. Деньги.
2. Предоставление работнику определенной доли акций.
3. Выдача нуждающимся работникам в долг.
4. Гарантирование фиксированного процента прибыли.
5. Предоставление работнику кредита на строительство жилья.
6. Предоставление работникам лизинговых услуг.
7. Предоставление служебной квартиры.
8. Возможность пользоваться кредитными карточками на выгодных условиях.
9. Изменение продолжительности рабочего дня.
10. Изменение продолжительности отпуска.
11. Возможность иметь дополнительный оплачиваемый отпуск.
12. Оплата проезда к месту проведения отпуска.
13. Возможность взять отпуск летом.
14. Возможность смены условий работы.
15. Возможность выполнения различных функций в рамках одной должности.
16. Предоставление права участия в управлении организацией.
17. Должностной рост.
18. Значимое название должности и соответствующие аксессуары (отдельный кабинет с табличкой, визитки, нагрудный знак).
19. Право выполнять работу на дому и обеспечение необходимых технических условий для этого.
20. Возможность приходить на работу по мере надобности.
21. Возможность предоставления права семейной занятости.
22. Членство в престижном клубе.
23. Предоставление абонементов в бассейн, сауну, теннисные корты.
24. Организация и оплата лечения (профилактики) сотрудника или его семьи (стоматология, профилактический осмотр, бесплатные минеральные напитки на работе).
25. Оплата лечения за границей (на курортах).
26. Предоставление работнику права не изменять свои привычки (куришь - кури; спишь долго - опаздывай, но выполняй свои функции; любишь кофе - пей, сколько хочешь).
27. Право работы за рубежом (представлять организацию, участие в работе международных организаций, участие в миссиях, стажировки и т.п.).
28. Жилищное строительство для работников организации (благоустройство квартир, домов, дач).
29. Право работы с общественностью, меценатство.
30. Право прямого обращения к начальству.
31. Особая обстановка (мебель, освещение, цветы) в помещении организации (как хочется).
32. Гарантирование должностного роста в зависимости от выслуги лет.
33. Предоставление работнику права выбора сотрудников.
34. Возможность звонить по междугородной и международной связи.
35. Обеспечение работника средствами связи.
36. Оплата телефонных разговоров работника на дому.
37. Бесплатные обеды.
38. Возможность учиться в рабочее время.
39. Оплата обучения детей в высших учебных заведениях и т.п.
40. Возможность оставаться после работы (закончить работу, поиграть на компьютере, попить чаю).
41. Регулярные встречи с руководством.
42. Банкеты.
43. Доставка сотрудника на работу транспортом организации.
44. Организация регулярных выездов на природу.
45. Возможность заниматься спортом в хорошо оснащенном зале.
46. Оплата расходов работников при их самостоятельных занятиях спортом.
47. Возможность иметь собственного секретаря.
48. Возможность использования секретаря руководства по своим делам.
49. Организация для желающих посещения премьер в театрах и т.п.
50. Оплата расходов на приобретение одежды (спецодежды, представительской одежды).
51. Возможность работать по совместительству.
52. Ненормированный рабочий день (можно работать в любое время суток, 1 день можно работать меньше, но с переносом недоработанного времени на другой день).
53. Предоставление бытовых услуг работникам на дому за счет организации (домохозяйки, нянечки).
54. Возможность получения новой специальности.
55. Возможность изучения иностранных языков.
56. Предложить работу детям сотрудников после школы.
57. Организация оздоровительных поездок детей работников.
58. Оплата за коммунальные услуги.
Заключение
Стимуляция человека или побуждение связано с понятиями мотива и мотивации.
Эти понятия включают в себя представление о потребностях человека, интересах, целях, намерениях, стремлениях, побуждениях, имеющихся у человека, о внешних факторах, которые заставляют его вести себя определенным образом, об управлении деятельностью в процессе ее существования.
Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации. Но не нужно забывать, что не одна из этих теорий не работает в голом виде, т.е. необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.
В современной управленческой мысли наибольшую известность получили четыре процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера.
Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.
Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.
Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.
Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.
Список используемой литературы
1. Айламазьян А.М. Выбор мотивов деятельности: теоретические аспекты проблемы и экспериментальное изучение. // Вопросы психологии. – 2000.
2. Атаев А.А. Управленческая деятельность. Практика и резервы организации. – М.: Экономика, 2008.
3. Афонин А.С. Мотивация труда. – К.: МАУП, 2006.
4. Вайсман Р.С. К проблеме развития мотивов и потребностей онтогенезе.// Вопросы психологии. – 2003.
5. Васильев И.А., Магомед-Эминов М.Ш. Мотивация и контроль за действием. – М.: Наука, 2001.
6. Влияние лидерства и руководства на групповую динамику в условиях стресса / И.П. Волков, А.И. Захаров, О.Л. Ереван, Ю. Тимофеев. – Л.: Наука, 2009.
7. Годфруа Дж. Психология активности. / Перевод с франц. – СПб.: Питер, 2002.
8. Джидарьян И.А. Эстетическая потребность. – М.: Просвещение, 2006.
9. Ермошенко Н.Н., Бритченко Т.И. Управление производством и руководитель. – К. – Д.: Вища школа, 2009.
10. Ильин Е.П. Мотивы человека: теория и методы изучения. – К.: Вища школа, 1998.
11. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2008.
12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд, 2007.
13. Краковский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. – М.: Инфра-М, 2007.
14. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. – М.: Политиздат, 2001.
15. Маслоу А. Теория потребностей личности. – СПб.: Питер, 2002.
16. Мотивационная регуляция деятельности и поведения личности: Тематический сборник научных работ. – М.: МГУ, 2009.
17. Платонов К.К. Психология мотивов поведения. – М.: Просвещение, 2002.
18. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2002.