Организация эффективной работы менеджера
СОДЕРЖАНИЕ: Характеристика основных методов воздействия руководителя на подчиненных. Совершенствование авторитета и методов работы руководителя с коллективом. 56Организация эффективной работы менеджера
СОДЕРЖАНИЕ
[1] .
Профессиональные качества – компетентность в соответствующей и смежных профессиях на основе высокого уровня образования, опыта, знания соответствующей и смежной профессий, широты взглядов, эрудиции; постоянное стремление к самосовершенствованию, приобретению новых знаний; поиск и внедрение новых форм и методов работы с персоналом, помощь окружающим в обучении; умение действовать по плану.
Личностные качества – высокие этические нормы; физическая и психологическая выносливость, умение нейтрализовать последствия стресса; высокая внутренняя и внешняя культура; доступность, доброжелательность, добропорядочность; эмпатичность; визуальная привлекательность.
Деловые качества – умение организовать деятельность и выполнять основные функции управления; здоровое честолюбие, стремление к власти, лидерству, независимости при любых обстоятельствах, завышенный уровень самооценки, активность, напористость в движении к цели, умение отстаивать свои права; коммуникабельность, обаятельность, умение получить кредит доверия, убедить и повести за собой; креативность, инициативность, оперативность в решении задач, умение определить приоритетные направления деятельности, сконцентрироваться на них или легко перестроиться; самообладание, самоконтроль, планирование рабочего времени, управление взаимоотношениями с окружающими; стремление к инновациям, готовность идти на обоснованный риск, умение увлекать за собой подчиненных.
Актуальность этой проблемы обуславливается тем, что характер взаимоотношений во многом определяется способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным.
Целью нашего исследования является изучить организацию эффективной работы менеджера.
В процессе написания работы мы поставили перед собой следующие задачи:
1. изучить основные требования к руководителю стили руководства и особенности эффективности управления;
2. рассмотреть понятие власти и личное влияние руководителя;
3. охарактеризовать самоменеджент как организацию личной работы руководителя;
4. изучить составляющие имиджа менеджера;
5. изучить систему личных ресурсов менеджера;
6. проанализировать основные методы воздействия руководителя на подчиненных.
Объектом исследования является : влияние личностных характеристик на эффективность управленческого процесса.
Предмет: особенности организации эффективной работы менеджера.
Методы исследования:
1) изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования;
2) анализ научной литературы, учебников и пособий по психологии, менеджменту, управлению персоналом.
Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами управления коллективом, а также изучением личностно-деловых качеств руководителей таких как: Коломинский Я. Л., Красильников М.Е., Кричевкий Р.Л., Лебедев Д.И., Липсиц И., Михеев В.И., Обозов Н.Н., Щекин Г.И., Паниотто В. И., Шекшня С.В. Шкатулла В.И., Яшина Л. Л. и др.
Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературных источников и приложений.
1. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
1.1.Стиль руководителя и эффективность управления.
Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту управления через систему административных, экономических, властных механизмов.
Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и бороться с конкурентами. Успехи или неудачи в деятельности учреждения напрямую зависят от эффективности и правильности принимаемых им решений. Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства.
Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.
В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях»[2] . Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия.
При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.
В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).
Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Этот стиль управления характерен для традиционного общества, и по наблюдениям автора по-прежнему широко применяется в Казахстане, особенно в сельских районах.
В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам.
Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности[3] . Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов.
Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей.
С нашей точки зрения не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход нами обозначен как индивидуально-ситуативный стиль управления.
Сущность индивидуально-ситуативного стиля управления[4] .
На становление такого стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации.
Выстраивание управленческого поведения и индивидуально-ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы.
По причине двойной направленности взаимодействия между профессиональным поведением и окружающими обстоятельствами люди являются и продуктом, и производителем своего окружения[5] . Познавательные, аффективные и другие личностные факторы и события окружения руководителя работают как взаимозависимые детерминанты. Человек формирует идеальный образ определенной поведенческой реакции через анализ поведения модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его управленческой деятельности. Концепция самооценки эффективности относится к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Самооценка эффективности влияет на формы поведения персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение. Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием.
Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность выстраивания поведения, – позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность – это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение.
Мысленное представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой задачи и выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером мотивации, а преодоление препятствий обязательно должно прогнозироваться, так же, как и сами препятствия.
Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам[6] .
Индивидуально-ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования системного подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной деятельности. Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление в деятельности. В современных исследованиях этот термин нередко используется как синоним понятия «ценностные ориентации». Последние не всегда имеют позитивную направленность, вернее, они задаются социальной группой, а групповые ценности рассматриваются социумом не всегда как позитивные.
Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии означает прекращение его существования как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей.
Факторы, влияющие на эффективность управления[7] .
К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.
В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие)[8] . Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.
Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими – людьми.
Таблица 1
Факторы, влияющие на эффективность управления
| ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ |
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ |
| Активная политика конкурентов |
Психологический климат в коллективе |
| Внезапные изменения в экономическом положении клиентов |
Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе |
| Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия |
Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени |
| Общественно значимые события |
Болезни руководителей и сотрудников |
| Структурные изменения в обществе |
Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.) |
| Неблагоприятные погодные условия |
Производственные конфликты |
| Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников |
Увольнение или прием на работу новых сотрудников |
| Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей |
Расширение или сокращение деятельности организации |
| Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство |
Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи |
| Миграционные процессы, ухудшающие качество населения |
Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм |
| Резкие колебания на финансовых рынках |
Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби) |
| Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья |
Факторы охраны имущества и безопасности труда |
| Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства |
Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство |
| Новые технологии производства товаров и услуг |
Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития |
| Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда |
Административный контроль, система поощрения и взыскания |
| Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства |
Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников |
Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.
Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается, прежде всего, реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства. На рисунке 1 представлены факторы, определяющие стиль руководства.
Рис. 1 Факторы, определяющие стиль руководства
Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками[9] .
Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности.
1.2. Власть и личное влияние руководителя.
Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.
Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества.
Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством. Они считают, что управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы[10] .
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.
В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки»[11] .
Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.
Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник[12] . Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.
Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным.
Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование ими ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности[13] . Этот баланс представлен на рис.2.
Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем.
Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы[14] . Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.
Рис. 2. Балансирование власти руководителей и подчиненных
Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти[15] :
1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Oн или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ.
Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
На рис. 3 показана модель влияния руководителя на подчиненного.
Рис. 3. Модель влияния руководителя на подчиненного.
В таблице 2 указаны различные методы влияния руководителя и их сравнение[16] .
Таблица 2
Сравнение различных методов влияния
| Метод |
На что влияет |
Плюсы |
Минусы |
| Методы, используемые при личном общении |
|||
| Использование власти, основанной на обязанности |
Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей |
Быстрота; не требует затрат ресурсов |
Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной |
| Использование власти, основанной на предполагаемой компетенции |
Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции |
Быстрота; не требует затрат ресурсов |
Если просьба за пределами зоны, то не действует, если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной |
| Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем |
Отношения и поведение, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления |
Быстрота; не требует затрат ограниченных ресурсов |
Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления |
| Использование власти, основанной на представлении о зависимости |
Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым |
Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют |
Повторяющееся влияние поощряет другого человека на приобретении власти над влияющим |
| Использование власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости |
Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым |
Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют |
Предрасполагает к ответному удару; очень рискованно |
| Использование убеждения |
Широкий диапазон отношений и видов поведения |
Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; не требует власти или расходования ограниченных ресурсов |
Может требовать много времени; нужен слушатель |
| Сочетание различных методов |
Зависит от точности сочетания |
Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование какого-то одного метода |
Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод |
| Косвенные методы |
|||
| Манипулирование окружением другого человека, используя один или все прямые методы |
Широкий диапазон отношений и видов поведения |
Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы |
Может потребовать много времени; сложен для использования; рискованный, если часто используется |
| Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума - правил формальной и неформальной организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации |
Широкий спектр отношений и видов поведения на непрерывной основе |
Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект; может иметь сильное воздействие |
Часто требует проявления значительной власти для достижения цели |
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в таблице 3.
Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.
Таблица 3
Как эффективно использовать влияние
| 1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной. 2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения - в той или иной степени - какой-то потребности. 3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности. 4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя. |
Итак, лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая. Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.
Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности - самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
Харизма, влияние силой примера - вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.
Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.
Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.
И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.
1.3. Самоменеджент или организация личной работы руководителя.
