Организационная культура на российских предприятиях
СОДЕРЖАНИЕ: Организационная культура на российских предприятиях Организационная культура представляет собой совокупность материальных, человеческих и духовных ценностей предприятия, определяющих стиль профессиональной деятельности работников, систему социальных управленческих технологий, стимулирующих и планирующих эту деятельность.Организационная культура на российских предприятиях
Организационная культура представляет собой совокупность материальных, человеческих и духовных ценностей предприятия, определяющих стиль профессиональной деятельности работников, систему социальных управленческих технологий, стимулирующих и планирующих эту деятельность.
Для преодоления негативных тенденций в этой области необходимо совершенствовать систему социального управления развитием организационной культуры на макро- и микроуровнях.
Проблема совершенствования организационной культуры на российских предприятиях ставит перед современными исследователями ряд задач, которые необходимо решить в краткосрочной перспективе.
Во-первых, следует уточнить теоретические характеристики организационной культуры, выявить её сущностные черты, определить ценностные приоритеты персонала, раскрыть предпосылки развития социальных конфликтов в организациях.
Во-вторых, требуется осуществить социальную диагностику организационной культуры на российских предприятиях, выявить особенности её формирования и развития, наметить предпосылки устранения проблем, определить направления трансформации классической организационной культуры в организационную культуру нового партнёрского типа, характеризующуюся приоритетом партнёрских ценностей и общеорганизационных принципов сотрудничества.
В-третьих, нужно выявить роль внутриорганизационного управления
в достижении оптимального развития партнёрской организационной культуры, дать рекомендации, направленный на совершенствование социального управления развития организационной культуры партнёрского типа на российских предприятиях.
Представим наше видение решения данных задач в условиях современного этапа управленческого реформирования в России.
Мы рассматриваем организационную культуру как совокупность материальных, человеческих и духовных ценностей предприятия, определяющих стиль профессиональной деятельности работников, систему социальных управленческих технологий, стимулирующих и планирующих данную деятельность. Организационная культура внешне проявляется в виде специфических ценностей, норм, представлений, социальных действий, характеризующих способ сотрудничества групп и индивидуумов организации. Она отражает формальные и неформальные отношения работников при выполнении профессиональной деятельности, разрешении проблем адаптации к изменениям внешней социальной среды и внутренней интеграции.
Можно выделить условно два базовых типа организационной культуры: классический (корпоративный, смешанный) и партнёрский (инновационный).
На российских предприятиях преобладает классический тип организационной культуры, который характеризуется преобладанием ценностей, таких, как:
дисциплина и порядок;
бескомпромиссное подчинение имеющимся социальным ожиданиям;
жёстко установленные роли в структуре управленческой власти;
рост противостояния подчинённых и управляющих.
Классический тип организационной культуры означает низкую степень привлечения работников к управлению, преобладание административных методов управления, отсутствие благоприятных условий для саморазвития интеллектуально-образовательного потенциала работников организации, повышение социальной оторванности и дифференциацию интересов непосредственных работников и управляющих(особенно топ-менеджмента).
Такой тип организационной культуры создаёт социальные условия для зарождения и развития дисфункциональных конфликтов, социальной конфронтации работников, что тормозит достижение как групповых, так и общеорганизационных целей. Функциональные конфликты всё в большей степени формируют дисфункциональные, сложно разрешимые противоречия. Возрастает уровень стресса и напряжённости в социальной сфере. Происходят групповые и статусные разграничения интересов, рост социальной неопределённости, что в свою очередь способствует разобщению трудовых интересов различных социальных групп предприятия. Достижение трудовых целей одной группой работников не соответствует интересам и целям другой группы. Деятельность различных групп трудового коллектива всё в большей степени является разрушительным и дисфункциональным фактором для других групп работников. Интересы управляющих и подчинённых выступают как взаимно исключающие и противоположные.
Партнёрский (инновационный) тип организационной культуры характеризуется преобладанием трудового раскрепощения, возможностью внедрения нового, равноправного партнерства и сотрудничества управляющих и подчинённых, командным творчеством, инициативой и новаторством на каждом рабочем месте, ростом социальной ответственности и социальных ожиданий работников, обновление ролей в структуре управленческой власти. Партнёрский тип организационной культуры отражает высокую степень привлечения работников к управлению, способствует стимулированию разработок и внедрению новых идей, разрушению барьеров использования инициативы сотрудников, привлечению их ко всякого рода управленческой и творческой деятельности, созданию условий для стимулирования саморазвития.
