Разработка маркетинговой программы деятельности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ: Характеристика фирмы. Название фирмы и его обоснование. Компания «Шерстепряд» является частным производственным предприятием. По организационно-правовой форме хозяйствования «Шерстепряд» представляет собой закрытое акционерное общество.

1. Характеристика фирмы.

1.1. Название фирмы и его обоснование.

Компания «Шерстепряд» является частным производственным предприятием. По организационно-правовой форме хозяйствования «Шерстепряд» представляет собой закрытое акционерное общество.

Название «Шерстепряд» является сокращенным от полного «Шерстенная пряжа», что довольно ясно объясняет предназначение продукции, выпускаемой данным предприятием.

Юридический адрес предприятия: 127000, г. Москва, ул. Академика Королева, д. 12.

1.2. Вид деятельности.

По виду хозяйственной деятельности ЗАО «Шерстепряд» представляет собой промышленно-производственное предприятие, которое специализируется на выпуске шерстяной пряжи, и дальнейшей ее реализации.

1.3. Продолжительность работы на рынке.

ЗАО «Шерстепряд» работает на рынке производства данной продукции в течении 9 лет, имеет постоянных потребителей, и создает все условия для привлечения новой базы клиентов.

1.4. Ассортимент выпускаемой продукции.

ЗАО «Шерстепряд» занимается производством шерстяной пряжи. В целом деятельность предприятия характеризуется следующим ассортиментом выпускаемой продукции:

Таблица 1

Ассортимент выпускаемой продукции.

Наименование вида продукции. Артикул №	Средняя стоимость 1 кг пряжи, руб	Объем производства за месяц, кг	Общая стоимость, произведенной продукции за месяц, руб
10-10-1	60	5500	330000
10-10-2	40	7700	308000
10-10-3	30	12800	384000
10-10-5	75	1640	205000
12-12-7	40	4550	182000
12-12-8	50	6400	320000
ИТОГО:	-	26000	1729000

Таким образом, объем производства ЗАО «Шерстепряд» составляет 26000 кг/месяц.

1.5. Объемы продаж и доля на рынке.

ЗАО «Шерстепряд» в данный момент времени является крупным производителем шерстяной пряжи в г.Москва и Московской области. Доля данного предприятия на рынке составляет 35%.

Объем продаж ЗАО «Шерстепряд» составляет 1 729 тыс. руб./месяц.

Существуют еще несколько фабрик – производителей шерстяной пряжи. Основными фирмами-конкурентами ЗАО «Шерстепряд» в данной области являются следующие предприятия:

- «Российская Шерсть» - 21% рынка;

- «Петро-Ал Шерсть» - 13% рынка;

- «Московская Пряжа» - 10% рынка;

- «ЛикоПрядШерсть» – 12% рынка.

Оставшиеся 9% рынка производства шерстяной пряжи занимают мелкие предприятия.

1.6. Численность работающих.

Общая численность работающих ЗАО «Шерстепряд» составляет 620 человек, включая управленческий персонал, численность которого составляет 62 человека.

2. Структура управления маркетингом и ее обоснование.

Процесс управления маркетингом можно определить как приспосабливаемость предприятия (фирмы) к меняющимся условиям маркетинговой среды и использование наиболее выгодных рыночных возможностей. Поэтому необходимо разработать такую структуру управления службой маркетинга на предприятии, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование.

Различают четыре основные типа структур управления службой маркетинга: функциональная, географическая (региональная, рыночная), товарная, товарно-рыночная (матричная).

Функциональная – самая распространенная система управления службой маркетинга. Основана она на принципе подчинения специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту (директору по маркетингу), который координирует их работу.

Система управления службой маркетинга, построенная по принципу географической принадлежности, рекомендуется для компаний, торгующих по всей территории страны, при которой имеются управляющие по работе с региональными, зональными службами сбыта. Эта структура позволяет управляющим отдельными рынками эффективно работать с клиентами с минимальными затратами времени и средств.