Самоменеджмент, а более правильно самоуправление – самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением[17] . Роль, место в структуре, масштабы участия, ресурсоёмкость отношений и т.д. каждой сущности определяется самоменеджментом, временно обеспечиваются и контролируются.
Целью самоменеджмента может считаться временное обеспечение отношений, либо “взаимопомощь в условиях взаимозависимости”, либо “помощь без зависимости”.
Современный менеджер во всём мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера.
Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес – проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш.
Целевое планирование труда руководителя[18] .
Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, за ранее известных целей. Целью в планирование организации труда руководителя является повышение эффективности труда при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы:
Формулирование цели Анализ текущего состояния Выявление слабых сторон Проведение наблюдения Проведение мероприятий по улучшению труда Сравнение результатов до и после проведения мероприятий.
Формулирование цели представляет собой важный процесс. От того, правильно ли будет выбрана цель, зависит, что будет подвергнуто исследованию, и какие результаты будут получены.
Анализ текущего состояния необходим в первую очередь для того, чтобы иметь эталон. Сравнение этого эталона с результатом проведения мероприятий по организации труда покажет эффективность проведенных мероприятий.
После проведения анализа, необходимо выявит слабые стороны в организации труда руководителя. В организации труда руководителя, как правило, несколько слабых сторон и именно их необходимо выявить и очень тщательно проанализировать. Если не выявить основные направления работы, то затраты времени и усилий окажутся значительными, а результат - плохим.
Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объема рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и пр.
Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам руководитель, либо исследователь. В любом случае руководитель должен помогать в проведение исследования и быть заинтересованным в результатах.
После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации труда. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна.
Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению труда руководителя. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд руководителя улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.
Менеджеру необходимо иметь для эффективной деятельности следующие личные качества: жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе; упорство, уверенность в себе и преданность делу; нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи; психологические способности влиять на людей; коммуникабельность и чувство успеха; эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость; открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к происходящим изменениям; ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах; внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации; энергичность и жизнестойкость; склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению; ответственность за деятельность и за принятые решения; потребность работать в коллективе и с коллективом[19] .
Руководитель в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; не использовать “грязные деньги” в своей деятельности; “играть в открытую”, если партнёр делает также, стараться выполнить данное им обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.
Основными ресурсами менеджера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.
Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять: способность управлять собой; разумные личные ценности; чёткие личные цели; упорный постоянный личный рост; навыки и упорство решать проблемы; изобретательность и способность к инновациям; высокая способность влиять на окружающих; знание современных управленческих подходов; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы; умение обучать и развивать подчинённых.
Ограничение саморазвития менеджера[20] .
К этим недостаткам следует отнести: неумение управлять собой; размытые личные ценности; смутные личные цели; остановленное саморазвитие; недостаточность навыка решать проблемы; недостаток творческого подхода; неумение влиять на людей и их консультировать; недопонимание особенностей, процессов управления; слабые навыки управления людьми и ресурсами; неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие; низкая способность формировать коллектив.
На эффективное управление оказывает действие оперативная информация, коммуникации, т.е. способность обмениваться информацией. Менеджер должен понимать важность коммуникации, постоянно совершенствовать коммуникацию.
Существует несколько способов совершенствования информационного обмена:
1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны понимать потребности в информации свои собственные, своих начальников и подчинённых, должны научиться оценивать качественно и количественно стороны информационных потребностей.
2. Управленческие действия. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управления в совершенствовании информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, контроль хода работы, отчёты по результатам такого контроля – вот дополнительные действия, подвластные руководителю.
3. Системы обратной связи. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной в организации. Один из вариантов – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определённых вопросов или опрос работников с целью получения информации от руководителей и работников.
4. Системы сбора предложений. Разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Чаще всего реализуется в виде ящиков для предложений, куда работники могут анонимно подавать свои предложения или развернуть частную телефонную сеть, куда работники могут анонимно звонить, задавать вопросы или подавать предложения.
5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Они выпускаются и реализуются для того, чтобы все работники получали информацию о событиях в жизни организации.
6. Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию коммуникации. Персональный компьютер оказывает огромное воздействие на информацию, электронная почта даёт возможность уменьшить неиссякаемый поток телефонных разговоров, последние нововведения в системах телефонной связи, видеоконференции, система “Интернет” и многие другие виды связи позволяют менеджеру получать важную информацию оперативно.
Но все мероприятия, проводимые с целью увеличения эффективности труда руководителя, будут напрасными, если он будет:
придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени;
не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени;
не посвящает время самообразованию.
Главное, чтобы у руководителя было желание улучшить свой труд.
Совокупности применения во взаимодействии принципов самоменеджмента обеспечивает его эффективность[21] .
2. ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВЫХ ХАРАКТЕРИСТИК РУКОВОДИТЕЛЯ
2.1. Составляющие имиджа менеджера.
Культура менеджера является основной формой и условием работы.
Каждый менеджер повышает свой личностный и профессиональный культурный уровень. Культура личности рассматривается нами как причастность личности к выработанным на протяжении истории человеческому общению, общечеловеческим ценностям, это мера отношения к миру, себе, другим. В условиях переосмысления общечеловеческих и национальных ценностей общество вновь обращается к культурному арсеналу каждого народа, что ведет к осознанию необходимости возрождения культуры, языка, духовно-нравственных сокровищ, восстановления его лучших этнических традиций и обычаев. Это напрямую связано с сохранением и развитием прогрессивных сторон присущего этносу менталитета.
Феномен культуры по-разному трактуется в философских воззрениях. Одни исследователи понимают под культурой широкий аспект – исторически определенный уровень развития общества. Другие – определенные типы и формы организации жизни и деятельности людей. Третьи – уровень развития творческих сил и способностей человека. Управленческая культура менеджера – часть его субъективной культуры, которая служит ориентировочной основой для успешного осуществления управленческой деятельности. Следовательно, культурный руководитель - это хороший аналитик, проектировщик, организатор, контролер и регулировщик[22] .
Современный менеджер умеет заниматься исследованиями и анализом, реализует различные способы анализа и вариативные выводы по итогам анализа, принимает управленческое решение в моделировании решений управленческих задач, в деятельности руководимых им людей по планированию работы, стремится к лидерству в различных делах, в желании брать ответственность на себя. Он испытывает чувство удовлетворения от того, что люди под его руководством проявляют желаемую активность, от результатов удавшихся дел.
Культура контроля включает в себя знание о сущности и роли контроля в управлении организационной системой, о принципах и методах его проведения, о способах сочетания административного, общественного контроля и самоконтроля. Менеджер создает атмосферу доверия к контролирующему органу или лицу со стороны проверяемых, в стимулирующей роли контроля.
Результатом контроля является информация об изменениях, происходящих в организационнойсистеме, о степени решения задач и достижения цели управления. Собранная в процессе контроля информация является исходной для нового анализа и начала нового цикла управления.
Регулирование в управлении - выявление ошибок и отклонений, поиски решений по их предупреждению и исправлению, исправление. Способность признавать ошибки - один из показателей культуры управления.
Можно управленческий цикл представить в виде схемы, предложенной ученым Колбом (таблица 4)[23] .
Таблица 4
Управленческий цикл
Принятие управленческого решения:
-целеполагание,
-постановка задач
-план реализации
 |
коллектив регулирование организация
анализ
 |
 |
 |
контроль
По этому циклу параллельно осуществляются и внутренние процессы, как самоуправление творческого менеджера, являющееся мощным механизмом саморазвития. По этому циклу осуществляется управление системами любой степени сложности: самоуправление личности менеджера, управление коллективом, различными организациями и целыми государствами. Когнитивный компонент регулятивной культуры руководителя составляет совокупность знаний о способах и механизмах регулирования процессов управления ими. Умеет распознать отклонения от цели и плана в функционировании и развитии организационной системы, в индивидуальных и коллегиальных действиях по коррекции процессов в случае их отклонения от желаемого.
На наш взгляд, успешная управленческая деятельность менеджера возможна только при наличии условий, обеспечивающих заинтересованность менеджера в достижении целей; эффективной реализации управленческого процесса, в повышении собственного культурного и профессионального уровня, участии в управлении. При этом мы считаем, что основных задач руководства две: формирование кадрового потенциала и обеспечение продуктивности его деятельности.
В управлении организацией, чтобы быть менеджером – лидером, можно использовать модель Афанасьевой Т.П. (Приложение 1)[24] .
Осознав цели, приоритеты и ценности управления, давайте поразмышляем над очень актуальным вопросом: что в первую очередь должно измениться в позиции руководителя учреждения?
