Организационная структура и анализ кадрового состава ООО Полярная звезда
СОДЕРЖАНИЕ: Анализ деятельности и кадрового состава ООО Полярная звезда. Характеристика организационной структуры организации. Обоснование необходимости программы улучшения корпоративной культуры компании. Разработка анкеты и проведение опроса персонала фирмы.Содержание
Введение
1. Организационная структура и деятельность ООО «Полярная звезда»
2. Анализ кадрового состава
3. Разработка анкеты и проведение опроса
4. Программа развития корпоративной культуры
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, являются: использование рабочей силы, рабочего времени, производительность труда, относительные показатели расходов на заработную плату.
Каждое предприятие для выполнения своих функций располагает определенным по количеству и составу контингентом работников, составляющим персонал данного предприятия. Правильный подбор, расстановка, организация труда, наиболее эффективное использование рабочего времени этого персонала необходимы для обеспечения бесперебойного и высококачественного выполнения предприятием своих функций.
Изучение и оценка обеспеченности предприятия иего с труктурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, a также по категориям и профессиям; определение и изучение показателей текучестикадров; выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования, является содержанием основных показателей по труду.
Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.
С тех пор как затраты на труд превратились в значительную часть общих расходов, многие организации поняли, как важно обеспечить максимально эффективное использование трудовых ресурсов. В то же время способность фирмы выполнить эту задачу зависит от того, насколько точно будут рассчитаны и контролируемы затраты на труд.
Взаимосвязь между качеством норм и эффективностью производства достаточно хорошо объясняет заинтересованность собственников предприятий в поддержании высокого качества норм.
Роль норм как основы организации производства и повышения эффективности использования живого труда с расширением рыночных отношений будет возрастать.
Цель данной работы – провести анализ деятельности и кадрового состава ООО «Полярная звезда» и разработать программу улучшения корпоративной культуры компании.
Задачи:
- провести анализ деятельности и выявить организационную структуру;
- провести анализ кадрового состава;
- разработать анкету и провести опрос;
- разработать Программу корпоративной культуры.
Методы:
- анализ документов;
- анализ теоретических источников;
- наблюдение;
- интервьюирование;
- проектирование.
1. Организационная структура и деятельность ООО «Полярная звезда»
Туристская фирма ООО Полярная звезда-Новосибирск осуществляет свою деятельность на основании Лицензии Г-151916МТ-137/2000 Комитета международного сотрудничества, внешнеэкономических и межрегиональных связей администрации Новосибирской области и Сертификата соответствия № РОСС RU.АЯ79.У24081 выданного органом по сертификации Новосибирского ЦСМ.
Туристическая фирма “Полярная звезда Новосибирск” предлагает услуги в сфере зарубежного и внутрироссийского туризма. Из российских направлений предлагается отдых в санаториях Новосибирской области и в горнолыжных комплексах Горной Шории, экскурсионные туры по Москве, Санкт-Петербургу и другим городам.
Турфирма “Полярная звезда Новосибирск” организует программы отдыха в туркомплексах и на турбазах Горного Алтая, путешествия по Телецкому озеру и пешеходные маршруты по алтайской тайге
1994 год - год образования фирмы Полярная звезда
Головной офис фирмы в Новосибирске: 630073, Россия, Новосибирск-73, а/я 215, пр. Маркса, д. 57, офис 306 тел.: (383) 211-90-89, 346-53-02, факс: (383) 346-55-82.
Член РАТА, НТА, IАТА и Новосибирской ассоциации туристских организаций.
Основные международные туристические направления: ОАЭ, Китай, Южная Корея, Турция, Таиланд, Болгария, Испания, Италия, Греция, Кипр. Внутрироссийские маршруты: Сибирь, Горный Алтай, Байкал, Телецкое озеро.
Большая золотая медаль Сибирской ярмарки на выставках Турсиб 1995, 1996, 1997, 1999 гг. и две большие золотые медали в 2000 году. Лауреат ежегодной награды За успешное развитие бизнеса в Сибири 1996-1999 гг. Лучший региональный туроператор зимнего сезона 1997/98 среди туристических фирм Западной Сибири.
Победитель Всероссийского конкурса на лучшее малое предприятие. Номинант премии Хрустальный глобус за достижения в области туризма в 1997 году. Обладатель звания Лучший партнер Главной Всекитайской туристической компании (CTS) среди турфирм России в 1997 г.
Лауреат XXV международного приза Золотой бык учрежденного испанским издательством Офис и Клубом лидеров торговли (Мадрид, международная ярмарка FITUR-2000).
В 1997 году создан и успешно работает Учебный центр. Полярная звезда стала инициатором создания Сибирской Академии Туризма. Традиции фирмы Полярная звезда стали основой деятельности фирмы Полярная звезда-Новосибирск. Год образования - 2000.
Обладатель золотого приза За лучшую торговую марку (приз нового тысячелетия, Мадрид, 2000 год).
Основные туристические направления получили дальнейшее развитие и географическое разнообразие.
Туристические группы ООО Полярная звезда-Новосибирск стали желательными гостями на острове Хайнань (Южный Китай) и острове Мальта, на Сейшельских островах и в Сингапуре, острове Бали и на Филиппинах.
Визитной карточкой фирмы стали обучающие туры в Англию, Канаду, США и Германию. Полярная звезда-Новосибирск работает по всем туристическим направлениям. Это и отдых, и экскурсионные туры, и образовательный туризм, являясь одновременно и туроператором и турагентом. Фирмой Полярная звезда-Новосибирск открыто агентство по продаже авиаперевозок.
ООО «Полярная звезда - Сибирь» получило свидетельство об аккредитации в Транспортной Клиринговой Палате в июле 2000 года и начало продажу авиаперевозок на бланках ТКП.
В настоящее время агентство работает в рамках действующих соглашений, договоров и правил по продаже авиаперевозок. Высококвалифицированный персонал агентства всегда готов прийти на помощь в выборе наиболее экономичного маршрута, авиакомпании и представить полную информацию о применяемых тарифах и льготах.
Авиакассиры оформляют пассажирские авиаперевозки, как на внутренние, так и на международные рейсы всех авиакомпаний:
- «АЭРОФЛОТ - Российские авиалинии»;
- «Сибирь»;
- «Трансаэро»;
- «Пулково»;
- «Узбекские авиалинии»;
- и другие.
