Организация психологической службы в Горьковской региональной дирекции по обслуживанию пассажиро
СОДЕРЖАНИЕ: И НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА ФАКУЛЬТЕТ Гуманитарный СПЕЦИАЛЬНОСТЬ Психология Заведующий кафедрой _И НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА
ФАКУЛЬТЕТ Гуманитарный СПЕЦИАЛЬНОСТЬ Психология
Заведующий кафедрой
___________________________________
Подпись
___________________________________
Ф.И.О.,уч.степ., уч.звание
«______»_____________________2009 г.
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Тема: «Организация психологической службы в Горьковской региональной дирекции по обслуживанию пассажиров Федеральной пассажирской дирекции филиала ОАО РЖД
КОНСУЛЬТАНТ РУКОВОДИТЕЛЬ
По разделу:__________________ __________ _________________
__________ _________________ Подпись Ф.И.О
Подпись Ф.И.О «______»____________________2009 г.
«______»____________________2009 г.
РЕЦЕНЗЕНТ СТУДЕНТ
__________ _________________ ___ курса группы
Подпись Ф.И.О __________ _________________
«______»____________________2009 г. Подпись Ф.И.О
М.П. «______»____________________2009 г.
Работа защищена«______»____________2009 г.
Оценка _________________________
Протокол № _____________________
Представленная работа посвящена теме Организация психологической службы в Дирекции филиала – ОАО «РЖД»
Сегодня профессия психолога проникает во все новые сферы, в результате чего представления о ней меняются и расширяются. Исходя из определения «психологическая служба (ПС) – это система практического использования психологии для решения комплексных задач психологической экспертизы, диагностики, консультации в сферах производства, транспорта, народного образования, спорта, охраны правопорядка и т. д. », можно сказать, что это потенциальное место работы психолога. Вместе с тем, неоформленность требований к практическому психологу психологической службы и неоднозначность существующих методик оценки персонала затрудняют адаптацию и работу психолога. Вышесказанное определяет актуальность изучения деятельности психолога ПС. По моему мнению, психолог данной службы выполняет на предприятии очень важные функции, сводящиеся к повышению эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала. Важнейшие задачи такой службы: социально - психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление конфликтами; подбор и оценка кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование карьеры сотрудников; аттестация персонала; управление мотивацией и т.д.
Целью выпускной квалификационной работы является: изучение психологической атмосферы коллектива, совместимости сотрудников; исследование стиля руководства коллективом; выработка рекомендаций по стимуляции психологического климата в коллективе.
Задачи :
1. Проанализировать современное состояние психологической службы в организациях, сформулировать ее основные цели, задачи, содержание деятельности, приоритеты в работе., формы работы.
2 Изучить особенности влияния стиля руководства на социально-психологический климат в организации.
3. Определение личностной направленности сотрудников.
3. Исследование социально – психологического климата.
4. Определение стиля руководства трудовым коллективом.
5. Изучение различных аспектов взаимодействия руководства коллектива.
6 Разработать предложения по совершенствованию психологического климата на предприятии.
Объект исследования : социально-психологический климат организации, стиль управления в Дирекции филиала ОАО»РЖД»
Предмет исследования : Деятельность психолога психологической службы, направленная на создание условий благоприятного социально – психологического климата в Дирекции филиала ОАО «РЖД»
Гипотеза исследования: если стиль управления организации сознательно сформирован ее руководителем и соответствует уровню развития организации с учетом индивидуально – психологических особенностей сотрудников, то в организации будет достаточно устойчивый положительный социально – психологический климат.
Методологией исследования являются: метод системного подхода; изучение и обобщение научной литературы; методы анкетирования и тестирования.
Теоретическая значимость данной работы заключается в том, что в первой главе мы проведем комплексный анализ нормативно-правовой документации работы ПСО и психолога данной службы, выстроим этапы и алгоритм проведения исследования в организации.
Практическая значимость данной работы заключается в том, что в результате исследования мы получим качественную характеристику социально – психологического климата и стиля руководства в Дирекции филиала ОАО «РЖД»
1 глава. Теоретические аспекты деятельности психологической службы.
1.1. Организационно-методологические принципы ПС организации
Психологическая служба – структурное подразделение организации, использующее психологические методы в работе, на основе которых осуществляется прием на работу, планирование стратегии и тактики организации, прогнозируется дальнейшее развитие. В штат службы входят специалисты в области психологии организаций, психологии труда и психологии той сферы, в которой осуществляет свою деятельность организация. Психологическая служба была введена в деятельность организаций не так давно, но уже показала свою необходимость в трудовой деятельности. Штатный психолог не только следит за жизнедеятельностью предприятия, но и учитывает факторы, влияющие на трудовую активность работников, и стремится снизить их негативное воздействие и повысить положительное. С этой целью предприятие создает собственную инфраструктуру, которая включает медицинское обслуживание, культурные и досуговые программы, предоставление туристических баз отдыха для работника и его семьи, что позволяет стимулировать сотрудников, формировать привязанность к предприятию.
Наличие должности психолога говорит о развитом, современном предприятии, ориентированном на введение новшеств, заботе о сотрудниках, ориентации на современные методы работы, адекватном восприятии рынка труда.
1. 1. 1. Общее положение
Положение о структурном подразделении является основным нормативным документом, регламентирующим назначение и место подразделения на предприятии, основные его цели и задачи, права и ответственность. Положение о подразделении утверждается руководителем предприятия.
Общая часть
1. Психологическая служба подчиняется заместителю генерального директора по кадровым вопросам.
2. Психологическая служба создается, реорганизуется и ликвидируется приказами директора по решению правления предприятия.
3. Руководитель психологической службы должен иметь высшее психологическое образование и опыт практической работы. На должности психологов принимаются специалисты с высшим базовым психологическим образованием, а также специалисты с высшим образованием, прошедшие специальную переподготовку в области практической психологии на факультетах и курсах переподготовки, подтвержденную документом государственного образца.
4. В своей деятельности психологическая служба руководствуется следующими нормативно-правовыми документами:
— Конституция РФ;
— Гражданский кодекс РФ;
— Устав предприятия;
— Философия предприятия;
— План экономического и социального развития предприятия;
— Положение об оплате труда;
— Правила внутреннего трудового распорядка;
— Коллективный договор;
— Организационно-методологические принципы психологической службы.
1. 1. 2. Цели и задачи психологической службы
Основные цели и задачи ПС:
Цель : повышение эффективности работы сотрудников дирекции, разработка и реализация программы развития персонала.
Задачи :
- Разработка и внедрение в систему подготовки специалистов методов психолого-педагогического обеспечения трудового процесса
- Проведение анализа социально-психологической диагностики в организации, выявление основных проблем и определение причин их возникновения, путей и средств их разрешения.
- Проведение психологических, психофизиологических и социально-психологических исследований в трудовых коллективах.
- Психологическое консультирование руководящего состава, сотрудников организации.
- подбор и оценка кандидатов на вакантные должности.
- Оказание помощи кадрам в социально-психологической адаптации новых сотрудников к трудовой деятельности.
- планирование карьеры сотрудников, аттестация персонала.
- Разработка и проведение психологических коррекционных мероприятий.
1.1.3 Принципы пользования психологической службы.
Организационно-методологические принципы психологической службы - это совокупность профессиональных принципов и правил взаимоотношений психолога с заказчиками, клиентами и другими пользователями психологической информацией. Можно сказать проще - это моральный кодекс отношений, связанных с исполнением психологом организации (предприятия) своих должностных обязанностей.
Необходимость в разработке организационно-методологических принципов психологической службы вызвана тем, что:
- отношения в этой достаточно специфичной сфере служебных отношений должны строго регламентироваться общими для всех принципами;
новые сотрудники психологической службы должны быстро изучить систему моральных ценностей, согласованных с требованиями администрации;
- разнообразие вероисповеданий и морально-этических концепций требует создания универсальных правил;
- следует четко определить взгляды на единоначалие, конфиденциальность психологической информации и роль психолога в управлении предприятием;
- собственник, хозяин предприятия иногда хочет проводить на предприятии политику, отличную от общепринятой в государстве;
- руководители предприятия меняются, психологическая служба должна работать по устойчивым правилам, на основе узаконенных нормативов.
Принципы пользования информации ПС состоят в следующем:
Права :
1. Запрашивать у должностных лиц необходимую информацию и документацию для решения задач от структурных подразделений (отделом, служб, участков) в рамках компетенции службы.
2. Пользоваться услугами вычислительного центра, библиотеки, множительной лаборатории предприятия при решении задач. А также пользоваться услугами социальных и оздоровительных учреждений. Для осуществления профессиональной деятельности психологу выделяется отдельный рабочий кабинет и кабинет психологической разгрузки, которые оборудуются электронно-вычислительной и аудио-, видеотехникой, учебными и методическими пособиями, диагностическими методиками.
