Разработка стратегии селективной территориальной экспансии компании CARLO PAZOLINI
СОДЕРЖАНИЕ: «Мастер делового администрирования» АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА Слушателя гр. МВА № на тему: «Разработка стратегии селективной территориальной экспансии компании«Мастер делового администрирования»
АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА
Слушателя гр. МВА №
на тему: «Разработка стратегии селективной территориальной экспансии компании CARLO PAZOLINI »
| Работа рассмотрена и допущена к защите |
|
| Научный руководитель |
. |
Москва, 2009 год
СОДЕРЖАНИЕ
1.1. Текущая ситуация на рынке обувных розничных сетей РФ.. 4
1.2. Краткая характеристика компании. 9
1.4. Исследовательская гипотеза. 14
2. Критический обзор теоретической литературы.. 15
2.2. Обзор теоретической литературы по теме постоение эффективных сбытовых каналов распределения. 20
2.2.1. Теория построения сбытовых каналов распределения. 20
2.2.2. Франчайзинг как вид эксклюзивного сбыта. 23
2.3. Обзор теоретической литературы по теме исследование удовлетворенности потребителей. 25
3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ. 31
3.1. Цели, задачи и методы исследования. 31
4. Результаты частных исследований и их анализ. 35
4.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования. 35
4.1.2. Результаты первого частного исследования. 36
4.1.3. Выводы по результатам первого исследования. 37
4.2.1. Сбор данных, техника проведения исследования. 38
4.2.2. Результаты второго частного исследования. 40
4.2.3. Выводы из второго частного исследования. 42
4.3.1. Сбор данных, техника проведения исследования. 42
4.3.2. Результаты третьего частного исследования. 43
4.3.3. Выводы по третьему исследованию.. 45
4.4. Исследование по оценке уровня удовлетворенности франчайзи CARLO PAZOLINI. 45
4.4.1. Сбор данных, техника проведения исследования. 45
4.4.2. Результаты четвертого частного исследования. 48
4.4.3. Выводы по результатам четвертого исследования. 50
4.5. Исследование с целью выявления критериев, необходимых при выборе компании-партнера 51
4.5.1. Сбор данных, техника проведения исследования. 51
4.5.2. Результаты пятого частного исследования. 52
4.5.3. Выводы по результатам пятого исследования. 57
4.6.1. Сбор данных, техника проведения исследования. 57
4.6.2. Результаты шестого частного исследования. 58
4.6.3. Выводы по шестому исследованию.. 60
4.7.1. Сбор данных, техника проведения исследования. 61
4.7.2. Результаты седьмого частного исследования. 61
4.7.3. Выводы по результатам седьмого частного исследования. 65
Приложение 2. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе. 72
Приложение 3. Матрица МакКинси: стратегии, зависящие от местоположения компании на матрице. 73
Приложение 6. Анкета оценки степени удовлетворенности действующих партнеров. 77
Диаграммы и рисунки.
Диаграмма 1. Динамика объема розничных продаж кожаной обуви в РФ……………….....5
Диаграмма 2. Соотношение ценовых сегментов рынка обуви в стоимостном выражении ..7
Диаграмма 3. Динамика развития собственной розничной сети в 2005-2009гг. …………..10
Диаграмма 4. Динамика роста франчайзинговой сети 2006-2009 гг. ……………………....11
Диаграмма 5. Динамика изменения выручки по направлению франчайзинг, 2006-09 гг…13
Диаграмма 6. Территориальный охват розничной сети CARLO PAZOLINI
территории РФ………………………………………………………………………………….14
Диаграмма 7. Соотношение ценовых сегментов рынка обуви в стоимостном выражении, 2008 г., %......................................................................................................................................62
Рисунок 1. Матрица DPM……………………………………………………………………...18
Таблицы.
Таблица 1. Крупнейшие федеральные (включая глобальные) обувные сети (по состоянию на начало 2009 года)……………………………………………………………………………..9
Таблица 2. Основные требования к формату франчайзингового магазина CARLO PAZOLINI…………………………………………………...…………………………………..12
Таблица 3. Типовые критерии и показатели, используемые при построении Матрицы МакКинси……………………………………………………………………………………….16
Таблица 4. Критерии принятия решения о включении региона в список целевых в интересах территориальной экспансии……………………………………………………….37
Таблица 5. Список целевых регионов для осуществления селективной территориальной экспансии CARLO PAZOLINI…………………………………………………………………38
Таблица 6. Целевые города РФ с указанием приоритета…………………………………….41
Таблица 7. Результаты анкетирования по анализу критериев привлекательности партнерских программ…………………………………………………………………………44
Таблица 8. Вопросы для проведения исследования по методу SERVQUAL………………46
Таблица 9. Итоговые результаты анкетирования по методу SERVQUAL…………………48
Таблица 10. Итоговые результаты оценки удовлетворенности потребителей по методу SERVQUAL……………………………………………………………………………………..50
Таблица 11. Сферы для улучшения качества предоставляемых услуг……………………..51
Таблица 12. Перечень критериев при выборе франчайзи……………………..……………..52
Таблица 13. Форматы партнерской программы……………………………….……………..54
Таблица 14. Критерии принятия решения по кандидатуре партнера для концептуального магазина…………………………………………………………………………………………55
Таблица 15. Критерии принятия решения по кандидатуре партнера для монобрендового магазина……………………………………………………...………………………………….56
Таблица 16. Критерии принятия решения по кандидатуре партнера для открытия магазина в магазине……………………………………………………………………………………….57
Таблица 17. Последовательность действий по поиску партнера в городах категории 1 на примере Липецка……………………………………………………………………………….59
Таблица 18. Алгоритм действий по поиску партнера в городах категории 2 на примере Нальчика…………………...……………………………………………………………………59
Таблица 19. Алгоритм действий по поиску партнера в городах категории 3 на примере Подольска……………………………………………………………………………………… 60
Таблица 20. Потенциальный объем продаж в целевых регионах, пар……………………...63
С чувством глубокого уважения и признательности я хочу отметить высокий уровень профессионализма преподавателей и ответственное отношение к организации процесса обучения администраторов программы MBA “МИРБИС”. Особую благодарность хочу адресовать моему преподавателю и научному руководителю профессору Александру Николаевичу Сазановичу за его огромный вклад и помощь.
1. Введение
1.1. Текущая ситуация на рынке обувных розничных сетей РФ
Согласно данным официальной статистики, розничные продажи кожаной обуви в России растут на протяжении как минимум, семи лет. Средний темп роста за данный период составил, примерно 18% в год. Следует отметить постепенное замедление темпов роста рынка: так, если в 2000 г. Темп роста составил примерно 31%, то в 2007 г. – 11%.
Диаграмма 1. Динамика объема розничных продаж кожаной обуви (в том числе детской) в России, 2000-2008 гг., млн. руб.
Источник РОССТАТ
По мнению экспертов, темп роста обувного рынка в настоящее время составляет около 15%.
На сегодняшний день не существует однозначной оценки размера российского рынка обуви. Расхождения в оценках обусловлены:
- сравнительно низким развитием цивилизованного розничного рынка обуви, большая часть оборота остается неучтенной: так, например, по данным Министерства экономического развития и торговли РФ (МЭРТ), на вещевые рынки в 2007 году приходилось 49% розничных продаж обуви;
- значительным размером серого рынка обуви, который, по данным экспертов, превышает официальные данные, как минимум в 3 раза;
- закрытостью обувного рынка, нежелание участников рынка публично представлять результаты своей деятельности, в том числе финансовые.
Согласно оценке Национального обувного союза, общий объем рынка обуви в России еще в 2006 г. Составлял 400-450 млн. пар, а в стоимостном выражении – 8-10 млрд. долл.
Таким образом, по различным оценкам, на человека в России в настоящее время приходится 2-3 пары обуви в год, что примерно соответствует норме потребления россиянином обуви в год, в утвержденной в 2006 году потребительской корзине – 2 пары.
Ориентируясь на потребление обуви на душу населения в развитых странах и снения участников рынка, можно сделать вывод, что потенциал потребления в России составляет не менее 4 пар на человека в год. Так, для сравнения европеец в среднем покупает 4-5 пар обуви в год, а американец – 8 пар обуви в год.
В ближайшие 2-3 года экспертами прогнозируется дальнейший рост рынка обуви, в связи с высоким уровнем инфляции последние полгода в России и финансовой нестабильностью в мире эксперты отмечают перераспределение расходов населения в в пользу подорожавших продуктов питания и товаров первой необходимости, ради которых покупатели жертвуют товарами долговременного пользования, в том числе обувью. Таким образом, можно прогнозировать замедление роста обувного рынка в 2009-2010 гг. до 10% в год.
Ключевыми параметрами сегментирования рынка обуви являются стоимость обуви, половозрастные характеристики, направление и сезонность использования обуви. Условно рынок обуви можно разделить на следующие ценовые сегменты:
• «низкоценовой сегмент» («эконом-сегмент»): средняя розничная цена пары модельной / повседневной обуви в коллекции торговой марки составляет не более 2000 руб.,
• «среднеценовой сегмент»: средняя розничная цена пары модельной /
повседневной обуви в коллекции торговой марки составляет 2500-6500 руб.,
• «верхнеценовой сегмент» средняя розничная цена пары модельной / повседневной обуви в коллекции торговой марки составляет от 7000 руб.
Каждый из выделенных сегментов условно может быть подразделен на нижний, средний и верхний подсегменты.
Диаграмма 2. Соотношение ценовых сегментов рынка обуви в стоимостном выражении, 2008 г., %
Источник: оценка экспертов «РосБизнесКонсалтинг»
Состояние российского розничного рынка обуви.
Российский розничный рынок обуви сегодня находится на этапе развития. Среди основных аспектов, свидетельствующих об этом, можно выделить:
• непрозрачность и закрытость розничного рынка обуви;
• отсутствие сделок по крупному кредитованию операторов обувного ритейла и прецедентов выхода их на IPO;
• низкий уровень консолидации и концентрации розничного рынка обуви,
• средний уровень конкуренции;
• отсутствие в России лидеров мирового розничного рынка обуви (за исключением компании Bata, которая представлена в РФ пока 9 магазинами): Foot Locker, Deichmann, Belle.
Розничный обувной рынок можно охарактеризовать как непрозрачный и закрытый. Значительная часть обувных ритейлеров отказывается публично предоставлять информацию относительно размера торговых площадей, финансовых индикаторов своей деятельности и даже о количестве магазинов. Такое поведение участников розничного рынка обуви препятствует им получать актуальную и объективную информацию о рынке и использовать весь спектр инструментов кредитования, что, в свою очередь, тормозит процесс развития сетей.
Несмотря на сравнительно большое количество игроков обувного ритейла, уровень конкуренции на отечественном розничном рынке обуви можно охарактеризовать как средний. Об этом свидетельствует доминирование в стратегиях развития обувных ритейлеров количественного аспекта над качественным. Розничный обувной рынок в настоящее время все еще недостаточно насыщен, и значительный объем продаж обуви (около 49% в 2007 г.) приходится на нецивилизованные каналы продаж. Но прослеживаются тенденции, демонстрирующие постепенное усиление конкуренции среди обувных ритейлеров:
• вытеснение более слабых игроков рынка, в том числе посредством слияния / поглощения,
• появление в стратегиях развития обувных ритейлеров элеменов качественного роста.
Таблица 1. Крупнейшие федеральные (включая глобальные) обувные сети (по состоянию на начало 2009 года)
| Название сети |
Ценовой сегмент |
Количество магазинов |
| Центробувь |
Низкий |
315 |
| Ecco |
средний |
215 |
| Терволина |
Средний |
200 |
| Юничел |
Низкий |
204 |
| Chester |
средний |
160 |
| Монро |
низкий |
123 |
| Monarch |
низкий |
109 |
| Эконика |
Средний, средневысокий |
104 |
| Francesco Donni |
Низкий |
119 |
| Сarlo Pazolini |
Средневысокий, высокий |
89 |
| Alba |
Средний, средневысокий |
70 |
| Сити обувь |
Нижний средний, средний |
68 |
| Mascotte |
средний |
68 |
| Вестфалика |
нижнесредний |
64 |
| Ralf Ringer |
средний |
64 |
| Zenden |
низкий |
61 |
| Camelot |
Низкий, средний |
60 |
| Footerra |
низкий |
52 |
| Маттино обувь |
низкий |
49 |
| Geox |
средний |
45 |
| Salamander |
Средний |
43 |
| Baldinini |
высокий |
32 |
1.2. Краткая характеристика компании
Компания CARLO PAZOLINI – один из лидеров российского рынка розничных продаж обуви в сегменте medium и medium high. Компания владеет торговыми марками CARLO PAZOLINI®, CARLO PAZOLINI COUTURE®, ADAMI® и имеет производственные предприятия в Италии, Испании, России и на территории Юго-Восточной Азии.
Компания была основана в 1990 году, в том же году в Италии была зарегистрирована торговая марка CARLO PAZOLINI ™. Впоследствии она прошла регистрацию в России, США, Гонконге и ряде других стран, подписавших Мадридское соглашение.
В настоящее время компания представлена розничными магазинами в следующих странах:
- Россия
- Украина
- Казахстан
- Азербайджан
- Молдова
- Чехия
- Канада
По числу магазинов, открытых за пределами РФ (на 1 января 2009 г. 21 ед.), компанию CARLO PAZOLINI можно отнести к числу «глобальных» по охвату.
В последние годы компания переживала бурный рост и реализовывала долгосрочную стратегию развития сети розничных обувных магазинов.
Диаграмма 3. Динамика развития собственной розничной сети в 2005-2009гг.
Долгосрочная стратегия развития в Российской Федерации предусматривает федеральный охват. Компания должна быть представлена во всех городах РФ с населением более 100 тыс. человек. Число магазинов в РФ должно составлять не менее 200. В качестве одного из направлений и способов реализации интенсивного роста сети было решено развивать программу партнерских программ в форме франчайзинга.
Согласно стратегии развития в РФ компания планирует открывать магазины собственной розничной сети в городах с населением от 500 тыс. человек и более при условии, что в городе оправдано открытие двух и более магазинов. Дело в том, что при существующей системе управления собственной розничной сетью управление одним магазином в городе (регионе) нерентабельно.
В городах с населением менее 500 тыс. жителей компания планирует открывать франчайзинговые магазины.
В течение двух лет, начиная с 2007 года, компании удавалось ежегодное удвоение размера и оборота франчайзинговой сети магазинов CARLO PAZOLINI.
Диаграмма 4. Динамика роста франчайзинговой сети 2006-2009 гг.
1.3. Сущность проблемы
Во второй половине 2008 года наметилось серьезное замедление темпов роста в РФ.
Снижение темпов развития собственной розницы было обусловлено рядом объективных причин:
- отсутствие качественных торговых площадей в необходимом количестве;
- галопирующий рост стоимости аренды торговых помещений – одна из основных расходный статей розничного магазина;
- снижение покупательской способности населения РФ вследствие начавшегося в 2008 году мирового финансового кризиса;
- постепенное насыщение территории обувными магазинами и рост конкуренции в отрасли.
Однако, по мнению автора, в целом нет серьезных угроз срыва стратегии развития в части собственной розницы. По мере выхода страны из кризиса компания в состоянии обеспечить прежние темпы роста. Более того, у компании будут хорошие возможности упрочить свое положение на рынке, так как снизится давление конкурентов.
Не так очевидно решение проблемы развития партнерских программ. По мнению автора далеко не во всех городах с населением более 100 тыс. жителей экономически целесообразно открытие концептуального магазина CARLO PAZOLINI. К потенциальному партнеру предъявляются очень жесткие требования, связанные с форматом торговой точки. Как следствие, цена входа в бизнес для франчайзи довольно высока.
Таблица 2. Основные требования к формату франчайзингового магазина CARLO PAZOLINI.
| Формат торговой точки |
Монобренд |
| Размер общей площади магазина |
Не менее 100 кв.м. |
| Формат торгового центра (площадь) |
Не менее 15 тыс. кв.м. |
| Длина фасада отдельно стоящего магазина |
Не менее 8 кв.м. |
| Минимальное количество артикулов коллекции |
Не менее 250 ед. |
| Минимальный размер инвестиций |
250-400 тыс. долл. |
(по состоянию на конец 2008 года)
Во второй половине 2008 г. Наметилось резкое замедление темпов роста числа франчайзинговых магазинов и замедление роста выручки по указанному направлению. Мировой финансовый кризис не мог не сказаться на ключевых показателях деятельности франчайзингового направления, как и всей компании в целом. Впервые за последние несколько лет ожидается отрицательная динамика прироста как по числу магазинов (несколько магазинов будет закрыто в 2009 году), так и по выручке в долларовом эквиваленте.