Активность руководства фирмы и её коллектива характеризуется участием в общественно значимых делах города Новосибирска, Новосибирской области, Сибирского региона, страны - участие в ярмарках: Сибирская (Новосибирск), МИТТ (Москва), Берлин, Куалу Лумпур, Сеул и др.
В качестве заведующих кафедр по организации туризма и членов различных общественных Советов при администрации Новосибирской области руководители фирмы принимают участие в разработке программ развития туризма в регионе.
За последние 3 года сотрудниками фирмы было опубликовано более 200 научных статей. Проведено и организовано более 10 научно-практических конференций по проблемам туризма.
В 2002 году турфирма Полярная звезда - Новосибирск стала лауреатом четвертой международной премии Лидеры туриндустрии. Также в 2002 году турфирме Полярная звезда - Новосибирск, как лауреату конкурса продукций, услуг и технологий Новосибирская марка по номинации Лидер выездного туризма, был присужден диплом с вручением медали.
Диплом Сибирской Ярмарки «Главная елка Сибири», за участие в реализации проекта «Чудеса Света на Сибирской ярмарке» 2002 г., г. Новосибирск. Международный сертификат «Лучший партнер среди турфирм России по направлению ОАЭ» 2002 г., г. Дубаи. Обладатель Золотого приза «За лучшую торговую марку» (приз нового тысячелетия) 2002 г., г. Мадрид. Международная награда в области туризма «Золотой бык» г. Мадрид 2002 г. Четвертая международная премия «Лидеры туриндустрии». Серебряная корона. Лауреат в номинации «За вклад пропаганду России за рубежом» Ноябрь 2002 г., г. Москва. Лауреат конкурса «Новосибирская марка» в номинации «Лидер выездного туризма» 2003 г., Новосибирск. Лауреат VII Международной премии по итогам 2003 г. «Лидеры туриндустрии». Золотая корона. Лауреат в номинации «Лучшая региональная турфирма года» Ноябрь 2003 г., г. Москва.
Благодарность директору ООО «Полярная звезда - Новосибирск» «за большой личный вклад в развитие туризма в Новосибирской области и в связи с 10-летием лицензирования туристской деятельности» от Администрации Новосибирской области (Сентябрь 2004г.).
Благодарственное письмо от начальника ГУВД Новосибирской области А.Н. Соинова «За оказанную помощь в организации отдыха детей сотрудников органов внутренних дел, погибших при исполнении служебных обязанностей» (Сентябрь 2004г.).
Почетная грамота от губернатора Новосибирской области В.А.Толоконского «За значительный вклад в развитие туристской индустрии в Новосибирской области, активное участие в общественной жизни и благотворительную деятельность» (Сентябрь, 2004г.).
Благодарственное письмо от мэра города В.Ф.Городецкого «За активную работу и весомый вклад в развитие сферы туризма в Новосибирске» (2004г.)
Сертификат «VIP – клиента», подтверждающий преимущественные права предприятия на получение бесплатных консультаций по всем направлениям деятельности от МАРП и ООО «Центр финансового консалтинга» (2004г.).
Грамота от Начальника Контрольно-пропускного пункта «Новосибирск» Юго-Восточного регионального пограничного управления ФСБ В.Ю. Головина «За активную помощь и содействие в деле охраны Государственной границы РФ» (Ноябрь 2004г.)
Диплом за второе место в номинации «Лучший туроператор по организации культурно – познавательного и оздоровительного отдыха сибиряков» конкурса на лучшие туроператорскую и турагентскую организации Новосибирской области (Сентябрь 2004г.)
Лауреат VIII Международной премии по итогам 2004г. «Лидеры туриндустрии». Платиновая корона. Лауреат в номинации «Лучшая региональная туристская фирма» (Ноябрь, 2004г., г. Москва).
В таблице 1 представлено штатное расписание, а на рисунке 1 – его организационная структура.
Таблица 3 Штатное расписание ООО «Полярная звезда»
| № п/п | Наименование должности | Кол-во штатных единиц |
| 1. | Генеральный директор | 1 |
| 2. | Директор по внутреннему туризму | 1 |
| 3. | Директор по выездному туризму | 1 |
| 4. | Директор по лечебно-оздоровительной работе | 1 |
| 5. | Главный бухгалтер | 1 |
| 6. | Бухгалтер | 2 |
| 7. | Менеджер по продажам | 8 |
| 8. | Менеджер по рекламе | 2 |
| 9. | Переводчик | 2 |
| 10. | Водитель | 2 |
| 11. | Сторож | 2 |
| 12. | Уборщики помещений | 1 |
| ВСЕГО | 24 |
 |
||
 |
||
Рис. 1. Организационная структура ООО «Полярная звезда»
Наиболее крупные конкуренты ООО «Альтаир» на туристическом рынке Новосибирска представлены в таблице 2.
Таблица 2 Конкуренты ООО «Полярная звезда»
| Конкурент | Основное направление | Доля рынка, % |
| ЗАО «Центральное бюро путешествий» | международный туризм | 12,5 |
| ООО «Планета путешествий» | международный туризм | 11,8 |
| ООО «Альтурс» | международный туризм | 2,4 |
| ЗАО «Братья Говор» | Алтай | 1,8 |
| ЗАО «Афина Паллада» | международный туризм | 3,5 |
| ОАО «Авиакомпания Сибирь» | международный туризм | 4,3 |
| ЗАО «Акрис-Интур» | международный туризм | 2,8 |
| ООО «Глобус-Тур | международный туризм | 3,2 |
| ООО «Алые паруса» | международный туризм | 4,3 |
| ООО «Вокруг света» | международный туризм | 6,9 |
| ООО «Сибирия» | Алтай | 2,5 |
Основное направление работы ООО «Полярная звезда» – туризм: внутренний, въездной и выездной. Доходы от различных видов туристической деятельности распределяются примерно одинаково.
Динамика объема реализуемой продукции показана на рисунке 2.
| тыс.руб. | |||
| 4500 |  |
||
| 4000 | |||
| 3500 |  |
||
| 3000 |  |
 |
|
 2500 |
 |
 |
 |
| 2000 | |||
| 1500 |
I-04 II-04III-04IV-04 I-05 II-05III-05IV-05
Поквартальные периоды 2004 – 2005 гг.