3. Проводить индивидуально-психологические и социально-психологические обследования структурных подразделений и давать соответствующие рекомендации.
4. Вносить предложения руководству организации о совершенствовании структуры и работы службы.
5. Разрабатывать должностные инструкции для подчиненных работников на основе типовых должностных инструкций и осуществлять контроль за их выполнением. Вносить предложения вышестоящему руководству о поощрении работников и о взыскании с работников за нарушение трудовой дисциплины.
6. Вносить предложения по подбору и расстановке кадров, устанавливать подчиненным работникам должностные оклады при составлении штатного расписания и премировать работников в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты.
7. Организовывать и проводить оперативные совещания предприятия по всем вопросам, входящим в компетенцию психологической службы.
8. Участвовать в научно-практических семинарах и конференциях, посвященных психологическим проблемам. Обращаться к другим специалистам за консультацией.
Привлечение специалистов из других предприятий (организаций) осуществляется только по разрешению генерального директора.
Ответственность :
Руководитель психологической службы несет ответственность:
1. За несвоевременное и некачественное выполнение функций и задач, предусмотренных данным положением.
2. За несвоевременное и некачественное предоставление исходной информации по решаемым задачам генеральному директору, его заместителю по кадровым вопросам и в структурные подразделения.
3. За необоснованную и некачественную разработку планов и невыполнение заданий службы, указанных в плане экономического и социального развития.
4. За нарушение правил охраны труда, техники безопасности.
5. За нерациональное использование трудовых, материальных, технических, энергетических и финансовых ресурсов.
Поощрения
1. За своевременное и качественное выполнение функций и задач коллектив психологической службы предприятия может поощряться всеми мерами по приказам генерального директора.
2. Показателями качества труда психологической службы являются: качество и своевременность проводимых обследований, надежность принимаемых на их основе решений, качество оформления заключений и рекомендаций и уровень трудовой дисциплины.
3. Сотрудники психологической службы стимулируются за выполнение следующих показателей:
- уменьшение потерь рабочего времени на 1 работника;
- уменьшение текучести кадров;
- увеличение надежности работы персонала (уменьшение возможной величины сбоев в работе по вине работников);
- увеличение коэффициента равномерности загрузки персонала работой;
- повышения уровня трудовой дисциплины;
- увеличение качества труда персонала предприятия;
своевременное изучение и оптимизация социально-психологического климата в структурных подразделениях.
4. Оценка, оплата и поощрение каждого сотрудника осуществляется руководителем психологического службы исходя из фактически отработанного времени, качества труда и индивидуального вклада в конечный результат. Оценку работы руководителя психологической службы, осуществляет заместитель генерального директора предприятия по кадровым вопросам.
1.2.Формы работы психологической службы.
1.2.1. Этапы процесса психологического сопровождения деятельности
В общем виде процесс психологического сопровождения деятельности организации и персонала состоит из этапов получения психологической информации (рис. 1 ), принятия на ее основе управленческих решений, организации исполнения принятых решений и получения обратной связи относительно их эффективности.
Рис. 1. Этапы процесса психологического сопровождения деятельности
Данные этапы, как правило, составляют замкнутый цикл, и получение обратной связи иногда дает возможность не только оценить эффективность принятых и реализованных управленческих решений, но и выявить новые проблемы, на которые ранее не обращали внимания или которые возникли недавно, с принятием новых управленческих решений. Поэтому на этапах получения психологической информации и обратной связи целесообразно проводить так называемую психологическую диагностику организации или социально-психологические исследования на предприятии.
В ходе таких исследований, на основе анализа статистических данных, обобщенных результатов проведенных опросов, социометрических данных, наблюдений, бесед с сотрудниками и руководителями можно определить:
- благоприятность социально-психологического климата в коллективе; психологическую атмосферу в структурном подразделении в сравнении с ожидаемой (идеальной) для сотрудников атмосферой;
- преобладающую ориентацию членов коллектива на общее дело или на взаимодействие с коллегами; уровень групповой сплоченности коллективов отдельных структурных подразделений предприятия;
- особенности межличностных отношений, стиль межличностного взаимодействия и поведения в конфликтных ситуациях;
- состояние взаимоотношений руководства структурных подразделений с их подчиненными; степень конфликтности и глубину существующего конфликта в коллективе;
- качество и эффективность управленческой деятельности руководящего звена; стиль управления коллективом конкретного руководителя, в частности соотношение директивного, коллегиального и либерального методов;
- ролевую направленность деятельности конкретного руководителя (преобладание решения текущих проблем, задач ближайшей перспективы или способность к стратегическому мышлению); преобладающую направленность и соотношение уровня ориентации на выполнение поставленных задач и решение социально-психологических проблем в подчиненном коллективе;
- социометрический статус членов конкретного подразделения, релевантность* их авторитета по признакам симпатии-антипатии с точки зрения совместной деятельности, решения служебных, личных проблем, а также проведения досуга;
- социально-психологический статус рядового и руководящего персонала; наличие в подразделении неформальных лидеров и аутсайдеров, возможное существование неформальных групп;
- удовлетворенность сотрудников содержанием и результатами профессиональной деятельности, условиями работы, уровнем и качеством профессиональной подготовки;
- общий уровень лояльности сотрудников к организации в целом и к своим непосредственным руководителям; основные демотивирующие факторы, возникающие в процессе выполнения поставленных задач;
- оценку управленческих качеств руководителя, кандидата (из числа сотрудников) на руководящую должность, психологическое обеспечение системы выявления и формирования резерва для назначения на руководящие должности;
- декларативные, а также истинные цели и мотивы деятельности, мотивационный профиль сотрудника;
- уровень адаптации (дезадаптации) новых сотрудников;
- уровень «профессионального выгорания» сотрудника;
- основные проблемы и факторы, которые приводят к снижению эффективности деятельности организации или ее структурных подразделений.
Кроме того, проведение по результатам таких исследований корреляционного анализа дает возможность выявить взаимозависимость отдельных факторов на конкретном предприятии. Ведь каждое предприятие по своей внутренней организации, по отношениям между работниками и руководителями, по особенностям внутрикорпоративной культуры уникально и не похоже на какое-либо другое. Поэтому в одних организациях основным фактором, снижающим эффективность деятельности персонала, может быть недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников, в других — низкий уровень доверия к руководству, в третьих — неудовлетворенность уровнем заработной платы, а в четвертых — отсутствие перспективы дальнейшего служебного и профессионального роста. Но во всех этих случаях внешние проявления поведения работников могут быть приблизительно одинаковыми: снижение интереса к работе, рост недовольства среди сотрудников, увеличение числа нарушений трудовой дисциплины: прогулы, простои, перекуры, опоздания, уход с работы раньше времени, большая текучесть кадров и, как результат, — снижение прибыльности предприятия.
Посредством проведения социально-психологических исследований можно решать и некоторые вопросы безопасности бизнеса. Так, нередкой сегодня является проблема, когда из организации увольняются обученные, получившие опыт работы и доступ к клиентской базе менеджеры. После ухода они создают конкурирующие фирмы и уводят не только перспективных сотрудников, но и часть клиентов организации, нанося тем самым ей серьезный ущерб. С подобной проблемой столкнулся директор небольшого предприятия, которому было предложено провести социально-психологическое исследование с целью изучения уровня организационной лояльности и карьерных устремлений персонала.
Одним из методов проведения социально-психологических исследований является анкетирование (письменный опрос) работников как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений. Так, например, если речь идет об изучении мотивационной сферы, об определении превалирующих потребностей работников для разработки индивидуальной программы мотивации, то, конечно же, такое исследование должно быть открытым, все анкеты именными и, в итоге, для каждого работника должен быть составлен его индивидуальный мотивационный профиль. Преимущественно в анонимной форме проводятся исследования оценки качества и эффективности управленческой деятельности в отдельных структурных подразделениях или организации в целом с последующей разработкой программы повышения управленческой компетентности руководителей разного уровня. Изучение социометрического статуса сотрудников конкретного подразделения (или уровня их субъективного влияния на коллектив подразделения) можно проводить как открыто, так и анонимно.
Если речь идет об изучении социально-психологического климата на предприятии или в его структурном подразделении, то форма анкетирования — открытая или анонимная — выбирается в зависимости от цели проводимого исследования. Так, если целью исследования является выявление существующих проблем (или подтверждение их существования), то анкетирование должно быть анонимным. Такая форма анкетирования дает возможность получить более достоверную информацию, поскольку участники исследования не будут опасаться возможных отрицательных последствий высказывания собственного мнения. При этом можно выявить как объективные, так и субъективные факторы, отрицательно влияющие на состояние социально-психологического климата в целом и устранение которых подвластно руководству организации. Открытая же форма позволит выявить только объективные факторы, на которые влияние руководства может быть ограниченным.