Диаграмма 5. Динамика выручки по направлению франчайзинг, 2006-2009 гг.
Компания очень хорошо известна и представлена в европейской части РФ.
В тоже время, в виду ряда объективных причин, компания менее известна в ряде округов РФ.
Диаграмма 6. Территориальный охват розничной сети CARLO PAZOLINI территории РФ.
Как следствие, возникает серьезная угроза срыва планов компании, связанная с максимальным охватом территории РФ в ограниченное время.
Основной проблемой исследования автор считал замедление роста франчайзинговой сети, снижение темпов роста выручки и недостаточный территориальный охват.
Целью данной работы автор определил формирование стратегии селективной территориальной экспансии по выведению торговой марки CARLO PAZOLINI в новые регионы.
сии
1.4. Исследовательская гипотеза
Предполагается, что после разработки и внедрения стратегии селективной территориальной экспансии по выведению торговой марки CARLO PAZOLINI в новые регионы будет обеспечен устойчивый рост франчайзиговой сети в среднесрочной перспективе. Объем продаж по направлению увеличится не менее, чем в четыре раза. Будет обеспечено присутствие не менее, чем в 90% федеральных округов РФ.
1.5. Вопросы исследования
Для подтверждения выдвинутой гипотезы в ходе работы автор планирует получить ответы на следующие вопросы исследования:
1. Какой системе критериев должны отвечать регионы (города) для принятия селективного решения о целесообразности выведения торговой марки CARLO PAZOLINI в конкретный регион.
2. Какие регионы являются целевыми для выведения ТМ. Построение рейтингов регионов. Список городов с рейтингом.
3. Выявление наиболее существенных потребительских предпочтений потенциальных франчайзи в отношении привлекательности партнерских программ.
4. Оценка уровня удовлетворенности франчайзи CARLO PAZOLINI.
5. Какими критериями необходимо руководствоваться при выборе компании-партнера в зависимости от формата партнерской программы.
6. Разработка сценария поиска партнера и принятия решения по кандидатуре партнера на примере нескольких городов.
7. Оценка роста объема продаж за счет выхода компании на новые территории. Расчет совокупного потенциального объема продаж франчайзинговой сети.
2. Критический обзор теоретической литературы
Выделенная проблема и цель исследования предполагает изучение следующих основных теоретических аспектов:
1. Анализ привлекательности рынка. Оценка потенциала исследуемой компании.
2. Построение эффективных сбытовых каналов распределения
3. Исследование удовлетворенности потребителей
Этим обусловлен выбор теоретических источников и концептуальных моделей, используемых в настоящем исследовании.
2.1. Обзор теоретической литературы по теме анализ привлекательности рынка, анализ потенциала исследуемой компании
2.1.1. Матрица МакКинси
Матрица «привлекательность – конкурентоспособность» разработана консалтинговой компанией McKinsey (МакКинси). Она была впервые применена для анализа товарного портфеля фирмы General Electric, в силу чего ее нередко называют матрицей General Electric.
В качестве осей в матрице McKinsey используется привлекательность отрасли или рынка и конкурентные позиции. В отличие от матрицы BCG (Boston Consulting Group) в данной матрице каждая из осей представляет собой агрегированный показатель от целого ряда параметров, что позволяет учесть большое количество факторов, влияющих на выработку стратегии компании.
Горизонтальная ось традиционно называется «привлекательность отрасли», а вертикальная ось означает силу и конкурентное положение компании. Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ представлены в Таблице 3.
Таблица 3. Типовые критерии и показатели, используемые при построении Матрицы МакКинси.
| Критерии оценки привлекательности |
Показатели для оценки конкурентных преимуществ |
| · барьеры для доступа на рынок · темп роста рынка · прибыльность рынка · общий риск прибылей на рынке · длительность жизненного цикла · потенциал валовой прибыли · острота конкуренции · стабильность технологии · возможности неценовой конкуренции · возможность дифференцирования услуг · развитие технологий · |
· относительная доля рынка · know how в технологии · структура издержек в сравнении с конкурентами · относительные маржи прибыли в сравнении с конкурентами · лояльность потребителей · конкурентоспособность цены · качество услуги · отличительные свойства · степень освоения технологии · метод продаж · известность марки · положительный имидж · доступ к финансовым и другим ресурсам |
концентрация клиентовПри составлении матрицы необходимо учитывать тот факт, что представленные критерии и показатели в зависимости от специфики рынка могут иметь разные весовые значения, что необходимо в формировании интегральных оценок по каждой из осей. Матрица McKinsey разделяется на 9 квадратов, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. В зависимости от того, в каком квадрате находится компания, к ней применяются различные стратегии (см. Приложение 2, Матрица МакКинси).
К основному преимуществу матрицы McKinsey можно отнести то, что она многокритериальная, что позволяет точнее разработать стратегию компании. Матрица является достаточно мощным и удобным инструментом анализа, что обуславливает ее широкое применение на практике.
Вместе с тем, по мнению автора, матрица не лишена таких недостатков как:
· матрица базируется на субъективно отобранных показателях конкурентоспособности и привлекательности;
· при попытке построения матрицы с использованием количественных данных возникает проблема выбора шкал, оценок и, самое главное, интегративной формулы. Обычно берется средневзвешенная оценка. Однако в этом случае весовые значения определяются субъективно (даже если это эксперты), а сами параметры считаются независимыми между собой, что далеко не всегда соответствует реальности.
2.1.2. Матрица DPM
Многие менеджеры предпочитают использовать матрицу «привлекательность –конкурентоспособность» не с девятью квадратами как в матрице МакКинси, а с четырьмя, по аналогии с матрицей BCG (Рисунок 1, Матрица DPM). Такая матрица, использующая те же оси, но с отображением текущих и будущих позиций компаний с анализируемыми товарами (продуктами или услугами), получила название матрицы управляемой политики (DPM).
Рисунок 1. Матрица DPM
В матрице квадрат «агрессивный рост» аналогичен «звездам» в матрице BCG. Если привлекательность и преимущества находятся на низком уровне, то стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак» из BCG. В квадрате «селективный рост» конкурентное преимущество слабое, но привлекательность высокая. Здесь необходим селективный рост тех направлений, которые могут со временем при определенных усилиях компании перейти в зону агрессивного роста. Стратегия «низкой активности» предполагает защиту уже имеющихся позиций без существенных финансовых вливаний. Это эквивалент «дойной коровы» из матрицы BCG. Текущие и будущие позиции компании на определенном рынке отражаются путем проекции.
Плюсом Матрицы DPM является ее простота и понятность, а также возможность привязки матрицы BCG к результатам проведенного анализа. Однако, по мнению автора, матрица, состоящая из четырех квадратов, достаточно сужает круг возможных стратегий ведения бизнеса компании и не позволяет увидеть промежуточный результат между противоположными квадратами. Как и в случае матрицы BCG итоговые рекомендации носят слишком общий характер и требуют уточнения. В силу узости применения, матрица DPM в настоящей работе не используется.
2.1.3. SWOT-анализ
Особое место среди инструментов исследования рыночной среды занимает SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K. Andrews (Kenneth R.Andrews) впервые публично озвучил акроним «SWOT». SWOT-анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета – Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера и т.д. Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
Его отличительная особенность – объединение факторов силы (S) и слабости (W) организации (внутренней среды) и сопоставление их с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде
Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы; а также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа (Приложение 1). Факторы, по которым оцениваются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы отражены в Приложении 2.
К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Кроме того, грамотный SWOT-анализ проводится с учетом экспертной оценки значимости факторов для организации, что позволяет ранжировать сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по степени влияния и возможные последствия для компании.
При анализе важно удержаться от перечисления рядовых банальных сильных сторон, рыночных возможностей и т.д. Вносить в матрицу необходимо только то, что можно использовать на практике, что действительно важно и поможет выработать конкурентную стратегию. В приведенном исследовании автор использовал SWOT-анализ как один из этапов для формирования Матрицы МакКинси.
2.2. Обзор теоретической литературы по теме построение эффективных сбытовых каналов распределения.
2.2.1. Теория построения сбытовых каналов распределения.
В своей книге «Основы Маркетинга» Филипп Коттлер дает следующее определение канала распределения:
«Канал распределения совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю»
Канал распределения это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться.
Более функциональный взгляд на эту проблему, по мнению автора дает Жан-Жак Ламбен в книге «Менеджмент, ориентированный на рынок»: «Канал сбыта – это структура, формируемая независимыми партнерами, которые участвуют в процессе предоставления товаров и услуг потребителям и промышленным пользователям для потребления и дальнейшего использования. Этими партнерами являются производители, посредники и конечные пользователи».
От функций распределения невозможно отказаться, но зато их можно поручить другим, более эффективным участникам канала.
Выбор структуры сбытового канала сводится к решению вопроса о том, какие обязанности должны выполнять различные участники процесса обмена. С точки зрения производителя, прежде всего, необходимо решить, следует ли поручать определенные сбытовые функции другим фирмам, и если да, то в какой степени и при какой торговой конъюнктуре.
В свою сбытовую сеть фирма может включить всего четыре категории посредников: оптовых торговцев, розничных торговцев, агентов и специализированные сервисные компании.
С начала ХХ века в системе сбыта произошли глубокие перемены. Кратко рассмотрим основные:
- Первой революционное изменение относится к 1852 году, когда в Париже был открыт первый универмаг . Данная форма торговли содержала целый ряд инновационных принципов: тут и широкий ассортимент товаров, и низкая торговая наценка с быстрой оборачиваемостью, и маркировка/демонстрация цен, и свободный вход, ни в коей мере не обязывающий посетителя совершить покупку.
- Следующим поколением розничной торговли стали сети специализированных магазинов , располагающихся в торговых центрах на окраинах городов или в пригородах, ближе к потребителям. Данная концепция основана на ограниченном ассортименте и эффекте масштаба, обусловленного большими объемами закупок.
- Следующее поколение – так называемые популярные магазины . Они предлагают товары по невысоким ценам, устанавливая низкую наценку, надеясь на большой товарооборот, и предоставляют минимум услуг.
- Четвертым этапом эволюции стало появление супермаркетов и гипермаркетов . В сущности, это концепция всех необходимых покупок за один раз.
- В настоящее время эволюция массовой розничной торговли проходит пятый этап, характеризующийся появлением магазинов-дискаунтеров .
Выбор той или иной структуры сбытового канала во многом определяется рядом ограничений, связанных с рыночными факторами и поведением покупателей.
Число потенциальных покупателей определяет размер (емкость) рынка. Чем больше рынок, тем вероятнее потребность в посредниках. Чем сильнее географический разброс покупателя, тем сложнее и дороже обходится сбыт.
На выбор канала распределение серьезное влияние имеет характеристика товара, а также размер и финансовые возможности производителя. Крупные фирмы располагают большими финансовыми ресурсами, благодаря чему могут выполнять часть сбытовых функций самостоятельно и меньше зависеть от посредников.
Если компания принимает решение распространять свою продукцию через посредников, ему необходимо определить, сколько участников требуется на каждом уровне канала, чтобы достичь как можно более высокого уровня проникновения на рынок.
Существует три основные стратегии охвата рынка:
- стратегия интенсивного сбыта;
- стратегия селективного сбыта;
- стратегия эксклюзивного сбыта
2.2.2. Франчайзинг как вид эксклюзивного сбыта.
Эксклюзивный сбыт выгоден, когда компания хочет дифференцировать свой товар на основе высокого качества, престижа или превосходного обслуживания потребителей. Отдельный вид эксклюзивного сбыта – франчайзинг.
Франчайзинг – это контрактная вертикально интегрированная маркетинговая система, использующая метод широкого распространения товаров и услуг. Она предполагает установление постоянных договорных отношений между франчайзером и франчайзи. Франчайзер предоставляет лицензию на право ведения деятельности и помощь в организации, обучении персонала, мерчендайзинге, менеджменте и других сферах и франчайзи за это выплачивает определенное вознаграждение.
В первую очередь хорошая франчайзинговая система должна основываться на проверенном и воспроизводимом успешном товаре, т.е. товаре, который будет пользоваться успехом на новой территории или в другой среде. Согласно Дж. Сэллинэйву, хорошая франчайзинговая система должна (Sallenave, 1979):
- Быть связанной с распространением высококачественного товара или услуги;
- Удовлетворять универсальную потребность или желание, не привязанные к к контретной стране или региону;
- Обладать историей успеха, связанной с с предшествующим опытом франчайзера, который может служить образцом для подражания для других франчайзи;
- Обеспечивать полную передачу ноу-хау и обучение франчайзи методам ведения бизнеса и организационным вопросам
- Предлагать франчайзи комплекс услуг по совершенствованию способов работы;
- Использовать информационную систему и систему отчетности, обеспечивающие сбор маркетинговой информации и эффективный мониторинг деяельности
- Определить конкретные суммы начального фиксированного платежа и последующих платежей (роялти), рассчитываемых от объема продаж франчайзи
- Привлекать франчайзи к управлению франчайзинговой системы и ее развитию
- Содержать формальные условия для прекращения, отмены и возобновления франчайзингового соглашения, а также выкупа франшизы.
Франчайзинговые системы представляют собой достойную альтернативу послнстью интегрированным корпоративным вертикальным маркетинговым системам. Во франчайзинговой системе источниками денежных поступлений являются франчайзи, они же вкладывают средства в развитие своих компаний. С точки зрения фанчайзера, создание системы дилеров-франчайзи – идеальное средство быстрого налаживания общенационального и международного сбыта товаров и услуг, не требующее значительных финансовых ресурсов и в тоже время обеспечивающее контроль над системой, организованной на договорном принципе.
Джон Браун, президент корпорации Kentucky Fried Chicken, заявил, что владей он первыми 2700 заведениями KFC, ему пришлось бы вложить в это дело $450 млн. На ранних стадиях развития такая сумма была для его компании попросту недосягаема.
Однако, используя средства, поступающие от франчайзи, предложенный план расширения удалось воплотить в жизнь (McGuire, 1971).
Для обеспечения кооперации фирма может использовать две различные коммуникативные стратегии: стратегия проталкивания и стратегия притягивания.
Суть стратегии проталкивания заключается в создании для посредника привлекательных условий торговли, например оптовые скидки, раздачу образцов, проведение презентаций и т.д. Опасность такой стратегии заключается в серьезной зависимости от посредника, который фактически контролирует.
В стратегии притягивания целью коммуникации является формирование стабильного спроса и лояльности потребителей к торговой марке.
2.3. Обзор теоретической литературы по теме исследование удовлетворенности потребителей.
Уровень удовлетворенности потребителей используется для:
· позиционирования услуги (товара, работы) на рынке;
· периодической оценки динамики отношения потребителей к товару (услуге);
· проверки причин спада объема продаж.
Рассмотрим наиболее частые методы исследования удовлетворенности потребителей.
2.3.1. Метод SERVQUAL
SERVQUAL — одна из моделей, которая является частным случаем статистического анализа диффузных Бассовских моделей. Метод SERVQUAL был разработан на базе концепции сервисного качества, созданной в 1985 г. Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой (большей частью американской) теории маркетинга. Основой, кратко отражающей суть концепции, является алгоритм «Ожидание минус Восприятие» (Expectation – Perception).
Метод SERVQUAL используется компаниями сферы услуг в целях улучшения их качества работы. Метод включает развитие понимания воспринимаемых потребностей целевых клиентов в сервисе. Эти измеряемые качества сервисных услуг компании затем сравниваются с компанией-эталоном. Получаемый анализ разрыва может быть использован как движущий фактор для получения качества сервисных услуг. Вся получаемая информация от потребителей агрегируется через опросы определенной выборке потребителей. Методика SERVQUAL первоначально была основана на 5 ключевых параметрах:
· материальные активы (физические средства, оборудование, персонал и коммуникационные материалы);
· надежность (способность выполнять сервисные услуги надежно и точно);
· отзывчивость (готовность помочь потребителям и оперативно обеспечить сервисные услуги);
· убежденность (знания и учтивость сотрудников и их способность передавать доверие и уверенность);
· эмпатия (компания проявляет заботу и индивидуализированное внимание к своим потребителям).