Товарная структура управления маркетингом выбирается в том случае, когда на предприятии выпускается большой ассортимент разнообразных марочных товаров. Товарная структура является дополнением функциональной структуры.

Товарно-рыночная структура может применяться в том случае, если фирма выпускает большое количество разных товаров и продает их на разных сегментах рынка.

Наиболее оптимальной является функциональная структура управления отделом маркетинга. т.к. одним из ее достоинств является простота и дешевизна.

Вице-президент по маркетингу

Отдел маркетин-говых исследо-ваний	Отдел формирования спроса и стимулирования сбыта	Отдел управления сбытом	Отдел стратегического планирования и контроля
Специалис-ты по иссле-дованию рынка, по обработке информации	Начальник отдела; дизайнеры, имиджмейкеры, промоутеры, рекламщики	Начальник отдела управления сбыта; менеджеры по продажам	Специалисты по анализу, планированию и прогнозированию

Рис. 1. Функциональная структура управления маркетингом

Высшее звено управления маркетингом представляет вице-президент по маркетингу . Он контролирует работу своих подчиненных – начальников отделов службы маркетинга, отвечает за все маркетинговые мероприятия, проводимые на предприятии.

Начальник отдела проведения маркетинговых исследований отвечает за разработку и проведение маркетинговых исследований и координирует работу своих подчиненных – маркетологов. Маркетологи занимаются изучением рынков, сильных и слабых сторон конкурентов, их доли на рынке, исследованием потребительских предпочтений; они разрабатывают, проводят маркетинговые исследования по различным вопросам, они определяют потребности покупателей, конкурентоспособность продукции фирмы, и т. п.

Сотрудники отдела формирования спроса и стимулирования сбыта на основании данных, полученных от других отделов, выбирают средства формирования спроса и стимулирования сбыта, осуществляют необходимые мероприятия на рекламу и продвижение своей продукции на рынке и оценивают полученные результаты.

Начальник отдела управления сбытом отвечает за работу с заказчиками (поиск новых клиентов, разработка договоров на производство продукции), а также отвечает за исполнение обязательств предприятия перед фирмами – заказчиками.

Сотрудники отдела стратегического планирования отвечают за выработку стратегии предприятия, а также контроль за ее реализацией.

3. Анализ рыночных возможностей и разработка направлений развития фирмы.

Анализ рыночных возможностей делается посредством системы маркетинговых исследований и изучения маркетинговой информации.

Маркетинговая возможность – область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть основа прибыли компании

Любая фирма должна научиться открывать рыночные возможности, исследуя товар конкурентов, собирая информацию в прессе, посещая выставки и т. д. Одним из действенных приемов в данной работе является составление матрицы возможностей по товарам и рынкам (рис. 2).

Существующие товары

Новые

товары

Существующие

рынки

1. Стратегия проникновения на рынок

2. Стратегия создания новой продукции

Новые рынки

3. Стратегия поиска новых рынков

4. Стратегия диверсификации

Рис. 2. Матрица возможностей по товарам и рынкам

С помощью матрицы разрабатываются следующие возможности сбыта товара:

- более глубокое проникновение существующего товара на рынок, снижение прейскурантной цены продукции, увеличение расходов на рекламу и т. д.;

- расширение границ существующего рынка товара путем изучения и освоения демографических рынков, рынка организаций, географических рынков;

- разработка новых видов товара на существующих рынках (модификация существующего товара, выпуск новых марок и т. д.);

- диверсификация (переключение новых товаров на новые рынки).

Существует еще одна методика планирования стратегии предприятия. Она осуществляется с использованием матрицы Бостонской консультативной группы по вопросам экономики . Эта группа в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что компании располагают неким диапазоном (или портфелем) товаров, последние имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счет больших масштабов производства. И, наконец, товары, реализация которых идет быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие.