Если исследование проводится с целью найти наиболее оптимальные пути реорганизации предприятия, его расширения или сокращения, частичного изменения направления деятельности и т. д., то открытая форма анкетирования позволит не только выявить проблемы, но и найти среди сотрудников сторонников и противников предстоящей реорганизации, выявить кадры, на которые можно опереться при проведении изменений, и тех, кто этим изменениям будет всячески сопротивляться. Открытая форма анкетирования даст возможность заинтересованным сотрудникам внести предложения по улучшению предстоящей реорганизации с последующей возможностью участия в реализации этих предложений. Главное, чтобы цель исследования была четко задекларирована и понятна всем работникам, которые в нем участвуют.
Случается, что после проведения социально-психологических исследований не получено ответа на волнующие вопросы. Иногда бывает, что причина кроется в недостаточной квалификации организационного психолога и неправильно разработанном или подобранном инструментарии для изучения проблемы, что не позволяет правильно проанализировать полученные результаты. Но чаще оказывается, что цель исследования была сформулирована недостаточно четко, расплывчато, только в общих чертах. Как следствие — такие же и результаты исследования.
Однако случается и обратное — руководство организации не только получает ответы на волнующие его вопросы (т. е. цель исследования полностью достигнута), но и имеет возможность решить дополнительные проблемы. Так, на одном из предприятий в ходе изучения мотивационного профиля руководящего состава был выявлен руководитель небольшого отдела с очень низким уровнем потребности во влиятельности и власти. Одновременно, при достаточно высоком уровне лояльности к предприятию, показатели его общей неудовлетворенности работой были довольно высокими. Администрация предприятия ценила сотрудника за его профессионализм и возлагала на него большие надежды как на руководителя отдела. Однако, предполагая возможность скорого ухода этого работника, директору рекомендовали предложить этому сотруднику возможность выбора — остаться на должности руководителя отдела или перейти на должность ведущего специалиста, работа которого не связана с руководящими функциями, но требует большого творческого потенциала и креативного подхода к решению поставленных задач. Сотрудник с радостью принял предложение перейти на должность ведущего специалиста, поскольку, не решаясь сказать о своем нежелании быть руководителем, действительно уже подумывал об увольнении. Таким образом, по результатам анализа психологической информации было принято правильное управленческое решение, в результате которого и потребности работника были удовлетворены, и предприятие взамен посредственного руководителя приобрело высококлассного ведущего специалиста и не потеряло ценного сотрудника.
1.2.2. Алгоритм проведения социально-психологического исследования в организации
Как видим, возможности проведения социально-психологических исследований на предприятии достаточно велики. Они могут проводиться как в открытой, так и в анонимной форме и выявлять те внутренние проблемы, которые существуют на предприятии и которые снижают эффективность деятельности его персонала. А это уже первый шаг к успешному решению проблемы. Ведь, как известно, любое лечение начинается с правильно поставленного диагноза. Главное, чтобы при планировании и проведении таких исследований соблюдался их четкий алгоритм (рис. 2 ).
Рис. 2. Алгоритм проведения социально-психологического исследования на предприятии
Для начала необходимо уяснить (или признать) существующую на предприятии проблему (текучесть кадров, недостаточная мотивация работников, социально-психологический климат, различные конфликты в подразделениях, низкая эффективность деятельности и т. д.) или совокупность проблем и предположить их причину. На этом этапе принимается решение о необходимости проведения исследования и совместно с психологом четко формулируется его цель. После постановки цели психолог определяется с выбором адекватных методов, разрабатывает (или подбирает уже существующий) инструментарий для проведения исследования. На следующем этапе происходит сбор так называемой первичной информации. Она может собираться в ходе устных и письменных опросов сотрудников, тестирования, в результате изучения организационных документов, статистических данных, продуктов деятельности сотрудников, в ходе наблюдения за ними. Эта информация обрабатывается (в частности с помощью статистических методов) и анализируется, после чего формулируются рекомендации по решению существующих в организации проблем и повышению эффективности ее деятельности.
И хотя не каждое предприятие может себе позволить иметь своего штатного психолога, но периодически пользоваться услугами специалистов — доступно почти каждой, даже небольшой организации. Главное, чтобы руководство организации, от которого зависит воплощение в жизнь рекомендаций организационных психологов, было готово воспринимать информацию, полученную в результате проведения социально-психологических исследований и стремилось к положительным изменениям.
1.2.3. Индивидуальное психологическое консультирование организации: виды, модели, принципы.
Все подразделения организации, персонал и организационные процессы не могут действовать с одинаковой эффективностью. Поэтому в деятельности даже самых эффективных организаций имеются как сильные, так и слабые стороны. Как правило, менеджеры чувствуют, что их работа может быть улучшена, но находясь в рабочих процессах, они не в состоянии это сделать в полной мере. В этом случае лучше обратиться к консультанту профессионалу. Позиции консультанта-профессионала могут быть «внешними» по отношению к организации и «внутренними». В обоих случаях консультирование будет иметь как свои преимущества, так и свои недостатки. Если консультант занимает «внутреннюю» позицию, то его включенность в деятельность организации оборачивается не только лучшим знанием структуры организации и ее психологических проблем, но и зависимостью от руководства организации, от межличностных отношений с другими сотрудниками и т.д. Такое консультирование иногда называют «зависимым». В случае, если услуги оказывает приглашенный консультант (независимый), то его влияние распространяется, невзирая на статусно-ролевые отношения, но он имеет меньше доверия в силу восприятия его как «чужого». Такое консультирование иногда называют «независимым».
Психологическое консультирование в организации можно подразделить на экспертное и процесс-консультирование . Цель процесс-консультирования состоит в том, чтобы помочь менеджеру-клиенту выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками. В основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы. Консультант должен помочь клиенту по-новому увидеть организационные процессы. При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо решений в организации. Он должен помочь менеджеру самостоятельно найти выход из создавшихся проблем. Консультант не должен быть профессионалом во всех областях организационной жизни. Его задача воздействовать на организационные процессы путем создания консультативных отношений.
Экспертное консультирование в организации – это также системное консультирование, направленное на решение возникшей организационной проблемы. К общим характеристиками экспертного консультирования можно отнести: оно ориентировано на достижение цели, которая часто носит профессиональный характер; взаимоотношения в этом виде консультирования регулируются нормами и правилами; этот вид консультирования – процесс, включающий сбор данных, рекомендацию решения, предложение поддержки; оно основывается на идеологиях, системах ценностей и этике. Экспертное консультирование чаще бывает «внешним». Оно может происходить на индивидуальном, групповом и организационном уровне в организации.
Консультирование в организации, как правило, строится согласно одной из четырех концептуальных моделей :
1)Модель обеспечения. Консультант-эксперт обеспечивает прямое обслуживание консультируемых, которые не имеют времени, желания или возможностей для решения проблемы. В этом случае эксперты разрешают трудные проблемы за консультируемого;
2) Модель «доктор-пациент». Консультант объясняет клиенту, что неправильно в его отношениях с третьими лицами или в его позиции, и что в связи с этим необходимо предпринять;
3)Модель посредничества. Консультанты-эксперты действуют как координаторы. Их главная функция состоит в объединении услуг разных людей, которые пытаются разрешить проблему. Благодаря посредничеству услуги осуществляются систематически и их несогласованность уменьшается; 4)Модель сотрудничества. Консультанты помогают в процессе выработки решения. Их главная задача в том, чтобы вовлечь консультируемых в активный поиск решения задачи. При содействии консультанта клиент активно формулирует свои проблемы, анализирует из, генерирует возможные пути их решения.
Любое консультирование происходит согласно этическим принципам консультанта, важнейшими из которых являются: не навреди; сохранение конфиденциальности; не превышение профессиональной компетенции; уважение ценностей клиента; отсутствие попыток поставить клиента в зависимость.
_______
* Релевантность
(англ. relevant
— существенный, уместный) — смысловое сообщение между вопросом и ответом.
1.3 Социально – психологическая сущность коллектива в организации.
Если человека назначают руководителем, всегда ли он задумывается над тем, как сложатся отношения между людьми в той группе, которой он будет руководить. Понимают ли его будущие сотрудники друг друга и поймут ли нового человека - руководителя. Настроение каждого из нас в огромной степени зависит от поведения и отношения людей, с которыми мы общаемся. Хорошее отношение радует, плохое огорчает, тревожит, настораживает. А руководителю еще труднее, потому что по своему социальному статусу он как бы противостоит группе людей, объединенных общим “мы”. И вот такое взаимодействие человеческого “я” и группового “мы” очень сложно и противоречиво, изменчиво и неустойчиво. Мы часто, говоря о коллективе, рассматриваем это взаимодействие как соотношение индивидуальности и коллективности, при этом, как правило, отдаем предпочтение коллективности. Отсюда - стремление к усреднению, уравниванию людей и нелюбовь к “выскочкам”, желание поставить их “на место”.