Развитие методики предполагает учет дополнительных параметров. При этом ключевыми факторами являются:
· материальные активы (физические средства, оборудование, персонал и коммуникационные материалы);
· надежность (способность выполнять сервисные услуги надежно и точно);
· отзывчивость (готовность помочь потребителям и оперативно обеспечить сервисные услуги);
· компетентность (обладание требуемыми навыками и знания, необходимые для оказания услуг);
· учтивость (вежливость, уважение, рассмотрение и дружелюбие линейного персонала);
· правдоподобие (надежность, убедительность и добросовестность поставщика услуг);
· чувство надежности (отсутствие чувства опасности, риска или сомнения);
· доступ (доступность);
· сообщение (прислушивается к своим потребителям и принимает к сведению их комментарии, информирование клиентов, использование понятной терминологии);
· понимание клиента (прилагает усилия к тому, чтобы понять клиентов и их потребности).
Метод SERVQUAL часто используется как основа для разработки других методов оценки качества услуг (например, SERVPERF, предложенного Кронином и Тэйлором, метода, предложенного Ли, методики Аквирана и т.п.). С точки зрения автора, основными преимуществами метода SERVQUAL являются:
· предоставление сведений о восприятии потребителем сервисных услуг;
· определение уровня показателей в восприятии потребителей;
Однако в числе недостатков метода SERVQUAL автор отмечает недостаточную точность результатов по данной методике. Это связано с тем, что большинство потребителей не имеют четко выраженного представления об оказываемых им услугах и их ожидаемые представления расплывчаты, зачастую не могут быть выражены в конкретных параметрах оценки. Более того, потребители могут устанавливать нереалистичную ожидаемую оценку каждому параметру. Также, по мнению автора, параметры, установленные при использовании этого метода, являются недостаточными для полного охвата мнения потребителей об оказываемых услугах. Так, например, отсутствуют такие параметры, как стоимость услуг, полнота набора предоставляемых услуг и т.п. Именно это затрудняет, с моей точки зрения, практическую применимость метода SERVQUAL. В данной работе автор попытается уменьшить влияние недостатков путем применения дополнительных параметров к исследуемым партнерским франчайзинговым программам по продвижению торговой марки CARLO PAZOLINI в регионах.
2.3.2. Метод КАНО
Впервые метод КАНО был предложен японским профессором Нориаки Кано в 1982 году в исследовательской работе «Привлекательное Качество и Необходимое Качество». На 12-м ежегодном съезде Японского Общества Контроля Качества в 1984 году метод приобрел определенную известность, поначалу только в Японии, в японских компаниях и академических учреждениях. С начала и особенно с середины 90-х годов метод активно используется американскими компаниями, которые всегда особенно внимательно относились к «секретам успеха» японцев.
При планировании новой услуги одним из основных этапов является составление списка потребностей покупателей, которые услуга должна удовлетворить. Характеристики услуги, направленные на удовлетворение таких потребностей, обозначается термином атрибут, подразумевая характеристики, существующие в восприятии потребителей (в противоположность чисто техническим параметрам).
Подобные атрибуты в западной литературе также практически равнозначно именуются customer requirements (требования покупателей).
Для составления списка атрибутов используются следующие методы:
· творческая инициатива, «озарение» ученого или предпринимателя, либо группы специалистов-разработчиков;
· «мозговой штурм» - работа группы специалистов, организованная в соответствии с определенными процедурами коллективной работы.
Приведенные выше источники могут быть дополнены различными системами voice-of-the-customer (голос покупателя):
· анализ жалоб: изучение глубинных причин недовольства потребителей существующими услугами;
· глубинные интервью с покупателями/потребителями;
· фокус-групповые интервью с потребителями.
Результатом применения метода Кано является разбивка атрибутов на 4 группы:
· Необходимые (must-be) - те атрибуты товара или услуги, при отсутствии которых потребитель даже не рассматривает данный товар или услугу как альтернативу;
· Линейные (one-dimensional) - те атрибуты, для которых удовлетворенность потребителя тем выше, чем в большей степени присутствует данный атрибут;
· Привлекательные (attractive) - отсутствие данного атрибута воспринимается потребителем нейтрально и не препятствует выбору, однако его присутствие резко увеличивает удовлетворенность потребителя. Это атрибуты, способные приятно «удивить покупателя», однако не рассматриваемые покупателем как обязательные;
· Безразличные (indifferent) - эти атрибуты не имеют значения для потребителя и не влияют на потребительский выбор. Вместе с тем, они часто ошибочно рассматриваются как значимые продавцом (разработчиком) услуги.
Метод КАНО определяет зависимость между степенью присутствия атрибута в товаре или услуге и степенью удовлетворенности потребителя (Приложение 4, Метод Кано), чего лишен вышерассмотренный метод SERVQUAL.
По мнению автора, относительная простота и высокая практичность метода КАНО делают его весьма ценным инструментом при разработке или модификации товара или услуги. Метод позволяет глубоко «заглянуть» в особенности восприятия товара или услуги потребителем, с точки зрения восприятия атрибутов этого товара или услуги.
Однако, как и метод SERVQUAL, метод КАНО имеет ряд недостатков:
· сложность экстраполирования результатов по методу КАНО на стратегию высоко диверсифицированных компаний в силу огромного спектра товаров или услуг;
· для всех выявленных атрибутов товара или услуги возможно использовать метод КАНО. К таким атрибутам в основном относятся атрибуты, выраженные в количественном выражении;
· чем сложнее товар или услуга, тем меньшее количество потребителей разбираются в ее характеристиках и тем сложнее выбрать основные атрибуты для проведения исследований методом КАНО.
2.4. Выводы
Обзор теоретических аспектов изучаемой проблемы включал в себя 3 больших блока:
1. Анализ привлекательности рынка, анализ потенциала исследуемой компании (Матрица МакКинси, Матрица DPM, SWOT-анализ). В приведенном исследовании автором была использована матрица МакКинси для определения наиболее привлекательной стратегии дальнейшего развития компании.
2. Построение эффективных сбытовых каналов распределения. Раскрыто понятие «канал распределения» Автором были раскрыты варианты построения эффективных каналов распределения, предложенные Ф.Коттлером и Ж.-К.Ламбеном. В приведенном исследовании автор будет опираться на вариант построения «эксклюзивного канала распределения» в форме «франчайзинга».
3. Исследование удовлетворенности потребителей. Автором приводятся следующие методики: метод SERVQUAL, Метод КАНО, Метод CSI.
В настоящем исследовании были использованы метод SERVQUAL и Метод КАНО.
Обзор литературы и теоретических концепций по выбранному направлению исследования позволяет сделать следующие выводы:
1. На основании SWOT-анализа исследуемой компании и использования Матрицы МакКинси, автором был сделано предположение, что наиболее привлекательной и эффективной стратегией развития компании будет являться селективная территориальная экспансия.
2. В ходе дальнейшего исследования автор предполагает сформировать такую стратегию, которая позволила бы обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества по отношению к конкурентам.
3. Как вариант использования технологий эксклюзивного канала сбыта предполагается применение партнерских программ в форме франчайзинга.
3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ.
3.1. Цели, задачи и методы исследования
Для ответа на поставленные вопросы, автор предлагает использовать следующие методы.
Для ответа на первый вопрос исследования: « Какой системе критериев должны отвечать регионы (города) для принятия селективного решения о целесообразности выведения торговой марки CARLO PAZOLINI в конкретный регион» автор предполагает изучить потенциал исследуемой компании в отношении целевых регионов. Будет проведена оценка целесообразности открытия концептуального монобрендового магазина CARLO PAZOLINI в конкретном регионе (городе) в среднесрочной перспективе.
Необходимо оценить степень взаимного влияния франчайзингового магазина и магазина собственной сети в целях исключения ошибок в управлении.
Предполагается оценить технические и инфраструктурные аспекты взаимодействия, в т.ч. транспортная доступность, связь и пр.)
Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.
Для ответа на второй вопрос исследования: « Какие регионы являются целевыми для выведения ТМ. Построение рейтингов регионов. Список городов с рейтингом»
Автор планирует действовать в несколько этапов.
На первом этапе будет составлен перечень городов с численностью населения более 100 тыс. человек.
На втором этапе из списка последовательно будут исключены города, неудовлетворяющие критериям, принятым в результате первого исследования.
На третьем этапе будет сформирован перечень критериев, определяющих условный рейтинг городов и приоритет при селективном решении о территориальной экспансии
В дальнейшем будет рассчитан рейтинг каждого из целевых регионов.
Для ответа на третий вопрос исследования: «Выявление наиболее существенных потребительских предпочтений потенциальных франчайзи в отношении привлекательности партнерских программ» автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:
1 этап – выделение факторов, влияющих на привлекательность партнерских программ и проведение анкетирования среди экспертов, являющихся сотрудниками компании. Для выделения факторов автор будет использовать поисковый метод и анализ открытых источников. Результатом данного этапа должен стать перечень факторов и оформленная Анкета, которая затем будет передана экспертам в данной области, а также наиболее лояльным существующим партнерам (франчайзи) для проставления баллов по влиянию каждого фактора на привлекательность партнерской программы.
2 этап – группировка и анализ полученных результатов. Данный этап автор планирует осуществить с помощью статистического метода расчета среднеарифметической величины. Результатом данного этапа должна стать среднеарифметическая оценка влияния каждого фактора привлекательность партнерской программы.
Для ответа на четвертый вопрос исследования: « Оценка уровня удовлетворенности франчайзи CARLO PAZOLINI».
1 этап – для определения уровня качества оказываемых услуг в рамках партнерской программы CARLO PAZOLINI автор планирует использовать метод SERVQUAL. Автором будет сформирован анкета для действующих франчайзи. В анкете будут определены утверждения, отражающие качество предоставляемых услуг по пяти критериям. Путем анкетирования среди потребителей услуг, каждому критерию будет присвоен балл по шкале от 0 до 10 баллов. В результате анкетирования будет определен средний балл по каждому утверждению и критерию, что определит общую картину видения качества оказываемых услуг со стороны потребителя.
2 этап – определение четырех групп атрибутов услуги. Для этого автор будет использовать метод КАНО: анализ претензий франчайзи (на основе анкетирования экспертов) и метод глубинного интервью потребителей. Результатом применения метода КАНО будет являться разбивка атрибутов услуги на 4 группы: необходимые, линейные, привлекательные, безразличные.
Результатом данного исследования должно стать определение удовлетворенности франчайзи партнерской программой франчайзера, а также определение тех необходимых атрибутов услуги, которые позволили компании достичь конкурентного преимущества, то есть определение оптимального формата партнерской программы франчайзера.
Для ответа на пятый вопрос исследования « Какими критериями необходимо руководствоваться при выборе компании-партнера в зависимости от формата партнерской программы» автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:
На 1 этапе автор предполагает перечень качественных характеристик франчайзи, которые могут оказывать существенное влияние на эффективность долгосрочного партнерства, а также отвечают интересам долгосрочной стратегии компании. Данное исследование автор предполагает провести методом анкетирования экспертов в данной области и с помощью анализа открытых источников информации.
На 2 этапе автор составит описание возможных партнерских программ в рамках предложенной селективной стратегии территориальной экспансии.
На 3 этапе будут сформулированы конкретные требования к потенциальному партнеру для каждого из возможных форматов партнерских программ.
Для ответа на шестой вопрос исследования « Разработка сценария поиска партнера и принятия решения по кандидатуре партнера на примере нескольких городов» автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:
На 1 этапе автор планирует изучить существующие на рынке методы и способы продвижения франчайзинговых программ и выявить наиболее эффективные, применительно к исследуемой компании. Данное исследование автор предполагает провести методом анкетирования экспертов в данной области и с помощью анализа открытых источников информации.
На 2 этапе автор планирует на примере одного или нескольких городов разработать различные сценарии поиска партнеров в зависимости от приоритета региона.
Для ответа на седьмой вопрос исследования « Оценка роста объема продаж за счет выхода компании на новые территории. Расчет совокупного потенциального объема продаж франчайзинговой сети» автор планирует оценить объем рынка потребления ТНП целевых регионов с учетом ценовых и сегментных различий. Экспертно будет оценена доля рынка исследуемой компании. В результате для каждого из регионов будет рассчитан потенциальный объем продаж. Путем суммирования полученных результатов будет сформирован потенциальный объем продаж по всем целевым регионам. Полученный результат автор сравнит с существующим показателем объема продаж.
4. Результаты частных исследований и их анализ
4.1. Исследование по выявлению системы критериев, которым должны отвечать регионы (города) для принятия селективного решения о целесообразности выведения торговой марки CARLO PAZOLINI в конкретный регион.
4.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования.
Исследование на выявление существенных факторов, влияющих на принятие селективного решения автор проводил в несколько этапов, используя анализ открытых источников и опрос экспертов.
В ходе опроса экспертов участников рынка автором были выявлены несколько групп факторов:
- количественные характеристики региона
- оценка соответствия стратегическим целям
- влияние на действующие объекты в исследуемом регионе и на соседние регионы.
Среди количественных характеристик регионы возможно использование следующих факторов:
- Численный состав населения
- общее количество сетевых обувных магазинов в регионе
- количество сетевых обувных магазинов среднего и высокого ценовых сегментов
- потенциальный объем продаж
- возможное количество магазинов в регионе
В качестве оценки соответствия конкретного региона стратегическим целям будет оцениваться:
- наличие/отсутствие в данном регионе действующего магазина
- соответствие планам развития собственной розничной сети
Для оценки возможного негативного влияния на действующие магазины в данном регионе или в соседних регионах предполагается выявить соответствующие факторы:
- Расстояние в километрах до ближайшего магазина собственной розничной сети
- наличие в регионе действующего франчайзингового магазина
Принимая во внимание различную степень развития инфраструктуры в РФ, был добавлен также критерий технической возможности деятельности сетевого магазина и обеспечения эффективных коммуникаций. В качестве обязательных требований будут предъявляться следующие:
- транспортная доступность – возможность осуществления бесперебойных поставок обуви в регион при определенных временных ограничениях
- надежная телефонная связь и Интернет
В ходе исследования было проведено глубинное интервью с коммерческим директором CARLO PAZOLINI в 1996-2001 гг. и Директором по продажам SAMSONITE в России. Были проанализированы стратегии развития крупнейших в России розничных обувных сетей, доступных в открытых источниках.
4.1.2. Результаты первого частного исследования
В результате автор сформулировал следующие критерии принятия решения о принятии селективного решения о выведении торговой марки CARLO PAZOLINI в новый регион.
При разработке стратегии продвижения в качестве количественного критерия будет использоваться численность населения. При численности населения в исследуемом регионе более 100 тыс. человек будет приниматься положительное решение о целесообразности операционной деятельности в таком регионе.
Решение о соответствии стратегическим целям компании будет приниматься при выполнении следующего условия - отсутствие в данном регионе действующего магазина собственной розничной сети и отсутствие такого намерения в ближайшие 2 года.
Оценка возможного негативного влияния на действующие магазины в данном регионе или в соседних регионах будет производиться следующим образом.
При наличии действующего магазина собственной розничной сети в соседнем регионе выход в данный регион возможен при условии расстояния между магазинами не менее 20 км.
При оценке технических и технологических возможностей региона будут предъявляться следующие требования:
- Наличие двух и более транспортных компаний федерального или окружного масштаба охвата, обеспечивающих доставку партий обуви ж/д или автотранспортом в срок не более 10 календарных дней «от двери до двери».
- Возможность организации устойчивого канала телефонной связи и высокоскоростного канала Интернет для обмена оперативной информацией.
4.1.3. Выводы по результатам первого исследования
В ходе данного исследования автор не выявил единого подхода среди существующих методик принятия решения о развитии в конкретном регионе. Территория РФ неоднородна в отношении доходов населения, качества инфраструктуры и пр.
Проанализировав существующий опыт деятельности ряда оптовых компаний и мнения участников рынка, автор принял решение определить критерии принятия решения о территориальной экспансии экспертно. В результате был сформирован перечень критериев, представленных в таблице.
Таблица 4. Критерии принятия решения о включении региона в список целевых в интересах территориальной экспансии.
| Тип критерия |
Название критерия |
Требуемое значение |
| Количественная характеристика региона (города) |
Численность населения |
Более 100 тыс. человек |
| Соответствие стратегическим целям компании |
Наличие действующего магазина собственной розничной сети в регионе |
Нет |
| Возможное влияние на другие магазины |
Расстояние до ближайшего действующего магазина |
Более 20 км. |
| Технические и технологические возможности |
Доставка партии товара в срок не более |
10 дней |
| Интернет |
Высокоскоростной |
|
| Телефонная связь |
Бесперебойная |
4.2. Исследование по выявлению целевых регионов для осуществления селективной территориальной экспансии. Построение рейтингов регионов. Список городов с рейтингом.