Исходя из вышеизложенной теории, БКГ предложила схему (рис. 3)

Высокие

Темпы

роста

продаж

Низкие

Товары «ЗВЕЗДЫ»

+ + +

- - -

Товары «ТРУДНЫЕ ДЕТИ»

Товары «ДОЙНАЯ КОРОВА»

+ + +

Товары «СОБАКИ»

Рынок

Большая Доля Малая

Рис. 3. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

+ + +	крупные денежные поступления;
+	небольшие денежные поступления;
- - -	крупные денежные затраты;
-	небольшие денежные затраты.

Согласно данной модели, компания имеет некоторые товары «звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, а такие товары называют «дойными коровами», чья лишняя продукция может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «трудных детей» (т. е. новых товаров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными товарами – «звездами». Товары – «собаки» (т. е. товары с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказов.

Разложим несколько групп товаров, выпускаемых нами в течение длительного времени, и несколько групп, появившихся в нашем ассортименте сравнительно недавно, по этим четырем категориям. Назовем эти группы товаров следующим образом:

А – интерлок-пике;

Б – интерлок-пресс;

В – интерлок;

Г– плюш-жоккард;

Д – кулирная гладь;

Е – ласик;

Таблица 4

СБЕ	Объем продаж, тыс. шт.	Темп роста продаж, %	Количество конкурентов	Объем продаж основных конкурентов	Относитель-ная доля рынка
1	2	3	4	5	6
А	275	10	4	200/300/350	0,92
Б	300	9	4	250/350/300	0,86
В	220	10	4	220/210/205	1,05
Г	220	12	3	200/180/210	1,05
Д	200	13	3	180/190/185	1,05
Е	150	12	3	130/130/100	1,15

Средний Тр = (10+9+10+12+13+12)/6 = 11%

Матрица БКГ.

1,15 1,10 1,05 1 0,95 0,90 0,85

Рис. 3. Матрица БКГ

Проанализируем полученные результаты:

1) Старый ассортимент.

Группа товаров В попала в категорию «Дойные коровы». Рынок этих товаров развивается, следовательно, дополнительные затраты не требуются. Эти товары приносят достаточно высокую прибыль, которая пойдет на развитие товаров «Звезды». Группы товаров А и Б попали в категорию «Собаки». Для них характерна низкая доля продаж на неразвивающемся рынке. Вкладывать деньги в эти группы товаров не имеет смысла. Поэтому в отношении них у фирмы есть два пути – либо уйти с рынка, либо производить эти товары для отдельных покупателей, которые интересуются этими товарами.

2) Новый ассортимент.

Как видно из матрицы БКГ, все группы товаров из нового ассортимента попали в категорию «Звезды». Для этих товаров характерен более высокий по сравнению со среднеотраслевым темп роста продаж. Однако конкурентоспособность этих товаров невысокая и требуются значительные средства для их развития. Эти товары имеют шансы на успех, т. к. рынок расширяется.

Маркетологами был проведен анализ рыночных возможностей фирмы, который показал, что наиболее оптимальной для нашего предприятия является стратегия понижения издержек, т. к. на данный момент «Шерстепряд» не обладает большим ассортиментом выпускаемой продукции. Поэтому деятельность фирмы в ближайшее время будет направлена на разработку новых способов увеличения объема производства и снижения издержек.

Выбор данной стратегии можно обосновать еще и следующим образом: при быстрых переменах во вкусах потребителя, изменении технологии производства товаров и увеличении конкуренции предприятие не может полагаться только на продажу имеющихся товаров. Каждая фирма должна иметь программу увеличения объема производства и за счет этого снижения стоимости продукции, что позволит заключать договора с новыми клиентами. Поэтому деятельность фирмы в ближайшее время будет направлена именно на поиск путей снижения издержек для существующего рынка.

Что касается матрицы БКГ, то из нее также видно, что у предприятия достаточно хорошие перспективы развития, связанные со снижением затрат на продукцию. Таким образом, организацией выбрана стратегия низких издержек.

4. Разработка плана проведения маркетингового исследования.