Такая тенденция очень вредна для развития общества, особенно его творческого, интеллектуального потенциала. Оказывается, что чем ярче и богаче индивидуальность, выше уровень развития каждого члена коллектива, тем более дееспособным, человечным является и коллектив в целом. Поэтому так важно проникнуть в особенности тончайшей ткани взаимоотношений “я” и ”мы”, складывающихся в социальной группе, т.е. в коллективе, которым мы руководим или собираемся руководить. Психология может стать здесь хорошим помощником.
Психологи А.А.Бодалев, В.Н.Панферов специально изучали в экспериментальных условиях, что производит наиболее сильное впечатление при знакомстве. Оказалось, первое, что бросается в глаза и запоминается человеку - это прическа, которая может менять лицо до неузнаваемости. Например, если женщина надевает парик и долго его носит, стоит ей появиться без парика - она становится неузнаваемой. Обычно экстравагантная мода, особенно среди молодежи, начинается с прически, вспомним панков, хиппи и др. Это резко выделяет их на фоне других людей. Практический совет: если Вы хотите, чтобы на Вас обратили внимание в обществе - смените прическу. И еще: всегда следите (особенно женщины) за своей прической, чтобы всегда производить хорошее впечатление. После прически мы обращаем внимание на глаза человека, которые, как известно, зеркало души. Глаза могут быть добрыми, холодными, лучистыми, хитрыми, злыми, колючими. Они как бы настраивают другого человека на определенный лад: доверительный, настороженный, агрессивный. И, конечно же, улыбка человека нас очень привлекает, особенно, если она добрая и приветливая, а не злая и натянутая. Не зря известный американский специалист по общению, Дейл Карнеги в качестве первой заповеди хорошего общения провозгласил: если хотите понравиться человеку - улыбайтесь, учитесь улыбаться, делайте специальные упражнения перед зеркалом. В целом, выражение лица формируется мимикой, которая у одних людей очень динамичная, разнообразная, а у других бедная, от чего создается впечатление угрюмости, неприветливости, скрытности.
Каждого человека отличает также определенная манера поведения, жесты, походка, движения тела. Интересно, что когда люди долго не видятся (допустим, сокурсники встречаются через 30 лет после окончания института), они узнают друг друга чаще всего не по лицу, которое очень изменилось, а по отдельным жестам и манере движения. Один как-то особенно пожимал плечами, другой размахивал руками, третий вздергивал головой. Когда мы начинаем с человеком говорить, то в речи выделяются две стороны: сам текст (слова) - что говорит, и подтекст - как говорит, с какой интонацией. Одно и то же слово: “да”, “здравствуйте” - можно произнести приветливо, уважительно, а можно - зло и сердито. Интонация является могучим выразительным средством, она всегда богаче, полнее и сложнее текста. Для людей чувствительных часто более значимо не что говорят, а как говорят.
Руководители не всегда это понимают. “Ведь я никаких обидных слов не сказал”, - жалуются они. А обидеть можно и без слов, не текстом, а подтекстом. Последите, пожалуйста, за своими интонациями, и Вы увидите, как сразу изменится отношение к Вам людей.
Внешнее впечатление составлено. Можно добавить: одежда человека тоже влияет на его восприятие, не зря существует пословица: ”по одежке встречают, по делу провожают”. Но в “одежду”, по нашему мнению, включается все внешнее впечатление от человека.
А дальше мы уже присматриваемся к личным качествам. Кто он? Что из себя представляет? Можно ли довериться этому человеку? И тут в ход, как правило, идут сложившиеся социальные стереотипы, установки и эталоны восприятия, житейские представления, сформированные у каждого человека и, конечно, уровень психологической культуры в части умения воспринимать и оценивать другого.
Пример социального стереотипа: многие люди считают, что профессор рассеян, близорук и не приспособлен к повседневной жизни; студент всегда остроумен, подвижен и никогда не готов к экзамену; все англичане худощавы, надменны и хладнокровны, а французы только и думают о любви. Внешние признаки: большой лоб - умный, квадратный подбородок - сильная воля, полные люди - добродушные, худые - сердитые и замкнутые.
Встречая нового человека, мы сразу относим его к определенной категории и строим свое поведение в соответствии со сложившимся стереотипом. Психологи различают три типа установки на восприятие другого человека: позитивная, негативная и адекватная.
При позитивной установке мы переоцениваем положительные качества и даем человеку большой аванс, который проявляется в неосознаваемой доверчивости. Негативная установка приводит к тому, что воспринимаются в основном отрицательные качества другого человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности.
Лучше всего, конечно, адекватная установка на то, что у каждого человека есть как положительные, так и отрицательные качества. Главное, как они сбалансированы и оцениваются самим человеком. Наличие установок рассматривается, как неосознаваемая предрасположенность воспринимать и оценивать качества других людей. Эти установки лежат в основе типичных искажений представления о другом человеке.
При отборе персонала психологи ПС имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, менеджера, так и для организации в целом. Вначале рассмотрим, как решается вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. Но перед этим сделаем одно маленькое, но важное замечание. Общаясь с разными людьми, Вы, наверное, обратили внимание на то, как легко мы поддаемся искушению составить суждение о людях только по их внешнему виду и как мы придумываем их характеристики на основании поверхностных сведений. Поэтому постарайтесь отбросить (в большинстве случаев) такое ложное первое впечатление.
Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если вы собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качества претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть для предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается.
Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:
- анализ содержания работы;
- подписание характера работы (должностная инструкция);
- требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).
1.4.Влияние стиля руководства на социально - психологический климат и эффективность его деятельности
Характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между непосредственным руководителем первичной трудовой группы и остальными ее членами, также воздействует на социально-психологический климат.
Максимова Р.А. считала, что на социально-психологический климат влияют личностные качества руководителя. Она проводила исследования и предлагала участникам оценить степень развития 30 личностных качеств у каждого из своих товарищей по работе и у непосредственного руководителя. В список вошли качества необходимые для профессиональной работы (трудолюбие, дисциплинированность, инициативность и т.п.), а так же качества, которые проявляются в процессе межличностного отношения в сфере общения (спокойствие, справедливость, внимательность к людям и т.п.). В коллективах с благоприятным психологическим климатом люди, как правило, высоко оценивали друг друга и своего непосредственного руководителя [36;6].
Подобно тому, как в одном климате растение может гибнуть, а в другом пышно расцвести, так и человек может испытывать внутреннюю напряженность или спокойствие, успешность или не успешность в профессиональной деятельности в различных психологических климатах.
Волков А.В. считает, что на психологический климат в определенной степени воздействует стиль взаимоотношений руководителя с подчиненными. Существуют характерологические предпосылки конфликта, к которым следует отнести устойчивые качества личности, ее черты, которые предрасполагают к столкновению с окружающими, вызывают отрицательное отношение к человеку, чувство антипатии, противодействия [46;22].
Личностными предпосылками к разногласию с окружающими могут быть такие черты, как нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, импульсивность, несдержанность в чувствах, укоренившиеся негативные предрассудки.
Ковалев А.Г. утверждает, что нередко как положительный, так и отрицательный психологический климат связан с характером взаимоотношений руководителя с коллективом. Если руководитель умеет организовать дело без нажима, опираясь на инициативу коллектива, и при этом умеет, когда надо, высоко оценить деятельность всей группы и каждого в отдельности, если он проявляет чуткость и внимание, то естественно, что в коллективе доминирует мажорное настроение. И наоборот, то ли вследствие природной неуравновешенности, то ли вследствие воспитания, появляющаяся им резкость, грубость о обращении, непоследовательность в требованиях, игнорирование инициативы ведут к тяжелому состоянию подавленности и угнетения [31;2].
Изучение влияния стиля руководства на СПК производственного коллектива предполагает учет, как особенностей личности руководителя, так и психологической совместимости руководителя и подчиненных [5;403].
Стили руководства оказывают непосредственное влияние на персонал. Действия руководителя как основного субъекта управления преломляются через работу персонала, где основными объектами управляющих воздействий считаются отдельные работники, малые рабочие группы и организация в целом. [23;321].
Конкретное поведение, определенные варианты решений - результат сложного мотивационного предпочтения, которое так же, как и индивидуально-психологические особенности субъекта управляющей деятельности, определяет ее стиль. Поэтому анализ стиля деятельности руководителя может дать очень интересный материал для понимания истоков тех или иных предпочтений. Проблема стиля управленческой деятельности привлекала внимание исследователей в связи с необходимостью прогноза ее эффективности у конкретных профессионалов [6;700].