4.2.1. Сбор данных, техника проведения исследования.
В соответствии с планом исследования на первом этапе автор сформировал список городов РФ с численностью населения более 100 тыс. человек и поместил их в таблицу.
На втором этапе автор исключил из списка города, в которых уже открыты магазины CARLO PAZOLINI. Затем последовательно оценивалось соответствие каждого города из полученного списка критериям, сформулированным в ходе первого исследования. В результате был сформирован список целевых городов для селективной территориальной экспансии, см. таблицу 5.
Таблица 5. Список целевых регионов для осуществления селективной территориальной экспансии CARLO PAZOLINI .
| № п /п |
Город |
Население |
№ п /п |
Город |
Население |
| 1 |
Ульяновск |
638 |
62 |
Королёв |
173 |
| 2 |
Ижевск |
620 |
63 |
Находка |
173 |
| 3 |
Владивосток |
610 |
64 |
Волгодонск |
171 |
| 4 |
Хабаровск |
578 |
65 |
Березники |
168 |
| 5 |
Иркутск |
578 |
66 |
Миасс |
168 |
| 6 |
Новокузнецк |
562 |
67 |
Мытищи |
162 |
| 7 |
Махачкала |
552 |
68 |
Люберцы |
159 |
| 8 |
Пенза |
510 |
69 |
Рубцовск |
159 |
| 9 |
Липецк |
503 |
70 |
Первоуральск |
158 |
| 10 |
Астрахань |
499 |
71 |
Салават |
157 |
| 11 |
Киров |
490 |
72 |
Уссурийск |
155 |
| 13 |
Чебоксары |
454 |
73 |
Белово |
154 |
| 14 |
Калининград |
424 |
74 |
Ковров |
152 |
| 15 |
Сочи |
399 |
75 |
Коломна |
148 |
| 16 |
Нижний Тагил |
380 |
76 |
Альметьевск |
142 |
| 17 |
Улан-Удэ |
377 |
77 |
Копейск |
140 |
| 18 |
Архангельск |
356 |
78 |
Кисловодск |
134 |
| 19 |
Белгород |
344 |
79 |
Одинцово |
132 |
| 20 |
Курган |
330 |
80 |
Назрань |
130 |
| 21 |
Орёл |
326 |
81 |
Невинномысск |
130 |
| 22 |
Саранск |
324 |
82 |
Димитровград |
128 |
| 23 |
Смоленск |
318 |
83 |
Новомосковск |
128 |
| 24 |
Владикавказ |
314 |
84 |
Ухта |
127 |
| 25 |
Волжский |
309 |
85 |
Новочебоксарск |
126 |
| 26 |
Череповец |
308 |
86 |
Хасавюрт |
125 |
| 27 |
Чита |
306 |
87 |
Серпухов |
125 |
| 28 |
Нальчик |
297 |
88 |
Воркута |
124 |
| 29 |
Кострома |
275 |
89 |
Орехово-Зуево |
122 |
| 30 |
Комсомольск-на-Амуре |
273 |
90 |
Муром |
122 |
| 31 |
Стерлитамак |
266 |
91 |
Камышин |
122 |
| 32 |
Петрозаводск |
265 |
92 |
Нефтекамск |
118 |
| 33 |
Братск |
255 |
93 |
Черкесск |
117 |
| 34 |
Дзержинск |
253 |
94 |
Железнодорожный |
117 |
| 35 |
Йошкар-Ола |
251 |
95 |
Новошахтинск |
115 |
| 36 |
Шахты |
248 |
96 |
Ачинск |
114 |
| 37 |
Орск |
247 |
97 |
Новокуйбышевск |
114 |
| 38 |
Ангарск |
246 |
98 |
Елец |
113 |
| 39 |
Сыктывкар |
245 |
99 |
Нефтеюганск |
113 |
| 40 |
Якутск |
239 |
100 |
Щёлково |
113 |
| 41 |
Нижнекамск |
227 |
101 |
Сергиев Посад |
113 |
| 42 |
Бийск |
227 |
102 |
Артём |
112 |
| 43 |
Старый Оскол |
218 |
103 |
Ленинск-Кузнецкий |
110 |
| 44 |
Грозный |
218 |
104 |
Кызыл |
109 |
| 45 |
Прокопьевск |
218 |
105 |
Чайковский |
109 |
| 46 |
Великий Новгород |
218 |
106 |
Ноябрьск |
109 |
| 47 |
Рыбинск |
215 |
107 |
Киселевск |
108 |
| 48 |
Норильск |
214 |
108 |
Октябрьский |
108 |
| 49 |
Благовещенск |
212 |
109 |
Магадан |
107 |
| 50 |
Балаково |
199 |
110 |
Арзамас |
107 |
| 51 |
Псков |
197 |
111 |
Дербент |
106 |
| 52 |
Северодвинск |
197 |
112 |
Обнинск |
105 |
| 53 |
Энгельс |
195 |
113 |
Батайск |
104 |
| 54 |
Златоуст |
193 |
114 |
Новотроицк |
104 |
| 55 |
Каменск-Уральский |
184 |
115 |
Междуреченск |
104 |
| 56 |
Балашиха |
183 |
116 |
Элиста |
103 |
| 57 |
Сызрань |
182 |
117 |
Великие Луки |
102 |
| 58 |
Новочеркасск |
180 |
118 |
Канск |
102 |
| 59 |
Подольск |
180 |
119 |
Жуковский |
101 |
| 60 |
Майкоп |
176 |
120 |
Тобольск |
101 |
| 61 |
Южно-Сахалинск |
173 |
121 |
Глазов |
100 |
Следующей задачей было сформировать рейтинг целевых городов и распределение их по категориям. Критерии определения рейтингов городов были выявлены в ходе глубинных интервью с участниками рынка. Последовательность определения приоритета селективной территориальной экспансии была определена экспертно внутри компании.
В настоящем исследовании были использованы следующие критерии:
- Численность населения в регионе
- Средняя начисленная заработная плата
- Годовой оборот розничной торговли
- Численность работоспособного населения
4.2.2. Результаты второго частного исследования
Основным критерием формирования рейтинга городов было принято считать численность населения в регионе. Учитывая неоднородность населения РФ, было предложено внести поправочный коэффициент для более точной оценки потенциала регионов.
Поправочный коэффициент рассчитан, учитывая среднее отклонение каждого города от среднестатистического города выборки, по следующим показателям:
1. Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата (отношение среднемесячной начисленной заработной платы к среднему значению для данной выборки городов). Вес данного показателя в составе поправочного коэффициента 40%.
2. Оборот розничной торговли в регионе по отношению к среднему для данной выборки. Вес данного показателя в составе поправочного коэффициента 40%.
3. Процент работоспособного населения. Вес данного показателя в составе поправочного коэффициента 20%.
Затем список городов был отсортирован с учетом результирующего значения критерия и поправочного коэффициента в порядке убывания.
Первые 10 городов в списке городов с рейтингом автор отнес к категории 1. Следующие 20 городов были отнесены к категории 2, остальным была присвоена категория 3.
Существует ряд городов, присутствие в которых особенно важно, исходя из стратегических целей компании. Было принято решение таким городам (число которых было ограничено десятью) повысить приоритет на 1 значение.
Таблица 6. Целевые города РФ с указанием приоритета
| № |
Город |
Население, тыс чел |
Категория |
№ |
Город |
Население, тыс чел |
Категория |
| 1 |
Владивосток |
610,2 |
1 |
61 |
Уссурийск |
154,8 |
3 |
| 2 |
Хабаровск |
578,1 |
1 |
62 |
Орск |
247 |
3 |
| 3 |
Иркутск |
578,1 |
1 |
63 |
Шахты |
247,7 |
3 |
| 4 |
Махачкала |
551,5 |
1 |
64 |
Новочеркасск |
179,5 |
3 |
| 5 |
Новокузнецк |
562,4 |
1 |
65 |
Салават |
157 |
3 |
| 6 |
Ульяновск |
638,3 |
1 |
66 |
Энгельс |
194,8 |
3 |
| 7 |
Липецк |
502,8 |
1 |
67 |
Балаково |
199,2 |
3 |
| 8 |
Ижевск |
619,5 |
1 |
68 |
Подольск |
179,5 |
3 |
| 9 |
Норильск |
214,4 |
1 |
69 |
Березники |
168,3 |
3 |
| 10 |
Сочи |
398,9 |
1 |
70 |
Майкоп |
175,6 |
3 |
| 11 |
Пенза |
510 |
1 |
71 |
Коломна |
148 |
3 |
| 12 |
Калининград |
423,7 |
1 |
72 |
Златоуст |
192,7 |
3 |
| 13 |
Улан-Удэ |
377 |
2 |
73 |
Белово |
154 |
3 |
| 14 |
Чита |
306,2 |
2 |
74 |
Рыбинск |
214,9 |
3 |
| 15 |
Астрахань |
499 |
2 |
75 |
Одинцово |
131,8 |
3 |
| 16 |
Архангельск |
355,8 |
2 |
76 |
Люберцы |
158,7 |
3 |
| 17 |
Киров |
490,4 |
2 |
77 |
Междуреченск |
103,7 |
3 |
| 18 |
Белгород |
344,2 |
2 |
78 |
Первоуральск |
158,2 |
3 |
| 19 |
Якутск |
239,2 |
2 |
79 |
Нефтекамск |
118,3 |
3 |
| 20 |
Чебоксары |
454,1 |
2 |
80 |
Магадан |
107,3 |
3 |
| 21 |
Смоленск |
317,9 |
2 |
81 |
Черкесск |
116,9 |
3 |
| 22 |
Сыктывкар |
244,8 |
2 |
82 |
Миасс |
167,9 |
3 |
| 23 |
Нижний Тагил |
379,7 |
2 |
83 |
Невинномысск |
130 |
3 |
| 24 |
Череповец |
308,4 |
2 |
84 |
Рубцовск |
158,6 |
3 |
| 25 |
Курган |
330 |
2 |
85 |
Обнинск |
105,4 |
3 |
| 26 |
Южно-Сахалинск |
173,4 |
2 |
86 |
Кызыл |
109,1 |
3 |
| 27 |
Петрозаводск |
265,1 |
2 |
87 |
Октябрьский |
107,8 |
3 |
| 28 |
Комсомольск-на-Амуре |
273,3 |
2 |
88 |
Хасавюрт |
125 |
3 |
| 29 |
Благовещенск |
212,2 |
2 |
89 |
Киселевск |
108,2 |
3 |
| 30 |
Орёл |
326 |
3 |
90 |
Новокуйбышевск |
113,9 |
3 |
| 31 |
Стерлитамак |
265,5 |
3 |
91 |
Копейск |
140 |
3 |
| 32 |
Братск |
254,9 |
3 |
92 |
Щёлково |
112,9 |
3 |
| 33 |
Ангарск |
245,7 |
3 |
93 |
Димитровград |
128 |
3 |
| 34 |
Волжский |
308,5 |
3 |
94 |
Ачинск |
114 |
3 |
| 35 |
Нальчик |
297,1 |
3 |
95 |
Тобольск |
100,6 |
3 |
| 36 |
Владикавказ |
314,1 |
3 |
96 |
Ленинск-Кузнецкий |
110,2 |
3 |
| 37 |
Мытищи |
161,8 |
3 |
97 |
Серпухов |
125 |
3 |
| 38 |
Саранск |
324,2 |
3 |
98 |
Сергиев Посад |
112,7 |
3 |
| 39 |
Старый Оскол |
218,2 |
3 |
99 |
Новомосковск |
127,8 |
3 |
| 40 |
Великий Новгород |
217,7 |
3 |
100 |
Артём |
111,6 |
3 |
| 41 |
Ноябрьск |
108,5 |
3 |
101 |
Орехово-Зуево |
122,1 |
3 |
| 42 |
Псков |
197,1 |
3 |
102 |
Чайковский |
108,8 |
3 |
| 43 |
Кострома |
274,5 |
3 |
103 |
Елец |
113,4 |
3 |
| 44 |
Ухта |
127 |
3 |
104 |
Канск |
101,6 |
3 |
| 45 |
Нижнекамск |
226,9 |
3 |
105 |
Кисловодск |
134,3 |
3 |
| 46 |
Нефтеюганск |
113 |
3 |
106 |
Жуковский |
101,3 |
3 |
| 47 |
Северодвинск |
197,1 |
3 |
107 |
Камышин |
121,8 |
3 |
| 48 |
Грозный |
218,2 |
3 |
108 |
Великие Луки |
102,4 |
3 |
| 49 |
Йошкар-Ола |
251,4 |
3 |
109 |
Железнодорожный |
116,5 |
3 |
| 50 |
Находка |
172,7 |
3 |
110 |
Назрань |
130,2 |
3 |
| 51 |
Прокопьевск |
217,9 |
3 |
111 |
Арзамас |
106,8 |
3 |
| 52 |
Волгодонск |
170,8 |
3 |
112 |
Дербент |
106,3 |
3 |
| 53 |
Дзержинск |
252,5 |
3 |
113 |
Новочебоксарск |
125,8 |
3 |
| 54 |
Каменск-Уральский |
184,1 |
3 |
114 |
Батайск |
104 |
3 |
| 55 |
Сызрань |
182,4 |
3 |
115 |
Глазов |
100,4 |
3 |
| 56 |
Воркута |
123,8 |
3 |
116 |
Новошахтинск |
115,3 |
3 |
| 57 |
Бийск |
226,8 |
3 |
117 |
Новотроицк |
103,9 |
3 |
| 58 |
Альметьевск |
141,7 |
3 |
118 |
Ковров |
151,6 |
3 |
| 59 |
Балашиха |
182,8 |
3 |
119 |
Муром |
122,1 |
3 |
| 60 |
Королёв |
172,8 |
3 |
120 |
Элиста |
103 |
3 |
4.2.3. Выводы из второго частного исследования
В результате был сформирован список городов РФ для осуществления селективной территориальной экспансии с рейтингом и приоритетом. Приоритет в дальнейшем будет использован при разработке рекомендаций для формирования селективной стратегии территориальной экспансии.
4.3. Исследование по выявлению наиболее существенных потребительских предпочтений потенциальных франчайзи в отношении привлекательности партнерских программ.
4.3.1. Сбор данных, техника проведения исследования.
Данное исследование проводилось в интересах выявления критериев привлекательности партнерских программ. В результате анализа результатов исследования будет сделан вывод о необходимости корректировки существующей партнерской программы CARLO PAZOLINI.
Как и планировал автор, исследование проводилось в два этапа.
На первом этапе был выделен ряд факторов, влияющих на привлекательность партнерских программ и проведение анкетирования среди экспертов, являющихся сотрудниками компании. Для выделения факторов автор будет использовать поисковый метод и анализ открытых источников. Результатом данного этапа должен стать перечень факторов и оформленная Анкета, которая затем будет передана экспертам в данной области, а также наиболее лояльным существующим партнерам (франчайзи) для проставления баллов по влиянию каждого фактора на привлекательность партнерской программы.
2 этап – группировка и анализ полученных результатов. Данный этап автор планирует осуществить с помощью статистического метода расчета среднеарифметической величины. Результатом данного этапа должна стать среднеарифметическая оценка влияния каждого фактора привлекательность партнерской программы. Ответы респондентов будут сгруппированы в единую таблицу и будет рассчитана средняя арифметическая по каждому фактору по следующей формуле:
,
где i - количество респондентов.
4.3.2. Результаты третьего частного исследования
В соответствии с планом исследования автором была разработана анкета для выявления наиболее существенных потребительских предпочтений потенциальных франчайзи в отношении привлекательности партнерских программ (Приложение 5).
Анкета была разбита на несколько блоков по различным аспектам анализа партнерских (франчайзинговых) программ: материальность, статус, коммерческие условия, коммуникации, убедительность. Для каждого из блоков анкеты был задан уникальный вопрос (вопросы не повторяются). Было предложено выбрать одни из вариантов ответа по степени значимости фактора.
В таблице приведены результаты опроса группы экспертов в отношении определения наиболее важных факторов оценки привлекательности партнерских программ.
