Новая модель управления для XXI века
СОДЕРЖАНИЕ: Модель управления, используемая большинством организаций сегодня, не предназначена для той работы, для которой ее применяют. Она была разработана, чтобы дать возможность руководителям планировать и контролировать их организации из центра.Робин Фрейзер (Robin Fraser), консультант в области управления, партнер компании IBM Business Consulting Services; дипломированный бухгалтер.
Каждый руководитель бизнеса мечтает об успехе в конкурентной борьбе, о лучшей команде менеджеров, о постоянных инновациях, низких затратах, лояльных клиентах и высоких стандартах корпоративного руководства и контроля. Но для большинства эти цели остаются несбыточными мечтами. Несмотря на расходование огромных сумм на корпоративные информационные системы и ряд инструментов, таких, как сбалансированная система показателей, они, вероятно, находятся так же далеко от осуществления своих мечтаний, как и раньше. Некоторые сочтут это следствием неправильно выбранной стратегии. Но, хотя стратегических ошибок было достаточно, также существовало множество отличных примеров изобретательных и искусных стратегий. В целом неудача состоит не только в одной стратегии. Это неудача исполнения.
Проблема в том, что модель управления, используемая большинством организаций сегодня, не предназначена для той работы, для которой ее применяют. Она была разработана, чтобы дать возможность руководителям планировать и контролировать их организации из центра. Возможность отделений и подразделений по всей организации сфокусироваться на создании ценности для клиентов и акционеров никогда не была частью этих разработок. Но это именно то, что требуется сделать сейчас. Сбалансированная система показателей обеспечила стратегическую основу, чтобы помочь преодолеть некоторые из этих проблем, но большинство систем показателей все еще играют вторую скрипку в основном процессе управления, ведомым ежегодным циклом бюджетирования.
К процессу управления посредством бюджетов накопилось много вопросов. В том, что он слишком долгий, слишком дорогой и добавляет мало полезного, нет сомнений. Также несомненно, что многих менеджеров не нужно особо убеждать в том, что он не годится для работы в конкурентной среде. Однако использование бюджетов ведет к еще более пагубным последствиям, которые, вероятно, не так очевидны.
Изначально функция бюджетов была в том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств акционеров и гарантировать, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат. Руководители и менеджеры в целом вели себя соответственно. Но с тех пор бюджеты попали во власть поколения увлеченных построением финансовых схем менеджеров, использовавших их, чтобы «управлять посредством цифр». Они превратили бюджеты в соглашения с заданными результатами деятельности, которые заставляют менеджеров всех уровней отвечать за достижение определенных финансовых результатов, даже если многие из переменных, определяющих эти результаты, им неподконтрольны.
Бюджеты приносят мало пользы. Они не соответствуют нынешнему уровню конкурентных требований. Наверное, неудивительно, что все большее количество крупных организаций привлекает идея отказа от ловушки ежегодных результатов. Им хочется учиться у организаций, которые уже избавились от бюджетов, чтобы найти доступные альтернативные возможности.
Таких примеров предостаточно. Мы посетили эти организации и по многим из них составили отчеты за последние годы. Они охватывают разные отрасли, страны и культуры. В большинстве случаев руководители учились на своих ошибках. Несмотря на то, что это были в целом несвязанные случаи, мы смогли собрать вместе общий набор процессов и принципов (хотя их применение существенно разнилось), чтобы показать дорогу их последователям.
Проблема в том, что бюджеты и соглашения с заданными результатами деятельности предполагают отсутствие доверия. Их необходимо заменить новыми соглашениями, исходящими из того, что люди будут использовать все имеющиеся возможности для непрерывного улучшения результатов. Доверие — это пошаговый процесс построения уверенности. Его необходимо заслужить. Никто не говорит, что это легко. Нужно набраться смелости, чтобы бросить вызов глубоко укоренившимся подходам к управлению и в итоге заменить их. Однако если для вас важны быстрое реагирование, низкие затраты, лояльные клиенты, более этичные принципы, а также устойчивый конкурентный успех — тогда ваша смелость будет щедро вознаграждена.