Индивидуальный стиль деятельности в узком смысле этого термина представляет собой обусловленную типологическими особенностями устойчивую систему способов, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности. Кроме того, как указывал Мерлин В.С. ...«Стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение»..., т.е. позволяет в максимально возможной степени достигать актуальные в рамках реализуемой деятельности цели, соответствующие иерархически более значимой для личности системе мотивационных отношений [44;125].
В связи с проблемой индивидуального стиля деятельности кажется интересным вспомнить известные исследования (Б.Чадвиг, Р.Дей), свидетельствующие о том, что в сложной иерархии реакций в действие включается в первую очередь та, которая позволяет достигать желаемого результата с наименьшей затратой усилий и при наибольшей ее (этой реакции) социальной значимости [58;122].
Таким образом, наблюдаемые стилевые особенности управленческой деятельности свидетельствуют о специфике иерархического строения мотивационной сферы, об оценке субъектом деятельности в частности, в условиях противоречивых требований, исходящих из разных подсистем организации. Попытаемся найти классификацию стилей руководства, отражающую специфику реакций субъекта на подобную систему требований.
Как нам представляется, предложенная Р.Блейком и Д.Моутоном, Зиновьева Н.В. «Психологическая подготовка руководителей - профессионалов: проблема развития стиля деятельности» Доклад на заседании кафедры психологии труда и инженерной психологии МГУ им. М.В. Ломоносова 1991 классификация, выделяющая 2 типа направленности профессионала, которые названы ими «заинтересованность в людях» и «заинтересованность в выполнении задачи», отражает интересующие нас аспекты деятельности руководителя [22;3].
На основе указанных переменных ими выделяются следующие стили управленческой деятельности:
1. Стиль, максимально ориентированный на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей, как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. В контексте наших рассуждений мы видим, что этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.
2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой подсистемы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства так же соответствуют неформальной подсистеме отношений.
3. Стиль, с минимальной ориентацией, как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статуса в формальной подструктуре, но так, чтобы не выступать нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива.
В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности даже в инструментальном контексте.
При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание неформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять, же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации. Иначе говоря, формируется требуемое для сохранения статуса отношение «верхов» средствами неформальной подструктуры.
4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбора альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальных подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.
5. Стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях, при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности институциональных подсистем при равной ориентации на средства как формальной, так и неформальной организации.
Кроме того, Р.Блейк и Д.Моутон выделяют еще 2 стиля, на первый взгляд выпадающие из принятой ранее классификации, но в контексте нашего анализа вполне объяснимых.
6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.
7. Патернализм. Ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и формальной подструктурах. Для достижения этих целей используются средства всех подсистем, в том числе и властные полномочия [22;15].
Мы видим, что анализ стилевых особенностей деятельности руководителей в рассматриваемой парадигме может быть достаточно информативным с точки зрения оценки субъективной значимости целей, требований, средств тех или иных подсистем. Однако, наиболее полное представление о профессионале и, в том числе, о его мотивационных предпочтениях, возможно, получить лишь при рассмотрении деятельности в контексте исходящих от конкретных подсистем регуляторных воздействий.
От стиля руководства зависит не только социально- психологический климат в рабочей группе, но и во всей организации.
Зарубежные авторы считают. Что большинство руководителей на предприятиях используют авторитарные методы руководства. Этот стиль характеризуется наличием официальности в отношениях с подчиненными, отсутствием доверительности, нежеланием считаться с мнением работников. Использование жестких методов руководства в западных компаниях практически считается оправданным и беспроигрышным, поскольку запланированные и тщательно подготовленные руководством мероприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора. В частности, это относится даже к таким конкурентоспособным корпорациям, как «Крайслер» и «Дженерал Электрик» [38;111].
Парадоксальным является тот факт, что авторитарный руководитель может добиться более высоких результатов в производительности труда работников, используя такие отрицательные психологические явления, как агрессия работников.
Для подтверждения подобных явлений в управленческой практике нередко ссылаются на 3. Фрейда, приводя в качестве аргумента его высказывание о том, что «продуктивная работа отчасти является функцией выражения агрессивности по отношению к лидеру».
Демократический стиль руководства, к которому призывают менеджеров, отличается наличием постоянного контакта с людьми.
При либеральном стиле - панибратство, согласие с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены, все «плывет по течению», могут возникать неожиданные ситуации, конфликты [57;603].
Некоторые практики управления рекомендуют руководителям компаний использовать для улучшения отношений с персоналом демократический стиль руководства. Психологи и социологи со своей стороны рекомендуют «вкрапливать элементы демократии в управлении».
Однако призывы менять авторитарные методы руководства на демократические остаются благими пожеланиями. Поэтому «облагораживание» жестких методов управления «человеческими отношениями» до сих пор не нашли в западных компаниях. Сторонник известной теории Д. Мак Грегора Р. Лайкрет придавал большое значение моральному и психологическому климату внутри организации. Он считал необходимым строго оценивать «состояние человеческой организации» и наказывать руководителей, допускающих его ухудшение [67;41].
Недавно проведенные исследования показывают, что в арсенале самых эффективных лидеров есть целый набор стилей управления, и они применяют тот или иной в зависимости от решаемой задачи. Действовать столь гибко трудно, но можно научиться. И это стоит того, коль скоро многообразие стилей лидерства повышает результативность организации [4;652].
Таким образом, выводы многих исследований гласят: чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократический, партнерский и наставнический.
Изучение социально – психологических методов работы с коллективом на конкретном предприятии имеет важное практическое значение. В частности, целесообразно исследовать влияние всей совокупности факторов жизнедеятельности коллектива с целью выявления степени их влияния на социально – психологическую обстановку в организации. Представляет практический интерес изучение социально – демографической структуры коллектива в конкретной организации; анализ методов управления персоналом, в том числе и социально – психологических; анализ показателей их эффективности (показателей сплоченности членов коллектива) и их влияние на экономические показатели деятельности предприятия.
Выводы по первой главе.
Таким образом, исходя из поставленной задачи исследования:
- Проанализировать современное состояние психологической службы в организациях, сформулировать ее основные цели, задачи, содержание деятельности, приоритеты в работе, формы работы.
- Изучить особенности влияния стиля руководства на социально-психологический климат в организации.
Мы можем подвести итоги проделанной работы:
1.Деятельность ПСО строго регулируется нормативно-правовыми документами, которые регламентируют назначение и место подразделения на предприятии, основные его цели и задачи, права и обязанности.
2. Психологический климат представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой членов группового объединения, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности. Отсюда следует, что нельзя отождествлять сам настрой с деятельностью или отрывать от нее, как нельзя отождествлять климат с его проявлениями, в частности, с конкретной деятельностью людей в коллективе, а иногда и с ее результатами.
3. Стили руководства оказывают непосредственное влияние на персонал. Действия руководителя как основного субъекта управления преломляются через работу персонала, где основными объектами управляющих воздействий считаются отдельные работники, малые рабочие группы и организация в целом.
Глава 2. Эмпирические исследования проблемы.
Анализ социально - психологического климата.
2.1. Характеристика Дирекции филиала ОАО «РЖД»
Дирекция по обслуживанию пассажиров (далее Дирекция) является структурным подразделением Горьковской железной дороги – филиала ОАО «РЖД», форма собственности – коммерческая, организационно-правовая форма открытое акционерное общество.
Согласно положению об организации обособленных подразделений ОАО «РЖД» Дирекция осуществляет следующие виды работ и услуг:
· пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
· перевозки грузобагажа, почты во внутреннем и международном сообщении;
· организация работы вокзалов и вагонных депо;
· текущий ремонт и реконструкцию подвижного состава;
· осуществляет в установленном порядке коммерческую деятельность по сдаче в аренду площадей вокзалов
В состав Дирекции входят филиалы в Муроме (ДОП-Муром), в Нижнем Новгороде (ДОП-Горький), в Кирове (ДОП-Киров), в Казани (ДОП-Казань), в Ижевске (ДОП-Ижевск). В каждом филиале Дирекции существует своя структура управления, но в целом, все они имеют примерно одинаковые отделы.
Для наглядности рассмотрим структуру головного предприятия.(Рис.1)
Рис.1. Структура управления Дирекции по обслуживанию пассажиров
Начальник дирекции
1-й зам. Зам.начальника Зам начальника Гл.инженер
начальника по кадрам по эксплуатации
дирекции Отдел кадров
Психологическая служба
Отдел экономики
Гл.бухгалтер Технический отдел
Отдел бухгалтерского
и налогового учета Отдел охраны труда
Отдел эксплуатации
и ремонта
Рис 1
Функции отделов Дирекции:
Начальник и его 1-й заместитель осуществляют общее руководство деятельностью Дирекции в целом, а также ее структурных подразделений.