Таблица 7. Результаты анкетирования по анализу критериев привлекательности партнерских программ
| Насколько влияет привлекательный образ существующих объектов компании при выборе франчайзинга? |
||||||||||||||
| Внешний вид будущего объекта (дизайн торговой точки, оборудование, выкладка, обслуживание в предприятии) |
3 |
2 |
3 |
2 |
4 |
3 |
3 |
3 |
3 |
4 |
3 |
4 |
3,08 |
77% |
| Степень уникальности товара (массовый, то есть как везде и у всех/ собственный уникальный дизайн не похожий на другие): |
4 |
3 |
4 |
3 |
3 |
4 |
4 |
2 |
3 |
3 |
4 |
2 |
3,25 |
81% |
| Ценовая категория самого товара |
2 |
3 |
2 |
4 |
2 |
2 |
2 |
4 |
4 |
4 |
2 |
3 |
2,83 |
71% |
| Оцените, какие параметры наиболее важны для Вас при оценке статуса той или иной компании на рынке? |
||||||||||||||
| Длительность присутствия на рынке |
5 |
4 |
3 |
3 |
4 |
2 |
4 |
3 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3,58 |
72% |
| География присутствия (в каких странах, регионах есть предприятия) |
1 |
4 |
2 |
2 |
2 |
5 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
4 |
2,50 |
50% |
| Количество всех магазинов (собственных и партнерских) |
3 |
4 |
4 |
5 |
5 |
4 |
3 |
5 |
3 |
1 |
3 |
2 |
3,50 |
70% |
| Доля франчайзинговых партнеров |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
5 |
1 |
1,67 |
33% |
|
| Наличие IT технологий которые используются в работе компании (наличие единой информационной системы учета: программы управления товародвижения, ценообразования, дисконтной системы) |
4 |
4 |
5 |
4 |
3 |
3 |
5 |
5 |
4 |
5 |
2 |
3 |
3,92 |
78% |
| Оцените по 5-бальной шкале какие коммерческие условия наиболее значительны для Вас при принятии решения |
||||||||||||||
| Объем инвестиций |
5 |
4 |
4 |
5 |
1 |
5 |
4 |
5 |
5 |
3 |
4 |
5 |
4,17 |
83% |
| Порядок расчетов за товар |
4 |
4 |
3 |
5 |
3 |
4 |
4 |
2 |
4 |
5 |
2 |
4 |
3,67 |
73% |
| Маржинальность (наценка, доходность) |
4 |
5 |
5 |
4 |
5 |
3 |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
4,50 |
90% |
| Возможность возврата товара |
3 |
1 |
3 |
2 |
5 |
1 |
3 |
5 |
4 |
5 |
3 |
2 |
3,08 |
62% |
| Возможность эксклюзива в городе, регионе |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4,42 |
88% |
| Свобода в выборе товара |
3 |
4 |
1 |
3 |
3 |
4 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3,00 |
60% |
| Возможность выбора среди различных форматов сотрудничества (по размеру инвестиций) |
1 |
4 |
2 |
1 |
1 |
3 |
2 |
1 |
2 |
2 |
5 |
2 |
2,17 |
43% |
| Наличие федеральной рекламной кампании |
2 |
4 |
4 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
2,42 |
48% |
| Какие методы и средства коммуникации необходимы для полноценного партнерства? |
||||||||||||||
| Помощь и консультирование |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
2 |
3 |
4,33 |
87% |
| Наличие персонального менеджера |
2 |
4 |
3 |
4 |
5 |
2 |
5 |
2 |
4 |
3 |
1 |
3 |
3,17 |
63% |
| Наличие образцов товара при заказе коллекции |
5 |
5 |
4 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
5 |
5 |
2 |
4 |
3,58 |
72% |
| Помощь в поиске подходящих объектов недвижимости |
1 |
2 |
3 |
1 |
1 |
2 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1,75 |
35% |
| Удобно расположенный офис (транспортная доступность, часы работы) |
2 |
3 |
1 |
3 |
1 |
3 |
3 |
1 |
2 |
1 |
3 |
4 |
2,25 |
45% |
| Актуальность и оперативная обновление информации на Интернет сайте |
3 |
4 |
2 |
2 |
2 |
5 |
4 |
4 |
3 |
2 |
1 |
4 |
3,00 |
60% |
| Доступность прямого контакта с руководством компании |
4 |
2 |
5 |
2 |
4 |
4 |
4 |
5 |
3 |
3 |
4 |
5 |
3,75 |
75% |
| Необходимость и регулярность личных встреч |
3 |
2 |
4 |
1 |
4 |
4 |
2 |
2 |
2 |
4 |
4 |
3 |
2,92 |
58% |
| Являются ли для Вас критерием при принятии решения, следующие факторы |
||||||||||||||
| Профессионализм менеджеров |
5 |
3 |
5 |
3 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
4 |
4 |
5 |
4,42 |
88% |
| Пунктуальность (выполнение обещаний, точность) |
4 |
4 |
4 |
4 |
5 |
3 |
5 |
4 |
4 |
4 |
2 |
4 |
3,92 |
78% |
| Внешний вид и манеры сотрудников |
3 |
2 |
3 |
4 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
3 |
2,75 |
55% |
| Доступность к необходимой информации (размер компании, доходность, стратегия) |
5 |
3 |
2 |
3 |
2 |
4 |
4 |
3 |
4 |
3 |
3 |
5 |
3,42 |
68% |
| Убедительность менеджеров (честность, открытость, заинтересованность) |
3 |
4 |
3 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4,17 |
83% |
| Корпоративная этика (стандарты, ценности компании) |
4 |
3 |
4 |
5 |
4 |
5 |
3 |
4 |
4 |
2 |
2 |
3 |
3,58 |
72% |
4.3.3. Выводы по третьему исследованию
В ходе исследования автором с помощью анкеты был составлен перечень факторов оценки партнерских программ. В результате анкетирования были выявлены наиболее значимые из них (среднеарифметическое значение оценки более 70%).
Желтым цветом в таблице выделены факторы оценки, требующие особенно пристального внимания, корректировки и улучшения, применительно к партнерской программе CARLO PAZOLINI.
Результаты данного анкетирования будут учтены автором для уточнения франчайзингового пакета CARLO PAZOLINI.
4.4. Исследование по оценке уровня удовлетворенности франчайзи CARLO PAZOLINI.
4.4.1. Сбор данных, техника проведения исследования.
Для анализа уровня удовлетворенности на первом этапе исследования по методу SERVQUAL, автор первоначально составил перечень утверждений, которые отражают 6 критериев оценки удовлетворенности. Перечень критериев автор составил с помощью глубинного интервьюирования респондентов – действующих франчайзи, владельцев розничного бизнеса, менеджеров. В интервью участвовало 10 человек. Респондентам было предложено высказать по одному аспекту относительно каждого из шести критериев: имидж и статус, фирменный стиль и корпоративные стандарты, коммерческие условия сотрудничества, поддержка и помощь в открытии магазина, обучение, качество коммуникаций и профессионализм менеджеров. Предварительно автором было пояснено значение каждого критерия. Затем автором вместе с командой линейных менеджеров был дополнен полученный список. Таким образом, был сформирован список утверждений для проведения опроса по методу SERVQUAL.
Таблица 8. Вопросы для проведения исследования по методу SERVQUAL
| 1 |
Наличие федеральной рекламной компании |
Имидж и статус (материальность) |
| 2 |
Деловая репутация и отзывы в СМИ |
|
| 3 |
Известность, престиж марки |
|
| 4 |
Происхождение марки: иностранная/отечественная |
|
| 5 |
Наличие используемых IT технологий, то есть единой системы учета и ее централизованное обслуживание из офиса компании (дисконтная система, логистика, организация торговли, отчетов) |
|
| 6 |
Дизайн |
Фирменный стиль и корпоративные стандарты (надежность) |
| 7 |
Товарное наполнение (ассортимент) |
|
| 8 |
Мерчендайзинг |
|
| 9 |
Ценовая политика |
|
| 10 |
Дисконтная система |
|
| 11 |
Единая форма сотрудников |
|
| 12 |
Музыкальное сопровождение |
|
| 13 |
Порядок расчетов за товар |
Коммерческие условия сотрудничества (убедительность) |
| 14 |
Оплата роялти |
|
| 15 |
Оплата паушального взноса |
|
| 16 |
Условия возврата товара |
|
| 17 |
Условия заказа товара |
|
| 18 |
Условия эксклюзивности в городе, регионе |
|
| 19 |
Маржинальность (наценка/доходность) |
|
| 20 |
Помощь в поиске подходящей площади |
Поддержка и помощь в открытии магазина (отзывчивость) |
| 21 |
Создание дизайн-проекта |
|
| 22 |
Помощь в монтаже оборудования |
|
| 23 |
Консультации и помощь в формировании ассортимента |
|
| 24 |
Пошаговое консультирование |
|
| 25 |
Способность обучения |
|
| 26 |
Обучение персонала (продавцов) |
Обучение |
| 27 |
Обучение управленческого персонала |
|
| 28 |
Наличие пошаговых разработанных инструкций и других обучающих материалов (фильмы, брошюры, картинки) |
|
| 29 |
Профессионализм и компетентность |
Качество коммуникаций и профессионализм менеджеров |
| 30 |
Пунктуальность |
|
| 31 |
Внешний вид и манеры |
|
| 32 |
Убедительность |
|
| 33 |
Соответствие корпоративной этике |
|
| 34 |
Личное отношение к вам сотрудников компании |
Далее 16 действующим партнерам была предложена анкета, целью которой являлось определение качества услуг, оказываемых со стороны компании CARLO PAZOLINI (Приложение 5).
В последствии, после обобщения данных, была выведена средняя оценка по каждому утверждению посредством нахождения среднеарифметического значения. Расчет производился по следующей формуле:
,
где i – количество респондентов.
Далее путем суммирования средних оценок отдельных утверждений, была определена средняя оценка по каждому из пяти критериев.
Уровень удовлетворенности клиента качеством услуг определялось автором по следующей формуле:
GAP-разрыв между «идеальным» уровнем удовлетворенности и текущим уровнем удовлетворенности определялся автором по следующей формуле:
| GAP-разрыв = 100 % • Уровень удовлетворенности |
4.4.2. Результаты четвертого частного исследования
На первом этапе интервьюерам (10 франчайзи-собственникам бизнеса) была предоставлена возможность поочередно высказать свои предположения по вопросам, которые необходимо включить в анкету для понимания качества получаемых услуг. Автор предложил шесть критериев оценки: имидж и статус, фирменный стиль и корпоративные стандарты, коммерческие условия сотрудничества, поддержка и помощь в открытии магазина, обучение, качество коммуникаций и профессионализм менеджеров. На основе высказываний участников интервью был сформулирован общий перечень вопросов, который затем был дополнен автором. В результате автором был сформирован перечень вопросов, который представлен в Таблице 6.
После того как был определен перечень утверждений для оценки качества получаемых услуг по обслуживанию коттеджей, автор составил анкету (Приложение 5) и провел анкетирование, целью которого была оценка по 5-бальной шкале каждого из предложенных критериев. Полученные результаты анкетирования автор обработал методом нахождения среднеарифметического значения (Таблица 7).
Таблица 9. Итоговые результаты анкетирования по методу SERVQUAL
| № п/п |
Вопросы |
Оценка респондентов |
Средняя оценка |
|||||||||||||||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
|||
| 1 |
Наличие федеральной рекламной компании |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
4 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1,50 |
| 2 |
Деловая репутация и отзывы в СМИ |
4 |
3 |
4 |
1 |
5 |
2 |
4 |
3 |
1 |
2 |
2 |
4 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2,75 |
| 3 |
Известность, престиж марки |
5 |
4 |
5 |
3 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
3 |
4 |
5 |
5 |
3 |
4 |
3 |
4,00 |
| 4 |
Происхождение марки: иностранная/отечественная |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
4 |
4 |
4 |
2 |
3 |
4 |
3 |
4 |
4 |
3 |
4 |
3,19 |
| 5 |
Наличие используемых IT технологий, то есть единой системы учета и ее централизованное обслуживание из офиса компании (дисконтная система, логистика, организация торговли, отчетов) |
1 |
1 |
2 |
1 |
3 |
4 |
3 |
1 |
2 |
2 |
4 |
2 |
4 |
3 |
3 |
2 |
2,38 |
| 6 |
Дизайн |
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
3 |
5 |
4 |
4 |
5 |
4,31 |
| 7 |
Товарное наполнение (ассортимент) |
4 |
4 |
3 |
3 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
4 |
5 |
4,13 |
| 8 |
Мерчендайзинг |
4 |
3 |
4 |
2 |
3 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4,13 |
| 9 |
Ценовая политика |
5 |
4 |
5 |
3 |
3 |
3 |
5 |
3 |
4 |
3 |
2 |
2 |
4 |
3 |
3 |
4 |
3,50 |
| 10 |
Дисконтная система |
5 |
1 |
3 |
3 |
2 |
2 |
5 |
4 |
5 |
3 |
2 |
4 |
5 |
2 |
3 |
3 |
3,25 |
| 11 |
Единая форма сотрудников |
5 |
4 |
5 |
3 |
5 |
3 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
3 |
4 |
5 |
3 |
4,25 |
| 12 |
Музыкальное сопровождение |
4 |
4 |
3 |
3 |
4 |
3 |
5 |
4 |
5 |
3 |
3 |
2 |
3 |
4 |
4 |
1 |
3,44 |
| 13 |
Порядок расчетов за товар |
1 |
2 |
4 |
1 |
2 |
5 |
4 |
3 |
2 |
5 |
3 |
2 |
3 |
4 |
4 |
3 |
3,00 |
| 14 |
Оплата роялти |
5 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
5 |
3 |
2 |
5 |
2 |
2 |
4 |
4 |
1 |
2 |
2,75 |
| 15 |
Оплата паушального взноса |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
5 |
3 |
4 |
5 |
2 |
4 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3,38 |
| 16 |
Условия возврата товара |
1 |
4 |
1 |
1 |
1 |
2 |
4 |
1 |
3 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1,81 |
| 17 |
Условия заказа товара |
3 |
4 |
2 |
2 |
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
4 |
2 |
4 |
4 |
4 |
5 |
2 |
3,63 |
| 18 |
Условия эксклюзивности в городе, регионе |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4,88 |
| 19 |
Маржинальность (наценка/доходность) |
4 |
4 |
4 |
3 |
4 |
5 |
5 |
5 |
3 |
5 |
3 |
4 |
5 |
3 |
5 |
4 |
4,13 |
| 20 |
Помощь в поиске подходящей площади |
5 |
3 |
5 |
4 |
4 |
3 |
5 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
3 |
3 |
4 |
3 |
3,75 |
| 21 |
Создание дизайн-проекта |
4 |
4 |
5 |
3 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
3 |
5 |
4 |
5 |
4 |
3 |
4 |
4,25 |
| 22 |
Помощь в монтаже оборудования |
4 |
4 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
4 |
3 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
3 |
2,88 |
| 23 |
Консультации и помощь в формировании ассортимента |
3 |
4 |
4 |
3 |
3 |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
3 |
4 |
5 |
3 |
5 |
4 |
4,00 |
| 24 |
Пошаговое консультирование |
2 |
3 |
3 |
2 |
4 |
5 |
4 |
5 |
4 |
3 |
4 |
3 |
5 |
3 |
4 |
2 |
3,50 |
| 25 |
Способность обучения |
2 |
3 |
4 |
2 |
4 |
4 |
4 |
4 |
1 |
4 |
4 |
2 |
5 |
0 |
4 |
4 |
3,19 |
| 26 |
Обучение персонала (продавцов) |
4 |
2 |
3 |
3 |
3 |
4 |
5 |
4 |
1 |
4 |
3 |
3 |
5 |
2 |
3 |
3 |
3,25 |
| 27 |
Обучение управленческого персонала |
4 |
2 |
4 |
3 |
3 |
4 |
4 |
4 |
1 |
4 |
4 |
3 |
5 |
3 |
4 |
4 |
3,50 |
| 28 |
Наличие пошаговых разработанных инструкций и других обучающих материалов (фильмы, брошюры, картинки) |
4 |
2 |
5 |
3 |
5 |
4 |
5 |
4 |
1 |
2 |
2 |
2 |
5 |
2 |
4 |
4 |
3,38 |
| 29 |
Профессионализм и компетентность |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4,69 |
| 30 |
Пунктуальность |
5 |
4 |
5 |
2 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4,56 |
| 31 |
Внешний вид и манеры |
5 |
4 |
5 |
2 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
3 |
4,50 |
| 32 |
Убедительность |
5 |
4 |
4 |
2 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
3 |
4,44 |
| 33 |
Соответствие корпоративной этике |
5 |
4 |
5 |
3 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
3 |
4,56 |
| 34 |
Личное отношение к вам сотрудников компании |
5 |
4 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
3 |
4,63 |
Все утверждения, которые получили среднюю оценку ниже 3 баллов, не соответствуют ожиданиям клиентов, а значит, это и есть сфера для улучшения качества предоставляемых компанией услуг.
