Разработка организационной структуры инновационного предприятия на примере ООО Эльдорадо
СОДЕРЖАНИЕ: Понятие организационной структуры управления. Влияние внешней среды на проектирование организации. Организационно-экономическая характеристика и структура инновационного предприятия. Оценка необходимости корректировки организационных структур.Министерство сельского хозяйства Российской Федерации
ФГОУВПО Вятская государственная сельскохозяйственная академия
Экономический факультет
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
по «Инновационному менеджменту»
Тема: Разработка организационной структуры инновационного предприятия на примере ООО “Эльдорадо”
Выполнила: студентка 4 курса, группа “ЭУ-410
специальность «Менеджмент организации»,
форма обучения очная
Чеглакова Е.Б.
Руководитель: доцент кафедры менеджмента, к.э.н.
Снигирева Г.Д.
Дата защиты проекта ”______”__________ 200 __г.
Оценка после защиты ________________________
Киров 2008г
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты организационных структур управления
1.1 Понятие организационной структуры управления
1.2 Исследование влияния внешней среды на проектирования организации
1.3 Процесс формирования организационной структуры
1.4 Методы проектирования структур
1.5 Оценка эффективности организационных решений
2. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.1 Основные виды производимой продукции
2.2 Организационная структура предприятия
2.3 Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности
3. Организационная структура инновационного предприятия
3.1 Оценка необходимости корректировки организационных структур
3.2 Обоснование необходимости выделения отдела маркетинга на предприятии в самостоятельное подразделение
3.3 Экономический эффект от выделения отдела маркетинга предприятия в самостоятельное подразделение
Выводы и предложения:
Список использованной литературы
Приложение 1.
Приложение 2.
Приложение 3.
Введение
Одним из главных резервов повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования структур управления.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:
Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.
В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.
Разработка принципов и методики проектирование структуры прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.
В данной курсовой работе рассматривается организационная структура инновационного предприятия на примере ООО «Эльдорадо».
1. Теоретические аспекты организационных структур управления
1.1Понятие организационной структуры управления
Организационная структура управления - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.
Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:
-Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
-Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
-Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
-Обеспечить органическое сочетание вертикали и Эльдорадоали управления.
Исследование влияния внешней среды на проектирования организации
Этап — выявление и описание элементов внешней среды(вход, выход, технологии, знания)
Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.
Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь)
Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.
Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.
Основные методологические принципы
До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.
1.2 Процесс формирования организационной структуры
Процесс формированияорганизационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.
Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами.
Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.
1.3 Методы проектирования структур
Она сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.
Специфика проблемыпроектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.
Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Существуют взаимодополняющие методы:
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.
1.4Оценка эффективности организационных решений
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оценниваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
-по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.
Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
2. Организационно-экономическая характеристика предприятия
В курсовой работе показана организация и совершенствование структуры управления на основе хозяйственной деятельности ООО «Эльдорадо», учредителем которого являются физические лица. Правовое положение предприятия определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (№ 14 - ФЗ от 8.02.98г.), прочими законами РФ, а также Уставом предприятия. Предприятие является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс круглую печать, расчетные, валютный и др. банковские счета, а также штамп бланки со своим наименованием, собственную эмблему. ООО «Эльдорадо» осуществляет производство пиломатериалов.
ООО «Эльдорадо» располагается по адресу: г.Киров, ул.Ленина, 127А.
Предприятие оснащено различного вида транспортом, и другими механизмами. К объектам анализа относится техническая оснащенность предприятия, использование оборудования и механизмов по времени, местам и местам работы.
2.1 Основные виды производимой продукции
Основными видами продукции ООО «Эльдорадо» являются, в основном, продукты переработки древесины.
К ним относятся: вагонка различных сортов; пиловочник хвойный; дрова технологические; дрова топливные; доски обрезные; доска обрезная.
Кроме того, в последние годы был введен еще один вид производства — производство бруса цилиндрованного, из которого по желанию заказчика могут быть изготовлены: дачный домик, колодец и другие постройки, образцы которых здесь же представлены.
Основными покупателями выше перечисленных продуктов являются как клиенты г.Кирова, так и др.: «Красный Якорь» г. Слободской; «Кировлесинвест» г. Киров; «Грунар» г. Киров; «Киров-база» г. Киров; «МЦ-5» г. Г.Кирово-Чепецк; «Котельническая лесоперевалочная база» г. Котельнич;
И, кроме того, в Финляндию предприятие поставляет уже выше названный цилиндрованный брус.
В последнее время наша страна находится на пути к рыночной экономике, и это не могло не отразиться на работе всех предприятий страны, в том числе и ООО «Эльдорадо». Особенно это отразилось на схеме распространения продукции. Сейчас, в основном действует договорная система реализации и разовые сделки.