Заместитель по эксплуатации и отдел эксплуатации занимаются организацией ремонта и реконструкции подвижного состава, осуществляют контроль качества ремонта и запасных частей. Также в состав этого отдела входит сектор по снабжению.
Заместитель по кадрам и социальным вопросам и отдел кадров осуществляют управление кадровым движением в Дирекции и ее структурных подразделениях, организацией и планированием повышения квалификации работников Дирекции, социальными вопросами.
Психологическая служба осуществляет обеспечение и сопровождение адаптации сотрудников к новым условиям труда, новому коллективу или новой должности; профессионально-психологическую подготовку сотрудников; содействие устранению демотивирующих факторов и формированию высокой мотивации деятельности на благо организации;
обеспечение соответствия кандидатов на руководящие должности психологическим требованиям управленческой деятельности и многое другое.
Главный инженер Дирекции осуществляет руководство техническими службами Дирекции и линейных предприятий, решает вопросы по реконструкции зданий и помещений, заключает договора на поставку нового оборудования, отвечает за техническое оснащение и состояние оборудования Дирекции.
Главный бухгалтер и отдел бухгалтерского и налогового учета осуществляет организацию бухгалтерского и налогового учета в Дирекции и на линейных предприятиях, составляет бухгалтерскую и налоговую отчетность , проводит инвентаризацию имущества Дирекции, взаимодействует с органами внутреннего контроля и аудита ОАО «РЖД».
Отдел экономики осуществляет планирование основных показателей деятельности Дирекции, проводит анализ отчетных показателей, проводит работу в сфере нормирования труда, составляет бюджеты Дирекции.
Технический отдел осуществляет контроль за договорами по капитальному ремонту зданий, подвижного состава, составляет и ведет перечни имущества Дирекции, осуществляет взаимодействие с техническими службами Горьковской дороги по данным вопросам. Отдел охраны труда следит за соблюдением норм и нормативов по охране труда на предприятии, проводит работу по предотвращению производственного травматизма, проводит обучение персонала по охране труда с причастными лицами.
Помимо указанных отделов и служб линейные предприятия имеют производственные цеха и участки, складские помещения, а также другие объекты производственного назначения.
2.1. Организация исследования
Для изучения стилевых особенностей управления руководителя и их влияния на социально - психологический климат в организации я провела диагностическую работу в Дирекции филиала ОАО «РЖД»
Группой дипломированных психологов в составе 5 человек (Бирючкова Л.Б. Баланда Е.В. Катаева О.Ю. Князева Т.В. Мальцева О.В.) по заказу администрации предприятия «G» проведено исследование социально-психологического климата и стиля руководства коллективом среди членов аппарата управления предприятия «G».
Исследование состояло из трёх частей:
I. Определение социально-психологического климата в коллективе.
II. Изучение личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействий.
III. Выявление стиля управления.
Исходя из гипотезы дипломной работы - существует прямая связь между социально-психологическим климатом, коммуникативными способностями персонала и стилем руководства,
мы поставили перед собой следующие задачи:
- Изучить динамику психологического климата в организации.
- Изучить стилевые особенности руководителей.
- Установить взаимосвязь между стилевыми особенностями руководителя и социально- психологическим климатом.
- Оценить результат экспериментальной программы и разработать рекомендации по улучшению социально-психологического климата организации.
Работа проходила в два этапа:
- изучение стиля руководства в организации.
- изучение социально- психологического климата в организации.
В диагностировании принимали участие 25 человек:
| № испытуемого |
Возраст |
Должность |
Стаж работы |
| 1. |
46 лет |
Директор |
17 лет |
| 2. |
30 лет |
Ст. менеджер отдела продаж |
10 лет |
| 3. |
28 лет |
Экономист нормировщик |
9 лет |
| 4. |
26 лет |
Менеджер кассового отдела продаж |
8 лет |
| 5. |
26 лет |
Менеджер кассового отдела продаж |
7 лет |
| 6. |
26 лет |
Менеджер кассового отдела продаж |
5 лет |
| 7. |
28 лет |
Менеджер кассового отдела продаж |
8 лет |
| 8. |
26 лет |
Менеджер кассового отдела продаж |
5 лет |
| 9 |
27 лет |
Менеджер кассового отдела продаж |
5 лет |
| 10 |
23 года |
Менеджер кассового отдела продаж |
2 года |
| 11 |
26 лет |
Менеджер кассового отдела продаж |
5 лет |
| 12 |
24 года |
Менеджер кассового отдела продаж |
3 года |
| 13 |
22 года |
Менеджер кассового отдела продаж |
2 года |
| 14 |
26 лет |
Менеджер кассового отдела продаж |
6 лет |
| 15 |
45 лет |
Руководитель отдела продаж |
26 лет |
| 16 |
22 года |
Менеджер кассового отдела продаж |
2 года |
| 17 |
38 лет. |
Главный бухгалтер |
16 лет |
| 18 |
32 года |
Зам.главного бухгалтера |
10 лет |
| 19 |
23 года |
Кадровик-бухгалтер |
2 года |
| 20 |
23 года |
Бухгалтер |
2 года |
| 21 |
35 лет |
Бухгалтер |
11 лет |
| 22 |
28 лет |
Бухгалтер |
6 лет |
| 23 |
38 лет |
бухгалтер |
15 лет |
| 24 |
27 лет |
бухгалтер |
7 лет |
| 25 |
33 года |
бухгалтер |
6 лет |
В коллективе с интересом и энтузиазмом восприняли предложение
о диагностике стиля руководства и социально - психологического климата.
2.2. Анализ результатов
Изучение социально-психологического климата предприятий.
Было проведено исследование социально-психологического климата
в дирекции филиала ОАО «РЖД» (Таблица 1).
Таблица 1.
| № испытуемого |
Социально-психологический климат |
|||
| Высокий |
Средний |
Низкий |
Неблагопр. |
|
| 1 |
58 |
|||
| 2 |
62 |
|||
| 3 |
60 |
|||
| 4 |
49 |
|||
| 5 |
55 |
|||
| 6 |
61 |
|||
| 7 |
64 |
|||
| 8 |
41 |
|||
| 9 |
43 |
|||
| 10 |
48 |
|||
| 11 |
55 |
|||
| 12 |
40 |
|||
| 13 |
63 |
|||
| 14 |
54 |
|||
| 15 |
57 |
|||
| 16 |
56 |
|||
| 17 |
61 |
|||
| 18 |
45 |
|||
| 19 |
51 |
|||
| 20 |
54 |
|||
| 21 |
61 |
|||
| 22 |
61 |
|||
| 23 |
43 |
|||
| 24 |
49 |
|||
| 25 |
50 |
|||
| Среднее стат. значение |
44,84 |
14,66 |
0 |
0 |
В данном коллективе большее количество сотрудников показали, что социально-психологический климат в их коллективе благоприятный. Можно сказать, что на данном предприятии присутствует доверие, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственного мнения, удовлетворенность в работе, высокая степень взаимопомощи.
Была выявлена среднегрупповая степень выраженности социально-психологического климата по каждому предприятию (диаграмма 1).
Диаграмма 1
Проанализировав показатели, полученные в результате исследования можно придти к следующим выводам:
В Дирекции филиала ОАО «РЖД» выявлен высокий социально-психологический климат.
Изучение стиля руководства Дирекции филиала ОАО «РЖД»
Для выявления доминирующего стиля управления использовалась методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». Результаты представлены в таблице 2 и диаграмме 2.
Таблица 2.
|
|
Стили управления |
||
| авторитарный |
демократический |
либеральный |
|
| Количество набранных баллов |
4 |
18 |
5 |
Диаграмма 2
Проанализировав показатели, полученные в результате исследования можно придти к следующим выводам:
У руководителя высокий показатель, свидетельствующий о наличии у него доминирующего стиля демократического управления.
Определение стиля руководства трудовым коллективом в
Дирекции филиала ОАО «РЖД
Для выявления доминирующего стиля управления в организации была проведена диагностика А.Л. Журавлева «Стиль руководства»
В тестировании принимало участие 24 человека, исключая руководителя. (Таблица 3., Диаграмма 3)
Таблица 3.
| № Испытуемого |
Директивный компонент |
Попустительский компонент |
Коллегиальный компонент |
| 1 |
3 |
5 |
9 |
| 2 |
4 |
3 |
12 |
| 3 |
4 |
7 |
8 |
| 4 |
1 |
5 |
5 |
| 5 |
3 |
10 |
12 |
| 6 |
5 |
6 |
10 |
| 7 |
8 |
6 |
10 |
| 8 |
6 |
3 |
8 |
| 9 |
3 |
5 |
5 |
| 10 |
4 |
7 |
9 |
| 11 |
5 |
1 |
8 |
| 12 |
2 |
12 |
12 |
| 13 |
8 |
3 |
3 |
| 14 |
1 |
6 |
9 |
| 15 |
1 |
3 |
6 |
| 16 |
2 |
0 |
5 |
| 17 |
3 |
1 |
9 |
| 18 |
8 |
1 |
9 |
| 19 |
7 |
4 |
9 |
| 20 |
8 |
5 |
10 |
| 21 |
6 |
5 |
8 |
| 22 |
4 |
4 |
7 |
| 23 |
3 |
4 |
5 |
| 24 |
2 |
1 |
4 |
| Всего |
101 |
107 |
192 |
Диаграмма 3.