До того, как начать следовать выбранной стратегии развития, необходимо убедиться, что это приведет к ожидаемому эффекту. Следовательно, необходимо провести маркетинговое исследование.

Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью изучения текущих проблем для принятия нужных маркетинговых решений.

Наши маркетинговые исследования будут включать в себя следующие этапы:

1. Постановка проблемы

2. Анализ вторичной информации

3. Сбор первичной информации

4. Анализ полученных данных

5. Разработка маркетинговых мероприятий

6. Внедрение маркетинговых мероприятий в практику

Рассмотрим теперь проведение наших маркетинговых исследований более подробно.

1. Постановка проблемы

Правильная формулировка проблемы и определение целей исследования является начальным и очень важным этапом, ведь при установлении неправильных целей и результат будет получен неудовлетворительный.

Проблемой предприятия является то, что оно ориентируется на малый круг потребителей шерстяной пряжи – только предприятия по производству шерстяной продукции. Решить эту проблему можно путем привлечения новых клиентов. Таким образом, целью проведения маркетингового исследования будет определение отношения предприятий к качественным, ценовым и другим факторам, имеющим для них принципиальное значение при покупке шерстяной пряжи для массового производства.

2. Анализ вторичной информации

Проводимые ранее исследования показали, что рынок шерсти насыщен шерстяной пряжей. Поэтому для нас развиваться в дальнейшем в том же направлении стоит только при наличии нового дешевого конкурентоспособного товара. Следовательно, для нас целесообразнее будет развивать наше предприятие именно в этом направлении.

3. Сбор первичной информации

Таким образом, нам необходимо выяснить, какие характеристики шерстяной пряжи имеют принципиальное значение для производителей при ее покупке. Маркетологами нашего предприятия было предложено провести очередное полевое исследование путем анкетирования.

4. Анализ полученных данных

Полученные данные будут переданы в отдел стратегического планирования, где они будут тщательно изучены. А далее, в обобщенном виде и с конкретными указаниями они поступят в отдел химических разработок, для совершенствования существующих видов пряжи, а точнее уменьшить себестоимость и улучшить характеристики, интересующие клиентов.

5. Разработка маркетинговых мероприятий

Анкетирование будет проведено среди шерстетканных предприятий города Саратова и Саратовской области, имеющих соответствующие секции. Анкеты будут раздаваться специалистам предприятий-клиентов, а так же некоторым представителям других фирм в течение месяца.

6. Внедрение маркетинговых мероприятий в практику

Таким образом необходимо будет осуществить затраты на канцелярские принадлежности, составление и распечатку анкет, доставку их на места анкетирования и анализ полученных результатов по истечению срока, запланированного к проведению анкетирования. Проведенные расчеты показали, что эти затраты составят 17000 рублей.

5. Разработка анкеты для решения поставленной цели.

Анкета – это набор вопросов, на которые должны быть получены ответы от респондентов, т. е. лиц, отобранных для участия в опросе.

Итак, чтобы правильно подойти к составлению анкеты необходимо еще раз вернуться к поставленной цели, чтобы в дальнейшем ответы на вопросы помогли в разработке плана развития. Это необходимо в силу того, что, начав понижать стоимость нашего товара и повышать объемы производства, мы должны точно знать, на что следует обратить большее внимание.

Наше предприятие довольно успешно функционирует на протяжении всего своего существования. Нам следует развиваться в принципиально новом для нас направлении. Ранее маркетологами было выяснено, что наиболее перспективным для нашего предприятия является снижение себестоимости шерстяной пряжи. Необходимо только знать, какие характеристики пряжи имеют большее значение для потребителей при ее покупке. Следовательно, целью проведения анкетирования и будет являться определение отношения потребителей к различным характеристикам шерстяной пряжи.

АНКЕТА

Уважаемые покупатели!

Фирма «Шерстепряд» предлагает Вам принять участие в анкетировании, которое создаст основу для дальнейшего понижения цен и улучшения качества нашей продукции С вашей помощью мы надеемся обеспечить предложение именно таких товаров, которые будут полностью соответствовать спросу.