Рис. 2. Динамика объема реализуемой продукции
Как мы можем увидеть из рисунка 2, за последние два года объем реализуемой продукции увеличился больше, чем в два раза.
Стратегический менеджмент ООО «Полярная звезда» состоит из пяти взаимосвязанных процессов:
1. определение миссии и целей;
2. анализ внешней и внутренней среды;
3. анализ и выбор стратегии;
4. реализация стратегии;
5. оценка и контроль выполнения стратегии.
Стратегия роста реализуется в форме интенсивного роста. Для внедрения на рынок ООО «Полярная звезда» использовало интенсивный рост, который сводился к использованию новых рынков, не использованных ранее (реализация турпродукта по низким ценам для молодежи).
Выбранная компанией стратегия зависит не только от целей маркетинга, но и от того, на какой именно рынок направлена деятельность. В раздел плана маркетинга компании включены такие пункты, как:
1. Цели и стратегии маркетинга
2. Ценообразование
3. Методы стимулирования сбыта
4. Реклама
5. Формирование общественного мнения о фирме и предоставляемых услугах.
По каждому виду продукции (въездной, выездной внутрироссийский, международный туризм) разрабатывается детализированный план действия. Основными критериями оценки стратегии здесь являются ассортимент, рынок, конкуренция. Ассортимент предлагаемых услуг, в конечном счете, зависит от потребности в качествах товара у конечных потребителей. Отличия видов услуг в ассортименте должны соответствовать специфическим требованиям потребителей. Размеры рынка определяются числом потенциальных потребителей в каждом отдельном продукте. Следовательно, оценить объем сбыта можно, посчитав число предприятий, находящихся в зоне действия инфраструктуры фирмы
ООО «Полярная звезда» использует широкий круг средств стимулирования сбыта. В целом бюджет на стимулирование сбыта распределяется следующим образом:
1. прямые почтовые отправления - 15%;
2. скидки – 6%;
3. размещение рекламы - 18%;
4. печатные и аудиовизуальные средства; витрины – 31%;
5. оплата купонов - 3%.
Стимулирование сбыта помогает привлекать покупателей. Некоторые формы стимулирования сбыта обладают ценностью для потребителей и сохраняются ими. Они выполняют функцию напоминания. Сюда относятся календари, майки, плакаты План стимулирования сбыта ООО «Полярная звезда» включает следующие этапы:
1. Установление целей - цели стимулирования сбыта практически всегда ориентированы на спрос.
2. Ответственность за стимулирование сбыта обычно разделяют управляющие рекламой и сбытом. Каждый руководит стимулирование, связанное с его областью. Управляющий рекламой связан с купонами, состязаниями, календарями. Управляющий сбытом занимается торговыми поставками, скидками, выставками.
3. Разработанный общий план должен включать бюджет, ориентацию или тему, условия, информационные средства, продолжительность и хронологическую последовательность. При определении бюджета важно включить все издержки.
4. Выбор вида стимулирования базируется на таких факторах, как образ и цели компании, издержки.
5. Координация плана. Крайне важно, чтобы планы по рекламе были увязаны со стимулированием сбыта. Персонал должен знать заранее обо всех формах стимулирования и быть подготовлен к их реализации.
6. Оценка успеха или неудач проста, так как тесно связана с показателями деятельности.
В таблице 3 представлена смета расходов на данные мероприятия.
Таблица 3 Смета расходов мероприятий стимулирования сбыта
| Мероприятие | Расходы, тыс. руб. | |||
| I кв. 2006г. | II кв. 2006г. | III кв. 2006г. | IV кв. 2006г. | |
| розыгрыш призов | 17,0 | 15,0 | 11,0 | 10,0 |
| скидки на групповые заказы | 35,0 | 35,0 | 30,0 | 40,0 |
| конкурсы и игры | 45,0 | 45,0 | 40,0 | 40,0 |
| различные скидки | 30,0 | 52,0 | 76,0 | 72,0 |
| ИТОГ | 127,0 | 147,0 | 157,0 | 162,0 |
Доходы фирмы составляют:
- прибыль от проданного туристического продукта;
- прибыль от помощи в оформлении виз;
- прибыль от покупки билетов;
- прибыль от приёма иностранных граждан;
- прибыль от предоставления гостиничных номеров в домах отдыха;
- прибыль от лечебно-оздоровительной деятельности.
Расходы фирмы составляют:
- аренда офисов;
- расходы на пополнение МТБ;
- оплата телефона, электроэнергии;
- оплата Интернет-услуг;
- выплата заработной платы работникам;
- расходы на рекламу.
2. Анализ кадрового состава
В процессе анализа численности работников устанавливается:
- соответствие фактической среднесписочной численности предусмотренной в штатном расписании,
- динамика численности работников в сравнении с динамикой товарооборота,
- движение и текучесть рабочей силы в отчетном периоде,
- изменения в профессионально-квалификационном составе,
- использование календарного фонда рабочего времени,
- влияние на изменение численности работников внедрения мероприятий по механизации трудоемких процессов, рационализации рабочих мест и др.
Следовательно, имеет смысл проанализировать состав и структуру кадрового персонала ООО «Полярная звезда», для этого рассмотрим табл. 4.
Таблица 4 Кадровый состав
| № п/п | Наименование должности | Кол-во штатных единиц |
| 1. | Генеральный директор | 1 |
| 2. | Директор по внутреннему туризму | 1 |
| 3. | Директор по выездному туризму | 1 |
| 4. | Директор по лечебно-оздоровительной работе | 1 |
| 5. | Главный бухгалтер | 1 |
| 6. | Бухгалтер | 2 |
| 7. | Менеджер по продажам | 8 |
| 8. | Менеджер по рекламе | 2 |
| 9. | Переводчик | 2 |
| 10. | Водитель | 2 |
| 11. | Сторож | 2 |
| 12. | Уборщики помещений | 1 |
| ВСЕГО | 24 |
По состоянию на 1.12.2004 г. среднесписочная численность работников составила 24 человека, из которых 5 человек относятся к административно-управленческому персоналу.
Далее рассмотрим укомплектованность кадрами с высшим и средним специальным образованием и определим их удельный вес в общей численности персонала (табл. 5).