Итоговые результаты анкетирования по шести критериям оценки удовлетворенности представлены в Таблице 8.
Таблица 10. Итоговые результаты оценки удовлетворенности потребителей по методу SERVQUAL
| № п/п |
Критерии удовлетворенности качеством услуг |
Средняя оценка респондентов |
Max возможная оценка |
Уровень удовлетворенности |
GAP-разрыв |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5=(3)/(4)*100% |
6=100%-(5) |
| 1. |
Имидж и статус (материальность) |
13,8 |
25,0 |
55% |
45% |
| 2. |
Фирменный стиль и корпоративные стандарты (надежность) |
27,0 |
36,0 |
77% |
23% |
| 3. |
Коммерческие условия сотрудничества (убедительность) |
23,6 |
35,0 |
67% |
33% |
| 4. |
Поддержка и помощь в открытии магазина (отзывчивость) |
21,6 |
30,0 |
72% |
28% |
| 5. |
Обучение |
10,1 |
15,0 |
67% |
33% |
| 6. |
Качество коммуникаций и профессионализм менеджеров |
27,4 |
30,0 |
91% |
9% |
| ИТОГО: |
123,5 |
171,0 |
72% |
28% |
Как видно из Таблицы 8, общий уровень удовлетворенности услугами управляющих компаний составляет 72 %, а GAP-разрыв соответственно составляет 28 %.
4.4.3. Выводы по результатам четвертого исследования
По результатам четвертого частного исследования, автор может сделать следующие выводы:
1. Общий уровень удовлетворенности качеством услуг, предоставляемых компанией CARLO PAZOLINI в рамках своей партнерской программы, составляет 72% из 100%.
2. Наибольший GAP-разрыв наблюдается в таких критериях, как «Имидж и статус» (материальность), «Коммерческие условия» (убедительность) и «обучение» GAP-разрыв по этим критериям удовлетворенности составляет 45%, 33% и 33% соответственно.
3. Сферами для улучшения качества предоставляемых услуг могут быть следующие:
Таблица 11. Сферы для улучшения качества предоставляемых услуг
| № п/п |
Критерии удовлетворенности качеством услуг |
Сфера улучшения качества услуг |
| 1. |
Имидж и статус (материальность) |
1. Наличие федеральной рекламы, в т.ч. с участием партнеров 2. Совершенствование IT-технологий для повышения эффективности бизнеса |
| 2. |
Обучение |
1. Обеспечение доступности программ обучения 2. Адаптация существующих программ обучения для партнеров |
| 3. |
Коммерческие условия сотрудничества (убедительность) |
1. Обеспечение возможности проведения очных показов коллекции 2. Оптимизация работы с претензиями. |
Именно вышеуказанные улучшения, по мнению автора, могут создать долгосрочные конкурентные преимущества для компании, которая имеет в своем распоряжении партнерские программы развития
4.5. Исследование с целью выявления критериев, необходимых при выборе компании-партнера
4.5.1. Сбор данных, техника проведения исследования
В соответствии с планом автор проводил исследование в несколько этапов.
На первом этапе путем проведения глубинных интервью с 5 экспертами в данной области будет составлен перечень критериев, которые целесообразно использовать при оценке потенциального франчайзи. Каждому из респондентов будет предложено назвать по 3 различных критерия. Полученные результаты будут занесены в список. Такой список будет предложен тем же респондентам для голосования о включении конкретного критерия в итоговый список. Критерий будет оставлен в списке при условии, если за него проголосуют не менее 3 респондентов.
На втором этапе список будет дополнен критериями, необходимыми, по мнению автора.
На третьем этапе автор сформулирует перечень возможных форматов партнерской программы и их основные отличия.
На четвертом этапе автор сформирует критерии принятия решения о кандидатуре потенциального франчайзи по отношению к каждой из партнерской программ.
4.5.2. Результаты пятого частного исследования
В результате опроса, проведенного в ходе интервью с участниками рынка, был составлен список критериев, которыми принято руководствоваться при выборе франчайзи. Затем в ходе голосования из списка были исключены критерии, которые в ходе голосования набрали менее 3 голосов из 5.
Обобщив результаты и дополнив список, автор составил перечень критериев, которые необходимо учитывать при выборе франчайзингового партнера, таблица 10
Таблица 12. Перечень критериев при выборе франчайзи
| № п /п |
Название критерия |
Категория |
| 1 |
Перспективность региона |
Материальные |
| 2 |
Наличие торговой площади в собственности или в аренде |
Материальные |
| 3 |
Административные возможности в регионе |
Материальные |
| 4 |
Финансовые возможности |
Материальные |
| 5 |
Опыт управления розничным бизнесом |
Профессиональные |
| 6 |
Опыт работы с данной категорией товара |
Профессиональные |
| 7 |
Предпринимательские качества |
Профессиональные |
| 8 |
Лояльность к бренду и к правообладателю |
Личные |
| 9 |
Мотивация |
Личные |
В процессе оценки потенциального франчайзи по каждому из критериев сотрудником компании будет выставлена оценка по 10-бальной шкале. Положительной решение о кандидатуре потенциального франчайзи будет приниматься в случае превышения суммарного значения оценки по всем критериям выше заданного для каждого из форматов партнерского предложения.
В соответствии с предложенной гипотезой, а также в соответствии с рейтингом и категорией региона (города), полученным в результате проведения второго исследования, автор предположил внедрить следующие партнерские программы:
1. Концептуальный магазин. Применим для категорий городов 1 или 2.
Основные требования. Площадь не менее - 90 кв.м. Размещение магазина на одной из центральных улиц города. Наличие отдельного входа и фасада, возможность размещения вывески. Категория ТЦ – суперрегиональный или региональный. Полное соответствие корпоративным требованиям (BrandBook) в отношении оборудования, оформления и наполнения товаром.
Коллекция, экспозиция – не менее 200 артикулов.
Ценовое предложение – наиболее привлекательная цена для франчайзи, 30-40 % скидки в зависимости от категории товара относительно оптовой цены.
Территориальный статус – эксклюзивное право использования торгового знака CARLO PAZOLINI в регионе на определенный срок.
2. Монобрендовая точка продаж. Применим для категорий городов 1 или 2.
Основные требования. Площадь не менее - 60 кв.м. Размещение магазина на одной из центральных улиц города. Наличие отдельного входа и фасада, возможность размещения вывески. Категория ТЦ – региональный или районный. Частичное соответствие корпоративным требованиям (BrandBook) в отношении оборудования, оформления и наполнения товаром. Допускается применение альтернативных материалов в отделке и нестандартное оборудование.
Коллекция, экспозиция – не менее 130 артикулов. Закупка обуви других поставщиков не допускается.
Ценовое предложение – наиболее привлекательная цена для франчайзи, 30-40 % скидки в зависимости от категории товара относительно оптовой цены.
Территориальный статус – эксклюзивное право использования торгового знака CARLO PAZOLINI в регионе на определенный срок. Для города категории 1 оговаривается дополнительное условие – срок открытия концептуального магазина.
3. Магазин в магазине. Применим для категорий городов 2 или 3.
Основные требования. Площадь торговой секции не менее 25 кв.м. Размещение магазина на одной из центральных улиц города. Наличие отдельного входа и фасада, возможность размещения вывески. Категория ТЦ – региональный или районный. Использование в оформлении отдельных элементов фирменного стиля (вывеска, баннеры и пр.). Допускается применение альтернативных материалов в отделке и нестандартное оборудование.
Коллекция, экспозиция – не менее 50 артикулов.
Ценовое предложение – оптовая цена. Скидки в зависимости от объемов закупки.
Территориальный статус – эксклюзивное право торговли товаром CARLO PAZOLINI при выполнении определенного объема продаж.
Таблица 13. Форматы партнерской программы.
| Требования, статус |
Формат партнерской программы |
||
| Концептуальный магазин |
Монобрендовая точка продаж |
Магазин в магазине |
|
| Категория города |
1 или 2 |
1 или 2 |
2 или 3 |
| Площадь, кв. м. |
90 |
60 |
25 |
| Количество артикулов |
200 |
130 |
50 |
| Цена |
Оптовая минус 30% |
Оптовая минус 30% |
Оптовая, скидки от объема закупки |
| Статус |
Эксклюзив |
Эксклюзив с ограничениями |
|
В соответствии с предложенными форматами к потенциальным франчайзи будут предъявляться различные требования. Каждый из критериев будет оценен по 10-бальной шкале.
Критерием принятия положительного решения о кандидатуре партнера будет выполнение условия по каждому из критериев, а также превышение суммы значений по всем критериям выше определенного для каждой партнерской программы.
Таблица 14. Критерии принятия решения по кандидатуре партнера для концептуального магазина.
| № п /п |
Название критерия |
Мин. значение |
| 1 |
Перспективность региона |
8 |
| 2 |
Наличие торговой площади в собственности или в аренде |
5 |
| 3 |
Административные возможности в регионе |
7 |
| 4 |
Финансовые возможности |
8 |
| 5 |
Опыт управления розничным бизнесом |
3 |
| 6 |
Опыт работы с данной категорией товара |
3 |
| 7 |
Предпринимательские качества |
6 |
| 8 |
Лояльность к бренду и к правообладателю |
6 |
| 9 |
Мотивация |
6 |
| Суммарное значение |
55 |
|
Таблица 15. Критерии принятия решения по кандидатуре партнера для монобрендового магазина.
| № п/п |
Название критерия |
Мин. значение |
| 1 |
Перспективность региона |
5 |
| 2 |
Наличие торговой площади в собственности или в аренде |
5 |
| 3 |
Административные возможности в регионе |
5 |
| 4 |
Финансовые возможности |
7 |
| 5 |
Опыт управления розничным бизнесом |
3 |
| 6 |
Опыт работы с данной категорией товара |
3 |
| 7 |
Предпринимательские качества |
8 |
| 8 |
Лояльность к бренду и к правообладателю |
8 |
| 9 |
Мотивация |
7 |
| Суммарное значение |
53 |
|
Таблица 16. Критерии принятия решения по кандидатуре партнера для открытия магазина в магазине.
| № п /п |
Название критерия |
Мин. значение |
| 1 |
Перспективность региона |
3 |
| 2 |
Наличие торговой площади в собственности или в аренде |
7 |
| 3 |
Административные возможности в регионе |
3 |
| 4 |
Финансовые возможности |
5 |
| 5 |
Опыт управления розничным бизнесом |
8 |
| 6 |
Опыт работы с данной категорией товара |
8 |
| 7 |
Предпринимательские качества |
8 |
| 8 |
Лояльность к бренду и к правообладателю |
6 |
| 9 |
Мотивация |
3 |
| Суммарное значение |
51 |
|
4.5.3. Выводы по результатам пятого исследования
В соответствии с проведенным анализом при оценке потенциального франчайзи автор предполагает учитывать совокупность его материальных и финансовых возможностей, профессиональных качеств, а также личных качеств.
В зависимости от возможного формата партнерской программы в конкретном регионе к партнеру будут предъявляться различные требования.
Для открытия концептуального и монобрендового магазина наибольшее значение, по мнению автора, будут иметь критерии из разряда «материальных».
Для формата «магазин в магазине» важны профессиональные навыки и опыт работы с конкретной категорией товара.
4.6. Исследование с целью разработки сценария поиска партнера и принятия решения по кандидатуре партнера на примере нескольких городов
4.6.1. Сбор данных, техника проведения исследования
Для продвижения партнерских программ в розничном бизнесе применяются различные технологии. Выбор тех или иных способов продвижения партнерских программ, как правило, зависит от стратегии развития и финансовых возможностей компании. Все способы, так или иначе, делятся на три основные категории:
1. Пассивный поиск.
Компания использует различные имеющиеся у нее информационные ресурсы для информирования потенциальных франчайзи об имеющихся партнерских программах. Чаще всего для этой цели используются:
- Интернет-сайты компаний
- Реклама в СМИ
- Собственная розничная сеть как место распространения информации
2. Активный поиск будущих партнеров.
Чаще всего для этой цели используются следующие методики:
- Обзвон потенциальных клиентов
- Почтовая и электронная рассылка
- Выставки, конференции
- «Полевая работа» - поездки в целевой регион с целью нахождения партнеров
3. Специализированные организации.
В последнее время большое распространение на рынке получили посреднические (брокерские) услуги для франчайзинговых организаций. Брокерские организации «рекламируют» франчайзинговые программы своих заказчиков и работают на комиссии от сделок. По сути, они в своей деятельности используют как пассивный, так и активный способы продвижения.
В ходе исследования автор предполагает оценить степень привлекательности тех или иных методов распространения информации о партнерских программах и выявить наиболее целесообразные в интересах селективной стратегии территориальной экспансии. В соответствии рейтингом и приоритетом целевых городов автор предлагает использовать различные сценарии поиска партнеров.
Затем для одного или нескольких городов автор составит алгоритм действий, в целях наиболее эффективного поиска партнера.
4.6.2. Результаты шестого частного исследования
Наряду со средствами пассивного продвижения (Интернет, реклама и пр.), которые будут использоваться на постоянной основе для всего спектра целевых городов, автор предполагает также использовать различные способы активного поиска.
В ходе исследования была разработана последовательность действий, направленных на поиск партнера в одном из целевых городов. Переход к следующему действию осуществляется в соответствии с результатом предыдущего (приложение 7).
В соответствии с планом исследования автор выбрал 3 города для отработки различных сценариев поиска партнера в целевых регионах – Липецк, Нальчик и Подольск. Данные города относятся к трем разным категориям в порядке убывания рейтинга целевых городов. Липецку в соответствии с результатами второго исследования присвоена категория 1, Нальчик получил категорию 2, Подольск – 3, соответственно.
На основании разработанного алгоритма, линейное подразделение компании под руководством автора осуществляло поиск партнера в указанных городах. Результаты поиска представлены в таблицах 15, 16 и 17.
Таблица 17. Последовательность действий по поиску партнера в городах категории 1 на примере Липецка.
| № п/п |
Мероприятие |
Результат |
| 1 |
Поиск анкет потенциальных партнеров в г.Липецке за последние 12 месяцев |
Не выявлено |
| 2 |
Проведение переговоров с действующими партнерами из соседних регионов с целью возможного расширения бизнеса |
Условная заинтересованность |
| 3 |
Изучение рынка торговой недвижимости, выявление предложений, соответствующих стандартам компании |
ТЦ «Липецкая ярмарка» ТЦ «Липецк» |
| 4 |
Выезд специалиста компании на площадку оценка соответствия |
Утверждение ТЦ «Липецк» в качестве возможного места открытия магазина |
| 5 |
Проведение переговоров с администрацией ТЦ, обсуждение коммерческих условий |
Получение приемлемых коммерческих условий |
| 6 |
Повторные переговоры с одним из партнеров, детальное обсуждение |
Принципиальная договоренность |
| 7 |
Передача материалов по ТЦ |
Подписание партнером протокола о намерениях |
| 8 |
Обсуждение условий договора концессии |
Подписание договора |
Таблица 18. Алгоритм действий по поиску партнера в городах категории 2 на примере Нальчика.
| № п /п |
Мероприятие |
Результат |
| 1 |
Поиск анкет потенциальных партнеров в г.Нальчик за последние 12 месяцев |
Не выявлено |
| 2 |
Проведение переговоров с действующими партнерами из соседних регионов с целью возможного расширения бизнеса |
Безрезультатно |
| 3 |
Изучение рынка торговой недвижимости, выявление предложений, соответствующих стандартам компании |
Предложения по аренде качественных торговых площадей нет. |
| 4 |
Электронная рассылка владельцам предприятий розничной торговли |
Положительный отклик |
| 5 |
Переговоры, выбор формата деятельности |
|
| 6 |
Согласование условий договора |
Таблица 19. Алгоритм действий по поиску партнера в городах категории 3 на примере Подольска.
| № п/п |
Мероприятие |
Результат |
| 1 |
Поиск анкет потенциальных партнеров в г.Подольск за последние 12 месяцев |
Не выявлено |
| 2 |
Проведение переговоров с действующими партнерами из соседних регионов с целью возможного расширения бизнеса |
Безрезультатно |
| 3 |
Изучение рынка торговой недвижимости, выявление предложений, соответствующих стандартам компании |
Не выявлено |
| 4 |
Электронная рассылка владельцам предприятий розничной торговли |
Нет отклика |
| 5 |
Обзвон бывших оптовых клиентов |
4.6.3. Выводы по шестому исследованию
В результате шестого частного исследования автор убедился в эффективности предложенных методик поиска партнеров в целевых городах. Использование последовательных действий (Приложение 7) в соответствии с приоритетом региона обеспечивает необходимые условия для заключения партнерского соглашения.
