Психология коллектива

СОДЕРЖАНИЕ: Тема 1.6. ПСИХОЛОГИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В ТОРГОВЫХ КОЛЛЕКТИВАХ Тема: Психология коллектива Понятие «группа» и «коллектив». Стили руководства Позитивные и негативные черты различных стилей руководства

Тема 1.6. ПСИХОЛОГИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В ТОРГОВЫХ КОЛЛЕКТИВАХ

Тема: Психология коллектива

1. Понятие «группа» и «коллектив».

2. Стили руководства

2.1. Позитивные и негативные черты различных стилей руководства

2.2. Нормы поведения руководителя

3. Формальные и неформальные структуры коллектива (самостоятельно)

1. Понятие «группа» и «коллектив»

Человек живет, развивается и действует в определенной общности людей, то есть группе.

В коллективе и под его влиянием осуществляется становление личности – формируется ее направленность, общественная активность, воля, создаются условия для саморегуляции и развития способностей. Впрочем, не каждую общность людей, к которой принадлежит личность, можно назвать коллективом. Необходимо различать понятия «группа» и «коллектив».

Группой можно назвать какое-либо объединение людей, независимо от того, какой характер связей существует между ее членами.

Группы бывают большие и малые, реальные и условные, официальные и неофициальные и референтные.

Реальные группы – это объединения людей на почве реальных отношений – деловых или личных. Так, реальной группой является учебный класс, семья, товарищество друзей и т.д.

Условная группа объединяет людей по какому-либо условному признаку – возрасту, полу, национальности. Члены условной группы не имеют между собой реальных отношений и связей и даже могут не знать один другого.

Официальная (формальная) группа возникает как структурная единица на основании штатного регламента, инструкции и других документов. Формальные являются студенческие группы, семья, войсковое подразделение, производственная бригада. Деловые отношения между ее членами определяются должностными обязанностями каждого и регулируются определенным распорядителем.

Неофициальная группа – это общность людей, которая возникла стихийно на основании общности интересов ее членов, симпатий, единства взглядов и убеждений или по другим мотивам. Так, неофициальными группами являются группы людей, которые дружат, любители рыбной ловли, туризма и т.д.

Референтная (эталонная) группа – это реально существующая или условная группа, взгляды, нормы и ценности которой есть образец для личности, под ее влиянием она формирует свои жизненные идеалы, направляет собственные действия и поступки.

Объединение людей в реальные группы может основываться на общей деятельности, обусловленной единством потребностей, интересов, желанием достичь значительных результатов.

Высшей формой организации группы является коллектив.

Коллектив – это организованное объединение людей, совместно решающих общие и притом общественно значимые задачи.

Каждый член коллектива заинтересован в достижении общей цели. Кроме общих задач, каждый член коллектива решает в процессе совместной деятельности и личные задачи, которые могут быть близки к общим, быть от них независимыми или находиться с ними в противоречии.

2. Стили руководства

Во главе каждой группы стоит лидер – организатор групповой деятельности, носитель и блюститель групповых норм. Лидер может выдвигаться из числа членов уже сложившейся группы либо с самого начала. Лидер – это личность, которая пользуется признанным авторитетом группы и за которым группа признает право принимать решения про действия в важных ситуациях, быть организатором деятельности группы и регулировать отношения в ней.

Каждый коллектив всегда имеет своего лидера, организатора.

Существуют разные типы лидеров в зависимости от того, каким образом выполняют они свои задачи в группе.

Авторитарный – преобладает личная активность, энергия, подавление инициативы участников группы, т.е. групповое единство устанавливается на основе подчинения всех одному.

Демократический – в группе он не столь заметен. Он своими действиями способствует росту активности и инициативы каждого члена группы.

Остальные участники группы играют в ней более или менее определенные роли. Позиция, которая отводится каждому участнику, определяет его положение в группе, т.е. так называемый статус. В зависимости от того, как распределяются роли и каковы статусы отдельных членов группы, зависит общий психологический климат и самочувствие отдельных членов группы и, в конечном счете, успех совместной деятельности.

Другим фактором, влияющим на характер и результаты деятельности группы (коллектива) является ее направленность - насколько едина общая групповая цель для всех участников группы.