ЗАО “Шерстепряд” в рамках проведения маркетинговых исследований просит ответить на следующие вопросы:

1. Укажите название Вашей фирмы

________________________________________________

2. Укажите свою должность на фирме

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Устраивает ли Вас ассортимент предлагаемой нашей фирмой шерстяной пряжи (с точки зрения окраски и состава); если нет, то что бы Вы хотели в нем дополнить или от чего отказаться:

4. Какие технические и эксплуатационные свойства шерстяной пряжи фирмы “Шерстепряд” Вас не устраивают и почему?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Устраивают ли Вас цены, которые мы предлагаем за килограмм шерстяной пряжи?

Да __ Нет__

6. Хотите ли Вы продолжить сотрудничество с нами (если нет, укажите причины):

Благодарим за сотрудничество!

Обработка данных анкетирования:

-в опросе приняло участие 10 организаций (40 человек);

-артикулы пряжи, пользующиеся популярностью: 10-10-1, 10-10-2, 10-10-5,12-12-7.

-в артикулах пряжи 10-10-3, 12-12-8 не устраивает окраска и процентное содержание шерсти (40% респондентов);

-эксплуатационные качества пряжи, вызвавшие положительную реакцию у 100 % респондентов: прочность, устойчивость к воздействию света, влаги и температуры; технические свойства: линейная плотность, смесовой состав;

-цены на продукцию устраивают 70% опрошенных;

-100% наших постоянных клиентов хотели бы продолжать сотрудничество с нами.

6. Определение целевого рынка.

Анализируя охват рынков сбыта, можно выделить три этапа развития маркетинга:

- недифференцированный (массовый) маркетинг – продавец занимается массовым производством, массовым распределением и стимулированием сбыта одного и того же товара для всех покупателей сразу; при таком подходе максимально снижаются издержки, цены и формируется максимально большой потенциальный рынок;

- товарно-дифференцированный маркетинг – продавец производит несколько товаров с разными свойствами, различным качеством; эти товары предназначены не столько для различных сегментов рынка, сколько для создания покупательского разнообразия;

- целевой (концентрированный) маркетинг предусматривает сегментацию рынка, выбор одного или нескольких сегментов, а также разработку товара для каждого из отобранных сегментов; для эффективного охвата каждого такого рынка продавец может варьировать цены, каналы распределения, рекламные усилия.

Для ЗАО «Шерстепряд», учитывая ограниченность ресурсов предприятия и неоднородность продаваемой продукции, целесообразно будет выбрать дифференцированный маркетинг, предусматривающий сосредоточение маркетинговых усилий на большой доле нескольких субрынков в противовес сосредоточению на небольшой доле большого рынка.

Недифференцированный маркетинг предусматривает проведение двух основных мероприятий по выходу товара на рынок:

1. сегментирование рынка и выбор целевого сегмента. ЗАО Шерстепряд предполагает сегментирование рынка шерстяной пряжи по географическому признаку, который предусматривает разбивку рынка на разные географические единицы. Исходя из этого, целевым сегментом является рынок шерстяной пряжи в России.

· 2. позиционирование товара на рынке. Решив, на каком сегменте выступать, предприятие должно решить, как проникнуть на этот сегмент. Так как этот сегмент утвердился – в нем есть конкуренция.

Крупнейшими конкурентами ЗАО «Шерстепряд» являются

- «Российская Шерсть» - 21% рынка;

- «Петро-Ал Шерсть» - 13% рынка;

С учетом позиций конкурентов фирма может претендовать на следующие положения:

1. работать рядом с одним из конкурентов;

2. бороться за долю рынка.

Фирма решила работать рядом с этими организациями, потому что фирма имеет определенный опыт работы на данном рынке.

7. Расчет емкости целевого сегмента.

В случае производства товаров народного потребления емкость выбранного сегмента рынка рассчитывается на определенный период времени с учетом численности потребителей данного товара в регионе и нормы потребления на душу населения.