Таблица 5 Структура работников с высшим и средним специальным образование
| Образование | Должность | Кол-во, чел. | Удельный вес, % |
| Высшее | Генеральный директор Директор по внутреннему туризму Директор по выездному туризму Директор по леч.-оздор. работе Главный бухгалтер Менеджер по продажам Менеджер по рекламе Переводчик |
1 1 1 1 1 2 1 1 |
- |
| Всего с высшим образованием | 9 | 37,5 | |
| Среднее специальное | Бухгалтер Менеджер по продажам Менеджер по рекламе Уборщица |
2 4 1 1 |
- |
| Всего со средне-специальным образованием | 8 | 33,3 | |
| Средне-техническое образование | Менеджер по продажам Сторож Водитель Переводчик |
2 2 2 1 |
- |
| Всего со средне-техническим образованием | 7 | 29,2 | |
| Всего | 24 | 100 | |
На рисунке 3 приведена диаграмма кадров по образовательному цензу и специальностям.
Рис. 3. Использование кадров по образовательному цензу и специальностям.
Рис. 4. Использование кадров по полу и возрасту
На начало 2005 г. среднесписочная численность работников в ООО «Полярная звезда» составляла 27 человек.
За отчетный период (2005 г.) среднесписочная численность уменьшилась на 3 человека и составила 24 человека, принят 1 человек, выбыло 4 работника.
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):
;
Коэффициент по приему составил 0,05 (1 / 20);
Коэффициент оборота по выбытию (Кв):
;
Коэффициент по увольнению – 0,2 (4 / 20).
Коэффициент соотношения принятых к выбывшим исчисляется как соотношение принятых к числу выбывших в отчетном периоде работников. Он равен 0,25, таким образом, число выбывших на 75% превысило принятых работников.
Коэффициент текучести кадров (Кт):
Коэффициент текучести кадров определяется путем деления числа уволенных за прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины и выбывших по собственному желанию в отчетном периоде на среднесписочную численность работников за этот же период. Он равен в 2005 г. 0,2, то есть текучесть кадров в 2005 г. составила 20%, что на 5% меньше, чем в 2004 г.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):
;
Коэффициент постоянства работников рассчитывается путем деления численности работников, состоящих в среднесписочном составе весь отчетный год, на среднесписочную численность работников за этот же период. Он равен 0,95, то есть 95% от среднесписочной численности работников работают в компании постоянно (2004 г. – 87%).
Разработка плановых (прогнозных) расчетов по труду включает определение среднесписочной численности работников и составления штатного расписания, расчеты фонда заработной платы и производительности труда.
Составление плана по труду начинается с определения численности работников и составления штатного расписания.
Штатное расписание предусматривает перечень должностей, количество работников по каждой должности, должностной оклад, надбавки и фонд оплаты труда. В штатном расписании торгово-розничного предприятия показывается вся численность работников.
Прогнозирование общей численности работников и численности основных категорий работников может быть произведено с помощью коэффициента эластичности, численности работников от товарооборота, показателя уровня затрат труда на единицу товарооборота и прогнозируемого темпа роста производительности труда.
Факторы, определяющие изменение производительности труда - это объективные и субъективные причины, обусловливающие изменение этого показателя. Факторами называются движущие силы, под воздействием которых изменяется производительность труда (одни способствуют ее повышению, другие могут вызвать снижение). К первой группе факторов относится все, что связано с повышением производительной силы труда, улучшением организации труда и др.; ко второй группе - недостатки в организации труда, отрицательное влияние негативных элементов социальной обстановки.
Факторы можно также разделить на внутренние и внешние.
Внутренние факторы включают: уровень технической вооруженности предприятия, эффективность применяемой технологии, энерговооруженность труда, организацию труда, действенность применяемых систем стимулирования, обучение кадров и тому подобное - то есть все зависящее от коллектива предприятия и его руководителя.
К внешним факторам относятся: изменение ассортимента продукции и товаров, уровень кооперации с другими предприятиями,
природные условия и т. п.
По внутреннему содержанию и сущности все факторы можно объединить в три группы: материально-технические, организационные и социально - экономические факторы.
К материально-техническим факторам роста производительности труда относится повышение технической и энергетической вооруженности труда на основе непрерывного развития научно-технического прогресса,
К организационным факторам относится организация производства. Это размещение предприятий на территории России, организация транспортных связей, специализация предприятий и их последующая кооперация, организация энергоснабжения, ремонтного обслуживания и т.д. Важнейшими условиями улучшения организации производства являются: повышение качества планирования, своевременное внедрение новой техники и технологии, модернизация действующего оборудования.
Все организационные факторы тесно связаны друг с другом и представляют собой единую систему организации производства, труда и управления.
Социально-экономическими факторами, влияющими на производительность труда, являются:
1. материальная и моральная заинтересованность в результатах труда;
2. уровень квалификации работников, качество их профессиональной подготовки;
3. отношение к труду, трудовая дисциплина и внутренняя самодисциплина, основанные на интересах и воспитании;
4. изменение форм собственности на средства производства;
5. демократизация политической и производственной жизни и развитие на этой основе самоуправления.
На изменение производительности труда в торговле влияют следующие факторы:
1. изменение цен;
2. изменение товарной структуры продаж;
3. изменения объема продаж (товарооборота);
4. состояние материально - технической базы и уровень технической оснащенности предприятий;
5. уровень организации труда;
6. условия труда работников;
7. состав и квалификация кадров, текучесть кадров и другие.
В работе рассчитана динамика производительности труда. Однако изменение товарооборота на одного работника торговли в стоимостном выражении не всегда правильно отражает динамику производительности труда.
3. Разработка анкеты и проведение опроса
Для того чтобы разработать анкету необходимо выяснить, что представляет труд руководителя. Это поможет понять сущность работы руководителя и, следовательно, выяснить те критерии, которые необходимо выяснить.
Большое значение в связке «руководитель – подчиненный» имеет сотрудничество. Чтобы эффективно использовать сотрудничество, нужно уметь использовать его достоинства и стараться избегать недостатков. К сотрудничеству относятся следующие подходы в руководстве: консультация, право на «вето» и консенсус. Сотрудничая, руководитель может попросить коллектив высказать свои идеи до принятия решения (консультация), но прежде, чем привести решение в действие, согласует его. При директивном стиле руководства начальник после принятия решения информирует о нем коллектив без права высказывания (без права на «вето»).