Руководителю необходимо стремиться перейти с позиции «управленец» на позицию «менеджер». В отличие от управленца менеджер организует труд другим путем, приводит к успехам других, используя их опыт и знания, постоянно стимулируя их труд различными методами, беря на себя ответственность. Настоящий менеджер – это новатор, творец, умеющий сочетать свободу действий с высокой организованностью и альтернативой выбора. Если управленец как можно больше делает сам, присваивая себе труд других, лишает их стимула к развитию, то менеджер стремиться управлять наиболее гуманным путем, используя различный арсенал методов для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах сил, средств и времени.
Менеджер создает систему из хаоса, формирует новый порядок, используя язык конструктивного действия:
· помогая диагностировать, участвую в маркетинговом изучении рынка и используя новейшие достижения интегрированных наук и передового опыта;
· устанавливает цели и конкретные задачи в каждой группе проблем;
· определяет коллегиально эффективные пути их решения;
· создает творческие группы и необходимые условия для решения проблем;
· обеспечивает необходимой информацией, координируя работу;
· устанавливает критерии оценки конечных результатов коллегиально;
· постоянно следит за своей внутренней и внешней культурой, своим имиджем.
Культура менеджера отражается и в его имидже – отражении личности руководителя в общественном мнении. К примеру, в своих рекомендациях управленцам Б.М.Голубь и Г.П. Остальцова, вслед за американскими исследователями Г.Ноллом и К.Тенкерслей, приводят следующие элементы, определяющие имидж руководителя: коммуникативные способности, внешний вид (осанка, физическая форма, одежда); элементы личной гигиены (кожа, волосы, ногти); манера поведения. Также приводят составляющие имиджа руководителя (психологические, социальные, речь и внешний вид) (Приложение 2)[25] .
Управленческая культура и имидж менеджера динамичны и могут изменяться с опытом. Для этого необходимо собственное стремление менеджера к саморазвитию, подъему уровня управленческой культуры и изменению имиджа в положительную сторону. Известно, что стаж работы сам по себе мастерства не прибавляет. Менеджер должен быть в режиме развития, чтобы не деградировать. Главные условия повышения уровня культуры – саморазвитие личности, ее постоянный рост. Для того, чтобы полноценно работать, проявляя себя и внося что-то новое в предприятие, каждый менеджер должен обладать определенными личностными качествами.
Например, Ф. Тейлор считал, что идеальным считается умный, образованный, тактичный менеджер, обладающий высокими техническими знаниями, решительный, энергичный, честный[26] .
Другой классик менеджмента А. Файоль считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности[27] .
Проведенное исследование среди менеджеров показывают следующую картину.
41% респондентов считают, что главным качеством менеджера является «дар божий», 36% управленцев думают, что главным качеством менеджера является неординарность, 10% указали в главных качествах руководителей жизненный опыт, 8% опрашиваемых решили, что это техническая компетентность, 4% – думают, что одно из самых важных черт управленца – авторитет и только 1% респондентов думает, что главное в имидже менеджера является внешние данные.
Наглядно это представлено на диаграмме 1.
 |
Диаграмма 1
Итак, менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Его главная задача – делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всего учреждения.
На наш взгляд, успешная управленческая деятельность управленца возможна только при наличии условий, обеспечивающих заинтересованность коллектива в достижении целей; эффективной реализации управленческого процесса, в повышении собственного культурного и профессионального уровня, участии в управлении.
2.2. Система личных ресурсов управленца.
Ресурсы вообще и ресурсы менеджера в частности представляют собой набор средств, которыми располагает данный субъект и которые могут быть им использованы в необходимом случае, например, для достижения какой-либо цели. Когда мы говорим о менеджере, то эта цель представляется вполне конкретной: обеспечить качественный результат управляемого процесса. Итак, какими ресурсами располагает менеджер для решения своих управленческих задач?
Речь идет о тех средствах, которые непосредственно принадлежат конкретному руководителю и могут быть им использованы в своей работе. Именно такие средства мы и будем называть ресурсами менеджера. Такие материальные ресурсы, как финансы, оборудование и прочее, мы не будем относить к личным ресурсам, они принадлежат компании и не входят в систему личных ресурсов менеджера. Однако само право распоряжаться ими, переданное конкретному руководителю, занимающему эту должность, и является одним из его важнейших личных ресурсов.
Систему личных ресурсов менеджера образуют следующие составляющие[28] :
а) административные ресурсы, источником которых является сама компания, ее собственники или руководители. Основным административным ресурсом является право управлять и соответствующие ему полномочия руководителя. Принимая менеджера на работу, компания вручает лично этому менеджеру право руководить;
б) профессиональные ресурсы менеджера включают опыт и знания руководителя. Этот вид ресурсов накапливается долгими годами непосредственной управленческой деятельности и обучения. Их содержание во многом зависит от того, как и в какой степени менеджер способен накапливать опыт и знания. Формирование профессиональных ресурсов происходит на протяжении всей карьеры руководителя. Однако в конкретных условиях значение имеет не общая накопленная совокупность опыта и знаний, а лишь та их актуальная часть, которая действительно может быть использована в текущей деятельности менеджера;
в) психологические ресурсы образуются как совокупность тех личностных характеристик работника, которые особенно значимы для исполнения им обязанностей менеджера. Психологические ресурсы во многом даны руководителю от природы в виде определенных задатков, черт характера, способствующих именно управленческой деятельности. Сознательная работа человека над собой с целью выработки необходимых управленческих качеств и характеристик позволяет лишь развить некоторые управленческие качества личности, уже заданные от природы, или наоборот, уменьшить негативные проявления других качеств.
Разными путями приходят к менеджеру его ресурсы... Одни из них (административные) передаются ему в тот момент, когда он занимает определенную ячейку в иерархии менеджеров компании, над формированием других приходится осознанно работать всю жизнь, а третьи в значительной степени заложены от рождения. Однако все вместе личные ресурсы менеджера создают единую систему, которая обеспечивает или должна обеспечить все запросы и потребности руководителя, формируя стиль его поведения, наделяя необходимыми правами, навыками, знаниями.
Ресурсы, принадлежащие лично менеджеру и характеризующие его как руководителя, отличаются не только источником их возникновения и содержанием. Для каждого вида ресурсов характерна определенная способность к сохранению и накоплению ресурса, способность его быстрой адаптации к изменяющимся условиям, способности ресурсов к взаимному влиянию друг на друга и многое другое.
Административные ресурсы.
Обычным источником административных ресурсов является сама компания. Для менеджера в каждом конкретном случае компанию может олицетворять вышестоящий руководитель, который нанимает руководителя, или даже собственник компании, если речь идет о менеджерах первого, второго уровня. Во всяком случае тот, кто принимает менеджера на работу и фактически заказывает или поручает менеджеру выполнять определенную управленческую работу, тот и вручает ему в этот момент необходимые административные ресурсы[29] .
Далее мы будем называть Заказчиком того, кто передает менеджеру административный ресурс. Это позволит нам подчеркнуть природу его появления: ресурс передается тому, кому сделан заказ на ведение управленческой деятельности.
Право управлять как следствие иерархизации
Одним из признаков менеджера является наличие у него права руководить и согласованная с этим правом ответственность за результат. Менеджер руководит на том основании, что ему передано такое право. Именно право руководить, переданное данному работнику, и является:
- во-первых, ресурсом менеджера, потому что именно оно дает законные основания руководить и используется как средство для управления, то есть как ресурс;
- во-вторых, его личным ресурсом, поскольку он передается конкретному менеджеру в личное использование на время исполнения им конкретных должностных обязанностей.
Можно считать, что этот ресурс обладает иерархической природой происхождения. Получение этого ресурса происходит в момент, когда будущий руководитель вступает в иерархию менеджеров компании, эту процедуру можно назвать иерархизацией менеджера. Кроме того, сам объем полномочий, которые составляют содержание такого ресурса, формально определен позицией менеджера в иерархии: каждой позиции соответствуют свои полномочия.
Иерархизация менеджера представляет собой процедуру его первоначального вступления в иерархию менеджеров компании или перемещения внутри одной и той же иерархии.
Иерархизация становится возможной только при выполнении ряда условий и фактически приводит к наделению менеджера административными ресурсами в ответ на его согласие принять ответственность за результаты управления.