Такой тип организационной культуры порождает функциональные социальные конфликты на предприятии. Социальный конфликт и поэтапные процесс его разрешения рассматривается как процесс положительной конфронтации между трудовыми группами, которая усиливает и повышает результативность общего дела. Выявление конфликта, творческий путь его разрешения и достижения социального консенсуса стимулирует модернизацию предприятия, социальное и трудовое развитие его членов.
Организационную культуру трудно оценивать и модифицировать, так как она внешне характеризуется коллективными привычками и проявляется прежде всего в образцах трудового взаимодействия работников организации. Перефразируя выражение Михаила Булгакова «Разруха … сидит в головах людей!» (2, с.178), можно сказать, что улучшение организационной культуры начинается с изменений в коллективном сознании людей, и уже затем данные изменения определяют трансформацию коллективных привычек и образцов трудового взаимодействия работников предприятия. Современные системы управления хозяйствующим субъектом включают управление развитием организационной культуры. Создание эффективной организационной культуры является задачей высшего управления, которую нельзя делегировать.
Управление предприятием сегодня немыслимо без планирования
и целевого изменения организационной культуры, обеспечения максимального её соответствия изменяющейся стратегии, определения параметров её оценки, планирования путей совершенствования в настоящем и будущем. В условиях системного управления организационная культура играет всё более существенную роль, она становится предметом пристального внимания и целевого воздействия со стороны руководства. Зарубежные теоретики управления подчёркивают важность современной функции управления развитием организационной культуры. Классики социологии управления подчёркивают, что всякий процесс управления организационной культуры требует в первую очередь проведения диагностики и оценки организационной культуры, сделанных независимой стороной и включающих определение сущностных черт различных субкультур. «Главным стратегическим выбором высшего руководства может быть либо принятие и оптимальное использование существующей культуры, либо её изменение. Если принимается решение об изменении, то предварительно нужно сделать анализ затрат и результатов. Особый интерес проявляется к наличию необходимого для изменения культуры персонала» (4, с.335).
В зарубежной социологии управления становится общепринятым мнение, что менеджмент не только серьёзно зависит от организационной культуры предприятия, но может и должен оказывать целевое управленческое влияние на формирование и развитие организационной культуры. «Прогрессивные руководители рассматривают культуры своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение» (3, с.25).
В России процессы управления развитием организационной культуры на микроуровне остаются на втором плане, они не находят отражения в планах, проектах, программах, разрабатываемых и реализуемых на предприятиях. В социально-экономических планах развития предприятий, как правило, отсутствуют компоненты, направленные на повышение качественного преобразования культурного уровня работников организации.
Между тем на предприятиях требуется применение методов социальной диагностики для установления потенциальных областей культурных разногласий, социальных конфликтов между коллективами работников, управленческим и управляемым персоналом. Создаются объективные условия для формирования и развития нового партнёрского типа организационной культуры. Решения о формировании организационной культуры партнёрского типа должны не только приниматься с учётом финансовых преимуществ, необходимости повышения производительности труда, но и являться важным фактором инновационного развития хозяйствующего субъекта, рассматриваться как инструмент снижения непредсказуемости его развития, защиты от реальных угроз конкуренции.
В настоящее время на российских предприятиях различных форм собственности, в научных учреждениях нет даже подразделений, занимающихся социальной диагностикой и целевым развитием культурного уровня жизни работников. На большинстве предприятий организационная культура не исследуется, управление её развитием не ведётся. «Между тем, такие исследования как в научном, так и в практическом отношении могут привести к прогрессу практики» (1, с.28-29).
Данное предположение подтверждается результатами социологического анализа организационной культуры
на ряде российских предприятий.
Так, в 2004-2005 гг. выполнен социологический анализ организационной культуры на ряде предприятий Саратовской и Оренбургской областей.
Большинство респондентов (88% по г.Оренбургу, 71% по г.Саратову) считают необходимым изменять собственный стиль трудового поведения, что они связывают с целью повышения заработной платы. Более половины опрошенных не смогли чётко раскрыть свою роль и место на предприятии, 19% по г.Оренбургу и 22% по г.Саратову определяют свою роль и место на предприятии как обязанность ежедневно выходить на работу.