Абсолютный потенциал рынка – это тот объем потребления продукции, который ничем не ограничен.

АПР = Чi*Нпi,

где	АПР	-	абсолютный потенциал рынка;
Чi	-	численность i-ой группы потребителей;
НПi	-	норма потребления i-ой группы потребителей.

Норма потребления шерстяной пряжи составляет 1 кг на душу населения в год.

Общая численность населения в городе Саратове и саратовской области составляет 873 тыс. человек. При условии, что предприятия по производству шерстяных изделий производят товары для населения всех возрастов после 12 лет, имеем общую группу, численностью 700 тыс. человек.

Следовательно

АПР = 700000*1 = 700000 кг/год

8. Разработка комплекса маркетинга товара фирмы.

Составляющими комплекса маркетинга являются следующие: назначение товара; марка товара; обоснование выбора упаковки; конкурентоспособность товара; определение цены товара.

За 3 года существования на Саратовском рынке шерстяной пряжи, ЗАО «Шерстепряд» зарекомендовало себя как хорошим качеством продукции и разнообразием ассортимента, так и доступностью цен.

На этикетках пряжи мы указываем состав продукции, делая акцент на то, что производим товар из натуральных экологически чистых материалов. Также на каждой этикетке есть торговая марка.

Цена продукции определяется как сумма постоянных и переменных затрат и прибыли предприятия. Прибыль определяется процентом от себестоимости продукции. Размеры наценок на различные товары колеблются в зависимости от его вида.

Таблица 5

Оценка конкурентоспособности товара на примере интерлок-пике

Артикул 10-10-2

Показатели	Единица измерения	W_i	a_i _{образца}	а_i _{эталона}	a_i _{образца} / а_i _{эталона}	(a_i _{образца} / а_i _{эталона} ) W_i
ЖЕСТКИЕ
1. Воздухопроницаемость	10	390	450	0,77	8,7
2. Стойкость к истиранию	8	1800	1920	0,9	7,5
3. Разрывная нагрузка	кгс	7	2,1	3,0	0,7	4,9
4. Гигроскопичность	%	10	80	100	0,8	8
МЯГКИЕ
1.Соответствие моде	бал.	9	9	10	0,9	8,1
2. Цвет	-	8	8	10	0,9	8,1
3. Престижность торговой марки	-	10	10	10	0,8	8
ИТОГО:	-	-	-	-	-	I_п = 53,3
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
1. Цена изделия	руб.	10	300	250	1,2	12
2. Расходы на транспортировку	-	8	15	10	1,5	12
3. Расходы на обучение персонала	-	4	6	5	1,2	4,8
ИТОГО:	-	-	-	I_э = 28,8

Интегрированный показатель конкурентоспособности товара показывает степень его привлекательности для покупателя и определяется следующим образом:

К = I_п /I_э , где

I_п – параметрический индекс потребительских свойств товара;

I_п – сводный индекс конкурентоспособности товара по экономическим показателям.

К = 53,3/28,8 = 1,85

Таким образом показатель конкурентоспособности товара оказался больше 1. Это свидетельствует о том, что данный товар привлекателен для потребителя.

9. Разработка схемы товародвижения.

Товародвижение – это путь движения товара от производителя к потребителю и вся связанная с этим деятельность.

Цель товародвижения - это обеспечение доставки нужного товара в нужное место, в нужное время и с минимально возможными издержками, т. е. обеспечение максимального сервиса для клиентов с минимальным сокращением издержек по распределению товара.

Существуют 2 вида товародвижения:

1. прямой – движение товара от производителя к потребителю без посредников;

2. косвенный – с участием посредников.

При этом различают одно-, двух- и трехуровневый маркетинг.