Право управлять – важнейший ресурс менеджера. Уникальность его состоит в том, что наличие права управлять легитимизирует деятельность менеджера, то есть делает ее законной. Подчеркнем: легитимное право управлять образуется только в результате законного получения этого права. Передачу права управлять осуществляет Заказчик как субъект, обладающий законным правом совершать такие действия. Тем не менее, существуют и нелигитимные источники этого ресурса, когда право управлять добывается в результате насилия или обмана.
Границы административного ресурса
Право управлять, как ресурс, дает законные основания менеджеру руководить своими подчиненными и управлять ресурсами компании. Объем полномочий, предоставляемых менеджеру, является количественной характеристикой этого ресурса. Конечно, в конкретной иерархии каждой должности заранее приписан определенный объем прав. Содержание прав, отнесенное к должности, определяется исходя из производственной целесообразности и поначалу никак не связано с личностью конкретного менеджера. В ходе иерархизации потенциальное право управлять, отнесенное в иерархии к данной должности, становится реальным правом конкретного руководителя, вступающего в эту должность.
Объем прав по должности и объем прав реального руководителя, конечно, могут не совпадать и, видимо, никогда не совпадают.
Сам факт обладания правом руководить подчиненными работниками и управлять ресурсами совсем не означает, что ресурсы компании (включая деньги, информацию, связи и прочее) становятся личным ресурсом менеджера. Это достаточно принципиальное соображение: ресурсы компании, так же как и продукт, получаемый в результате деятельности менеджера, являются личными ресурсами владельцев компании.
В связи с этим отметим, что ответственность менеджера не является его ресурсом, она представляет собой только одно из формальных условий для получения им права управлять. Право управлять передается менеджеру только в том случае, если одновременно с этим руководитель принимает на себя ответственность за качество управления.
Таким образом, мы видим, что административный ресурс фактически включает в себя только право управлять. Однако это право многого стоит: оно обеспечивает возможность доступа ко всем прочим ресурсам. Более того, обладание этим правом является одним из формальных признаков менеджера.
Если попытаться обобщить приведенные выше соображения, то мы получим следующее:
· содержание ресурсов, которые мы определили как административные ресурсы, составляет право управлять, объем которого соответствует данной должности менеджера;
· субъектом этого права является сам менеджер, и именно ему принадлежат данные ресурсы;
· объектом права являются установленные в иерархии пределы полномочий, то есть те пределы, в которых субъект права может осуществлять руководство работниками компании и управление ее ресурсами;
· источником права является иерархия менеджеров компании в лице Заказчика;
· использование административных ресурсов происходит в форме реализации права управлять и протекает в процессе непосредственной деятельности менеджера.
Профессиональные ресурсы
Менеджер – это не только должность, но это еще и профессия. Признаком этой профессии, как и вообще любой другой профессии, является обладание соответствующим опытом и специальными знаниями. Без опыта управления и без наличия соответствующих знаний эффективная профессиональная деятельность менеджера вряд ли возможна[30] .
Тот факт, что накопленные знания и опыт менеджер использует непосредственно в своей деятельности, позволяет считать их профессиональным личным ресурсом.
Если право управлять представляет собой личный административный ресурс, передаваемый конкретному менеджеру из внешней среды (из иерархии), то опыт и знания представляют собой личный ресурс уже в силу того, что они принципиально не могут быть отделены от данной личности, которая является их носителем и без которой они не могут существовать. Профессиональные ресурсы могут устаревать, изменяться в объеме, но они никаким образом не могут быть отторгнуты от личности.
Особенность профессиональных ресурсов менеджера состоит в том, что личность может обладать ими независимо от того, занимает ли она в данный момент должность менеджера или нет. Фактически это может означать, что потенциальное обладание профессиональными управленческими ресурсами само по себе не является признаком менеджера. Нет оснований считать менеджером того, кто обладает пусть даже самыми мощными профессиональными ресурсами, но не наделен в данный момент административным ресурсом.
Структура профессиональных ресурсов
Таким образом, под профессиональными личными ресурсами менеджера мы понимаем опыт практической управленческой деятельности и специальные знания, которыми он владеет и которые может использовать в своей деятельности. Однако такое определение требует дополнительных пояснений, касающихся структуры этого ресурса.
Ясно, что структура профессиональных ресурсов должна в той или иной степени отражать все виды управленческой деятельности. Сам по себе вопрос о том, что должен знать и уметь менеджер, совсем нетривиальный.
Мы будем исходить из того, что профессиональные ресурсы менеджер должны содержать три составляющие, условно назовем их управленческая (административная), технологическая и специальная:
· управленческая (административная) составляющая включает знания и практические навыки, непосредственно применяемые при управлении людьми, например принятие решений, подготовка управленческих воздействий и выдача их в среду подчиненных работников, непрерывное взаимодействие с ними, формирование деловых характеристик производственной микросреды, ее организационной культуры и прочее;
· в технологическую составляющую входят знания из области технологии управляемых производственных процессов;
· специальная составляющая может включать в себя весьма разнообразный багаж опыта и знаний, состоящий из делопроизводства, документооборота, проведения совещаний, организации переговоров, знания иностранных языков, умения управлять автомобилем и многого другого, что не может быть включено ни в управленческую, ни в технологическую составляющие. Однако без обладания этими навыками эффективное исполнение обязанностей менеджера вряд ли возможно.
По мере продвижения карьеры менеджера состав и значение каждой составляющей может существенно изменяться, однако это направление может служить темой для отдельного исследования, не входящего в рамки данной статьи. Профессиональные ресурсы менеджера, взятые во всей своей совокупности, не зависят от конкретной должности, занимаемой им в данный момент. Однако не все потенциальные ресурсы конкретного индивидуума будут востребованы на данной должности. Часть ранее накопленного опыта и знаний может вообще никогда не использоваться по мере развития карьеры. В общем случае можно попытаться условно разделить опыт и знания менеджера на актуальную и менее актуальную части.
Источники профессиональных ресурсов
Должность менеджера и соответствующие ей права существуют объективно и не связаны с конкретным работником. Это дает основание считать, что источник административных ресурсов не связан с конкретной личностью. В отличие от этого ресурса опыт и знания не могут существовать отдельно от конкретной личности, которая и является их носителем.
Обладание правом управлять является формальным признаком менеджера. Наличие профессионального ресурса не входит в систему признаков менеджера и свидетельствует лишь о потенциальных возможностях данного работника выполнять управленческую деятельность. Конкретный работник может иметь специальное образование по программам подготовки менеджеров, но за всю трудовую жизнь не занимать должность руководителя, то есть не иметь опыта руководящей деятельности. В этом случае накопленные им ресурсы (профессиональные знания) будут невостребованы им в течение всей жизни, оставаясь потенциальными ресурсами.
Профессиональные ресурсы формируются из нескольких источников[31] .
Одним из таких источников служит сама личность, самостоятельно прилагающая усилия для получения специальных знаний и осмысленного накопления управленческого опыта (главным образом в форме обучения и самообучения). Этот источник играет наиболее важную роль на самых нижних ступенях карьеры менеджера. Однако возможности его весьма ограничены, это начинает проявляться, когда встает вопрос о продвижении менеджера по службе на средние и верхние уровни иерархии.
Другим косвенным источником является именно право руководить: постепенный карьерный рост с расширением этого права создает условия для соответствующего наращивания и специализации профессиональных ресурсов. Это означает, что для того чтобы получить опыт руководящей деятельности на каком-либо уровне иерархии, нужно предварительно занять этот уровень. Далее, чем более высокую должность занимает менеджер, тем шире и разнообразнее становятся его профессиональные ресурсы.
Психологические ресурсы
В психологии практически общепринятым считается, что личность человека формируется как совокупность черт, определяющих своеобразное для данного человека мышление и поведение[32] .
В нашем случае предметом внимания являются не психологические качества личности во всей совокупности, а только та их часть, которая находит свое непосредственное применение в процессе управленческой деятельности и обеспечивает ее эффективность. Видимо, среди множества свойств личности можно найти такие, которые обусловливают ее предрасположенность к управленческой деятельности. Эти свойства входят в состав психологических ресурсов менеджера и имеют устойчивое внешнее проявление, которое проявляется через стиль делового поведения и способ мышления руководителя. Таким образом, будем исходить из того, что источником психологических ресурсов является личность человека вообще (в нашем случае личность менеджера), а сами ресурсы представляют собой совокупность черт, характеристик делового поведения и связанного с ними способа мышления руководителя.