Любые нормы, ставшие коллективными, прививаются в дальнейшем каждому вновь пришедшему. И чем меньше собственный жизненный опыт новичка, чем уже его кругозор, тем более абсолютный, обязательный характер будут иметь для него внутренние устои его первого коллектива. Чем лучше предварительная подготовка, чем выше собственная культура человека, тем больше у него возможностей для правильной оценки той среды, в которой он оказался, и тем более ответственно он будет строить свои взаимоотношения с ней. Официальное руководство и лидерство представляют собой разные формы управления коллективом.

Лидерство – это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и регулируется.

С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности.

Стиль руководства - это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

Каждый человек уникален, поэтому, сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому (авторитарному).

Авторитарный взгляд на управление предприятием и соответственно руководство коллективом ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический - поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого- либо стиля. Правильнее говорить о тяготении конкретного руководителя либо к демократическому, либо к автократическому руководству, в зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики.

Самая простая и самая популярная типология индивидуальных стилей руководства разработана К. Левиным еще в 30- годы. Он сводит все стили руководства к трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому (либеральному).

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Руководитель, придерживающийся этого стиля непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, но расчетливо. Требует от подчиненных все, что считает нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки служебных обязанностей и приводят к нарушению трудового законодательства. Склонен подминать под себя общественные организации, превращать их в простых исполнителей своей воли.

В общении с людьми подчас не выдержан, а то и груб, но не обязательно. Он может быть и благожелательным, корректным, внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае стиль по сути остается директивным. В целом для руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

На практике авторитарный стиль в столь характерной форме встречается довольно редко. Причем присущие автократу приемы и методы работы могут вызывать симпатии и уважение благодаря оперативному решению задач.

Нелишне отметить, что в представлении иных подчиненных автократом предстаёт и руководитель резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям.

В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, по не подавляющим, решительным, но не самоуверенным. Однако большей частью у руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения.

Стремление руководителя к единоначалию не может, в конечном счете, вызвать никаких возражений, поскольку это один из основополагающих принципов управления. К.Маркс говорил «… отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере…».

Но быть единоначальником не значит все вопросы решать самому.

Появление руководителя-автократа нередко связано со свойствами его личности, с особенностями его характера.

В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях, с непомерно развитым влечением к внешним атрибутам власти. По темпераментупреимущественно являются холериками, хотя не исключен и другой тип темперамента.

В настоящее время, при возрастающей роли и возросшем интеллекте работников, жестко автократический стиль руководства становится все более неприемлемым. В наше время быть автократом скорее признак слабости, а не силы. Автократ нередко все еще выглядит уверенным в себе, но уже нетрудно обнаружить его неумение приспособиться к изменяющимся обстоятельствам, неспособность отказаться от традиционной привычки замыкать все связи на себе, строить свои отношения с подчиненными на доверии и уважении.

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание - с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя - внутри группы, то есть руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

Такой руководитель изменяет свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу, вникая в их первопричину и суть. Там, где автократ действовал бы приказом, руководитель демократического стиля добивается желаемых результатов посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на них обязательств.

Во взаимоотношениях с подчиненными он всегда тактичен, с пониманием относиться к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности, акцентирует внимание не столько на соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах. Такой руководитель полагает своим долгом постоянно информировать коллектив о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и ни в коей мере не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

При либеральном руководителе подчиненные получают свободу по выработке решений и сами же контролируют свою работу. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно- формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя - в стороне от группы.

Этот стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия. Как правило, он очень осторожен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским.

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства

однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяют следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1.Низкий уровень зрелости: подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

2.Средний уровень зрелости подчиненных: подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненных понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

3.Умеренно высокая степень зрелости: подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участие». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя - повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

4.Высокая степень зрелости: подчиненные способны выполнить задачу, и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «Делегированием».

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, не одно десятилетие. Они показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношение с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства. Это:

- Потребности и личные качества подчиненных;

- Характер выполняемой задачи;

- Требования и воздействия окружающей среды;

- Имеющаяся у руководителя информация;

- Должностные полномочия власти.

В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

Авторитарный стиль уместен при наличии двух условий:

1) того требует производственная ситуация;

2) персонал добровольно и охотно соглашаются на авторитарные методы руководства.

Достоинства:

- Обеспечивает четкость и оперативность управления;

- Создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

- Минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

- Не требует особых материальных затрат;

- В «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее справляться с трудностями становления.

Недостатки:

- Подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;

- Отсутствие действенных стимулов труда;

- Громоздкая система контроля;

- В крупных организациях

- - бюрократизм аппарата управления;

- Невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

- Высокая степень зависимости группы от волевого постоянного прессинга руководителя.