Применяются и методы стимулирования продаж, к которым на предприятии относятся: повышение качества продукции, реклама (в основном, в форме рекламных щитов при въезде в поселок), разнообразная система скидок и сервисное обслуживание клиентов (транспортировка продукции до места заказчика, при самостоятельной транспортировке клиентам может быть предложена автостоянка и, при необходимости, ремонт автомобилей.
2.2Организационная структура предприятия
Предприятие создано в виде ООО, что отразилось на организационной структуре предприятия.
В условиях перехода к рыночной экономике возникли новые организационные формы коммерческой деятельности в торговле в лице различных организаций и предприятий, имеющих статус юридического лица. С момента ввода в действие первой части Гражданского Кодекса (январь 1995 г.) коммерческие организации могут создаваться исключительно в тех организационно-правовых формах, которые предусмотрены для них главой 4 Кодекса. Созданные до принятия Кодекса учредительные документы должны приводиться в соответствии с нормами главы 4 Кодекса в указанные там сроки.
Согласно Кодексу, юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ.
В соответствии с ГК ООО «Эльдорадо» полностью соответствует занимаемому им статусу юридического лица, имеет собственный юридический адрес и адрес места расположения предприятия, обладает персональным Уставом, имеет свой расчетный счет в банке, гербовую печать предприятия, несет ответственность по обязательствам общества, имеет право выступать истцом и ответчиком в суде и другие специфические признаки, присущие юридическому лицу.
В своей повседневной деятельности предприятие неукоснительно руководствуется собственной нормативно-правовой документацией (внутренней и внешней). Все операции с нормативно-правовой документацией производятся строго согласно требованиям и нормам организации документооборота. Как правило, все новые документы такого характера составляются в соответствии с ранее принятыми. Все операции, производимые в процессе деятельности общества, анализируются и сопоставляются с документами, регламентирующими им проведение (с планами, сметами, программами, приказами, распоряжениями и т.д.) Благодаря согласованной работе всех служб предприятие имеет возможность грамотно и рационально вести документооборот на предприятии, что закономерно сказывается на эффективности использования документов, а так же на результативности коммерческой работы в целом.
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.
Генеральный директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО.
Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
Вертикаль управления на предприятии построена по схеме линейно - штабной организационной структуры. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.
Существующая на предприятии ОСУП является штабной (Приложение 1), так как вся данная система замкнута на линейных руководителях соответствующего уровня. Генеральный директор, действующий на основании Устава и осуществляющий оперативное руководство предприятием, непосредственно штаба не имеет. Штабом данных менеджеров является совокупность специализированных отделов, во главе с соответствующим линейным руководителем, который отвечает за деятельность отдела в целом и имеет в своем подчинении ряд функционеров, отвечающих за конкретные направления деятельности.
С точки зрения норм управляемости данная система соответствует методологическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня меньшая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня. Из ОСУП видно, что наибольшая нагрузка идет на директора по производству, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из под контроля. Эта линия является «узким местом» в ОСУП. Большее количество управляемых линий, чем у генерального директора, имеет также директор по экономике и финансам, но у него количество управляемых линий соответствует нормам управляемости.
Производственная структура предприятия является цеховой, так как существует 3 иерархических уровня:
1) аппарат управления предприятия;
2) аппарат управления цехом, состоящий из начальника цеха, двух его заместителей, экономиста, технолога, конструктора, энергетика, механика, секретаря (табельщицы);
3) руководство участка в виде должностей старшего мастера и мастера участка.
В настоящее время идет процесс сокращения аппарата управления в цехах. Данная производственная структура является целесообразной для сложившейся ОСУП на предприятии, в которую введена должность начальника управления производством, имеющего выход непосредственно на начальников производственных цехов.
Рассмотрим основные должностные обязанности в рамках системы управления предприятия:
Отдел материально-технического снабженияпроизводит оформление документов на реализацию готовой продукции, следит за соблюдением договорной дисциплины и выполнением плана отгрузки продукции.
Начальник отдела снабжения отвечает за управление процессами снабжения и сбыта. В его подчинении находятся следующие отделы: отдел комплектации, отвечающий за комплектацию изделий покупными полуфабрикатами, транспортное управление, занимающееся организацией и осуществлением перевозок, отдел снабжения производит поставки материалов необходимых для производства, ему подчиняются базы и склады предприятия.
Финансово-экономический отдел руководит плановой работой на предприятии, разрабатывает план и контролирует его выполнение, организует внутрихозяйственный расчет, ведет статучет, определяет экономическую эффективность организационных и технических мероприятий, выдвигает перед руководством предприятия задачи по совершенствованию производства.