ЗАО «Шерстепряд» заключает договора со складами на поставку необходимого количества продукции. Со складов, путем оптовой и розничной торговли, продукция поступает к конечному потребителю. Таким образом, товародвижение в ЗАО «Шерстепряд» представлено косвенной одноуровневой системой:

ПРОИЗВОДИТЕЛЬ – ОПТОВЫЙ (РОЗНИЧНЫЙ) ТОРГОВЕЦ - ПОТРЕБИТЕЛЬ

10. Разработка методов продвижения товаров на рынке.

К методам продвижения товаров на рынке относятся мероприятия системы ФОССТИС – формирование спроса (ФОС) и стимулирование сбыта (СТИС).

Сущность ФОС заключается в том, чтобы сообщить потенциальному покупателю о существовании товара; осведомить его о потребностях, которые этим товаром удовлетворяются; предоставить доказательства относительно качества удовлетворения этих потребностей; максимально снизить недоверие, сообщив о гарантиях защиты интересов покупателя, если он будет неудовлетворен.

С помощью мероприятий ФОС в сознании потенциального покупателя формируется «образ товара», играющий главную роль в принятии решения о покупке. Основная задача мероприятий ФОС заключается во введении на рынок товаров рыночной новизны, обеспечении начальных продаж и завоевании некоторой доли рынка.

ЗАО «Шерстепряд» формирует спрос на свою продукцию следующим образом:

- проводит эффективные рекламные компании;

- участвует в выставках.

Мероприятия по стимулированию сбыта обращены к покупателю, который уже на личном опыте ознакомился с потребительскими свойствами товара. Поэтому задача СТИС состоит в побуждении к последующим покупкам данного товара, приобретению больших партий, регулярным коммерческим связям с фирмой-продавцом.

ЗАО «Шерстепряд» стимулирует своих заказчиков следующим образом:

- имея свой собственный транспортный отдел, осуществляет доставку готовой продукции;

- при закупке клиентами больших партий товара предоставляет систему скидок.

11. Разработка рекламной политики фирмы.

Реклама – это способ формирования определенного представления о потребительских свойствах товара и вид коммуникативной связи между производителем и потребителем. Ее цель - психологическое воздействие на сознание или подсознание покупателя, заставляющее думать о товаре.

Любая рекламная компания начинается с составления программы, состоящей из 5 этапов:

I. Постановка целей

II. Разработка бюджета

III. Решение по обращению

IV.Выбор средств распространения рекламы

V. Оценка рекламы

Рассмотрим каждый этап проведения рекламной компании.

I. Постановка целей

В последнее время предприятие работает над разработкой нового типа шерстяной пряжи. Для эффективной реализации нашей продукции необходимо заинтересовать потребителей в ее покупке, сообщив о качестве продукции, невысоких ценах, разнообразии ассортимента. Это и есть цель проведения рекламной компании.

II. Разработка бюджета

В стоимость рекламной компании войдет оплата труда работников, отвечающих за ее разработку, а также публикация рекламы в специализированных журналах для производителей. Помимо этого, будет активно разрабатываться рекламная компания в Интернете. Оплата работы web-дизайнеров также войдет в общую стоимость рекламной компании. Произведенный расчет показал, что осуществление рекламной компании обойдется фирме в 55000 рублей.

III. Решение по обращению

Рекламный плакат ЗАО «Шерстепряд», а также, реклама, опубликованная в журналах, выглядят следующим образом:

IV .Выбор средств распространения рекламы

Как уже было сказано на этапе разработки бюджета, наша рекламная компания будет состоять из рекламных объявлений, опубликованных в журналах, а также плакатов, представленных в соответствующих секциях Интернета.

V. Оценка рекламы

После публикации рекламных объявлений в журналах, а также размещения в Интернете плакатов, информирующих о появлении в нашем ассортименте новых видов шерстяной пряжи, был проведен анализ эффективности и результатов рекламной деятельности. Результатом проведенных мероприятий является информированность потребителей о расширении ассортимента, появление спроса на нашу продукцию и достаточно большой объем продаж

12. Описание конкурентов.