Демократический стиль: достоинства:

- Стимулирование инициативы, раскрытие творческого потенциала исполнителей;

- Инновационные, нестандартные решения задач;

- Использование материально- договорных стимулов труда;

- Психологические механизмы трудовой мотивации;

- Удовлетворенность своим трудом;

- Благоприятный психологический климат в коллективе.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях приемлем. Как правило, успешно он работает при следующих условиях:

- Стабильном, устоявшемся коллективе;

- Высокой квалификации работников;

- Наличие активных, инициативных, нестандартно думающих работников;

- Не экстремальных производственных условиях;

- Возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность- это тоже задача не из легких.

Способности руководителя – это определенные психологические особенности личности, которые являются условием для достижения руководителем высоких результатов в сотрудничестве с подчиненными.

Коммуникативные способности занимают в системе способностей руководителя ведущее место.

Они представляют собой сложную структуру, которая состоит из перцептивных процессов, которые характеризуются высоким уровнем наблюдательности. Важную роль играет эмпатия, то есть понимание психических состояний подчиненного, сопереживание его чувствам и эмоциям. Это дает возможность руководителю найти правильный индивидуальный подход к своему сотруднику.

На этой способности базируется и такая важная вещь, как внимание руководителя к подчиненному.

В состав коммуникативных способностей включаются также:

-потребность в социальном взаимодействии;

-в потребности в общении;

-в стремлении к творчеству;

-в стремлении к овладению знаниями, навыками и умениями в работе;

-приверженность к защите интересов подчиненных;

-забота об их повседневных нуждах;

-желание разумно организовывать процесс деятельности и воспитания;

-стремление достичь уровня организации сплоченного коллектива.

Способности к проектированию дают возможность руководителю правильно строить план работы, вести расчеты, строить графики действующих и будущих производственных процессов, создавать новые оригинальные проекты.

Конструкторские способности дают возможность руководителю подходить к процессу производства с позиции рациональной целесообразности каждого движения мысли и действия, и экономичности всего процесса.

Организаторские способности выражаются в упорядочении, налаженности, достижении единства производственного процесса. Руководитель не только организует деятельность своей группы, а и придает ей определенную направленность, обосновывает цель, надает подчиненным правильную ценностную ориентацию.

Но, каждый претендент на руководящую должность кроме вышеперечисленных способностей должен удовлетворять и определенным нравственно-психологическим требованиям , а именно:

-честность и порядочность, правдивость и искренность, скромность и простота, высокая требовательность к себе и другим, неподкупность и принципиальность;

-развитое чувство долга и ответственности, непримиримость к недостаткам;

-справедливость и благожелательность, уважительность к подчиненным;

-беспристрастность (непредвзятое отношение) в общении с ними;

-объективная оценка результатов деятельности всего коллектива и отдельных работников, признание успехов других;

-отсутствие мелочности и придирчивости в контроле за их деятельностью;

-умение при всех условиях оставаться выдержанным, терпеливым и вежливым, рассудительным, не терять способности принимать разумные решения и при неблагоприятных стечениях обстоятельств проявлять склонность к юмору, который помогает в общении с людьми.

Контрольные вопросы:

1. Что такое коллектив?

2. Какова структура коллектива.

3. Поясните понятия «лидер», «руководитель». Тождественны ли они?

4. Какие отношения присутствуют в коллективе и от чего они зависят?

5. Каким требованиям должен соответствовать кандидат на руководящую должность?

6. Какими качествами должен обладать руководитель?

7. Какими методами воздействует руководитель на подчиненных?

8. Что понимают под стилем руководства?

9. Какие стили руководства были рассмотрены при изложении темы?

10. Какие вы можете назвать достоинства и недостатки стилей руководства?

Литература:

1. Чмут Т.К., Чайка Г.Л. Этика делового общения. – К.: ВШ. 2004. С.56-58

2. Цимбалюк І.М. Психологія торгівлі. – К.: Професіонал, 2007. С. 309.

3. Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления.

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА

Тема: Формальные и неформальные структуры коллектива

В предыдущей теме были рассмотрены факторы формирования первичных групп, виды групп и стили управления формальной и неформальной группами.

Итак, формальная группа создается по указанию руководителя и может быть в форме отдела, бригады. Класса. Формальная группа бывает двух видов:

-командная группа – объединяется вокруг руководителя (совет директоров, правление);

-целевая группа – объединенная общей целью, общим заданием, т.е. работой на единый конечный результат.