Подавляющее большинство опрошенных не находят особенностей языка общения в коллективе, где они работают, культура управленческих коммуникаций на предприятии работниками не фиксируется. 94% опрошенных по г.Оренбургу и 92% по г.Саратову не могут сформулировать требования к внешнему виду, одежде и представления себя на рабочем месте. Более 90% опрошенных по г.Оренбургу и 97% по г.Саратову не способны охарактеризовать культуру и традиции на предприятиях, где они работают.
Респонденты подчёркивают постепенное возрастание социальной напряжённости в коллективе. Конфликты преимущественно представляют собой противостояние или столкновение менеджмента и рядовых работников, расширяется состав межгрупповых конфликтов, где сталкиваются интересы двух или более профессиональных групп. Данное противостояние, как правило, носит профессионально-производственную, социальную или эмоциональную окраску. Респонденты отмечают возрастание рабочего времени, которое приходится тратить на разрешение конфликтов. По г.Оренбургу в среднем на разрешение различного рода конфликтов работник тратит более 15% рабочего времени, по г.Саратову – около 20%.
Работники негативно оценивают стиль управления предприятием. Своё отношение к жёсткому распорядку и режиму работы 42% общего состава респондентов охарактеризовали как «отрицательное», 33% работников – как «положительное». На вопрос о возможности влияния на принятие управленческих решений большинство информантов (69%) ответили отрицательно, только 23% - положительно. Подавляющее большинство опрошенных считают необходимым демократизировать процесс управления персоналом на предприятии.
Важно отметить, что, по мнению почти половины общего состава респондентов (46 %), интересы управляющих и их подчинённых диаметрально противоположны, только 32% респондентов считают эти отношения бесконфликтными. В то же время развивать партнёрский стиль взаимодействия управляющих и подчинённых готовы 88% респондентов. При этом большинство опрошенных (86%) не ориентируются в элементарных управленческих терминах, а таких, например, как видение и миссия организации.
Больше половины общего состава респондентов указывают на формальное отношение руководства к церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в развитие предприятия. Низкую удовлетворённость трудом усугубляет не только низкая оплата труда работников, но и излишняя директивность управления, отсутствие делегирования управленческих полномочий, а порой и некомпетентность управляющих среднего звена.
Отличительной чертой управления персоналом на исследуемых предприятиях является его рационалистичность . Отношения между работниками и менеджерами характеризуются как периодически конфликтные. Хотя здесь и уделяется некоторое внимание преодолению конфликтных ситуаций и налаживанию хороших взаимоотношений между администрацией и рабочими, однако вся система управления направлена на подчинение работника материально-технологическому процессу, результативность планируемых инвестиций и т.д., что не способствует улучшению взаимоотношений руководителей и подчинённых.
Естественно, что демократические формы управления предприятием в рамках рационалистического подхода не могли найти достойного применения, хотя попытки демократизации и делались. Господство рационалистического подхода в системе управления проявилось прежде всего в предельной структурированности и конкретизации всех заданий работникам, При этом регламентировалось всё: когда начать работу, когда её закончить, что и куда положить, перед кем и когда отчитаться, когда сделать перерыв и т.д. Любое дополнительное действие работника, проявление его инициативы должны быть согласованы с начальством, получена соответствующая санкция, отведено специальное время, обозначены условия представления.
В процессе интервьюирования выявлено, что работники возражают против чрезмерно жёсткого распорядка и чрезмерно структурированных заданий, она хотят сами участвовать в регулировании режима работы, определять, как им следует действовать в той или иной ситуации. Они настаивают на необходимости формирования партнёрского типа организационной культуры, отождествляя данный процесс с демократизацией управленческого процесса, а также с поддержкой администрации участия трудовых коллективом в назначении на должности менеджмента высшего, среднего и низшего состава. По мнению работников, участие в формировании управленческого состава предприятия может развить лидерски й стиль трудового поведения. Лидеры как авторитеты и профессионалы должны участвовать в управлении предприятием, обеспечить рост культуры производства на каждом рабочем месте, результативность достижения целей, поддержку деятельности специалистов-профессионалов. По мнению работников, именно лидеры могут изменить практику конфликтов в отношениях управляющего и подчинённого. Социально признанный лидер – управляющий, способный адаптировать трудовую деятельность к изменяющимся материальным и технологическим условиям труда, чётко согласовать трудовые задачи со способностями работников.