Главный экономист занимается регулированием отношений, обусловленных экономической средой. Ему подчиняются планово-экономический отдел, занимающийся текущим и перспективным планированием себестоимости изделий и определением цен на них, главный бухгалтер и подчиняющаяся ему бухгалтерия, проводящие учетную политику на предприятии, финансовый отдел, осуществляющий управление денежными потоками на предприятии.
Производственно технический отдел разрабатывает и внедряет прогрессивные технологические процессы, передовые формы организации производства и труда, оформляет необходимую техническую документацию.
Главный инженер управляет технической политикой на предприятии, у него имеется заместитель технического директора, занимающийся вопросами разработки, внедрения новой техники.
Начальник отдела кадров отвечает за кадровую и производственную политику на предприятии. Ему подчиняются отдел кадров, который отвечает за работу с кадрами предприятия и контактирует с лицеем 2, охрана предприятия, а также начальник управления производством, имеющий в подчинении начальников цехов.
Начальник отдела маркетинга управляет маркетинговой деятельностью на предприятии и развитием внешнеэкономических связей предприятия. Он руководит центром маркетинга, которому подчиняется отдел сбыта, занимающийся процессом отгрузки изделий.
Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет, осуществляет контроль за расходованием средств, составляет отчеты и бухгалтерские балансы. Производит расчеты с рабочими и служащими, анализирует производственно-хозяйственную деятельность.
На предприятии созданы следующие подразделения:
- Лесопильный цех,
- Сушильный цех,
- Деревообрабатывающий цех,
- Производственно-технический отдел,
- Отдел главного механика,
- Отдел главного энергетика,
- Отдел охраны труда,
- Отдел сбыта и маркетинга,
- Отдел леса,
- Цех реализации,
- Планово-экономический отдел,
- Финансовый отдел,
- Отдел труда и заработной платы,
- Бухгалтерия..
Основными поставщиками предприятия являются лесхозы северо-восточной части Кировской области:
-ЗАО Майсклес,
-ОАО Кай,
-ООО Верхневятлеспром,
-ОАО Верхнекамский лесхоз.
Основными конкурентами предприятия являются:
-ООО Нововятский ЛПК,
-ООО Нововятский лыжный комбинат,
Многочисленные частные пилорамы г Кирова и прилегающих районов.
2.3Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности
Предприятие в целом осуществляет успешную экономическую деятельность. Предприятие приносит владельцам прибыль, которая выражается выплатой дивидендов. За последнее время в леспромхозе было принято несколько достаточно значимых и благоприятных для хозяйственной деятельности решений.
Во-первых, был открыт цех по производству бруса цилиндрованного. Перед принятием этого решения был сделан прогноз, который показал, что цех должен оказаться рентабельным. Были выявлены предполагаемые клиенты. В практике их оказалось достаточно много, и не только российских.
Во-вторых, объекты социально-культурной сферы были переданы в муниципальный баланс. Это позволило освободить большое количество средств, и использовать их на нужды предприятия.
Кроме того, на Собрании учредителей директором предприятия были подняты следующие вопросы:
- отказ от нерентабельных подразделений;
- Выделение отдела маркетинга из Отдела маркетинга и сбыта в самостоятельное подразделение;
- повышение внимания к качеству продукции, сертификация системы качества, что позволит выйти на новый уровень работы с отечественными и зарубежными партнерами.
Таким образом, предприятие закладывает основы будущего процветания. Основные показатели деятельности предприятия в 2005 - 2007 гг представлены в Приложении 2.
На предприятии заметен значительный рост выручки от реализации: за 2006 год он составил 125,41%, за 2007 год – 183,99%, что обусловлено ростом цен на выпускаемую продукцию и также увеличением объема производства за. Если в 2005 году доля себестоимости в выручке от реализации занимала 71,1%, в 2006 – 75,6%, то в 2007 году показатель увеличивается до 80,9%, что связано с удорожанием стоимости топлива в связи с общемировым ростом цен на нефтепродукты.
Вследствие этого происходит снижение рентабельности и как результат прибыли. Наглядно видно, что темп роста чистой прибыли меньше темпа роста выручки, а темп роста прибыли от реализации в 2006 году имеет значение 96,24%, то есть прибыль от реализации снижается не только более быстрыми темпами по сравнению с выручкой, но и в абсолютных величинах.
На предприятии заметен рост операционных доходов: в 2006 году в 2,05 раза и в 2007 году в 6,59 раза, что связано с увеличением доходов по статьям: реализация основных фондов и прочих материальных активов, положительные курсовые разницы, суммы за аренду. Данные свидетельствуют о сокращении операционных расходов (отмена налога на милицию, снижение налога на имущество (за счет изменения законодательства), отрицательные курсовые разницы, расходы от реализации прочих материальных активов, убытки от ликвидации основных средств) за 2006 год и увеличении в 5,28 раза в 2007 году. Благодаря положительным явлениям в финансовой деятельности прибыль от финансово-хозяйственной деятельности увеличивается и в 2007 году по сравнению с 2006 годом, тогда как прибыль от реализации уменьшалась.