В интересах стратегии селективной территориальной экспансии автор будет использовать сочетание пассивных и активных способов продвижения партнерских программ.
В качестве средств пассивного поиска партнеров будет использоваться:
- Интернет-сайт компании;
- Рекламные возможности собственной розничной сети (распространение буклетов, рекламные объявления и ролики и пр.);
- Сотрудничество со специализированными (брокерскими) организациями.
Также будут использоваться активные методы поиска :
- Обзвон потенциальных клиентов;
- Почтовая и электронная рассылка;
- Выставки, конференции;
- «Полевая работа» - поездки в целевой регион с целью нахождения партнеров.
4.7. Исследование с целью оценки роста объема продаж за счет выхода компании на новые территории. Расчет совокупного потенциального объема продаж франчайзинговой сети.
4.7.1. Сбор данных, техника проведения исследования
Для оценки потенциального объема продаж за счет выхода в целевые регионы автор предложил следующую методику.
На первом этапе автор сравнит экспертную оценку компании в отношении занимаемой доли рынка с рассчитанной величиной на основании результатов исследований.
На втором этапе, сопоставив потенциальную долю рынка с численностью населения в целевых регионах, будет определен потенциальный объем продаж в исследуемом регионе.
Далее будут проведено сравнение совокупного потенциального объема продаж в целевых регионах с существующим объемом продаж. На основании результата сравнения автор надеется подтвердить основную гипотезу исследования о возможном увеличении объема продаж в 4 раза.
4.7.2. Результаты седьмого частного исследования
На сегодняшний день не существует однозначной оценки размера российского рынка обуви. Расхождения в оценках обусловлены:
- сравнительно низким развитием цивилизованного розничного рынка обуви, большая часть оборота остается неучтенной: так, например, по данным Министерства экономического развития и торговли РФ (МЭРТ), на вещевые рынки в 2007 году приходилось 49% розничных продаж обуви;
- значительным размером серого рынка обуви, который, по данным экспертов, превышает официальные данные, как минимум в 3 раза;
- закрытостью обувного рынка, нежелание участников рынка публично представлять результаты своей деятельности, в том числе финансовые.
Согласно оценке Национального обувного союза, общий объем рвнка обуви в России еще в 2006 г. Составлял 400-450 млн. пар, а в стоимостном выражении – 8-10 млрд. долл.
Таким образом, по различным оценкам, на человека в России в настоящее время приходится 2-3 пары обуви в год, что примерно соответствует норме потребления россиянином обуви в год, в утвержденной в 2006 году потребительской корзине – 2 пары.
Согласно оценке экспертов «РБК» в стоимостном выражении рынок сегментирован следующим образом:
Диаграмма 7
. Соотношение ценовых сегментов рынка обуви в стоимостном выражении, 2008 г., %
Источник: Оценка экспертов «РосБизнесКонсалтинг»
Средний сегмент в свою очередь разделяется примерно на три равные по размеру категории: нижний средний, средний средний и верхний средний ценовые сегменты.
Розничная сеть CARLO PAZOLINI специализируется на продажи обуви верхнего среднего и высокого ценового сегментов. Согласно приведенной ранее классификации данный сегмент составляет порядка 13-14%. Оценочная доля, занимаемая компанией в данном сегменте составляет не менее 10%.
Согласно данным компании CARLO PAZOLINI в регионах присутствия занимая доля рынка составляет не менее 1,5% в натуральном выражении.
Это подтверждается фактом продаж в ряде регионов. Так, например, в Нижнем Новгороде в 2008 году было реализовано 51000 пар обуви., что По данным Госкомстата РФ население Нижнего Новгорода по состоянию 1 января 2008 года составляло 1275 тыс. чел.
В своих расчетах автор исходил из оценки потенциальной доли CARLO PAZOLINI в целевых регионах в натуральном выражении – 1%. Потенциальный объем рынка целевых регионов был рассчитан исходя из расчета потребления 2,5 пары в год на одного россиянина.
Для перераспределения в структуре выборки плановой выручки, что необходимо в связи с неоднородностью населения разных объектов выборки рассчитан поправочный коэффициент, учитывающий среднее отклонение каждого города от среднестатистического города выборки, по следующим показателям: средняя начисленная з/п (вес показателя в составе поправочного коэффициента 40%), годовой оборот розничной торговли (40%), число людей не вышедших на пенсию (20%).
В таблице 18 приведены результаты расчетов потенциального объема продаж в целевых регионах.
Таблица 20. Потенциальный объем продаж в целевых регионах, пар
| № |
Город |
население, тыс чел |
плановая выручка, пар в год |
№ |
Город |
население, тыс чел |
плановая выручка, пар в год |
| 1 |
Владивосток |
610 |
14 048 |
61 |
Уссурийск |
154,8 |
2792 |
| 2 |
Хабаровск |
578 |
13 976 |
62 |
Орск |
247 |
2771 |
| 3 |
Иркутск |
578 |
13 385 |
63 |
Шахты |
247,7 |
2770 |
| 4 |
Махачкала |
552 |
13 025 |
64 |
Новочеркасск |
179,5 |
2766 |
| 5 |
Новокузнецк |
562 |
12 492 |
65 |
Салават |
157 |
2725 |
| 6 |
Ульяновск |
638 |
9 913 |
66 |
Энгельс |
194,8 |
2724 |
| 7 |
Липецк |
503 |
9 905 |
67 |
Балаково |
199,2 |
2704 |
| 8 |
Ижевск |
620 |
9 443 |
68 |
Подольск |
179,5 |
2642 |
| 9 |
Норильск |
214 |
8 491 |
69 |
Березники |
168,3 |
2610 |
| 10 |
Сочи |
399 |
8 362 |
70 |
Майкоп |
175,6 |
2608 |
| 11 |
Пенза |
510 |
8 250 |
71 |
Коломна |
148 |
2520 |
| 12 |
Калининград |
424 |
8 016 |
72 |
Златоуст |
192,7 |
2449 |
| 13 |
Улан-Удэ |
377 |
7 993 |
73 |
Белово |
154 |
2400 |
| 14 |
Чита |
306 |
7 870 |
74 |
Рыбинск |
214,9 |
2399 |
| 15 |
Астрахань |
499 |
7 642 |
75 |
Одинцово |
131,8 |
2326 |
| 16 |
Архангельск |
356 |
7 619 |
76 |
Люберцы |
158,7 |
2318 |
| 17 |
Киров |
490 |
7 271 |
77 |
Междуреченск |
103,7 |
2309 |
| 18 |
Белгород |
344 |
6 879 |
78 |
Первоуральск |
158,2 |
2302 |
| 19 |
Якутск |
239 |
6 726 |
79 |
Нефтекамск |
118,3 |
2253 |
| 20 |
Чебоксары |
454 |
6 591 |
80 |
Магадан |
107,3 |
2244 |
| 21 |
Смоленск |
318 |
6 262 |
81 |
Черкесск |
116,9 |
2190 |
| 22 |
Сыктывкар |
245 |
6 189 |
82 |
Миасс |
167,9 |
2151 |
| 23 |
Нижний Тагил |
380 |
5 877 |
83 |
Невинномысск |
130 |
2013 |
| 24 |
Череповец |
308 |
5 724 |
84 |
Рубцовск |
158,6 |
1952 |
| 25 |
Курган |
330 |
5 699 |
85 |
Обнинск |
105,4 |
1909 |
| 26 |
Южно-Сахалинск |
173 |
5 630 |
86 |
Кызыл |
109,1 |
1752 |
| 27 |
Петрозаводск |
265 |
5 380 |
87 |
Октябрьский |
107,8 |
1732 |
| 28 |
Комсомольск-на-Амуре |
273 |
5 277 |
88 |
Хасавюрт |
125 |
1718 |
| 29 |
Благовещенск |
212 |
5 260 |
89 |
Киселевск |
108,2 |
1671 |
| 30 |
Орёл |
326 |
5 014 |
90 |
Новокуйбышевск |
113,9 |
1660 |
| 31 |
Стерлитамак |
266 |
4 988 |
91 |
Копейск |
140 |
1658 |
| 32 |
Братск |
255 |
4 765 |
92 |
Щёлково |
112,9 |
1653 |
| 33 |
Ангарск |
246 |
4 616 |
93 |
Димитровград |
128 |
1642 |
| 34 |
Волжский |
309 |
4 533 |
94 |
Ачинск |
114 |
1634 |
| 35 |
Нальчик |
297 |
4 365 |
95 |
Тобольск |
100,6 |
1587 |
| 36 |
Владикавказ |
314 |
4 362 |
96 |
Ленинск-Кузнецкий |
110,2 |
1557 |
| 37 |
Мытищи |
162 |
4 342 |
97 |
Серпухов |
125 |
1529 |
| 38 |
Саранск |
324 |
4 277 |
98 |
Сергиев Посад |
112,7 |
1495 |
| 39 |
Старый Оскол |
218 |
4 148 |
99 |
Новомосковск |
127,8 |
1492 |
| 40 |
Великий Новгород |
218 |
4 071 |
100 |
Артём |
111,6 |
1485 |
| 41 |
Ноябрьск |
109 |
4 009 |
101 |
Орехово-Зуево |
122,1 |
1453 |
| 42 |
Псков |
197 |
3 943 |
102 |
Чайковский |
108,8 |
1443 |
| 43 |
Кострома |
275 |
3 930 |
103 |
Елец |
113,4 |
1432 |
| 44 |
Ухта |
127 |
3 677 |
104 |
Канск |
101,6 |
1363 |
| 45 |
Нижнекамск |
227 |
3 592 |
105 |
Кисловодск |
134,3 |
1355 |
| 46 |
Нефтеюганск |
113 |
3 581 |
106 |
Жуковский |
101,3 |
1349 |
| 47 |
Северодвинск |
197 |
3 467 |
107 |
Камышин |
121,8 |
1330 |
| 48 |
Грозный |
218 |
3 245 |
108 |
Великие Луки |
102,4 |
1328 |
| 49 |
Йошкар-Ола |
251 |
3 210 |
109 |
Железнодорожный |
116,5 |
1321 |
| 50 |
Находка |
173 |
3 196 |
110 |
Назрань |
130,2 |
1301 |
| 51 |
Прокопьевск |
218 |
3 140 |
111 |
Арзамас |
106,8 |
1188 |
| 52 |
Волгодонск |
171 |
3 052 |
112 |
Дербент |
106,3 |
1185 |
| 53 |
Дзержинск |
253 |
3 043 |
113 |
Новочебоксарск |
125,8 |
1169 |
| 54 |
Каменск-Уральский |
184 |
3 016 |
114 |
Батайск |
104 |
1168 |
| 55 |
Сызрань |
182 |
2 988 |
115 |
Глазов |
100,4 |
1134 |
| 56 |
Воркута |
124 |
2 974 |
116 |
Новошахтинск |
115,3 |
1120 |
| 57 |
Бийск |
227 |
2 908 |
117 |
Новотроицк |
103,9 |
1103 |
| 58 |
Альметьевск |
142 |
2 836 |
118 |
Ковров |
151,6 |
1098 |
| 59 |
Балашиха |
183 |
2 821 |
119 |
Муром |
122,1 |
1079 |
| 60 |
Королёв |
173 |
2 818 |
120 |
Элиста |
103 |
1016 |
Итого: 464165 пар
4.7.3. Выводы по результатам седьмого частного исследования
В результате седьмого исследования автор рассчитал потенциальный объем продаж в целевых регионах.
В соответствии с экспертной оценкой емкости обувного рынка и долей ценового сегмента обуви CARLO PAZOLINI, а также с учетом экспертной оценки доли рынка компании в указанном сегменте с учетом поправочного коэффициента автор рассчитал потенциальный объем продаж для каждого целевого региона. Просуммировав полученные результаты, был получен совокупный потенциальный объем продаж.
Полученный результат подтверждает вторую часть исследовательской гипотезы автора о том, что в среднесрочной перспективе достижима возможность увеличения объема продаж до необходимого уровня.
5. Заключение
Исследовательской гипотезой данной работы являлось предположение, что после разработки и внедрения стратегии селективной территориальной экспансии по выведению торговой марки CARLO PAZOLINI в новые регионы будет обеспечен устойчивый рост франчайзиговой сети в среднесрочной перспективе. Объем продаж по направлению увеличится не менее, чем в четыре раза. Будет обеспечено присутствие не менее, чем в 90% федеральных округов РФ. Для подтверждения данной гипотезы было проведено семь частных исследований, которые показали следующие результаты:
1. Первое частное исследование показало, что не существует единого подхода среди существующих методик принятия решения о развитии в конкретном регионе. Территория РФ неоднородна в отношении доходов населения, качества инфраструктуры и пр. Проанализировав существующий опыт деятельности ряда оптовых компаний и мнения участников рынка, автор принял решение определить критерии принятия решения о территориальной экспансии экспертно. Среди таких критериев были выделены следующие: численный состав населения, соответствие стратегическим целям компании, влияние на существующую торговую сеть, инфрастуктурные особенности.
2. В результате второго частного исследования был сформирован список целевых городов в интересах селективной стратегии территориальной экспансии.
Полученный список удовлетворяет условию основной гипотезы данного исследования в части территориального охвата РФ. При наличии франчайзи в каждом из целевых регионов удастся достичь более чем 90% охвата регионов РФ.
Для каждого из регионов были рассчитаны весовые коэффициенты, значение которых позволило определить индивидуальный рейтинг региона. Список городов в соответствии со значением индивидуального рейтинга был разбит на 3 категории. Категория региона будет иметь значение при формировании рекомендаций по корректировке партнерского предложения, а также стратегии продвижения.
3. Третье частное исследование выявило наиболее важные характеристики партнерских программ, которые определяют их привлекательность для потенциальных франчайзи и влияют на принятие ими решения при выборе франшизы. На основании анализа был выделен ряд параметров партнерской программы, которые требуют серьезного улучшения и корректировки.
4. В четвертом исследовании автор выяснил степень удовлетворенности действующих партнеров качеством оказываемых услуг.
Общий уровень удовлетворенности качеством услуг, предоставляемых компанией CARLO PAZOLINI в рамках своей партнерской программы, составляет 72% из 100%.
Наибольший GAP-разрыв наблюдается в таких критериях, как «Имидж и статус» (материальность), «Коммерческие условия» (убедительность) и «обучение» GAP-разрыв по этим критериям удовлетворенности составляет 45%, 33% и 33% соответственно.
На основании полученных в результате исследования результатов автор сделал ряд рекомендаций по корректировки партнерской программы.
5. В соответствии с различными категориями целевых регионов, которые были выявлены во втором исследовании, были предложены различные форматы партнерской программы CARLO PAZOLINI.
В ходе пятого исследования автор определил критерии принятия решения при выборе кандидатуры потенциального партнера. Предполагается учитывать совокупность его материальных и финансовых возможностей, профессиональных качеств, а также личных качеств.
В зависимости от возможного формата партнерской программы в конкретном регионе к партнеру будут предъявляться различные требования.
6. В ходе шестого исследования автор разработал и применил на практике различные сценарии поиска партнера в целевых регионах в зависимости от их приоритета. В интересах селективной стратегии территориальной экспансии автор предлагает использовать различные сочетания пассивных и активных методов продвижения.
Пассивные методы поиска партнеров будут направлены на общую известность франчайзинговой программы. Средства активного поиска будут применяться для обеспечения своевременного и качественного отбора потенциальных партнеров в целевых регионах.
7. В результате седьмого исследования автор рассчитал потенциальный объем продаж в целевых регионах.
В соответствии с экспертной оценкой емкости обувного рынка и долей ценового сегмента обуви CARLO PAZOLINI, а также с учетом экспертной оценки доли рынка компании в указанном сегменте автор рассчитал потенциальный объем продаж для каждого целевого региона. Просуммировав полученные результаты, был получен совокупный потенциальный объем продаж.