Концепция управления за рамками бюджетов предлагает альтернативную модель управления на основе потребностей менеджеров на операционном уровне. Она состоит из альтернативных, взаимосвязанных процессов, с помощью которых осуществляется поддержка относительных целевых заданий и вознаграждений, непрерывное планирование, предоставление ресурсов по требованию, динамическая координация в масштабе предприятия, а также широкий набор многоуровневых механизмов контроля. Ни одно из этих средств не приводит к снижению стандартов эффективности. Совсем наоборот: ответственность за результаты передается от центра к подразделениям и в наиболее проработанных случаях — к непосредственным исполнителям. Возросшее чувство ответственности и приверженности за счет привлечения людей на местах к процессу установки целей и планов действий является движущей силой для непрерывных улучшений.
В отношении традиционной модели управления существуют три основных критических замечания. Во-первых, ее ключевой процесс управления бюджетами слишком медлителен, обходится слишком дорого и добавлял недостаточную стоимость его пользователям. Во-вторых, он не соответствует конкурентной среде в информационной экономике. В-третьих, он побуждает к искаженному и неэтичному поведению. Проблема заключалась не только в неадекватных процессах, но также и в неподходящей культуре.
Заменив бюджетный процесс более гибкими процессами и передав большее поле для деятельности и принятия стратегических решений непосредственным исполнителям, организации могут со временем преодолеть эти проблемы. В некоторых случаях это привело к впечатляющему успеху на протяжении длительного периода времени.
Как же при помощи адаптивной и децентрализованной организации достигается новый взгляд на модель управления для XXI века? Это видение основывается на трех критериях:
1. Является ли модель простой, низкозатратной и адекватной для пользователей?
2. Соответствует ли модель тем факторам успеха, которые присущи информационной экономике?
3. Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этичного поведения?
Является ли модель простой, низкозатратной и адекватной для пользователей?
Суть модели адаптивного и децентрализованного управления состоит в том, что после передачи способным и ответственным людям власти и возможности принятия быстрых решений они будут действовать ответственно, адекватно реагировать на появляющиеся перед ними угрозы и возможности, и добьются устойчивых результатов. В сравнении с властвующими бюрократиями большинства крупных компаний сегодня (даже после «сокращения» уровней управления и реинжиниринга) это довольно простая модель.
Раньше организации были меньшими по размеру, с более тесными коллективами, где люди доверяли друг другу делать все, что в интересах бизнеса. Но по прошествии десятилетий, для того чтобы заставить людей соответствовать жестким правилам и указаниям, появились различные уровни контроля, включая бюджеты. Постепенно они становились все более навязчивыми. В качестве примеров можно назвать директивы из головного офиса обо всем, от уровня командировочных до размера возможных затрат на празднование Рождества. Бюджет специально создан для того, чтобы корпоративный контроллер мог проследить за каждой копейкой, которая прошла не по утвержденному плану Простота и скорость идут вместе, так же как бюджет и механизм контроля. Вместе с тем они отражают совершенно разные подходы к тому, как необходимо управлять бизнесом в новой экономике.
Плоская, простая иерархия с небольшим количеством контроллеров; хорошо обученный персонал; отсутствие бюджетов в качестве барьера к снижению затрат, а также небольшое число простых для понимания показателей — все это факторы, которые внесли свой вклад в создание простой организации и низкий уровень затрат. Другими словами, ответственные люди с правильной информацией в руках не нуждаются в особой поддержке.
Бюджеты занимают много времени и очень дороги. И хотя это очевидно, стоит себе напомнить, что эти затраты повторяются каждый год. Такие фирмы, как Borealis и Volvo, обнаружили, что бюджеты отнимали до 20% всего времени менеджеров. В компании Borealis подсчитали, что эти потери были устранены на 90% после отказа от бюджетов. Это не значит, что десятки людей немедленно становятся ненужными. Но это означает, что у этих же людей появляется больше времени, чтобы подумать о том, как улучшить бизнес. А в долгосрочном периоде это превращается в более низкий уровень накладных расходов и более высокую прибыльность.