Происходит увеличение внереализационных доходов менее быстрыми темпами по сравнению с внереализационными расходами в 2007 году, что отражается на размерах балансовой прибыли, которая начинает уменьшаться в абсолютных показателях на 262 тыс. р.
В 2007 году относительно внереализационных операций существует обратная тенденция: рост более быстрыми темпами внереализационных доходов, чем расходов, вследствие чего балансовая прибыль увеличивается на 52,98%. Положительная тенденция (балансовая прибыль растет более быстрыми темпами, чем прибыль от финансово-хозяйственной деятельности) объясняется уже сбалансировавшейся ситуацией в российской экономике и началом экономического роста, увеличением возмещенной дебиторской задолженности, которая была востребована и отнесена на внереализационные доходы.
Уменьшение налога на прибыль в 2006 году на 44% может быть обусловлено снижением ставки налога на прибыль, так как, если не учитывать корректировку налога на прибыль и для расчета налога взять в качестве налогооблагаемой базы балансовую прибыль, то в 2005 году налог на прибыль в размере 1975 руб. составляет 30% от балансовой прибыли, в 2006 году – 17%, а в 2007 году – 16%.
Чистая прибыль на предприятии ежегодно увеличивается: за 2006 год возросла на 12,8%, за 2007 год – на 54,8%. И в 2006 и в 2007 году наблюдается благоприятная тенденция, так как темп роста чистой прибыли больше темпа роста балансовой прибыли.
Таким образом, представленные данные еще раз свидетельствуют об успешной хозяйственной деятельности предприятия, что свидетельствует о высоком уровне менеджмента предприятия.
3. Организационная структура инновационного предприятия
3.1Оценка необходимости корректировки организационных структур
В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные мероприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.
1. Наиболее распространённой причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов.
На рассматриваемом предприятии нет проблем с неудовлетворительной финансовой и производственной деятельностью. Предприятие наращивает производство и осваивает новые рынки сбыта.
2. На предприятии начиная с середине 2007 года наблюдается перегрузка высшего руководства в части управления сбытом, маркетингом и вопросами леса (вопросами занимается зам. Генерального директора по коммерческим вопросам).
Данная проблема еще более накаляется в связи с сменой владельцев предприятия и проходящему на предприятии процесса кадровых перестановок.
В настоящее время проводятся мероприятия по изменению методов и процедур управления. Если проводимые меры по изменению структуры управления не позволят уменьшить нагрузку, не приведут к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи станет перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. Как вариант на предприятии рассматривается введение должности заместителя генерального директора по маркетингу и выделения отдела маркетинга в самостоятельное подразделение, который примет на себя не только вопросы информационного обеспечения клиентов, рекламы, но и подготовки персонала и управление коммуникациями.
3. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители на предприятии продолжают уделять основное время оперативным вопросам, выполняя одновременно функции общего руководства, закрепленной за ним области бизнеса и функции рядовых менеджеров, не требующих высшей ответственности.
Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу. Таким образом, в скором будущем в связи с ростом предприятию возможно придется корректировать всю сложившуюся структуру управления.
4. В настоящее время на предприятии не наблюдается также разногласий по организационным вопросам. Взаимосвязь между подразделениями налажена в соответствии с положениями отделов и должностными инструкциями. Полная завершенность коммуникационной схемы предприятия наступит с выделением отдела маркетинга в самостоятельное подразделение.
Каждый руководитель предприятия знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония, строящаяся на основе управленческой культуры фирмы. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации.
3.2Обоснование необходимости выделения отдела маркетинга на предприятии в самостоятельное подразделение
Сейчас служба маркетинга является как бы придатком коммерческой службы. А должно быть наоборот. И задача данной курсовой работы дать рекомендации по организации настоящего регулярного маркетинга на фирме, который обеспечит ей не только выживание, но и развитие и превосходство над конкурентами. Задача управленческого аппарата предприятия - создать здоровую структуру организации, которая обеспечит движение в правильном направлении.
Ситуация с маркетингом на предприятии выглядит следующим образом. В отделе сбыта и маркетинга в настоящее время работает 7 человек (один начальник отдела и 5 специалистов по маркетингу и заместитель начальника отдела маркетинга).