Неформальная группа возникает произвольно. Это объединение людей в процессе социального взаимодействия, например: по интересам, взаимной симпатии.

Социальная психология и практика управления трудовыми коллективами показала, что наиболее трудоспособными являются формальные группы разнородного состава (по полу, возрасту, темпераменту, чертам характера, взглядам).

Социальные психологи и менеджеры- практики утверждают, что для достижения целей организации полезно иметь в составе формальных групп представителей определенных социальных ролей. Например:

- Оптимист – член группы с постоянно хорошим настроением;

- Пессимист – ждущий всяких подвохов;

- Правдоискатель – верящий в справедливость, готовый за нее бороться;

- Старый ворчун – немолодой член группы, который может в необидной форме сделать коллеге замечание, более действенное, чем формальный выговор;

- Непутевый – молодой член группы, которого остальные воспитывают и опекают;

- Смелый – не боящийся препятствий и готовый к риску;

- Юморист – умеющий в трудную минуту шуткой разрядить обстановку;

- Новатор – противник рутины, обладающий чувством нового;

- Консерватор - противник резких изменений.

Важной качественной характеристикой трудового коллектива является его профессиональная зрелость. Она характеризуется прочными связями между ее членами, возникающими на основе общих ценностных ориентаций, позитивно окрашенных неформальных отношений. Личные разногласия быстро устраняются, дисциплина носит сознательный характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются устойчивые традиции. Сотрудники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач.

Немецкие специалисты В.Зигерт и Л.Ланг выделили следующие признаки, свидетельствующие о серьезных проблемах в коллективе:

- активный поиск виновных в случае неудачи;

- стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций и докладных записок;

- недостаточная информированность непосредственных исполнителей;

- неясность и недоступность целей деятельности сотрудникам;

- первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его начальник;

- групповой эгоизм;

- работник редко отождествляет себя с принятыми решениями;

- дефицит времени для спокойной и планомерной работы;

- недооценка коллективного руководства;

- конфликты из-за мелочей;

- длительные, часто безрезультатные совещания;

- новые идеи с трудом пробивают себе дорогу;

- коллектив расколот на ветеранов и новичков;

- работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных наблюдений;

- многие работники недовольны, так как не могут применить свои знания на практике и т.д.

Ограничения, препятствующие эффективной работе коллектива. Их сформулировали британские консультанты по управлению – Майкл Вудкок и Дэвид Френсис.

1. Непригодность руководителя, его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

2. Неквалифицированные сотрудники.

3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием преданности задачам коллектива, нет взаимной поддержки и заботы о благе каждого члена коллектива.

4. Нечеткость целей.

5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профессионализма.

6. Неэффективность методов работы. Придается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт.

8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников.

9. Низкие творческие способности персонала.

10. Неконструктивные отношения с другими коллективами.

Характерными чертами современных неформальных групп являются:

- возникновение внутри формальной организации и нахождение с ней в постоянной связи. Значит, численность и состав неформальных групп находится в прямой зависимости от соответствующих параметров формальных структур;

- цели неформальных групп необязательно связаны с целями формальной организации;

- возникновение внутри формальной организации не одной, а нескольких неформальных групп. Одни и те же сотрудники, принадлежащие к единой формальной организации, могут одновременно принадлежать к нескольким неформальным.

- неформальная организация обычно возникает произвольно. Участие в ней, обычно, совершенно добровольно.

- формальные группы имеют много общего с неформальными. У них есть структура, связи, руководители-лидеры, иерархия, цели и задачи. В неформальных организациях придерживаются определенных норм, неписанных правил поведения, могут существовать поощрения и наказания.

Особенностями торгового коллектива являются преобладание женского персонала. Здесь ярко доминирует эмоциональное начало. Быстро вспыхивают, легко разгораются страсти; происходит дополнительное объединение на основе совместной работы с людьми. Такое объединение нередко принимает форму общего противостояния покупателям.

Новая организация предприятий торговли предполагает:

- Небольшие организационные подразделения, в которых работают люди с высокой квалификацией и общеобразовательным уровнем;

- Простая управленческая структура;

- Бригадные (или индивидуальные) организационные единицы;

- Ориентация на обслуживание потребителей;

- Гибкий (обновляющийся) ассортимент, минимум запасов и гибкие системы поставки;

- Высокий уровень эффективности и минимальные затраты.