Существуют пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.
1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность. Такого руководителя условно называют «Пессимист».
2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. Такого руководителя называют «Либерал».
3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется. Тип руководителя — «Диктатор».
4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством. Тип руководителя — «Манипулятор».
5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединить деловитость и человечность на всех уровнях отношений. Тип руководителя — «Организатор».
Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются руководители («Карьерист», некоторые виды «Манипулятора») с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву интересы дела или людей), а также руководители («Бюрократ») с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы).
На основе изученной литературы и выделенных типов, была разработана анкета (Приложение 1). На основе разработанных анкет была проведена диагностика руководителей различных подразделений. Результаты приведены в таблице 6.
Таблица 6 Результаты анкетирования
| Руководитель подразделения | Анкета - опросник | ||||
| ИО | ИД | ИН | ИП | ИМ | |
| Генеральный директор | 25 | 5 | 3 | 7 | 3 |
| Директор по внутреннему туризму | 14 | 8 | 2 | 4 | 0 |
| Директор по выездному туризму | 26 | 6 | 1 | 6 | 2 |
| Директор по леч.-оздор. работе | 25 | 4 | 7 | 6 | 2 |
| Главный бухгалтер | 12 | 5 | 2 | 5 | 0 |
Таким образом, после диагностики 5 человек руководящего звена можно увидеть следующую картину: 2 человека (исходя из полученных данных) представляют собой почти идеал руководителя; 2 человека – находятся в стадии «подготовки к руководству» и 1 человек по всем полученным показателям не является «человеком – руководителем».
Довольно проблематично пытаться скорректировать свою личность так, чтобы она отвечала всем заданным параметрам. Но, тем не менее, проводимая работа в этом направлении над собой и своими личностными параметрами, позволит максимально приблизиться к этому.
Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86 % всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14 % — по вине людей. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величины подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?
Ошибки, совершаемые руководителем при прямом воздействии на подчиненного, более очевидны, «вылезают» почти сразу же. Одно плохо — их тоже много. Например:
- стереотипная реакция («Это на вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!»);
- поспешное решение под воздействием аффекта («Вы уволены!»);
- принятие решения без осмысления ситуации («Почему вы сидите без дела?» — А может быть, человеку плохо, или он только что закончил трудное задание);
- недостаточный учет последствий предпринимаемых действий.
У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:
- за ошибки одного отвечает другой;
- решение принимается без участия сотрудника;
- разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;
- руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;
- от исполнителя скрывается важная для него информация;
- работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;
- руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
- поощрения за труд одного работника достаются другому;
- уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т. д.
Таким образом, работа руководителя над собой должна носить полноценный характер, то есть должны охватываться все стороны (не только личностные качества).
Но для развития способности принимать на себя ответственность можно порекомендовать выполнение следующих довольно простых упражнений.
1. Произнесите поочередно по три фразы, начиная их со слов: «Я должен...». Затем замените первую часть каждой фразы словами: «Я предпочитаю...»
2. На следующем этапе произнесите по три фразы поочередно, начиная со слов: «Я не могу...», а далее скажите то же самое, но используя начало: «Я не хочу...»
3. На третьем этапе начните со слов: «Мне надо...» три фразы, а потом замените фразу словами: «Я хочу...»
4. Четвертый этап заключается в произнесении трех фраз, начиная со слов: «Я боюсь, что...» и замене их потом на слова: «Я хотел бы...»
Эти простые упражнения не являются, конечно, панацеей, но они способствуют развитию понимания ответственности.
4. Программа развития корпоративной культуры
Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций (работ), тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда и т.д. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.
Организация труда - это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем.
Суть организации труда, заключающаяся в установлении определенного порядка построения и осуществления трудового процесса, раскрывается через ее элементы. К элементам организации труда в коллективе относятся:
- разделение и кооперация труда - обособление видов трудовой деятельности и система производственных взаимосвязей работников;
- рациональные приемы и методы труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника);
- организация рабочего места, т.е. оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение на площади (планировка);
- организация обслуживания рабочего места - виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя.
В широком смысле содержание организации труда включает также нормирование труда, создание благоприятных условий труда, воспитание у работника дисциплины труда, трудовой активности и творческой инициативы и др.
Трудовой процесс протекает на конкретном рабочем месте в определенном социальном окружении. Причем влияние окружающей среды во многом зависит от характера самого производственного процесса - от наличия непосредственных трудовых связей и трудового взаимодействия работников. Кооперация труда, как взаимодействие частичных трудовых процессов, может иметь различную степень жесткости - от индивидуальной работы до потока и конвейера, где бесперебойность производственного процесса определяется степенью взаимосвязи работников во времени и в пространстве. На использование трудового потенциала работника оказывают влияние и социально-психологические условия: социально-демографическая структура коллектива, совокупность интересов, ценностных ориентации работников, стиль руководства и др. Все они формируют психологический климат в коллективе, его стабильность, сплоченность, дисциплину труда, уровень творческой активности.
Через организацию труда реализуется идея гуманизации труда - обеспечение наиболее полного приспособления материально-технической базы производства к человеку, высокое содержание труда, соответствие его квалификации, изменения в карьере, активное участие работников в решении производственных задач. Классические программы гуманизации труда включают такой элемент, как обогащение содержания труда путем совмещения функций работников основного и вспомогательного производства, контроля за качеством продукции и некоторых организационных функций, группировки нескольких разнородных кратковременных операций. Объектом управленческого воздействия в данном случае служит разделение труда и его кооперация. Разделение труда формирует содержание труда работника. В свою очередь содержание труда должно соответствовать уровню квалификации, образования работника, т.е. его трудовому потенциалу. Различаются такие виды разделения труда, как технологическое, функциональное, квалификационное.
Известно, что поручаемая рабочему слишком упрощенная операция, состоящая из нескольких простейших приемов, воспринимается им как малосодержательная. Если ее длительность не превышает 30 с., такая работа относится к категории монотонного труда. Чтобы обогатить содержание труда за счет более сложных элементов, необходимо разделение труда по комплексу операций. Чередование работы на различных рабочих местах позволяет не только повысить гибкость производства, обеспечить бесперебойность хода производственного процесса, но и избежать утомительного, монотонного труда.