Служба маркетинга функционирует на предприятии в условиях неопределенности, так как четко не распределено выполнение функций маркетинга на предприятии между подразделениями, отделами, не определены права и обязанности службы и т.д. Это ведет к возникновению трений между отделами, перекладыванию ответственности и работы с одного отдела на другой. Кроме того, я считаю, что существующая система соподчиненности как внутри, так и вне службы маркетинга крайне неэффективна. Все это ведет к снижению эффективности работы организации на конкурентном рынке.
Основными задачами отдела сбыта и маркетинга на предприятии являются:
-анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей; реального платежеспособного спроса на выпускаемою продукцию и соотношения спроса и предложения на конкретные виды продукции; объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции предприятием;
-исследование потребительских свойств выпускаемой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей;
-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;
-анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями;
-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;
-расчет емкости рынка для продукции предприятия;
-координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики;
-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации по коньюктуре потенциальных рынков сбыта продукции предприятия; создание информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по заявке на поставку продукции, ее производству, наличию запасов, использование этих данных для ускорения сбыта продукции;
-определение географического размещения потенциальных потребителей;
-определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке;
-исследование структуры, состава и организации работ, сбытовой сети, обсуживающей данный рынок;
-организация обратной связи с потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции;
-анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им продукции;
-анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции;
-разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий;
-организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация и подготовка статей для журналов, газет, радио...
-осуществление прямой почтовой рекламы: плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами;
-организация выставок - продаж, выставок на предприятии;
-анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции, информированности потребителей о продукции предприятия; разработка предложений по совершенствованию рекламы;
-методическое руководство дилерской службой в области сбыта;
-изучение передового опыта рекламы и стимулирование спроса в стране и за рубежом;
-анализ организации оптовой торговли, сбытовой сети, выбор наиболее оптимальных по длительности, стоимости, и технической оснащенности каналов реализации продукции предприятия, оценка эффективности работы сбытовой сети;
-анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого;
-проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;
-формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых форм применения выпускаемой продукции;
-разработка предложений и рекомендаций по изменению характеристик, выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств;
-участие совместно с экономическим и технологическим отделами в определении себестоимости новых изделий и разработка мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции;
-подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов конъюнктуры рынков и спроса на отдельные виды продукции;
-подготовка и заключение договоров с покупателями с учетом нормативных актов на поставку продукции;
-составление годовых, квартальных и внутримесячных планов поставок продукции в соответствии с договорами и контроль за их выполнением;
-организация и планирование отгрузки готовой продукции; принятие мер по восполнению цехами задолженности по поставке продукцию.
В настоящее время маркетологи не справляются с поставленными перед ними задачами, поэтому многие маркетинговые функции выполняются на уровне заместителей генерального директора. Так например, инициатива для проведения рекламных акций, довольно редко проводимых предприятием, исходит от высшего руководства. Происходит отвлечение работников предприятия от своих прямых обязанностей, в результате чего эффективность работы как по исполнению своих основных обязанностей, так и в области маркетинга является очень низкой. Предлагаемые изменения в организационной структуре управления (ОСУ) предприятия в области маркетинга в сущности просты. Необходимо сконцентрировать проведение всего комплекса маркетинга в одних руках, т.е. ввести должность зам. генерального директора по маркетингу, которому бы подчинялась служба маркетинга и частично коммерческая служба. Одновременно необходимо обеспечить, чтобы зам. генерального директора по маркетингу мог давать рекомендации другим подразделениям по осуществлению их функций. Эти рекомендации при согласовании с генеральным директором должны иметь обязательный характер.
Исходя из этого схема управления маркетингом будет выглядеть следующим образом:
Заместитель Генерального директора
по маркетингу
Отдел конъюнктуры рынка Группа сбыта
спроса и рекламы продукции
Бюро прогнозирования и Бюро изучения рынка Бюро рекламы
планирования маркетинга сбыта и спроса
Рисунок – Схема управления маркетингом
В бюро прогнозирования и планирования маркетинга входят специалисты по планированию и прогнозированию маркетинга.
Бюро изучения рынка и спроса включает следующих специалистов:
-Специалисты по экономической информации и по автоматизированной обработке информации;
-Специалисты анализа и прогнозирования спроса и сбыта.
Бюро рекламы включает специалиста по основным формам и средствам рекламы и по ассигнованиям на рекламу.
Группа сбыта включает специалиста по формированию портфеля заказов.
После проведения реорганизации необходимо закрепить по подразделениям выполнение маркетинговых функций и разграничить обязанности. Для этого мы должны откорректировать положение об отделе маркетинга, должностные инструкции для специалистов отдела маркетинга, а также и для самого вице-президента по маркетингу. Также должна быть сделана попытка разработать некоторую законодательную базу для функционирования маркетинга на предприятии. Имеется в виду форматы маркетинговых отчетов, форматы маркетинговых исследований, положения о рекламе и рекламном бюджете, о маркетинговых исследованиях и т.д. Эти документы очень облегчают жизнь специалистов, стандартизируют формы предоставляемой отчетности и указывают, кто, что и когда делает в фирме в рассматриваемой области.