Новая модель управления также более адекватна для ее пользователей. Финансисты, от которых раньше требовалась ежемесячная подготовка отчетов и объяснение отклонений, теперь могут посвятить больше времени осмыслению и поддержке работающих под сильным давлением операционных менеджеров.
Фокус в модели сместился с центрального к местному контролю. Это означает, что именно команды на местах осуществляют планирование и исполнение. Именно они сталкиваются с действиями конкурентов и потребностями клиентов. И именно они в этой модели наделены свободой и возможностью действовать.
Руководители также выигрывают. Они получают больше времени для того, чтобы ставить амбициозные задачи и оказывать поддержку непосредственным исполнителям, а также вводить в действие принципы и ограничители деятельности. Они всегда информированы. Оперативная, прозрачная информационная система обеспечивает достаточное количество проверочных точек и уравновешивающих факторов для того, чтобы обеспечить сильные механизмы контроля.
Соответствует ли модель факторам успеха, присущим информационной экономике?
Устойчивый конкурентный успех и создание стоимости зависят от четырех прямых факторов: инновационных стратегий, низких затрат, лояльных и прибыльных клиентов, а также этичной отчетности. Рассмотрим подробнее перечисленные здесь факторы. По каждому из них приводится анализ того, почему модель управления бюджетами не может поддерживать их, а затем того, как принципы адаптивной и децентрализованной организации действительно позволяют их реализовывать на практике.
1. Устойчивый конкурентный успех и создание стоимости. В своих неистовых усилиях по удовлетворению акционеров некоторые компании ставят все более и более высокие цели для того, чтобы поддерживать размер ежеквартальной прибыли. Но это годится лишь до определенного момента, так как у менеджеров в конце концов просто не остается вариантов для дальнейшего увеличения эффективности или снижения затрат. Чаще всего в результате мы видим график прибыли, напоминающий американские горки, а не устойчивую поднимающуюся кривую — компании растут для достижения агрессивных целей, но откатываются назад, как только они становятся невозможными. Для достижения последовательных, устойчивых результатов, опережающих показатели конкурентов (относительная эффективность нейтральна к любым рыночным воздействиям) требуется привести стратегические решения в соответствие с долгосрочной задачей создания стоимости, а также ориентация системы измерения и вознаграждения на опережение конкурентов, а не на достижение какого-то определенного показателя.
Руководители в адаптивных и децентрализованных организациях фокусируют свое внимание на создании стоимости в долгосрочном периоде: на постановку высоких ожидаемых результатов и расширении амбиций людей. Это достигается путем постановки желательных целей на основе набора конкурентных критериев, а также наделением менеджеров свободой и возможностью для их достижения. Те компании, которые применили эти принципы, впоследствии опередили своих конкурентов. В частности, Handelsbanken, Ahlsell и IKEA в течение многих лет были на голову выше аналогичных компаний в своих отраслях.
2. Поиск и удержание лучших людей. Согласно опросу тысяч менеджеров по всему миру, проведенному компанией McKinsey, менеджеры ценят свободу, автономность и возможность решения амбициозных задач гораздо выше, чем уровень оплаты и вознаграждения. Так что не стоит удивляться, что хорошие менеджеры тянутся в те фирмы, в которых принята плоская, распределенная структура управления и которые дают им шанс «управлять своим собственным бизнесом», при этом сохраняя все преимущества крупной организации.