Данная методика показала, что ведущим стилем руководства
Дирекции филиала ОАО «РЖД» является коллегиальный стиль, который характеризуется, следующим образом: регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Коллегиальный стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительных средств воздействия. В руководителе, как правило отличают, ровный тон в общении, доброжелательность.
Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможностей которого и приводит, в конечном счете, к высоким производственным показателям.
Так же была проведена методика диагностики на предрасположенность личностей к конфликту К. Томаса, по результатам которой мы можем судить о поведении индивида в конфликтной ситуации. (Таблица 4)
Таблица 4.
| Сотрудники |
Соперничечество |
Сотрудничество |
Компромисс |
Избегание |
Приспособление |
| 1 |
5 |
12 |
8 |
12 |
5 |
| 2 |
6 |
9 |
8 |
5 |
12 |
| 3 |
9 |
12 |
12 |
1 |
4 |
| 4 |
3 |
6 |
10 |
4 |
4 |
| 5 |
5 |
5 |
6 |
3 |
1 |
| 6 |
2 |
12 |
6 |
3 |
9 |
| 7 |
2 |
10 |
12 |
9 |
1 |
| 8 |
6 |
9 |
5 |
5 |
3 |
| 9 |
8 |
3 |
5 |
6 |
3 |
| 10 |
10 |
9 |
9 |
1 |
6 |
| 11 |
6 |
7 |
3 |
1 |
8 |
| 12 |
9 |
11 |
10 |
7 |
2 |
| 13 |
3 |
6 |
6 |
6 |
2 |
| 14 |
3 |
12 |
6 |
6 |
2 |
| 15 |
4 |
12 |
8 |
2 |
10 |
| 16 |
1 |
8 |
5 |
9 |
10 |
| 17 |
2 |
9 |
10 |
2 |
6 |
| 18 |
1 |
9 |
4 |
2 |
3 |
| 19 |
5 |
11 |
9 |
8 |
7 |
| 20 |
3 |
12 |
5 |
6 |
1 |
| 21 |
1 |
7 |
11 |
6 |
5 |
| 22 |
3 |
5 |
8 |
4 |
9 |
| 23 |
3 |
12 |
8 |
2 |
8 |
| 24 |
4 |
10 |
6 |
1 |
2 |
| Всего |
104 |
218 |
180 |
111 |
123 |
Сравним данные в % соотношении (Диаграмма 4)
Диаграмма 4.
В результате исследования с применением теста К. Томаса «Стиль конфликтного поведения» было доказано, что большинство испытуемых не являются конфликтными личностями и большинство испытуемых предпочитают стратегию сотрудничества (29,62%). Зная эти данные, можно избежать излишних конфликтов. Участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
Проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения. Каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы. Оппоненты, оценив сложившуюся ситуацию, корректируют свои цели с учетом изменений, происшедших в процессе конфликта. Субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах, всех «за» и «против» собственных интересов. В результате проведенного нами исследования мы пришли к выводу о том, что каждый участник конфликтной ситуации должен уметь эффективно использовать все стратегии, делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход определяется конкретной ситуацией, а также складом характера оппонентов. Предпочитать одни стратегии другим – естественно, но жесткое предпочтение ограничивает возможности конфликтующих сторон. Важно определиться с приоритетами и возможными альтернативными вариантами, это позволит оппонентам быть более свободными в выборе при столкновении с конкретными конфликтными ситуациями.
Выявление взаимосвязи стиля управления
и социально-психологического климата коллектива .
Для выявления взаимосвязи стиля руководства и социально-психологического климата, был использован метод ранговой корреляции по Спирмену (Таблица 5).
Таблица 5.
| Социально-психол. климат |
|||
| Spearmans rho |
Авторитарный стиль управления |
Correlation Coefficient |
-,372 |
| Sig. (2-tailed) |
,248 |
||
| N |
10 |
||
| Либеральный стиль управления |
Correlation Coefficient |
,032 |
|
| Sig. (2-tailed) |
,930 |
||
| N |
10 |
||
| Демократический стиль управления |
Correlation Coefficient |
,826 |
|
| Sig. (2-tailed) |
,328 |
||
| N |
10 |
Проведенный нами анализ показал, что стили управления взаимосвязаны с социально-психологическим климатом на предприятии.
Можно сделать вывод, что при положительной взаимосвязи (,826) у руководителя с демократическим стилем управления на предприятии присутствует благоприятный социально-психологический климат, и демократический стиль руководства в большей степени способствует формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
2.3 Выводы полученных результатов
Гипотеза подтвердилась. Существует взаимосвязь доминирующего стиля управления руководителя и социально-психологического климата в коллективе.
На предприятии, где руководитель с демократическим стилем управления, присутствует благоприятный социально-психологический климат, который способствует доверию членов организации друг к другу, доброжелательному отношению, высокой степенью взаимопомощи, удовлетворенностью в работе.
Таким образом, исходя из поставленной нами задачи исследования: систематизировать психодиагностический блок (подобрать наиболее подходящие методики из ранее созданных) для изучения стиля руководства, социально-психологического климата в организации с учетом данных научно-методической литературы, можем подвести некоторые итоги:
1.Психологические причины неудачного выбора стиля управления руководителя проявляется с разной степенью интенсивности. Поэтому, важной научно-практической задачей является изучение и описание стиля управления, а также его влияние на социально – психологический климат в организации.
2.Представленное обобщенное описание стиля управления и социально- психологического климата позволяет успешно осуществлять психологическую диагностику, что очень важно для решения многих практических задач.
В настоящее время психологическая диагностика широко применяется при работе с персоналом - в основном используются различные методы инструментальной психодиагностики, но особенно популярным стало психологическое тестирование, в частности его компьютеризированные варианты. Обоснованно сформированные «батареи» тестов дают информативные и надежные результаты.
3. Методика изучения социально-психологического климата в коллективе позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности, при конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживается критерий «желание/нежелание работать в данном коллективе, желание/нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание/незнание особенностей членов коллектива»
4. Психодиагностика стиля управления начинается с теста стиля руководства А.Л. Журавлев.
Тест направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального. Применение методики не требует индивидуального тестирования.
5. Методика предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса. Универсальной реакцией каждого человека на возникающие противоречия, конфликты, дезинтеграцию является стремление преодолеть эту дисгармонию. Установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта, ориентация личности (группы) по отношению к конфликту рассматриваются как стратегии поведения в конфликте. В основе двухмерной модели стратегий поведений личности (избегание (уход), приспособление, соперничество, сотрудничество, компромисс), разработан-ной К. Томасом и Р. Киллменом, лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны. Каждая модель поведения может быть оптимальной и обеспечить наилучший эффект в зависимости от конкретных условий возникновения и развития конфликта. В то же время именно сотрудничество, конструктивная модель поведения в конфликте в наибольшей степени соответствуют современным представления о наилучшем взаимодействии между людьми.
В результате исследования трудового коллектива с применением теста К. Томаса «Стиль конфликтного поведения» было доказано, что большинство испытуемых не являются конфликтными личностями и предпочитают стратегию компромисса и сотрудничества. Учитывая стиль поведения оппонента и зная свой, можно избежать возникновения конфликтной ситуации и разрастания конфликта. В результате проведенного исследования с применением теста «Тактика поведения в конфликте» были получены данные о том, что большинство испытуемых являются не конфликтными личностями и тенденция к конфликтности практически у всех средняя и ниже среднего. Также в результате исследования была получена информация о том, что каждый человек в какой – то степени использует все стили поведения, но в определенных условиях (ситуациях), люди отдают предпочтение тому или иному стилю. Некоторые стратегии поведения могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа. Если участник конфликта в большей мере приспосабливается к другим участникам, чем отстаивает собственное мнение, то ему следует поработать над увеличением напористости и укреплении воли, в соответствующих ситуациях применять стиль конкуренции. Если участник конфликтной ситуации слишком часто соглашается на компромисс, будучи нетерпеливым человеком, то ему необходимо научиться терпению.