Отдел конъюнктуры рынка спроса и рекламы продукции
1 Проведение маркетинговых исследований в следующих областях деятельности предприятия:
-отбор и разработка новых изделий;
-рекламная деятельность;
-сбыт и рынки.
2 Формирование рынков сбыта изделий, принятых к освоению, включая использование внешних компьютерных сетей.
3 Создание банков данных по следующим направлениям:
-потенциальные конкуренты и их товар;
-потребители;
-разработчики новых изделий и их новые разработки.
4 Рекламирование в печати, на телевидении, по почте, на выставках и ярмарках новых и выпускающихся изделий с целью формирования новых рынков и расширения имеющихся
5 Координация действий региональных представителей.
Бюро рекламы
1 Поддержание и развитие имиджа фирмы.
2 Организация всех видов рекламной деятельности: радио, телевидение, наглядная реклама, дизайн стендов и салонов, сувениров, целевая реклама по переписке, телефону, телефаксу.
Бюро изучения рынка сбыта и спроса.
1 На основе решений Совета Центра маркетинга оформление и выдача заданий конструкторскому отделу на разработку новых изделий, доработку выпускаемых товаров народного потребления и т.п.
2 Подготовка материалов руководству АО и на совет по маркетингу, поступающих от всех функциональных групп центра маркетинга.
3 Проведение маркетинговых исследований в следующих областях деятельности предприятия:
-отбор новых изделий;
-формирование новых рынков сбыта изделий основного производства через СМИ, участие в ярмарках, салонах.
4 Создание и отслеживание базы данных по применению изделий, основной техники и ее потребителям.
5 Анализ и выдача прогнозов выпуска изделий.
6 Координация действий региональных представителей.
Бюро прогнозирования и планирования маркетинга
1 Анализ рыночных цен на электротехническую продукцию России и других стран, отдельных регионов.
2 Контроль за отпускными ценами товаров народного потребления конкурирующих фирм.
3 Выдача рекомендаций по установлению цен на отгружаемую заводом продукцию.
4 Анализ отдельных потребительских функций, товаров и определения их ценности.
Эффективность управления маркетингом зависит, прежде всего, от эффективности планирования. Предприятие глубоко не разрабатывает стратегию, при планировании маркетинга не всегда используется комплексный подход. В то же время не всегда есть полноценная информационная база данных, доступная всем заинтересованным отделам предприятия, ввиду чего комплекс планирования не гибок и не может быть максимально эффективным.
На предприятии планирование деятельности проводится разрозненно, данные маркетинговых исследований служат основой для принятия решения в основном относительно ассортимента и объема выпуска продукции и при ценообразовании.
Одной из серьезных проблем комбината является отсутствие как такового стратегического маркетинга. Для его осуществления необходимы высококвалифицированные специалисты - маркетологи-практики. Анализ состояния маркетинга на предприятии показал, что таких специалистов мало, и, как правило, все их рабочее время занято решением текущих задач. Поэтому времени на формирование стратегии не остается. Но, как известно, отсутствие стратегии редко приводит к успеху. Отсутствие целостной картины стратегического управления - одна из причин, приводящих предприятия к ситуации, когда они не развиваются, а просто стараются выжить.
Уровень квалификации специалистов по маркетингу, безусловно, имеет большое значение. Однако при отсутствии помощи и взаимопонимания со стороны немаркетинговых подразделений эффективность конечного результата часто снижается.
3.3Экономический эффект от выделения отдела маркетинга
Предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы – покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. При потере крупного клиента пива за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.
-Расширение сбытовой команды.
-Подготовка и обучение сбытового персонала.
-Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает фабрика.
-Изучение и анализ потенциальных рынков.
-Ежеквартально проводить опросы покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинах для выявления покупательских предпочтений.
-Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.
-Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос товаров , поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.
-При затаривании складов выпущенной продукцией провести 1-2 недельную распродажу со снижением цен, можно приурочить распродажу к какому – либо празднику или событию в общественной жизни города, страны и т.д., обязательно используя информационную поддержку СМИ.
-Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.
-Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.
Таким образом, в маркетинговой деятельности ООО «Эльдорадо» важную роль должны играть качественные оценки, так как многие решения принимаются интуитивно, на основе слабо формализуемых исследований и при недостаточной информационной поддержке. На предприятии внедряется программа, направленная на решение таких практических задач, уровень формализации которых позволяет использовать корректные алгоритмы решения, а также математические методы и ПЭВМ.