Под психологическими ресурсами менеджера будем понимать систему психологических характеристик личности, которые устойчиво проявляются не только в стиле поведения, но и в стиле мышления, в индивидуальных особенностях принятия и реализации решений. Это означает, что содержательная часть задачи анализа психологических ресурсов менеджера переходит в задачу их структурирования. Нам нужно произвести отбор и, если это возможно, предварительную классификацию отдельных психологических характеристик, которые в совокупности и формируют психологические ресурсы менеджера.
Первым шагом при структурировании психологических ресурсов будет их разделение на три основные группы[33] : общие деловые характеристики; специфические управленческие характеристики; дополнительные характеристики, состав которых определяется особенностями данной компании и позицией руководителя в иерархии менеджеров. Можно предположить, что дополнительные характеристики в целом имеют существенно меньшее значение по сравнению с характеристиками первой и второй групп.
Общие деловые характеристики
В эту группу отнесем ряд общих психологических характеристик, с помощью которых можно описать стиль делового поведения любого работника, в том числе и менеджера и рядового специалиста. Такие характеристики проявляются в процессе деловой активности и имеют устойчивый характер. Мы объединяем их группу общих деловых характеристик, точнее было бы назвать эту группу «Общие характеристики деловой деятельности», термином «деловая» мы подчеркиваем заказной характер деятельности.
К характеристикам этой группы мы относим следующие.
· Компетентность, под которой понимаем не только конкретный уровень знаний, их широту и структуру, но и психологические способности личности руководителя, позволяющие непрерывно поддерживать профессиональную компетентность на необходимом актуальном уровне и на любом рабочем месте.
· Деловитость, как общий аналог таких качеств, как активность, инициативность, расторопность, толковость. В коммерческих компаниях аналогом этого качества может выступать предприимчивость.
· Работоспособность, которую рассматриваем как потенциальную возможность индивидуума выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени.
· Организованность, которая сама по себе является универсальной характеристикой, способной повлиять на успешность любой человеческой деятельности, однако, будучи наложенной на перечисленные выше характеристики, приводит к проявлению таких качеств, как высокая исполнительность, пунктуальность, высокая степень личной инициативы, умение самостоятельно организовать свою работу; способность быстро принимать решения и действовать без промедления, умение координировать действия и процессы, сохраняя контроль над ходом нескольких дел одновременно, способность оперативно реагировать на любое отклонение от плана и др.
Специфические управленческие характеристики
В эту группу включен ряд характеристик личности, обладание которыми принципиально важно именно для менеджера и не имеет такого значения для рядового специалиста. Нас сейчас интересует не потенциальное наличие этих признаков, а собственно состав и содержание хорошо развитых качеств у реально действующего менеджера.
Предварительно оговоримся, что не будем включать в этот перечень такое свойство личности, как желание руководить. Само по себе оно не является инструментом менеджера, мы можем рассматривать это качество только как посыл, повод для выбора карьеры менеджера. Желание руководить не является психологическим ресурсом менеджера, к нему нужно подходить как к одному из слагаемых мотивации, и, значит, оно должно рассматриваться только как один из источников психологических ресурсов.
В группу специфических управленческих характеристик мы включаем следующий набор.
· Деловая ответственность менеджера как одна из составляющих его психологических ресурсов включает осознанную готовность и стремление выполнять свои обязанности так, чтобы полностью реализовать принятую им ответственность за результаты управления, а также готовность отчитываться за результаты управляемого производственного процесса, за собственные действия, за действия своих подчиненных и их последствия.
Мы можем рассматривать запас личной ответственности как гарантию, обеспечение того, что, вступая в должность, менеджер осознанно заявляет о своей ответственности за результаты управления и готов отвечать за это. Конечно, обладание чувством высокой ответственности само по себе не гарантирует достижения результата управления, но во всяком случае гарантирует, что при таком ресурсе личность приложит максимум стараний для этого.
· Готовность к рискам – деятельность практически каждого менеджера объективно и неизбежно протекает в условиях особых управленческих рисков. Независимо от того, делает он это осознанно или нет, менеджер вынужден непрерывно оценивать риски, сопутствующие его деятельности. Вследствие этого процесс подготовки и принятия каждого управленческого решения так или иначе включает операцию оценки рисков.
Вполне естественно заключить, что менеджер, декларирующий свою ответственность за результат и обладающий этим качеством, должен быть готов к работе в условиях специфических повышенных рисков.
Подчеркнем, что речь идет не о склонности менеджера к риску, которая может проявляться как повышенная рискованность действий менеджера, а именно о готовности его к работе в объективных условиях повышенных управленческих рисков. Одной из форм проявления этого качества может быть, например, постоянная готовность к возникновению форс-мажорных или кризисных ситуаций.
· Системное мышление – принимая очередное управленческое решение, менеджер пытается найти именно ту совокупность связей и отношений между работниками и ресурсами, которая обеспечит достижение цели или решение задачи. Обладать системным мышлением руководителя означает быть способным находить такие связи и отношения между работниками и ресурсами, которые превращают это множество в систему, обеспечивающую достижение заданного результата управления.
Фактически речь идет о том, что каждое решение, которое находит менеджер, превращает работников и ресурсы в систему, способную обеспечить нужный результат управления. В общем случае в эту систему включены не только подчиненные ему работники и ресурсы, но и партнеры, клиенты и вообще все факторы, которые участвуют в достижении результата управления. Ясно, что чем сильнее у руководителя выражена способность к системному мышлению, тем более эффективное решение будет найдено.
· Лояльность и конформизм менеджера – мы будем понимать термин «лояльный» как «хранящий верность существующей государственной власти, существующему порядку, корректно относящийся к кому-либо, чему-либо...». Еще более конкретизируя его с учетом управленческого контекста, получим: лояльный – хранящий верность управленческой иерархии, корректно относящийся к установленным в ней отношениям, соблюдающий культуру подчиненности.
В основе лояльности менеджера лежит осознание им объективной необходимости быть лояльным по отношению к иерархии. Одним из источников лояльности является преобладающая в обществе общая культура добропорядочности, культура подчинения, традиции взаимоуважения[34] .
Вместе с тем можно вполне уверенно утверждать, что система ценностей личности и управленческой иерархии в большинстве случаев не совпадает. Тем не менее, управленческие иерархии, как правило, устойчивы, да и массовых случаев кризиса личности руководителя вследствие конфликта систем ценностей не наблюдается... И объясняется этот факт очень просто: менеджеры, стремясь к лояльности, приводят в соответствие (то есть осознанно согласовывают) собственные представления о ценностях и целях с представлениями, господствующими в иерархии.
Легко понять, что система ценностей иерархии не только более инерционна, но и в принципе не может изменяться под каждого из своих менеджеров. Реальная возможность согласовать ценности иерархии и менеджера состоит в том, что менеджер осознанно изменяет собственную систему ценностей, адаптируя ее под требования иерархии, или временно принимает эту систему, нейтрализуя на некоторый период собственные представления «о счастье». Возможно, что только благодаря культуре осознанного подчинения и культуре лояльности, установившимся в обществе, становится возможным согласовать эти системы.
Если менеджер не может произвести подобные манипуляции над собой, то соглашение о лояльности между менеджером и иерархией становится невозможным. Таким образом, мы можем сделать вывод, что способность к осознанному приспособлению ценностных и целевых установок личности или к их временной нейтрализации в ответ на требования иерархии представляет собой еще одну характеристику личности менеджера, которую мы можем определить как конформизм менеджера.
Значение способностей личности к конформизму трудно переоценить. Одним из источников устойчивости общества и его иерархий как раз и является способность к конформизму его членов, поскольку именно конформизм, например, является одной из основ компромисса.
Системные свойства ресурсов менеджера
Личные ресурсы менеджера, образуя единую систему, обладают удивительным свойством взаимного влияния друг на друга. В этом состоит одно из системных свойств: изменение ресурсов одного вида может создавать необходимые условия для изменения ресурсов другого вида. Это свойство обеспечивает способность системы ресурсов приходить в состояние внутреннего баланса, при котором сохраняется условие их взаимного соответствия (во всяком случае: способность системы стремиться к состоянию баланса).
Согласованность ресурсов как условие иерархизации.
Административные ресурсы как право руководить имеют четко выраженный объективный характер, поскольку они связаны с внешними условиями и не зависят от воли самого субъекта. Менеджер, как правило, не в состоянии управлять действиями Заказчика, который вручает ему эти ресурсы. Поэтому мы и говорим, что сама возможность получения менеджером административных ресурсов зависит от объективных внешних факторов.