Полученный результат подтверждает вторую часть исследовательской гипотезы автора о том, что в среднесрочной перспективе достижима возможность увеличения объема продаж до необходимого уровня.
Таким образом, в ходе настоящего исследования гипотеза была полностью подтверждена.
На основании имеющихся результатов исследования, автор дал ряд рекомендаций, направленных на реализацию выдвинутой гипотезы.
Рекомендации
Стратегия роста.
· Открывать в РФ 30-50 новых магазинов ежегодно в том числе за счет франчайзинга.
· Осуществить в среднесрочной перспективе охват 90% территории (субъектов) РФ.
Стратегия франчайзинга.
· Осуществлять строгий селективный отбор потенциальных партнеров для открытия торговых точек в целевых регионах (отдавать предпочтение высокоталантливым и убежденным предпринимателям).
· Использовать активные методы продвижения партнерской программы в соответствии с приоритетом целевых регионов.
· Разработка и внедрение IT технологий, обеспечивающих эффективное управление бизнесом.
· Использование программ обучения как эффективного способа передачи технологий управления розничным бизнесом.
Стратегия размещения торговых точек.
· Размещать магазины только на лучших торговых улицах и в лучших торговых центах города для обеспечения долгосрочного роста продаж.
· Сокращать себестоимость строительства и отделки за счет применения высокоэффективных проектных решений и материалов, больших закупок оборудования и материалов.
· Использовать стандартные проектные решения.
Ассортиментная стратегия .
· Осуществлять торговлю высокомаржинальным товаром, обеспечивающим привлекательность для партнеров.
· Увеличивать долю собственных разработок при формировании коллекции.
· Расширять продуктовую линейку за счет аксессуаров и смежных групп, используя силу и известность ТМ.
Производственная стратегия.
· Осуществлять строгий отбор поставщиков и производителей обуви в отношении качества продукции.
· Обеспечивать гибкое управление процессом производства
Библиография.
1. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с анг. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.
2. Сазанович А.Н. Курс «Стратегический менеджмент. Программа МВА». – М.: ММВБ Мирбис, 2008.
3. Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.
4. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок, 2- изд./Пер. с англ. Под ред . В.Б. Колчанова. Спб.: Питер, 2008
5. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2001.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989
7. Дойль П. Маркетинг-менджмент и стратегия. – Спб.: Питер, 2002
8. ОШонесси Дж. Конкурентный менеджмент: стратегический подход. – Спб.: Питер, 2001
9. http://research.rbc.ru
10. www.gks.ru
Приложения .
Приложение 1. SWOT-анализ.
Приложение 2. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
| Сильные стороны (S): |
Слабые стороны (W): |
| · Четко проявляемая компетентность · Адекватные финансовые источники · Высокое искусство конкурентной борьбы · Хорошее понимание потребителей · Признанный рыночный лидер · Четко сформулированная стратегия · Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество · Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности · Проверенное надежное управление · Надежная сеть распределения · Наиболее эффективная в отрасли реклама |
· Потеря некоторых аспектов компетентности · Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии · Рыночное искусство ниже среднего · Отсутствие анализа информации о потребителях · Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации · Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами · Устаревшие технология и оборудование · Потеря глубины и гибкости управления · Слабая сеть распределения · Слабые позиции в НИОКР · Слабая политика продвижения |
| Внешние благоприятные возможности (О): |
Потенциальные внешние угрозы (Т): |
| · Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей · Расширение диапазона возможных товаров/услуг · Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки · Благоприятный сдвиг в курсах валют · Большая доступность ресурсов · Ослабление ограничивающего законодательства · Ослабление нестабильности бизнеса |
· Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов · Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей · Ожесточение конкуренции · Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости · Неблагоприятный сдвиг в курсах валют · Усиление требований поставщиков · Законодательное регулирование цены · Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Приложение 3. Матрица МакКинси: стратегии, зависящие от местоположения
компании на матрице
Приложение 4. Метод Кано.
Приложение 5. Анкета для выявления наиболее существенных потребительских предпочтений потенциальных франчайзи в отношении привлекательности партнерских программ
Компания Carlo Pazolini проводит исследование оценки важности критериев при выборе партнерской программы. Мы просим Вас ответить на несколько несложных вопросов. Это не отнимет много времени.
Заранее благодарны!
Насколько влияет привлекательный образ существующих объектов компании при выборе франчайзинга? (оцените по 4 бальной шкале, где 1 – абсолютно не влияет,4 – сильно влияет)
| Абсолютно не влияет |
Отчасти влияет |
Влияет |
Сильно влияет |
|
| Внешний вид будущего объекта (дизайн торговой точки, оборудование, выкладка, обслуживание в предприятии) |
1……... |
2……... |
3……. |
4 |
| Степень уникальности товара (массовый, то есть как везде и у всех/ собственный уникальный дизайн не похожий на другие): |
1……. |
2……. |
3……. |
4 |
| Ценовая категория самого товара |
1……. |
2……. |
3…… |
4 |
Оцените, какие параметры наиболее важны для Вас при оценке статуса той или иной компании на рынке? (1- совсем не важно, 5 – очень важно)
| Совсем не важно |
Скорее не важно |
Скорее важно |
Важно |
Очень важно |
|
| Длительность присутствия на рынке
|
1……. |
2……. |
3…….. |
4…… |
5 |
| География присутствия (в каких странах, регионах есть предприятия)
|
1……. |
2……. |
3…….. |
4……. |
5 |
| Количество всех магазинов (собственных и партнерских)
|
1…….. |
2…….. |
3…….. |
4…… |
5 |
| Доля франчайзинговых партнеров
|
1…….. |
2…….. |
3…….. |
4…….. |
5 |
| Наличие IT технологий которые используются в работе компании (наличие единой информационной системы учета: программы управления товародвижения, ценообразования, дисконтной системы)
|
1…….. |
2…….. |
3……. |
4…….. |
5 |
|
|
|
|
|
|
Оцените по 5-бальной шкале какие коммерческие условия наиболее значительны для Вас при принятии решения ? ( оцените по 5- бальной шкале, где 1 – совсем не значительно, 5 – очень значительно)
| Совсем не значительно |
Скорее не значительно |
Скорее значительно |
Значительно |
Очень значительно |
|
| Объем инвестиций |
1…….. |
2…….. |
3…….. |
4……… |
5 |
| Порядок расчетов за товар |
1………. |
2……… |
3……… |
4……… |
5 |
| Маржинальность (наценка, доходность) |
1……… |
2……… |
3……… |
4……… |
5 |
| Возможность возврата товара |
1……… |
2……… |
3……… |
4……… |
5 |
| Возможность эксклюзива в городе, регионе |
1……… |
2……… |
3……… |
4………. |
5 |
| Свобода в выборе товара |
1……… |
2……….. |
3………. |
4……… |
5 |
| Возможность выбора среди различных форматов сотрудничества (по размеру инвестиций) |
1……… |
2……… |
3…….. |
4……….. |
5 |
| Наличие федеральной рекламной кампании |
1…….. |
2……. |
3…….. |
4……….. |
5 |
Какие методы и средства коммуникации необходимы для полноценного партнерства? (оцените по 5 бальной шкале, где 1- совсем не нужно, 5 – сильно нужно)
|
|
Совсем не нужно |
Скорее не нужно |
Пожалуй нужно |
Скорее нужно |
Очень нужно |
|||||
| Помощь и консультирование |
1…….. |
2…….. |
3…….. |
4…….. |
5 |
|||||
| Наличие персонального менеджера |
1…….. |
2…….. |
3…….. |
4…….. |
5 |
|||||
| Наличие образцов товара при заказе коллекции |
1…….. |
2…….. |
3…….. |
4…….. |
5 |
|||||
| Помощь в поиске подходящих объектов недвижимости |
1…….. |
2…….. |
3…….. |
4…….. |
5 |
|||||
| Удобно расположенный офис (транспортная доступность, часы работы) |
1…….. |
2…….. |
3……. |
4……. |
5. |
|||||
| Актуальность и оперативная обновление информации на Интернет сайте |
1…….. |
2…….. |
3……. |
4……. |
5 |
|||||
| Доступность прямого контакта с руководством компании |
1……. |
2……. |
3…….. |
4…….. |
5 |
|||||
| Необходимость и регулярность личных встреч |
1…….
|
2……..
|
3…….. |
4…….. |
5 |
|||||
Являются ли для Вас критерием при принятии решения, следующие факторы?
(оцените по 5 бальной шкале, где 1 – конечно не является, 5 – конечно является)
| Конечно не является |
Скорее не является |
Скорее является |
Является |
Конечно является |
|
| Профессионализм менеджеров |
1……… |
2……… |
3……… |
4…….. |
5 |
| Пунктуальность (выполнение обещаний, точность) |
1……… |
2………. |
3……… |
4…….. |
5
|
| Внешний вид и манеры сотрудников |
1……… |
2……… |
3……… |
4…….. |
5 |
| Доступность к необходимой информации (размер компании, доходность, стратегия) |
1……… |
2……… |
3……… |
4…….. |
5 |
| Убедительность менеджеров (честность, открытость, заинтересованность) |
1…….. |
2…….. |
3…….. |
4…….. |
5 |
| Корпоративная этика (стандарты, ценности компании) |
1…….. |
2…….. |
3…….. |
4……… |
5 |
Если у Вас есть какие- либо пожелания, замечания, комментарии или вопросы по данной анкете, пожалуйста, напишите их на этих строках:
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Просим Вас направить результаты по электронной почте: __________________ в срок до ________ 2009г.
Ответственный за сбор информации: _______________________, тел.:
Большое спасибо за участие!
Приложение 6. Анкета оценки степени удовлетворенности действующих партнеров
| Оцениваемые показатели |
Значение |
|
| 1 |
|
|
| 1.1 |
Наличие федеральной рекламной компании |
|
| 1.2 |
Деловая репутация и отзывы в СМИ |
|
| 1.3 |
Известность, престиж марки |
|
| 1.4 |
Происхождение марки: иностранная/отечественная |
|
| 1.5 |
Наличие используемых IT технологий, то есть единой системы учета и ее централизованное обслуживание из офиса компании (дисконтная система, логистика, организация торговли, отчетов) |
|
| 2 |
Насколько принятые элементы фирменного стиля и корпоративные стандарты соответствуют ожиданиям покупателей (целевой аудитории)? (оцените по 5 -бальной шкале, где 1 – совсем не соответствуют, 2- скорее не соответствуют, 3 – скорее соответствуют, 4 – соответствуют, 5 – полностью соответствуют) |
|
| 2.1 |
Дизайн |
|
| 2.2 |
Товарное наполнение (ассортимент) |
|
| 2.3 |
Мерчендайзинг |
|
| 2.4 |
Ценовая политика |
|
| 2.5 |
Дисконтная система |
|
| 2.6 |
Единая форма сотрудников |
|
| 2.7 |
Музыкальное сопровождение |
|
| 3 |
Насколько соответствуют Вашим ожиданиям коммерческие условия работы с Сarlo Рazolini? (оцените по 5 – бальной шкале, где 1 – совсем не соответствуют, 2 – скорее не соответствуют, 3 – скорее соответствуют, 4 – соответствуют, 5 – полностью соответствуют) |
|
| 3.1 |
Порядок расчетов за товар |
|
| 3.2 |
Оплата роялти |
|
| 3.3 |
Оплата паушального взноса |
|
| 3.4 |
Условия возврата товара |
|
| 3.5 |
Условия заказа товара |
|
| 3.6 |
Условия эксклюзивности в городе, регионе |
|
| 3.7 |
Маржинальность (наценка/доходность) |
|
| 4 |
Оцените, по 5 бальной шкале насколько удовлетворяет Вас поддержка нашей компании, как франчайзора, по следующим пунктам? (где 1 – абсолютно не удовлетворяет, 2- скорее не удовлетворяет, 3 – скорее удовлетворяет, 4 – удовлетворяет, 5 – абсолютно удовлетворяет) |
|
| 4.1 |
Помощь в поиске подходящей площади |
|
| 4.2 |
Создание дизайн-проекта |
|
| 4.3 |
Помощь в монтаже оборудования |
|
| 4.4 |
Консультации и помощь в формировании ассортимента |
|
| 4.5 |
Пошаговое консультирование |
|
| 4.6 |
Способность обучения |
|
| 5 |
Оцените качество разработанных и используемых программ обучения в Сarlo Рazolini?(по 5 бальной шкале, где 1 – совсем не качественно, 2 – скорее не качественно, 3 – скорее качественно, 4 – качественно, 5 – очень качественно) |
|
| 5.1 |
Обучение персонала (продавцов) |
|
| 5.2 |
Обучение управленческого персонала |
|
| 5.3 |
Наличие пошаговых разработанных инструкций и других обучающих материалов (фильмы, брошюры, картинки) |
|
| 6 |
Какой способ обучения персонала Вы считаете наиболее эффективен? (оцените по 5 бальной шкале, где 1 – совсем не эффективен, 2 – скорее не эффективен, 3- скорее эффективен, 4 – эффективен, 5 – очень эффективен) |
|
| 6.1 |
Выезд специалистов к вам |
|
| 6.2 |
Самостоятельное обучение с помощью инструкций |
|
| 6.3 |
Посещение вашими сотрудниками тренингов в центральном офисе компании с выездом в действующие магазины в Москве |
|
| 6.4 |
Обучение онлайн (автоматизация системы обучения) |
3 |
| 7 |
На какие факторы Вы чаще всего опираетесь при формировании заказа коллекции? |
|
| 7.1 |
Собственное мнение |
|
| 7.2 |
Помощь специалиста компании |
|
| 7.3 |
Анализ продаж |
|
| 8 |
Какой из способов заказа коллекции наиболее предпочтителен для Вас? |
|
| Очный заказ (когда товар отбирается по образцам) |
||
| Виртуальный заказ (когда товар отбирается через Интернет) |
||
| 9 |
В какой из сфер взаимодействия с сотрудниками нашей компании Вы испытываете проблемы?(1-да, 2 - нет) |
|
| 9.1 |
Документооборот (бухгалтерские документы: накладные, акты сверки и др.) |
|
| 9.2 |
Товародвижение логистика |
|
| 9.3 |
Юридические вопросы |
|
| 9.4 |
Общение с секретариатом |
|
| 9.5 |
Предоставление рекламной поддержки |
|
| 9.6 |
Претензии по браку |
|
| 9.7 |
Возможность общения с руководством |
|
| 9.8 |
Порядок согласования отгрузок |
|
| 9.9 |
Ценообразование (первичное, переоценка…) |
|
| 9.10 |
Мерчендайзинг |
|
| 9.11 |
Согласование графиков оплат |
|
| 9.12 |
Согласование бюджета заказа |
|
| 10 |
Оцените по 5 – бальной шкале степень согласия с утверждением, что наличие персонального менеджера у партнера может оптимизировать взаимодействие с компанией? |
|
| 11 |
Оцените по 5 бальной шкале степень удовлетворенности нашими специалистами компании Carlo Pazolini по следующим критериям? |
|
| 11.1 |
Профессионализм и компетентность |
|
| 11.2 |
Пунктуальность |
|
| 11.3 |
Внешний вид и манеры |
|
| 11.4 |
Убедительность |
|
| 11.5 |
Соответствие корпоративной этике |
|
| 11.6 |
Личное отношение к вам сотрудников компании |
Приложение 7. Алгоритм действий, направленных на поиск партнера в соответствии с приоритетом региона.
| Мероприятие |
Примечание |
|
| 1 |
Сбор информации о регионе. |
Все категории |
| 2 |
Анализ анкет потенциальных партнеров |
Все категории |
| 3 |
Переговоры с действующими партнерами |
Все категории |
| 4 |
Анализ предложения в регионе подходящих торговых площадей |
Для городов категории 1 и 2 |
| 5 |
Коммерческое предложение владельцам торговых площадей |
Все категории |
| 6 |
Прямая рассылка коммерческого предложения владельцам действующих розничных предприятий |
Для городов категории 1 и 2 |
| 7 |
Обзвон бывших оптовых покупателей. |
Для городов категории 2 и 3 |
| 8 |
Выезд на место, переговоры с потенциальными партнерами (полевая работа) |
Для городов категории 2 и 3 |
| 9 |
Утверждение места расположения будущего магазина |
Все категории |
| 10 |
Согласование условий договора |
Все категории |