Основными конкурентами ЗАО «Трикотаж» являются

- «Российская Шерсть»

- «Петро-Ал Шерсть»

- «Московская Пряжа»

- «ЛикоПрядШерсть»

Таблица 6

ПОКАЗАТЕЛИ

КОНКУРЕНТ 1

КОНКУРЕНТ 2

КОНКУРЕНТ 3

КОНКУРЕНТ 4

ЗАО «Трикотаж»

1. Конкуренто-способность продукции

- качество

- потребительские предпочтения

- престиж торговой марки

2. Ценовая политика

- уровень цен

- система скидок

3. Уровень организации товародвижения

- наличие фирменных магазинов

- организация доставки, хранения и т. д.

4. Продвижение товара

-организация рекламных компаний и их эффективность

- ФОС

- СТИС

5. Производственный потенциал предприятия

- технический уровень производства

- организационный уровень

13. Экономический потенциал предприятия

- платеже-способность предприятия

- рентабельность

- ликвидность

ИТОГО:

109

110

119

123

КСП:

2,01

1,13

1,12

1,03

ВЫВОДЫ:

1. Эксперты очень высоко оценили качество наших товаров. И это объяснимо. Ведь мы изготавливаем нашу продукцию только из высококачественного сырья и с использованием современного оборудования. Что касается потребительских предпочтений, то здесь мы стоим на втором месте после фабрики «Российская Шерсть». Возможно это связано с тем, что этот конкурент существует уже более 15 лет. По престижу торговой марки мы занимаем высокое место наравне с той же «Российской Шерстью».

2. Что касается ценовой политики, то опять же первое место мы делим с «Российской Шерстью». Они имеют более развитую систему скидок, а у нас более приемлемые цены.

3. По уровню организации товародвижения на первое место выходит «ЛикоПрядШерсть», имея сеть собственных фирменных магазинов. А по доставке, хранению и другим показателям организации товародвижения ЗАО «Шерстепряд» занимает, наряду с двумя другими конкурентами, второе место после «Российской Шерсти».

4. По системе продвижения товаров ЗАО «Шерстепряд» занимает первое место, хотя по формированию спроса уступает фабрике «Российская Шерсть».

5. Что касается производственного потенциала предприятия, то мы снова делим первое место с «Российской Шерстью».

6. А в экономическом плане мы выходим на первое место.

Таким образом, по мнению экспертов ЗАО «Шерстепряд» имеет сильные конкурентные позиции.

Конкурентоспособность нашего предприятия вдвое превышает конкурентоспособность «ЛикоПрядШерсти», на 13% выше, чем у «Петро-Ал Шерсть», на 12% - чем у «Московской Пряжи» и только на 3% больше по сравнению с «Российской Шерстью».

Заключение

Таким образом, маркетологами была предложена стратегия снижения издержек, которая позволит выйти на лидирующие позиции на рынке шерстяной пряжи. После реализации данной стратегии ожидаются следующие технико-экономические показатели:

1) По заключенным договорам ожидаемый объем продаж составит

- общий объем продаж – 2,5 млн. руб.

2) Себестоимость продукции составит

- общая себестоимость продукции – 1,9 млн. руб.

3) Прибыль составит

- общая прибыль предприятия составит 0,6 млн. руб.

4) Рентабельность продукции

- общая рентабельность продукции – 31,5%

Таким образом, предприятие, реализовав стратегию, получит увеличение прибыли на 28%.

Список использованной литературы:

1. Методические указания к выполнению курсовой работы по маркетингу.

2. Анурин В.Р., Муромкина И.В., Евтушенко Е.С. Маркетинговые исследования потребительского рынка. СПб.; Питер, 2004.

3. Белоусова С.Н., Белоусова А.Г. Маркетинг: 2-е изд., доп. и перераб. Ростов н/Д: Феникс, 2003.

4. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб.; Питер, 2001.

5. Хершген Х. Маркетинг. Основы профессионального успеха: учеб-ник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2002.

Скачать архив с текстом документа