Однако если менеджер не может непосредственно влиять на Заказчика, принимающего решение, то он может влиять на формирование некоторых из тех условий, которые учитывает Заказчик, делая свой выбор.
Первое условие выбора: наличие потребности в труде менеджера (свободная вакансия) – менеджер, как правило, не участвует в формировании этого условия. Второе условие: Заказчик должен быть убежден в том, что менеджер обладает профессиональными и личностными качествами, соответствующими тем правам, которые могут быть ему переданы. Фактически Заказчик предъявляет определенные требования к профессиональным и психологическим ресурсам, которыми менеджер уже должен обладать перед иерархизацией.
Если оценка потенциальных ресурсов менеджера удовлетворяет Заказчика, то далее остается только согласовать требования по качеству управления, заявить об ответственности менеджера и получить в личное владение реальные административные ресурсы. Собственно, то, что мы описали, и составляет содержание иерархизации, когда при совпадении всех условий менеджер вступает в новую иерархию или перемещается на другой уровень внутри одной иерархии.
Таким образом, к условиям иерархизации мы можем отнести следующие: наличие потребности в труде менеджера; согласованность ресурсов: профессиональные и психологические ресурсы менеджера должны соответствовать административным ресурсам, предоставляемым иерархией.
Объективность административных ресурсов подтверждается также и возможностью их однозначной идентификации. Тот факт, что работник владеет административными ресурсами, внешне проявляется как очевидная объективная реальность, не требующая каких-либо дополнительных пояснений и доказательств: если работник занимает должность руководителя, то значит, он обладает соответствующими ей административными ресурсами.
Объективные и субъективные источники профессиональных ресурсов
Влияние внешних (объективных) факторов сохраняется, хотя и значительно уменьшаясь, когда речь идет о формировании профессиональных ресурсов. Это означает, что наличие административных ресурсов обеспечивает менеджеру возможность наращивания и совершенствования профессиональных ресурсов.
Однако в общем случае процесс накопления этих же самых ресурсов может происходить и вне иерархии менеджеров. Здесь может играть важную роль субъективный фактор, зависящий от воли и действий данного лица (а фактически – его психологические ресурсы). Если работник, планирующий для себя карьеру менеджера, прилагает самостоятельные усилия для получения специального образования, осмысления необходимого опыта, то это есть проявление субъективного фактора в форме их воздействия на процесс накопления профессиональных ресурсов[35] .
Если идентифицировать наличие у данного работника административных ресурсов сравнительно легко, то получить адекватное представление о накопленных профессиональных ресурсах менеджера весьма не просто. Об уровне знаний и имеющемся опыте менеджера можно предварительно судить по предъявляемым им документам: сертификатам, аттестатам, дипломам об образовании, отзывам с мест прошлой работы. Фактическое соответствие реально обладаемых ресурсов формальным свидетельствам возможно выявится только после некоторого времени, в течение которого менеджеру действительно придется эксплуатировать эти ресурсы. Конечно, сама задача оценки профессиональных ресурсов встает не очень часто, как правило, это делается лишь при вступлении менеджера в новую иерархию или при изменении его статуса внутри одной и той же иерархии.
Регулярная аттестация менеджеров, о которой все чаще говорят в последние годы, ставит своей целью качественную и количественную оценку реальных ресурсов, которыми обладает руководитель. Цель таких проверок достаточно прозрачна: установление соответствия имеющихся ресурсов сложности решаемых задач. Мы полагаем, что в ряде областей человеческой деятельности такую процедуру действительно необходимо проводить, однако далеки от мысли о целесообразности регулярной всеобщей аттестации менеджеров[36] .
Субъективная роль психологических ресурсов.
Мы обнаруживаем почти полное прекращение влияния объективных факторов, когда начинаем размышлять об этом в отношении психологических ресурсов личности. Природа происхождения этих ресурсов практически полностью связана с самой личностью и в большой степени формируется еще при ее рождении. Многие свойства личности вообще не изменяются в течение жизни индивидуума. Это обстоятельство позволяет достаточно убежденно говорить о том, что формирование психологических ресурсов менеджера происходит в форме внутриличностного процесса и лишь в некоторой степени зависит от объективных внешних условий. Однако сам субъективный фактор в карьере конкретного менеджера имеет исключительное значение. Даже иерархизация менеджера не может произойти без его собственного желания, которое зависит от мотивов и мотивации личности. Способности личности, волевые качества, характер создают систему условий, в которых один человек всю жизнь устойчиво и успешно стремится к росту карьеры менеджера, а другой – успешно работает на самом нижнем уровне управленческой иерархии.
Однако зависимость психологических от других видов ресурсов все-таки сохраняется: расширение административных и профессиональных ресурсов стимулирует процесс самоидентификации личности руководителя. Этот процесс под разными терминами достаточно глубоко, хотя и неоднозначно, представлен в психологии. Мы понимаем под процессом самоидентификации личности менеджера осознание руководителем самого себя реальным или потенциально возможным субъектом внутрифирменного менеджмента, то есть руководителем. В ходе самоидентификации руководитель пытается оценить собственные ресурсы, их сильные и слабые стороны, он точнее формулирует и формирует собственные цели, проектирует собственную стратегию планирования и осуществления карьеры, и, как следствие, модифицирует в меру возможного стиль делового поведения и способ мышления. Чрезвычайная значимость самоидентификации начинает проявляться уже в тот момент, когда личность впервые для себя принимает осознанное решение о выборе карьеры руководителя.
Ясно, что по мере роста уровня, занимаемого в иерархии, увеличения профессионального опыта и знаний менеджер получает больше возможностей для углубления самоидентификации. Более того, возьмем на себя смелость утверждать, что ни одна большая карьера не состоялась и не состоится, если ее субъект не способен к самоидентификации...
Субъективность психологических ресурсов менеджера значительно ограничивает возможности их внешней идентификации. Получить качественные или количественные оценки этих ресурсов для конкретного индивидуума весьма не просто, пожалуй, только специальные тесты и испытания позволят сформировать некоторое представление о них. Впрочем, в отношении менеджеров, достаточно долго работающих в одной и той же управленческой иерархии, вопрос идентификации психологических ресурсов, как правило, и не возникает. Мы можем создать ресурсную модель менеджера (рис. 4).
Перечислим основные системные свойства этой модели. К ним относятся такие, которые не принадлежат ни одному из ресурсов в отдельности и могут быть выявлены только в результате рассмотрения ресурсной модели как системы.
Рис. 4. Ресурсная модель менеджера
Право руководить – важнейший ресурс, его природа носит объективный характер. Наличие соответствующих профессиональных и психологических ресурсов является только одним из условий для его получения. Однако чем сильнее выражена управленческая направленность личности и чем более значимыми профессиональными ресурсами эта личность обладает, тем более конкурентной становится ее позиция и тем больше условий возникает для передачи именно ей административных ресурсов.
В системе ресурсов руководителя психологические ресурсы могут считаться базовыми, поскольку они наиболее значимым образом влияют на формирование управленческой направленности его личности: инициируют начальные процессы формирования профессиональных ресурсов, обусловливают готовность менеджера к иерархизации, обеспечивают создание условий для целенаправленного планирования карьеры и в целом для устойчивого карьерного роста[37] .
Административные ресурсы в наибольшей степени допускают возможность однозначной идентификации их наличия, эта возможность в значительной степени уменьшается для профессиональных ресурсов, психологические ресурсы в наименьшей степени поддаются объективному оцениванию их качественного и количественного состояния.
В системе ресурсов менеджера действуют механизмы непрерывного установления баланса: если один из ресурсов получает развитие, то это приводит к соответствующему развитию других ресурсов.
2.3. Характеристика основных методов воздействия руководителя на подчиненных. Совершенствование авторитета и методов работы руководителя с коллективом.
Анализ практики управления персоналом позволяет выделить 5 основных методов влияния руководителя на подчиненных.
1. Метод властного принуждения. Этот метод базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных взысканий[38] .
Метод принуждения является необходимым методом при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем, принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избежания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения.
Поэтому авторитет работы руководителя, базирующийся, в основном, на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системе методов воздействия на подчиненных, а поэтому должен применяться руководителем осторожно с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.
2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность данного метода заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности.
Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.
В работе руководителя возможно применение 12 способов вознаграждения[39] : деньги (материальное вознаграждение); одобрение поведения и деятельности подчиненного; признание эффективности служебных действий; предоставление свободного времени; предоставление любимой работы; способствование профессионально-личностному росту; продвижение по служебной лестнице; предоставление самостоятельности в работе; учет личных интересов работника; достижение взаимопонимания; ценные подарки (призы); представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.