Благоприятно сказывается на производственных результатах и значительно повышает качество трудовой жизни, принося дополнительный экономический и социальный эффект, использование коллективных форм организации труда и демократизация управления.
Важным направлением работ по созданию возможностей для реализации трудового потенциала является улучшение условий труда. Так, примерно 20% работающих занято на рабочих местах, не отвечающих требованиям безопасности. Вместо того, чтобы улучшать условия труда, создавать благоприятную среду, предприятия тратят средства (причем в 2 раза больше) на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего времени, повышение тарифных ставок, предоставление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию и т.д.).
Большое значение для использования трудового потенциала имеет установление норм времени на выполнение работы. Нормирование труда не только обеспечивает экономию затрат труда как составной части производственных издержек, но и способствует более высокому уровню управления производством На базе норм затрат труда строятся планирование, организация производства и управления, обеспечиваются мотивация труда, функция учета затрат живого труда, контроль за загрузкой персонала.
Более того, совершенство организации даже повременной оплаты труда связано с контролем выполнения работником Установленных ему объемов работ, выработки определенного объема продукции нужного качества. При заключении подрядных Договоров, контрактов принимается во внимание выработка, производительность и интенсивность труда.
Нормирование труда играет важную роль в разработке стимулирования работника на достижение тех или иных количественных или качественных результатов. Именно превышение нормы является основанием для выплаты премии, ибо премия представляет собой дополнительную оплату за дополнительный труд.
В организации труда находят применение специальные нормативные документы, содержащие описание всех видов операций, наиболее рациональные методы их выполнения (трудовой процесс) с указанием затрат времени на операцию. В этом отношении большое значение имеет проектирование организации труда, выбор наиболее рационального ее варианта, выбор метода труда, разработка в соответствии с запроектированными организационно-техническими условиями норм затрат времени на выполнение работы.
Однако регламентация труда в рамках его организации не должна быть чрезмерной, сдерживающей инициативу работника, его возможности в повышении выработки и, следовательно, заработной платы.
В условиях перехода к рыночной экономике повышению уровня мотивации к труду способствуют самоорганизация и самонормирование труда как проявление полной экономической и организационной свободы хозяйственной деятельности. Но это не означает, что работник будет тратить на работу столько времени, сколько захочет.
Самоорганизация и самонормирование труда предполагают комплексное обоснование как затрат, так и результатов труда, для чего необходимо правильно использовать не только методы нормирования труда, но и способы ценообразования на продукцию. Успех будет сопутствовать тем предприятиям, которые производят качественную продукцию с минимальными затратами труда и низкими ценами.
Большой ошибкой является отказ от организации и нормирования труда как важной задачи специальных функциональных подразделений в структуре управления предприятием, ибо самоорганизация труда ведет к стихийности в организации производства. Более того, в условиях рынка выбор вариантов производства упрощается, когда известна точная трудоемкость и станкоемкость различных вариантов и полная стоимость одного часа работы человека (с учетом всех затрат предприятия на рабочую силу) и действующего оборудования. Именно поэтому центр тяжести в организации и нормировании труда переносится в настоящее время с государственного уровня на уровень предприятия, что повышает его ответственность.
Учитывая важность нормирования труда, многие предприятия создают свою собственную нормативную базу, в том числе и с использованием микроэлементных нормативов, автоматизированных систем проектирования трудовых процессов и их нормирования.
Реализация трудового потенциала работника связана и с утверждением в трудовом коллективе благоприятной психологической обстановки. Задействование социально-психологических факторов, уменьшение возможности конфликтов, улучшение координации между сотрудниками предприятия, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношения между руководителями и подчиненными - все это способствует росту производительности труда.
Работодатели в целях повышения эффективности производства интенсивно ведут поиск различных форм активизации трудовой активности работников, в том числе за счет участия работников в прибыли предприятия, вовлечения их в коллективные трудовые соглашения.
В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.
«Добровольно» предоставляемые работникам льготы и услуги по внутреннему договору становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством.
Итак, социальная политика предприятия как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.
Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия (организации).
Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия (организации, фирмы).
Таким образом, социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:
- работник отождествлял себя со своим предприятием;
- желания работников соответствовали целям предприятия;
- росли производительность труда и готовность работников к работе;
- работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись;
- поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;
- улучшалась атмосфера на предприятии, формировался благоприятный социально-психологический климат;
- у работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии.
Социальная политика предприятия должна быть:
- защитной, реализуемой через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;
- воспроизводственной, реализуемой через организацию оплаты труда и ее регулирование с целью обеспечения воспроизводства рабочей силы;
- стабилизирующей, реализуемой через согласование интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство).
Как инструмент мотивации работников, она предусматривает принятие решений, касающихся:
- выбора приоритетов в направленности самой социальной политики (социальная защита, социальное или медицинское страхование, льготы за работу в неблагоприятных условиях труда как форма привлечения и закрепления рабочей силы на тех или иных участках работы и т.д.);
- выбора форм предоставления льгот, услуг, выплат и самих их видов;
- оценки величины возможных выплат исходя из доставленных задач и финансовых возможностей;
- избирательности в предоставлении льгот и услуг, дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач.
Исходя из зарубежного и отечественного опыта, составим укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах:
а) денежной:
- выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества (например, приобретение акций предприятия по сниженной цене);
- оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, тяжелой болезни членов семьи, смерти родителей и т.п.);
- дополнительные отпускные деньги;
- дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые больничной кассой;
- денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами или праздниками, рождественское вознаграждение (денежные суммы или подарки);
- предоставление в пользование служебного автомобиля;
- оплата переезда при переводе работника в другое структурное подразделение и др.;
б) в форме обеспечения работника в старости (в дополнение к государственной пенсии и частным страховкам работника):
- дополнительное пенсионное обеспечение в рамках фирмы (предприятия);
- единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны фирмы (предприятия);
в) в форме пользования социальными учреждениями предприятия:
- льготы в пользовании столовыми;
- ссуда под строительство жилья под особо низкие проценты;
- пользование домами отдыха, санаториями;
- предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.
Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники предприятия, но в определенной мере и бывшие работники предприятия.
Предприятия предоставляют своим работникам возможность выбора льгот и услуг по своему усмотрению на определенную сумму из своеобразного «меню»: заработной платы, пенсий от фирм, страхование жизни, других льгот, выбор времени работы, отпуска и т.д. и их комбинации.