Таким образом, опираясь на многочисленные данные по изучению стиля руководства и социально-психологического климата, можно сказать, что подобранные нами методики полностью позволяют нам протестировать в практической части исследования коллектив Дирекции филиала ОАО «РЖД»
2.4.Методические рекомендации
Для эффективной работы сотрудников Дирекции филиала ОАО «РЖД» огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).
Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.
Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
- руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
- руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
- руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.
Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.
Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.
Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.
Таким образом, на основе проведенных исследований была разработана, и предложена следующая система рекомендаций для руководства Дирекции филиала ОАО «РЖД»:
- применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;
- вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;
- уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;
- знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;
- уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;
- уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,
- уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;
- Любые действия реформаторского характера проводить при наличии длительного подготовительного этапа с чётким обоснование актуальности, целей, методов, структуры и конечного результата деятельности в новых условиях.;
- объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
- быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
- искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
- справедливо относиться ко всем членам коллектива;
- в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;
- учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;
- стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;
- проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
- разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения у сотрудников (например, обучение сотрудников навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; функционирование комнаты психологической разгрузки и т.п.);
- при взаимодействии руководства с коллективом использовать особенности мотивационной сферы сотрудников и их личностных особенностей.
Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.
1.2. Должностная инструкция.
«УТВЕРЖДАЮ»
Директор ______________________
(название организации)
________________________________
(подпись)
________________________________
Ф.И.О.
«_____»_____________ 200___г.
Должностная инструкция
практического психолога
_____________________________________________________________________
(название отганизации)
__________________________________________________________________________________________________________________________
(Ф.И.О.)
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.
1.1. Практический психолог назначается на должность и освобождается от нее заместителем генерального директора по кадровым вопросам.
1.2. На должность практического психолога может быть назначено лицо с высокими моральными качествами, имеющее высшее специальное психологическое образование, надлежащий уровень профессиональной подготовки, физическое и психическое состояние которого позволяет исполнять профессиональные обязанности (без требований к стажу психологической.работы).
1.3. Практический психолог подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по кадровой службе
2. Задачи и обязанности практического психолога:
1. Проведение профессионально-психологического отбора кандидатов на работу.
1.1 Разработка и оптимизация критериев профотбора различных должностных и профессиональных категорий работников.
1.2. Подбор и стандартизация методик профотбора.
2. Работа по оценке и аттестации персонала.
2.1. Участие в работе аттестационной комиссии.
2.2. Проведение психологического анализа трудового вклада и потенциальных возможностей аттестуемых сотрудников.
2.3. Проведение работы по психологической профилактике должностных преступлений и нарушений трудовой дисциплины.
3. Участие в расстановке кадров в соответствии с индивидуально-психологическими особенностями работников.
3.1. Проведение работы по анализу социально-психологических процессов в структурных подразделениях и выработка рекомендаций по управлению ими.
3.2. Осуществление динамического психологического наблюдения за сотрудниками (регулярное повторное тестирование, анализ поведенческих фактов в быту и на работе и т. д.).
3.3. Проведение психологического анализа управленческой деятельности должностных лиц и кадровых решений (по решению первого лица организации).
4. Обучение персонала основам психологических знаний.
4.1 Обучение сотрудников приемам эффективного общения и разрешения конфликтных ситуаций.
4.2 Проведение психолого-педагогического обучения руководителей структурных подразделений.
4.3 Обучение персонала приемам саморегуляции психического состояния.
4.4. ____________________________________________________________
3. ПРАВА.
Практический психолог имеет право:
3.1. На повышение квалификации.
3.2. Давать рекомендации руководителям , касающихся сотрудников, требующих повышенного внимания.
3.3. Участвовать в научно-практических семинарах и конференциях, посвященных психологическим проблемам
3.4. Защищать свою профессиональную честь и достоинство.
3.5. Знакомиться с жалобами и другими документами, которые содержат оценку его деятельности.
3.6. Защищать свои интересы самостоятельно или через посредника, в том числе адвоката, в случае дисциплинарного расследования, связанного с нарушением психологом норм профессиональной этики.
3.7. На конфиденциальность дисциплинарного (служебного) расследования, за исключением случаев, предусмотренных законом.
3.8 ____________________________________________________________.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
4.1. Практический психолог несет ответственность в соответствии с действующим гражданским, административным или уголовным законодательством за:
- невыполнение или ненадлежащее выполнение без уважительных причин Устава и Правил внутреннего распорядка организации, приказов директора и других локальных нормативных актов вышестоящих инстанций, своих должностных обязанностей;
- неправильность или неполноту использования предоставленных прав;
- превышение своих полномочий;
- поступки, порочащие его, как должностное лицо;
- использование (в том числе одноразовое) методов управления, связанных с физическим или психологическим насилием над личностьюсотрудника, а также совершения другого аморального поступка;
- нарушение правил пожарной безопасности, охраны труда
- причинение вреда организации или участникам трудового процесса в связи с выполнением (невыполнением) своих должностных обязанностей.
5. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ (связи по должности)
Практический психолог ПС:
5.1. Работает по графику, составленному исходя из 40-часовой рабочей недели и утвержденному директором организации.
5.2. Самостоятельно планирует свою работу на каждый год и каждый месяц. План утверждается директором организации.
5.3. Получает от администрации информацию нормативно-правового и организационно-методического характера, знакомится с соответствующими документами.
5.4. __________________________________________________________ .
Заместитель директора организации кадровой службы
_________________ _________________________________ Ф.И.О.
С Инструкцией ознакомлен_______: «___»____________200___г.
Практический психолог _______________ Ф.И.О.
Техническая характеристика ОАО РЖД
Российские железные дороги являются одной из крупнейших транспортных систем мира - эксплутационная длина – 85,2 тыс. км.
ОАО РЖД занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий – 42,9 тыс. км.
ОАО РЖД обеспечивает 39% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота.
Парк подвижного состава:
· грузовые локомотивы (электровозы и тепловозы)– 4,1 тыс.;
· грузовые вагоны всех типов (с учетом вагонов ОАО ПГК, находящихся в управлении ОАО РЖД) – 568,3 тыс.;
· маневровые локомотивы (тепловозы) - 5,9 тыс.;
· пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы) – 2,7 тыс;
· пассажирские вагоны дальнего следования – 24,1 тыс.;
· пассажирские вагоны пригородных поездов – 15,6 тыс.;
· вагоны дизельного подвижного состава – 800 ед.
Производственно-экономические показатели за 2007 год:
Погрузка – 1,34 млрд. тонн (+ 2,5%, или на 32 млн. тонн больше к 2006 году). Грузооборот вырос на 7,1% по сравнению с 2006 годом и составил 2293,4 млрд. т/км. Возрос объем погрузки автомобилей (+30%), зерна (+25%), металлоконструкций (+17,7%), машин и оборудования (+13,7%), цемента (+8,5%), удобрений (+5,1%), черных металлов (+3,9%). Более чем на 5% возросло отправление грузов в контейнерах. Рост транзитных перевозок составил 30%.
В дальнем и пригородном сообщении перевезено 1,3 млрд. человек. Пассажирооборот составил 174 млрд. пасс-км.
На13% увеличились доходы от грузовых перевозок, в том числе за счет роста погрузки высокодоходных грузов.
Выручка компании по РСБУ – 975,5 млрд. рублей, чистая прибыль - 84,4 млрд. рублей.
Годовой объем инвестиций увеличен более чем в полтора раза (по сравнению с 2006 годом) и превысил 259 млрд. рублей (а с учетом лизинга – 288 млрд. рублей).
В 2007 году на железные дороги с учетом лизингапоставлено:
- 326 локомотивов (в 2006 году - 277),
- 912 пассажирских вагонов (в 2006 году - 755),
- более 16 тысяч грузовых вагонов (в 2006 году - 8,6 тысячи),
- 762 вагона электропоездов и рельсовых автобусов.
Также в течение 2007 года произведена модернизация 258 локомотивов, 5164 грузовых и 189 пассажирских вагонов.
Рост важнейших показателей эффективности работы виден в диаграмме 1:
Диаграмма 1 важнейшие показатели эффективности работы ОАО «РЖД»
Исследование организационной структуры ОАО «РЖД»
ОАО РЖД учреждено Правительством РФ – постановление Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 О создании открытого акционерного общества Российские железные дороги. Создание компании было осуществлено в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384 О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте и является итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли.
Свою деятельность ОАО РЖД начало 1 октября 2003 года.
Органы управления ОАО РЖД:
· Общее собрание акционеров - поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно;
· Совет директоров общества - включает 9 человек и назначается Правительством РФ;
· Президент общества - распоряжением Правительства РФ от 17 июня 2008 года президентом ОАО РЖД назначен Владимир Иванович Якунин;
· Правление общества - председателем правления является Владимир Иванович Якунин.
Органы контроля ОАО РЖД:
· Ревизионная комиссия общества
Структура управления организацией представлена на рисунке 3.