3. Метод примера (харизмы). Этот метод основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание авторитету деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника.
К числу харизматических характеристик личности руководителя относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения собой со стороны окружающих и др.
4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.
5. Метод убеждения. Убеждение основано на логике и аргументации своей точки зрения руководителем. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с подчиненным, являются хорошими предпосылками эффективности убеждения.
Зависимость эффективности деятельности группы от характера воздействий на нее руководителя представлена в таблице 5.
Таблица 5
Эффективность взаимодействия руководителя и группы
| Характеристика деятельности группы |
Психологические способы воздействия руководителя на малую группу |
Проявление свойств малой группы |
| Эффективная деятельность |
· применяется стратегия сотрудничества; · делегирование ответственности; · отсутствие давления на подчиненных; · правдивая информированность группы; · положительное мотивирование (индивидуальное и коллективное); · участие группы в коллективных решениях; · доброжелательный характер контроля; · уважительное отношение к членам группы. |
· хорошая управляемость группы; · высокая активность членов группы; · отсутствие конфликтности внутри группы; · принятие членами группы целей и средств деятельности; · ответственное поведение и соблюдение дисциплины; · наличие группового мнения; · принятие норм группы; · доброжелательные отношения внутри группы; · признание авторитета руководителя. |
| Неэффективная деятельность |
· применение неэффективных стратегий: компромисса, ухода, приспособления; · нежелание делегировать ответственность; · напряженные отношения с персоналом; · неполное информирование подчиненных; · неправильное мотивирование; · не привлекает группу к решению общих задач; · недоверие подчиненным; · жесткий контроль за действиями подчиненных. |
· плохая управляемость группой; · недостаточная сплоченность группы; · малая активность группы; · недостаточная совместимость членов группы; · плохой психологический климат в группе; · наличие конфликтов в группе; · напряженные отношения с руководителем. |
Наблюдения показывают, что авторитет руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от[40] :
1) выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчиненными;
2) умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей работников;
3) умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможности профессионального коллектива;
4) умения психологически целесообразно применять властные полномочия;
5) умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;
6) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным группам со стороны всех руководителей;
7) умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;
8) наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.
В совершенствовании авторитета работы руководителя важную роль играет учет научных данных, его установка на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчиненных. При этом следует обратить внимание на необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя таких качеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность, самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др.
Руководитель должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания работников по отношению к своей работе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Профессия управленца, или менеджера, есть наиболее сложной, универсальной и ответственной среди существующих[41] .
Управленец, который работает над престижем своего учреждения, в настоящее время поставлен в условия непрерывного самообразовательного процесса. Примечательно то, что в ходе самообразовательного процесса управленец в праве использовать различные средства обучения и различные источники информации, причем он имеет возможность в выборе направления и содержания своего обучения. Считаем важным отметить, что обучаемый может добиться успехов в повышении квалификации при условии владения умениями интеллектуального труда.
В условиях усиления общей технологизации производства повышается и ответственность менеджера перед обществом. Необходимо, чтобы менеджер соотносил каждое свое решение и действие с общечеловеческими ценностями и принципами, а не руководствовался лишь собственными интересами или амбициями.
Менеджмент, или управления, – это особый вид профессиональной деятельности. Главная цель управления – обеспечить целенаправленную, скоординированную работу управляемого коллектива ради решения определенных задач.
Выделяют следующие типы руководителей, которые естественно, носят сугубо условный характер: демократ; диктатор; пессимист; организатор; манипулятор[42] . Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности.
Мотивация власти выступает важной характеристикой личности руководителя, существенно влияющей на характер и специфику его профессиональной деятельности прежде всего в ее содержательных аспектах, определяя ее мотивационно - ценностный и смысловые аспекты, стратегию профессионально-управленческого поведения, управленческую и жизненную стратегию руководителя.
Лидерство, как способность побуждать к действию других, внушать доверие к окружающим, относят к наиболее важным для первичного отбора и расстановки руководящих кадров аспектам личности.
Ресурсы менеджера представляют собой набор средств, которыми он лично располагает и может использовать в процессе управленческой деятельности. Система ресурсов менеджера формируется из нескольких источников и включает в себя: административные, профессиональные ресурсы и психологические ресурсы личности.
Источником административных ресурсов является компания в лице ее собственников или менеджеров. В личные административные ресурсы менеджера входит соответствующее его должности право руководить подчиненными и управлять ресурсами. Получение этого ресурса происходит в момент, когда менеджер «вступает в иерархию», этот процесс можно назвать иерархизацией менеджера.
Профессиональные ресурсы менеджера включают накопленный опыт практической управленческой деятельности и специальные знания. Структура профессиональных ресурсов должна быть ориентирована на обеспечение всех сторон деятельности руководителя, включая навыки управления людьми, знание технологических процессов, другие сопутствующие знания. Одним из источников этих ресурсов служит сама личность, самостоятельно инициирующая процессы получения знаний, и иерархия как источник управленческого опыта и знаний.
Психологические ресурсы менеджера включают систему психологических характеристик личности, которые устойчиво проявляются не только в стиле поведения, но и в стиле мышления руководителя, в индивидуальных особенностях принятия и реализации решений.
Ресурсы менеджера образуют единую систему средств, в которой возникают новые системные свойства. Эти свойства не принадлежат ни одному из ресурсов в отдельности и могут быть выявлены в результате рассмотрения всей совокупности ресурсов как единой системы. Важным свойством этой системы является способность стремиться к установлению состояния баланса ресурсов, определяя такое качественное и количественное их соответствие, которое позволяет оптимальным образом обеспечивать потребности управленческой деятельности владельца ресурсов.
Успешный руководитель обладает следующими чертами[43] :
· Общительность, которая выражается в готовности к сотрудничеству, готовности иметь дело с незнакомыми людьми и обстоятельствам («социальная смелость»), доброжелательное отношение к людям, уживчивость;
· Эмоциональная стабильность;
· Реалистическая настроенность;
· Высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга);
· Развитое самосознание (осознание своих устремлений и действий, осознание своих достоинств и недостатков и т.д.)
Кроме того, эффективный руководитель является отчасти практическим психологом и обладает:
· Знаниями психологических особенностей человека, которое помогает разобраться в людях, адекватно оценивать их состояние, настроение, поведение;
· Знаниями тех препятствий, барьеров, которые мешают правильному восприятию и оценке другого человека;
· Умением адекватно эмоционально откликаться на психологическое состояние другого человека и его поведение;
· Умением выбирать по отношению к каждому такую форму общения, которая отвечала бы его индивидуальным особенностям;
· Знанием и умением соблюдать этикет как проявление внутреннего уважения к другим людям.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. – М.: 2000.
2. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. – М., 2001.
3. Атаманчук Г. В. Управление – социальная ценность и эффективность. – М., 1995.
4. Афанасьев В. Г., Урсул А. Д. Эффективность социального управления: системно - деятельностный подход // Информация и управление. Философско-методологические аспекты / Отв. ред. Антипенко А. Г., Кремянский В. И. – М.: Наука, 1985. - 284 с.
5. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2000.
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: 1999.
7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: 1998.
8. Воробьев Г.Г. Твоя информационная культура. – М.: «Молодая гвардия», 2000.
9. Воробьев Г.Г. Человек - человек. – М.; «Молодая гвардия», 1999.
10. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1991.
11. Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М., 1971.
12. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: 2001.
13. Голубь Б.М., Остальцова Г.П. Имидж как одна из составляющих менеджера. – М.: 2004. – 287 с.
14. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. – М.: 1999.
15. Дзарасов С.С. Каждому - об управлении. – М.: Мысль, 1986. – 156 с.
16. Друкер П. Ф. Практика менеджмента. Учебное пособие: Пер с англ. – М.: 2000.
17. Друкер П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер с англ. – М.: 2001.
18. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. – М.: 2002, № 9.
19. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. – М.: 2001.
20. Коломинский Я.Л. Человек среди людей. – Минск, 2002.
21. Кордонский М.Б. Приключения авторитета /Рукопись. – Одесса, 2000.
22. Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов. В. Научный менеджмент: российская история. – СПб.: 1999.
23. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М., 1998.
24. Кричевкий Р.Л. Если Вы руководитель: Эксперименты психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Норма, 1993. – 302 с.