Некоторые зарубежные фирмы используют дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования заинтересованности работника в укреплении здоровья, что может быть использовано и в ООО «Полярная звезда». Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, выплаты лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, выплаты работникам предприятия, постоянно занимающимся спортом. Все средства выплачиваются в конце года и весьма значительны.
Такие дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и положительные стороны социальной политики (повышение мотивации, стабилизация коллектива и др.). Таким образом, социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников, и для администрации.
Заключение
Уровень образования людей значительно повысился; есть организации, в которых все сотрудники имеют высшее образование, а в наукоемких отраслях встречаются коллективы, где все сотрудники имеют ученые степени. Если в первые десятилетия XX века существовал интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями, то, сегодня такая грань наблюдается нечасто. Мотивы трудовой деятельности диктуются не материальными потребностями, а социальными: желание испытать чувство достижения результата, радость творческих успехов, самореализация и т.п. В этих условиях использовать власть принуждения, по меньшей мере, абсурдно, а властные отношения уступают место отношениям сотрудничества. Толковый словарь по управлению определяет сотрудничество как совместное выполнение работы, совместное участие в решении проблемы или задачи. На психологическом уровне происходит осознание каждым участником непосредственного процесса своей сопричастности и значимости в выполнении работы, своей органической включенности в единое целое организации. Сотрудничество руководителя и руководимых означает демократизацию производственного и управленческого процессов, когда управленческие функции децентрализуются (распределяются между участниками организации) и реализуются совместно с руководителями.
Сотрудничеству принадлежит будущее.
Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально – психологические методы управления.
В основе использования социально – психологических методов лежат социальные отношения, возникающие в процессе производства и влияющие на конечный результат деятельности предприятия.
Опыт зарубежных стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами, в том числе и руководители.
Исследования показывают, что результат производства во многом предопределяется решением вопросов подбора кадров, влиянием на психику подчиненного с целью повышения производительности труда, формированием «нового» работника.
Как уже было сказано, не может существовать единственного эффективного во всех ситуациях стиля руководства. Стиль должен меняться, то есть, быть адаптивным. Стиль должен меняться в зависимости от особенностей подчиненного и характера выполняемого им задания. Например, если есть сотрудник, который не склонен проявлять инициативу, он любит четкие структурированные задания, боится неопределенности. Ему легче выполнить то, что скажет руководить и спокойно идти после рабочего дня домой. Соответственно здесь стиль руководства и применяемые методы могут уже больше склонятся к административным (командным).
Принципы и правила, которые были предложены, не носят, конечно, обязательного характера. Многие из них могут показаться несерьезными. Однако они психологически оправданы и зарекомендовали себя в различных жизненных ситуациях. Необязательно использовать все принципы.
Список литературы
1. Альберт М. Основы менеджмента. – М.: ВЛАДОС, 2000. – 168 с.
2. Вересов Н.Н. Психология управления. – М. – Воронеж: Московский психолого-социальный институт; НПО МОДЭК, 2001. – 224с.
3. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 352с.
4. Крысько В.Г. Социальная психология. – М.:ВЛАДОС, 2001. – 208 с.
5. Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – 175 с.
6. Поляков В.Г. Формула успеха в бизнесе. – Новосибирск: ЭКОР, 2003. – 127 с.
7. Современный менеджмент. / Под ред. А.Г.Комарова, Г.Г.Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004. – 432с.
8. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 416с.
9. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М., 2001. – 698с.
10. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. – М.: Ассиана, 1996. – 276 с.
Приложение 1
Анкета – опросник межличностных отношений[1]
Опросник состоит из 30 предложений-утверждений, касающихся экстернальности - интернальности в межличностных (производственных и семейных) отношениях.
Прочитав каждое утверждение, решите для себя, согласны вы с ним или нет. В случае согласия поставьте рядом с порядковым номером предложения знак «+». Если вы не согласны с данным утверждением, то рядом с порядковым номером поставьте знак «-». Будьте внимательны при выполнении этой работы и в то же время старайтесь подолгу не задерживаться и не раздумывать по поводу отдельного утверждения.
1. Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от способностей и усилий человека.
2. Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют интереса и дружелюбия к окружающим.
3. Осуществление моих желаний часто зависит от везения.
4. Бесполезно предпринимать усилия для того, чтобы завоевать симпатию других людей.
5. Я часто чувствую, что мало влияю на то, что происходит со мной.
6. Как правило, руководство оказывается более эффективным, когда полностью контролирует действия подчиненных, а не полагается на их самостоятельность.
7. Мои отметки в школе зависели от случайных обстоятельств (например, настроения учителя) больше, Чем от моих собственных усилий.
8. Когда я строю планы, то я, в общем, верю, что смогу их осуществить.
9. То, что многим людям кажется удачей или везением, на самом деле является результатом долгих целенаправленных усилий.
10. То хорошее, что я делаю, обычно бывает по достоинству оценено другими.
11. Думаю, что случай или судьба не играют важной роли в моей жизни.
12. Я стараюсь не планировать далеко вперед, потому что многое зависит от того, как сложатся обстоятельства.
13. Мои отметки в школе больше всего зависели от моих усилий и степени подготовленности.
14. Жизнь большинства людей зависит от стечения обстоятельств.
15. Я предпочитаю такое руководство, при котором можно самостоятельно определять, что и как делать.
16. Как правило, именно неудачное стечение обстоятельств мешает людям добиться успеха в своем деле.
17. В конце концов, за плохое управление организацией ответственны сами люди, которые в ней работают.
18. Если я очень захочу, то смогу расположить к себе почти любого.
19. То, что со мной случается — дело моих собственных рук.
20. Человек, который не смог добиться успеха в своей работе, скорее всего не проявил достаточных усилий.
21. Трудно бывает понять, почему руководители поступают именно так, а не иначе.
22. В неприятностях и неудачах, которые были в моей жизни, чаще виноваты другие люди, чем я сам.
23. В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока проблемы не решатся сами собой.
24. Успех является результатом упорной работы и мало зависит от случая или везения.
25. Мне всегда трудно понять, почему я нравлюсь одним людям и не нравлюсь другим.
26. Я всегда предпочитаю принять решение и действовать самостоятельно, а не надеяться на помощь других людей или на судьбу.