Несколько советов для нового человека в коллективе:

1. не спешите делать выводы, замечания, высказывать свою точку зрения (особенно негативную).

2. Будьте тактичным, предупредительным, доброжелательным ко всем, кто работает рядом с вами.

3. Не стремитесь сократить дистанцию в общении, но направьте свои усилия на то, чтобы усвоить правила поведения в этом коллективе.

4. не нервничайте, если сразу «не вписались» в коллектив; попытайтесь понять мотивы и особенности поведения окружающих и свое собственное.

5. стремитесь идти от деловых контактов к неформальным и не испортить их.

Вопросы для самопроверки:

1. Дайте определение понятиям «группа», «коллектив».

2. Какие бывают разновидности групп?

3. Какие виды взаимоотношений существуют в коллективе и от чего они зависят?

4. Какие признаки свидетельствуют о проблемах в коллективе?

5. Чем определяется статус личности в коллективе?

6. Определите значения понятий «лидер», «руководитель».

7. Какие бывают стили руководства?

8. От каких факторов зависит стиль руководства?

9. Дайте характеристику основным стилям руководства и условиям их применения.

10. Проанализируйте возможные плюсы и минусы коллегиального принятия решений.

11. Каким моральными качествами должен обладать руководитель?

12. Определите способности необходимые руководителю.

ОПОРНЫЙ КОНСПЕКТ

Тема: Психология коллектива

1. Понятие «группа» и «коллектив».

2. Стили руководства

2.1.Позитивные и негативные черты различных стилей руководства

2.2. Нормы поведения руководителя

3. Формальные и неформальные структуры коллектива

1. Понятие «группа» и «коллектив»

ГРУППА	КОЛЛЕКТИВ
Объединение людей, независимо от того, какой характер связей существует между ее членами.	Организованное объединение людей, совместно решающих общие и притом общественно значимые задачи.

Разновидности групп:

2. Стили руководства

Характерные черты классических стилей руководства

критерий	Авторитарный (директивный)	Демократический (коллегиальный)	Попустительский (либеральный)
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели –результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание.	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работника, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствует
4. трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное подчинение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. интерес к выполняемым заданиям	низкий	высокий	Минимальный
7. интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов
8. готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9. Мотивация труда	минимальная	высокая	минимальная

Достоинства и недостатки различных стилей руководства

Авторитарный стиль
достоинства	недостатки
- Обеспечивает четкость и оперативность управления; - Создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей; - Минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; - Не требует особых материальных затрат; - В «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее справляться с трудностями становления.	- Подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей; - Отсутствие действенных стимулов труда; - Громоздкая система контроля; - В крупных организациях - бюрократизм аппарата управления; - Невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом; - Высокая степень зависимости группы от волевого постоянного прессинга руководителя.
Демократический стиль
- Стимулирование инициативы, раскрытие творческого потенциала исполнителей; - Инновационные, нестандартные решения задач; - Использование материально- договорных стимулов труда; - Психологические механизмы трудовой мотивации; - Удовлетворенность своим трудом; - Благоприятный психологический климат в коллективе.	Он успешно работает при следующих условиях: - Стабильном, устоявшемся коллективе; - Высокой квалификации работников; - Наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников; - Не экстремальных производственных условиях; - Возможности осуществления весомых материальных затрат.

Требования, предъявляемые к руководителю:

Коммуникативные:

-потребность в социальном взаимодействии;

-в потребности в общении;

-в стремлении к творчеству;

-в стремлении к овладению знаниями, навыками и умениями в работе;

-приверженность к защите интересов подчиненных;

-забота об их повседневных нуждах;

-желание разумно организовывать процесс деятельности и воспитания;

-стремление достичь уровня организации сплоченного коллектива.

Способности к проектированию:

-умение правильно строить план работы;

-вести расчеты;

-строить графики действующих и будущих производственных процессов; создавать новые оригинальные проекты.

Конструкторские способности:

- Умение подходить к процессу производства с позиций рациональности и целесообразности;

Организаторские способности:

- Умение упорядоченно, планомерно организовывать производственный процесс;

Нравственно-психологическим требованиям :

-честность и порядочность, правдивость и искренность, скромность и простота; высокая требовательность к себе и другим;

- неподкупность и принципиальность;

-развитое чувство долга и ответственности;

-непримиримость к недостаткам;