Программа РАРУС: Маркетинг разработана в Департаменте информационных технологий аудиторско - консалтинговой фирмы Росэкспертиза. Она предназначена для решения задач маркетинговой деятельности.
В программе реализованы следующие направления деятельности: анализ рынка, разработка товара, определение цены, анализ сбыта и контроль показателей.
Центральное место в маркетинговой деятельности занимает аналитический инструментарий. В программе реализованы ряд методов, позволяющие выявить тенденции изменения важнейших показателей и получить их прогнозные оценки. Маркетинговая информация будет использоваться наиболее полно и эффективно. Накопление информации существенно облегчит поиск новых рыночных возможностей предприятием по мере его развития.
Эффективность использования финансовой информации тоже значительно повысится. При автоматизации контроля планирование торговых операций производится через компьютерную систему, которая сразу проверяет влияние сделки на основные показатели и выдает прогноз прироста капитала и ожидаемой эффективности.
Поэтому данную программу целесообразно установить как в отделе маркетинга, так и в финансово-экономическом подразделении.
Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии и маркетинговых мероприятий, которые в последствии будут реализованы, рассчитаем затраты на формирование информационной компьютерной программы.
1. Чтобы создать информационную программу на данном предприятии ему необходимо:
принять на работу соответствующий персонал: специалиста в компьютерных технологиях, который мог бы создать регулярно совершенствовать эту программу, а также выступать в качестве технического персонала для обслуживания других компьютеров. Рассчитаем затраты на зарплату работникам отдела в месяц.
S з/п = Зс х 3чел.
где, S з/п - затраты на зарплату специалиста, руб.;
Зм – зарплата ведущего специалиста, руб.;
Sз/п = 7000р х 3чел.= 21000
ЕСН = 21000*0,262 = 5502 руб.
Всего: = 21000+5502 = 26502
Необходимо приобрести новые комплектующие для персональных компьютеров
Sоб = Sкомпл. Х 3к
Sоб – стоимость уже усовершенствованного оборудования
Sкомпл – стоимость комплектующих
3к – три компьютера
Sоб = 5 000 х 3 = 15 000
Рассчитаем итоговые затраты на внедрение информационной программы
Sи = Sз/п + Sоб.
Sи = 26502р + 15000р = 41502 руб.
Теперь рассчитаем затраты на предложенные мероприятия.
Исследование предпочтений потребителя: создадим флаера (форматом А5) по ценам рекламного агентства Полиграфия, в которых будет содержаться краткая анкета с опросом предпочтений потребителя (предложенная выше), с кратким описанием ассортимента товаров и характеристикой предприятия и с учетом возврата этих флаеров.
Sпот. = Sф + Змер.
где, Sпот.– затраты на предпочтение потребителя, руб.;.
Sф – затраты на печатание флаеров, руб. -3000экз. х 2.1р =6300р.;
Змер. – зарплата мерчендайзеров (200р./день) руб. - для размещения этих флаеров наймем 10 студентов т.е.
200р х 10 х 1,262 = 2524р.
Sпот. = 6300р + 2524р = 8824руб.
Создадим web –страницу в интернете для облегчения поиска информации о товарах предприятия для оптовых и розничных покупателей, тем самым экономя свое время.
Для создания web –страницы нам потребуется веб –дизайнер, который разработает и создаст эту страницу.
Зв-д = 7000*1,262 = 8834 руб.
где, Зв-д –заработная плата веб – дизайнира, руб.
Налаживание связи с потребителем (целевым рынком):
Sсв = Sк.к + Sб + Sэ + Sк-д
где, Sсв –затраты на налаживание связи с потребителем, руб.;
Sк.к – затраты на создание карманного календаря – 3000экз. х 1,7р = 5100р.;
Sб – затраты на создание буклета с двумя фалицами (формата А4), описывающий ассортимент нашего предприятия- 2000экз х 4,1р = 8200руб.;
Sэ - затраты на создание этикетки (формата 7 х10) с фирменным логотипом предприятия, с целью поддержания известности, узнаваемости и запоминания товаров ООО «Эльдорадо» – 20000 экз х 0,5р = 10000руб.;
Sк-д - затраты на создание календаря – домик – 1000экз. х 6,2р= 6200 руб.
Sсв.= 5100р + 8200р + 10000р +6200р = 29500руб.
Для создания имиджа фирмы создадим вывеску (на метало каркасе): 1 кв метр стоит 1100руб. Объем вывески составит 4 х 1 метр.
Sв = Sс + Sу
где, Sв – затраты на создание вывески, руб.;
Sс - затраты на стоимость самой вывески- 4кв.м х 1100р = 4400руб.;
Sу - затраты на монтаж и установку вывески – 4400р х 30% =1320 руб.