Результаты выполненного социологического исследования убедительно показывают, что за период реформ объективные условия для развития партнёрской (инновационной) организационной культуры в России по-прежнему не созданы. Ослабляет уровень культуры на предприятиях ещё и низкая заработная плата работников, отсутствие механизма стимулирования инициативы, творчества, повышения образования. К тому же нередко проблема усугубляется тем, что требования к работникам не соответствуют уровню из заработной платы.
Подавляющее большинство работников чувствуют социальную нестабильность на предприятии. Это порождает атмосферу временщиков, в которой работники стремятся строить карьеру, направленную на обладание властью ради самой власти. При этом социально-экономические интересы членов трудового коллектива представляются вторичными, мало востребованными, а часто и неинтересными для руководства.
Негативные тенденции не только приводят к деформации субъективной культуры организаций, но и вызывают рост социальной напряжённости, увеличение реальной и потенциальной текучести кадров, неудовлетворённости трудовой деятельностью работников, деформацию процессов мотивации творческого труда.
В последние годы социальное управление развитием организационной культуры на российских предприятиях представляет собой набор разовых управленческих действий, разрозненных социальных проектов на уровне общества, регионов, отдельных хозяйствующих субъектов. Характерно, что данные проекты не связаны между собой, они не ориентированы на достижение общей цели, плохо скоординированы, не обеспечены полностью финансовыми и материальными ресурсами.
Для преодоления указанных негативных тенденций необходимо активно совершенствовать систему социального управления развитием организационной культуры на макро- и микроуровнях, прежде всего на следующих значимых направлениях.
Направления системы социального управления развития организационной культуры
1. Разработка стратегического государственного проекта развития партнёрской организационной культуры предприятий, направленного на развитие культуры, совершенствование отношений между управляющим и подчинённым, формирование демократических принципов управления. Важно реформировать стандарты переподготовки специалистов высшего и среднего менеджмента, модернизировать систему управленческого образования в России. Целесообразно принять свод правил организационного поведения на крупных и средних предприятиях. Государство должно настоятельно рекомендовать не только крупным, но и средним организациям добровольно принять и внедрить в практику трудового взаимодействия в практику трудового взаимодействия кодексы организационного (корпоративного) управления.
2. Формирование новой системы социального контроля организационной культуры предприятий с предоставлением предприятию дополнительно ряда управленческих функций. Выполнение этих функций будут контролировать государство, СМИ, общественные организации. Требуются определённые изменения государственной политики в области развития человеческих ресурсов, совершенствование порядка найма, подготовки и продвижения по службе в системе государственного управления. Нам представляется, что необходимо законодательно закрепить обязанность средних и крупных предприятий ежегодно публиковать в прессе материалы, характеризующие уровень организационной культуры. Государство должно способствовать формированию общественного мнения о корпоративных организациях, принимающих кодексы организационного поведения, способствовать их допуску к лицензированию широкого спектра деятельности, предоставлять лучшим организациям режим наибольшего благоприятствования в экономическом сотрудничестве с различными государственными и частными структурами.
3. Осуществление со стороны государства действий, направленных на развитие организационной культуры в рамках повышения общей социальной культуры граждан. Изменение социальной культуры – это длительный и сложный социальный процесс, требующий непрерывного внимания и поддержки со стороны федерального центра, региональных властей, муниципалитетов, руководства отдельных предприятий и объединений. Данный процесс требует постоянной социальной оценки, регулирующего воздействия и целевой поддержки. Важны выявление и контроль со стороны общества за новыми качественными изменениями организационной культуры предприятий, с тем, чтобы определить, какие из этих изменений в действительности являются социально значимыми и нуждаются в поддержке и развитии, а какие социально нежелательны и должны быть подвергнуты общественному порицания, коррекции со стороны институтов государственной власти.