27. К сожалению, заслуги человека часто остаются непризнанными, несмотря на все его старания.
28. Свободные люди, не сумевшие реализовать свои возможности, должны винить в этом только себя.
29. Многие мои успехи были возможны только благодаря помощи других людей.
30. Большинство неудач в моей жизни произошло от неумения, незнания или лени и мало зависело от везения или невезения.
Обработку заполненных ответов следует проводить по приведенным ниже ключам, суммируя совпадающие с ключом ответы. К опроснику прилагается пять ключей, соответствующих пяти шкалам.
1. Шкала общей интернальности (ИО). Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями. Такие люди считают, что большинство важных событий в их жизни было результатом их собственных действий, что они могут ими управлять и, следовательно, берут на себя ответственность за свою жизнь в целом. Низкий показатель по шкале ИО соответствует низкому уровню субъективного контроля. Такие люди не видят связи между своим действиями и значимыми событиями, которые они рассматривают как результат случая или действия других людей. Максимальное значение показателя по ней равно 30, а минимальное — 0. Большое значение ИО свидетельствует о том, что данный человек является хорошим и настоящим руководителем.
2. Шкала интернальности в области достижений (ИД). Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над эмоционально положительными событиями. Такие люди считают, что всего самого хорошего в своей жизни они добились сами и что они способны с успехом идти к намеченной цели в будущем. Низкий показатель по шкале ИД свидетельствует о том, что человек связывает свои успехи, достижения и радости с внешними обстоятельствами — везением, счастливой судьбой или помощью других людей. Максимальное значение показателя по этой шкале равно 8, минимальное — 0.
3. Шкала интернальности в области неудач (ИН). Высокий показатель по этой шкале говорит о развитом чувстве субъективного контроля по отношению к отрицательным событиям и ситуациям, что проявляется в склонности обвинять самого себя в разнообразных неприятностях и неудачах. Низкий показатель ИН свидетельствует о том, что человек склонен приписывать ответственность за подобные события другим людям или считать их результатами невезения. Максимальное значение ИН — 8, минимальное — 0.
4. Шкала интернальности в области производственных отношений (ИП). Высокий ИП свидетельствует о том, что человек считает себя, свои действия важным фактором в организации собственной производственной деятельности, в частности, в своем продвижении по службе. Низкий ИП указывает на склонность придавать более важное значение внешним обстоятельствам — руководству, коллегам по работе, везению—невезению. Максимум ИП — 8, минимум — 0.
5. Шкала интернальности в области межличностных отношений (ИМ). Высокий показатель по ИМ свидетельствует о том, что человек чувствует себя способным вызывать уважение и симпатию других людей. Низкий ИМ указывает на то, что субъект не склонен брать на себя ответственность за свои отношения с окружающими. Максимальное значение ИМ - 4, минимальное - 0.
КЛЮЧИ ДЛЯ ОБРАБОТКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ОПРОСНИКА
| ИО | «+» | 2, 8, 9, 10, 11, 13, 15, 17, 18, 19, 20, 24, 26, 28, 30 |
| «-» | 1, 3, 4, 5, 6, 7, 12, 14, 16, 21, 22, 23, 25, 27, 29 | |
| ИД | «+» | 9, 10, 18, 24 |
| «-» | 1, 3, 4, 29 | |
| ИН: | «+» | 2, 21, 42, 30 |
| «-» | 16, 22, 25, 27 | |
| ИП: | «+» | 13, 15, 17, 28 |
| «-» | 1, 6, 7, 20 | |
| ИМ: | «+» | 2, 18 |
| «-» | 4, 25 |
Приложение 2
Этический кодекс
Турагент обязан:
Иметь действующую лицензию на осуществление турагентской деятельности.
Обеспечить своевременное и правильное оформление договоров с Покупателями, туристских путевок и иных документов, связанных с реализацией туристского продукта.
Предоставлять Покупателю полную информацию по всем существенным условиям тура, включая информацию о продолжительности тура, условиях перелета, проживания, питания, мер безопасности и особенностях страны пребывания, в частности, необходимости соблюдения санитарно-гигиенических норм, а также о формальных требованиях, условиях и ограничениях, предъявляемых к туристам консульскими, таможенными и иными государственными учреждениями, перевозчиками, туристическими агентствами страны пребывания, транзита и отправления, в том числе требований о наличии у туриста минимального размера иностранной валюты, необходимого для въезда в страну пребывания), в рамках Договора.
Своевременно и в полном объеме доводить до сведения туристов соответствующую информацию
В порядке, предусмотренном Договором, предоставлять Субагенту все необходимые сведения о туристском продукте и входящих в его состав услугах, ценах на туристский продукт, о порядке и условиях въезда-выезда страны пребывания, иные необходимые сведения о стране пребывания.
Своевременно информировать Субагента об изменениях в ассортименте, составе, условия и сроках предоставления туристских услуг, ценах на туристский продукт и отдельные туристские услуги, а также иных изменениях, влияющих на осуществление деятельности.
Обеспечивать оказание туристских услуг, предусмотренных Договором, в установленные сроки и с надлежащим качеством.
Выплачивать Субагенту вознаграждение в порядке и в сроки, установленные Договором.
Турагент вправе:
Самостоятельно определять и изменять ассортимент, состав, цены, сроки и условия предоставления туристского продукта, при условии своевременного информирования Субагента о таких изменениях.
Давать Субагенту указания и рекомендации по осуществлению деятельности в соответствии с настоящим Договором.
Отказывать в одностороннем порядке в передаче туристского продукта и предоставлении туристских услуг в случаях нарушения Субагентом или Потребителями туристского продукта порядка и сроков оплаты туристских услуг, порядка и сроков предоставления документов, необходимых в связи с реализацией туристского продукта, а также иных требований, установленных Договором.
Турагент самостоятельно определяет ассортимент реализуемого туристского продукта и устанавливает цепы реализации туристского продукта.
Турагент вправе на момент подписания настоящего договора установить обязательным любое из приведенных ниже условий:
а) фиксированную цену реализации туристского продукта;
б) минимальную и максимальную цепу реализации туристского продукта:
в) минимальную цену туристского продукта, разрешив Субагенту реализовывать туристский продукт по любой цене, превышающей минимальную.
[1] Анкета разработана на основе Опросника УСК / Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – с.-307.