Sв = 4400 + 1320 = 5720руб.
Исследование конкурентов – мы ничего не затратим, потому что наши помощники будут сами добывать информацию о конкурентах (т.е. ходить на выставки, брать прайсы, листовки и т.д.).
Рассчитаем суммарные затраты на совершенствование маркетинговой деятельности исходя из предложенных мероприятий.
Sобщ. = Sи + Sпот.+ Sз.д. + Sсв + Sв
Sобщ. = 41502р +8824р +8834р +29500р + 5720р = 94380 руб.
Рассчитаем эффективность, ожидаемую после образования отдела маркетинга и предложенных мероприятий.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ = Общая прибыль
Сумму затрат
Эффективность= 151000/94 380= 1,6
Предположим, что разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 5%. Исходя из этого, рассчитаем балансовую рентабельность маркетинговой деятельности по формуле
Rб = П/Sобщ. х 100%
где П – прибыль, руб.;
Sобщ. – суммарные затраты.
Rб =151000р/94380р х 100% = 159 %
Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия.
Время = Суммарные затраты = 94380 = 0,62
Общая прибыль 151000
Следовательно, затраты на совершенствование маркетинговой деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать. Осуществляемые затраты окупились бы и принесли бы доход с каждого вложенного рубля 2 руб. И наши затраты окупятся за шесть месяцев.
Выводы и предложения
Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
-Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
-Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
-Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
-Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
-Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами.
Если же говорить о методах эффективной работы руководителей, то, не умаляя значения, скажем, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных методов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и результатов, нужно сказать, что эффективность управления начинается, возможно, с малого — умения осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес, нормально одеваться и многое другое.
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.
В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.
Список использованной литературы:
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2007г.
2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 2007. - 173 с.
3. Гончаров В. “Руководство для высшего управленческого персонала” М, 2007
4. Кричевский Р.Л. “Если Вы руководитель” М:”Дело”, 2006
5. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. “Психологоия малой группы: теоретический и практический аспект” М, 2007 стр.108
6. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 2005. - 491 с.
7. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 2006.- 275 с.
8. Менеджмент организации. Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 2005г.
9. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур// Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №5
10. Яккока Л.В. “Карьера менеджера” М,2007
Приложение 1
Организационная структура ООО «Эльдорадо»
Приложение 2
Основные показатели деятельности предприятия
| Наименование показателя | Показатели динамики составляющих прибыли предприятия | ||||||
| 2005г. | 2006 г | 2007 г. | абсолютный прирост (У), тыс. р. | темп роста (Т), % | |||
У2006 /2005 |
У2007/ 2006 |
Т2006/ 2005 |
Т2007/ 2006 |
||||
| Выручка от реализации товаров | 28166 | 35322 | 64990 | 7156 | 29668 | 125,41 | 183,99 |
| Себестоимость реализации товаров, продукции, работ | 20066 | 26716 | 52574 | 6680 | 25858 | 133,34 | 196,79 |
| Валовый доход от реализации | 8130 | 8606 | 12416 | 476 | 3810 | 105,85 | 144.27 |
| Коммерческие расходы | 889 | 1637 | 2036 | 748 | 399 | 184,14 | 124,37 |
| Прибыль от реализации | 7241 | 6969 | 10380 | -272 | 3411 | 96,24 | 148,95 |
| Операционные доходы | 282 | 579 | 3820 | 297 | 3241 | 205,32 | 659,76 |
| Операционные расходы | 900 | 875 | 4628 | -25 | 3753 | 97,22 | 528,91 |
| Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности | 6623 | 6673 | 9572 | 50 | 2899 | 100,75 | 143,44 |
| Внереализационные доходы | 148 | 159 | 664 | 11 | 505 | 107,43 | 417,61 |
| Внереализационные расходы | 92 | 415 | 419 | 323 | 4 | 451,09 | 100,96 |
| Балансовая прибыль | 6679 | 6417 | 9817 | -262 | 3400 | 96,08 | 152,98 |
| Налог на прибыль | 1975 | 1107 | 1597 | -868 | 490 | 56,05 | 144,26 |
| Чистая прибыль | 4704 | 5310 | 8220 | 606 | 2910 | 112,88 | 154,80 |
| Отвлеченные средства | - | - | - | - | - | - | - |
| Нераспределенная прибыль | 4704 | 5310 | 8220 | 606 | 2910 | 112,88 | 154,80 |
| Численность персонала, чел | 62 | 60 | 59 | -2 | -1 | 96,77 | 98,33 |
Приложение 3
Схема управленческого процесса ООО «Эльдорадо»