25. Крушанов А. А. К вопросу о природе управления // Информация и управление: философско-методологические аспекты / Отв. ред. Антипенко А. Г., Кремянский В. Н. – М.: Наука, 1985. - С. 244-273.
26. Кунц Г., О’Донелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с анг. Т. 1, 2 . – М.: 1981.
27. Липсиц И. Секреты умелого руководителя. – М.: Норма, 1991. – 195с.
28. Лукашевич. Н. П. Теория и практика самоменеджмента. – Киев, 1999.
29. Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2004. – 360с.
30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2001.
31. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. – М.: Экономика, 1975. – 215с.
32. Обозов Н. Н. Межличностные отношения. – К.: 2002.
33. Паркинсон С. Рустомджи М. Искусство управления: Пер с англ. – М., 2001.
34. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам: Пер. с финск. – М., 1988.
35. Секреты умелого руководителя. – М.: Экономика, 1991.
36. Слезингер Г.Э. Совершенствование процессов управления предприятием. – М.: Машиностроение, 1975.
37. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – АО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1995.
38. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. – М., 1991.
39. Типы руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 1992. – 168 с.
40. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. – М., ИНФРА-М, 2001. – 669 с.
41. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. – М., ИНФРА-М, 2001. – 638 с.
42. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов. / Под ред. А.Я.Кибанова., Л.В.Ивановской. М., «Издательство ПРИОР», 1999. 352 с.
43. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор., Форд Г. Управление – это наука и искусство: Пер с англ. – М., 1992.
44. Фоменко Л.Н. Психология делового человека. – М.: «Амалфея». – 2003. – 448 с.
45. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 368 с.
46. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: Пер с англ. – М.: 2001.
47. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. – М. 2000.
48. Щекин Г. В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. – К.: Украина, 2002. – 399 с.
49. Щекин Г. В. Теория социального управления. – Киев, 1996.
50. Яшина Л. Л. Управленческая психология. – М.: 2002.
51. Drucker P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. – N. Y.: HarperRow, 1974. – 840 p.
52. Lay R. Communication for manager. – Dusseldorf: Econ, 1989. – 212 p.
53. Maslow Abraham H. Motivation and Personality. 2nd. Ed., – N-York, Harper and Brothers. 1954. - 411 p.
54. Turos L. Rola aswiaty doroslych w ksztaltowaniu indywidualnych cech jednostki ludzkiej // Edukacja Doroslych. – 1997. – S.27-31.
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Модель управления по Афанасьевой Т.П.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Составляющие имиджа руководителя
Психологические
| № |
Слагаемые имиджа |
Воспринимаемые положительно |
Воспринимаемые отрицательно |
| 1 |
Интеллект |
Логичность формулировок, широта охвата проблем, четкость |
Непоследовательность, размытость, односторонность, противоречивость |
| 2 |
Воля |
Решительность, активность. Настойчивость. |
Нерешительность,вялость,подавленность,импульсив-ность, упрямство |
| 3 |
Самооценка |
Уверенность в себе |
Переоценка своих возмож- ностей. Неуверенность. |
| 4 |
Реакция на ситуацию |
Быстрота. Находчивость |
Зависимость от ситуации |
| 5 |
Опыт и профессионализм |
Владение различными навы- ками и профессиональными умениями |
Отсутствие, ограниченность таковых |
| 6 |
Моральные качества |
Соответствие общепринятым ценностям. Честность. Порядочность |
Несоответствие общепринятым критериям. |
Социальные
| 7 |
Социальное положение и Происхождение |
Подчеркнутое единство с окружением, близким и дальним |
Акцентирование своей исключительности |
| 8 |
Результат своей прежней деятельности |
Успехи |
Неудачи, провалы |
| 9 |
Политическая ориентация |
Четко определенная |
Неявная |
| 10 |
Национальные черты |
Общность черт с большинством окружения |
Противопоставление |
| 11 |
Отношение к религии |
Вера и ее характер |
Ортодоксальность, воинствующий атеизм |
| 12 |
Возраст |
Зрелость |
Молодость, старость и немощность |
| 13 |
Здоровье |
Крепкое |
Слабое |
| 14 |
Материальное положение |
Скромное благосостояние |
Демонстрация высокого благосостояния |
| 15 |
Частная жизнь |
Наличие супруги (супруга) |
Отсутствие супруга (супруги) |
| 16 |
Окружение (знакомые, друзья) |
Наличие |
Отсутствие |
| 17 |
Хобби |
Разнообразие и глубина увлечений |
Отсутствие увлечений или неяркая их выраженность |
Речь и внешний вид
| 18 |
Речь |
Хорошая дикция, внятность, образность, выразительность, краткость |
Дефекты произношения. Невнятность, невыразительность, монотонность. Многословие |
| 19 |
Одежда |
Уместность цвета и стиля, соответствие фигуре |
«кричащий цвет одежды и ее деталей. Неопрятность» |
| 20 |
Волосы |
Ухоженные.аккуратно Причесанные и уложенные, естественность прически |
Встрепанность, вычурность прически |
| 21 |
Очки |
Уместность и соответствие форме лица |
Несоответствие форме лица |
| 22 |
Мимика |
Выразительность |
Отчужденность, скованность, холодность |
| 23 |
Жесты |
Сдержанность |
Неуместность |
| 24 |
Походка, осанка |
Твердость, энергичность, Подтянутость |
Расслабленность |
[1] Липсиц И. Секреты умелого руководителя. – М.: Норма, 1991. – 195с.
[2] Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс. – 2000.
[3] Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2000.
[4] Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. – М.: Экономика, 1975. – 215с.
[5] Афанасьев В. Г., Урсул А. Д. Эффективность социального управления: системно - деятельностный подход // Информация и управление. Философско-методологические аспекты / Отв. ред. Антипенко А. Г., Кремянский В. И. – М.: Наука, 1985. - 284 с.
[6] Типы руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 1992. – 168 с.
[7] Атаманчук Г. В. Управление – социальная ценность и эффективность. – М., 1995.
[8] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: 1998.
[9] Кордонский М.Б. Приключения авторитета /Рукопись. – Одесса, 2000.
[10] Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: Пер с англ. – М.: 2001.
[11] Drucker P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. – N. Y.: HarperRow, 1974. – 840 p.
[12] Lay R. Communication for manager. – Dusseldorf: Econ, 1989. – 212 p.
[13]
Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. – М., 2001.
[14] Lay R. Communication for manager. – Dusseldorf: Econ, 1989. – 212 p.
[15] Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. – М.: 2001.
[16] Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов. В. Научный менеджмент: российская история. – СПб.: 1999.
[17] Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. - М.: 2000.
[18] Как оценить специалиста? // Управление персоналом. – М.: 2002, № 9.
[19] Фоменко Л.Н. Психология делового человека. – М.: «Амалфея». – 2003. – 448 с.
[20] Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. - М.: 2000.
[21] Лукашевич. Н. П. Теория и практика самоменеджмента. – Киев, 1999.
[22] Воробьев Г.Г. Твоя информационная культура. – М.: «Молодая гвардия», 2000.
[23] Turos L. Rola aswiaty doroslych w ksztaltowaniu indywidualnych cech jednostki ludzkiej // Edukacja Doroslych. – 1997. – S.27-31.
[24] Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М., 1998.
[25] Голубь Б.М., Остальцова Г.П. Имидж как одна из составляющих менеджера. – М.: 2004. – 287 с.
[26] Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. – М., 1991.
[27] Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор., Форд Г. Управление – это наука и искусство: Пер с англ. – М., 1992.
[28] Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: 1999.
[29] Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: 2001.
[30] Друкер П. Ф. Практика менеджмента. Учебное пособие: Пер с англ. – М.: 2000.
[31] Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: 2001.
[32] Кричевкий Р.Л. Если Вы руководитель: Эксперименты психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Норма, 1993. – 302 с.
[33] Щекин Г. В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. – К.: Украина, 2002. – 399 с.
[34] Яшина Л. Л. Управленческая психология. – М.: 2002.
[35] Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: 2001.
[36] Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. – М., ИНФРА-М, 2001. – 638 с.
[37] Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: 2001.
[38] Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. – М.: 1999.
[39] Липсиц И. Секреты умелого руководителя. – М.: Норма, 1991. – 195с.
[40] Щекин Г. В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. – К.: Украина, 2002. – 399 с.
[41] Атаманчук Г. В. Управление – социальная ценность и эффективность. – М., 1995.
[42] Типы руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 1992. – 168 с.
[43] Кричевкий Р.Л. Если Вы руководитель: Эксперименты психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Норма, 1993. – 302 с.