4. Создание на предприятиях системы социальной оценки и управления развитием организационной культуры. Практическая разработка на предприятии социального проекта развития организационной культуры нового типа должна представлять собой разработку единого, цельного, завершённого комплекса обоснованных и логически последовательно увязанных между собой по результатам, исполнителям и срокам осуществления плановых мероприятий. Социальный проект развития организации культуры призван обеспечить изменение статуса и роли работников, осознание и разделение ими ценностей командного творчества в процессе достижения целей предприятия, раскрытие преимуществ трудового раскрепощения и возможностей внедрения инициативы на каждом рабочем месте, равноправного партнёрского сотрудничества, внутреннюю настроенность работников на поиск консенсуса в разрешении трудовых споров.
Модели организационной культуры
Существуют различные модели организационной культуры (Э. Шейн, С. П. Робинс, А.Ф.Харрис и Р. Моран ). На мой взгляд, основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации ценности, которые определяют содержание остальных её элементов (рис.1):
1. Миссия, стратегия, цели. Миссия организации формулирует её главное предназначение в обществе, смысл функционирования организации, её мировоззрение и специфику, стратегию, цели. Определяя культуру труда и поведение, миссия отражает ценностный фундамент компании.
2. Стиль руководства и лидерства. Культура обычно создаётся основным или высшим руководством компании, которое и формирует культурные ценности, нормы и климат, необходимые для воплощения миссии.
3. Культура труда. Культура труда составляют как внутренние факторы (уровень работника, его отношение к труду, степень ответственности и исполнительности), так и внешние, которые формирует организация, представляя условия и средства труда.
4. Символика. Это внешние проявления организационной культуры: девизы, лозунги, логотипы, бренды, ритуалы, традиции, легенды.
5. Организационная этика. Включает нормы, стандарты, правила, кодексы, этикет, принятые в организации, а также организационный климат.
6. Культура качества. Культура качества базируется на всеобщем руководстве качеством (TotalQualityManagement), связанного с активацией человеческого ресурса, улучшением качества трудовой жизни, снижением издержек, уменьшением непроизводительных затрат, повышением производительности организации. TQM- подход к руководству организацией, основанный на участии всех её членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путём удовлетворения потребителя и выгоды для членов организации и общества.
 |
Рис. 1. Основные элементы организационной культуры
Функции организационной культуры
Спивак выделяет функции организационной культуры, в определении их опираясь на аналогичные, как нам кажется, общие функции культуры:
1)Продуцирование и накопление духовных ценностей;
2) Оценочно-нормативная - сравнение реального поведения человека с идеальным;
3) Регламентирующая и регулирующая - применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
4) Опознавательная - способ включения в жизнь общества;
5) Смыслообразующая - участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;
6) Коммуникационная - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;
7) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;
8) Рекреативная - восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.
По мнению М.М. Алексеевой, наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:
1. Охранная: культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.
2. Интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:
- лучше осознать цели организации;
- приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;
- ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.
3. Регулирующая: организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.
Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:
- ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;
- наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.
4. Замещающая, или функция субститута формальных отношений: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. В качестве возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление культурой также требуют определенных затрат. Однако культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен - самовоспроизводятся
язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.
5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффект!но вписаться в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.
6. Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение человеческого капитала, т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.
7. Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.
Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся:
8. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.
9. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы невидимой руки), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.
10. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.
Из всех вышеперечисленных функций организационной культуры выделим те, которые, на наш взгляд, имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации. Это на руку руководителю организации: создавая сильную организационную культуру, он поступает дальновидно: формализует (упорядочивает) существующие неформальные отношения, создавая того хорошо обструганного (обточенного) работника, о котором мы говорили во введении.
Структура организационной культуры
Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры. Среди известных наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик. Эти характеристики следующие:
1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, телефонного права и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).
4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия время у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются).
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения человек - машина; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Уникальность организационной культуры имеет свои критерии. Перечислим их в виде особенностей культуры прогрессивной организации.
1. Культура должна быть ценна; это позволит фирме вести дела таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.
2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.
3. Культура должна быть неподражаема; если компания А, например, является поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане, делая подобные усилия.
Авторы известного бестселлера В поисках успешного управления Т. Питере и Р. Уотермен, как упоминалось ранее, обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:
1. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.
2. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры компании.
3. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, делятся на более мелкие управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных эдисонах и фордах.
4. Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
5. Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
6. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду важных характеристик культуры
успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
7. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание штатов.
8. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Высокая организованность в компаниях достигается за счет того, что все работники понимают ценности компании и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур, что поощряет новаторство работников и их стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.