Иерархические структуры, которыми управляют при помощи финансовых бюджетов, дают амбициозным менеджерам ограниченные возможности по решению сложных задач и личностного роста и развития. Они также не приспособлены для предпринимательской деятельности и принятия рисков. Они созданы для осуществления контроля. Точно также процесс управления бюджетом не помогает в привлечении ключевых людей, когда они могли бы прийти в организацию. Действительно, талантливых людей не всегда можно заполучить немедленно, в тот момент, когда они нужны. Поэтому когда появляются признаки, что их можно привлечь в организацию, их необходимо брать. Однако бюджетная модель может стать серьезным барьером, мешая осуществлению необходимых действий.
Адаптивные и децентрализованные организации привлекают талантливых людей, обеспечивая культуру ответственности, в рамках которой они располагают свободой и возможностью принятия решений. Наделение полномочиями очень важно. Также важен стиль руководства, создающий атмосферу изменений и амбиций. Но ни один из этих элементов не будет действенным до тех пор, пока компания не создаст достаточного количества ответственных позиций, которые дают людям возможность использовать их знания для обеспечения исключительно высокой полезности для клиентов и достижения результатов, которые постоянно будут превышать результаты конкурентов.
К примеру, Ahlsell и Handelsbanken решили эту проблему путем создания сотен центров прибыли. Это дает амбициозным менеджерам те возможности, к которым они стремятся. Компании также тщательно подбирают и развивают сотрудников, которые могут действовать в условиях такой высокой ответственности. Это является настоящим конкурентным преимуществом и защитной оболочкой. Стоящие перед ними задачи и темпы собственного развития менеджеров затрудняют для них возвращение в более стандартную иерархическую организацию.
3. Непрерывные инновации. Несмотря на запуск радикально новых моделей бизнеса в каждом сегменте рынка, многие компании по-прежнему продолжают считать, что инновации относятся к компетенции исследовательско-конструкторских подразделений, а инновации в стратегии относятся к сфере полномочий исключительно старших руководителей. Однако раздутая бюрократия и бюджетный контроль являются врагами исследований и инноваций. Они подавляют творчество жесткими механизмами бюджетного контроля.
Адаптивная и децентрализованная модель подвергает сомнению этот подход. Менеджеры с большей вероятностью будут думать и действовать, используя свое воображение, если над их головой не будет висеть соглашение с заданными результатами. Вместо придирок к бюджетным показателям менеджеры вынуждены более творчески думать о том, как им достичь двузначных темпов роста. Искоренение бюджетного менталитета также открывает путь к эффективному обмену знаниями и передовым опытом по всей компании по мере того, как защитные барьеры, воздвигнутые бюджетным процессом, устраняются.
4а. Низкие затраты. Для того чтобы бороться со снижающимися ценами, большинство организаций стремятся стать как можно более «простыми и плоскими» за счет упрощения иерархии, реинжиниринга процессов, снижения постоянных затрат, а также повышения эффективности, что обычно означает выполнение той же работы меньшим числом людей. Проблема в том, что исходящие сверху вниз по иерархической лестнице инициативы по снижению затрат редко бывают так же успешны, как принятие распределенной модели управления, в рамках которой самоуправляемые команду мотивируются к беспрестанному поиску и устранению ненужных работ. Вопрос здесь в принадлежности ответственности и полномочий. В традиционной модели ответственность и полномочия по решению проблемы принадлежат иерархической структуре, в то время как в распределенной модели они принадлежат непосредственным исполнителям.
В результате у адаптивных и децентрализованных организаций уровень затрат ниже. Операционные менеджеры стремятся сократить уровень использования ресурсов, вместо того чтобы рассматривать их как гарантированные им расходные полномочия. Handelsbanken имеет самое низкое соотношение затрат и доходов среди всех банков в Европе. Одна из причин состоит в том, что не существует бюджета, который фиксировал бы уровень затрат. Вместо него есть прозрачная система ключевых показателей (например, в виде соотношения между затратами и доходами) для каждой самоуправляемой команды. Эти показатели переносят ответственность за поиск путей для снижения затрат и соответственно повышения ключевых показателей прибыльности (и их доли прибыли) на всех сотрудников.
Лучшая возможность для снижения затрат заключается в переходе к плоской структуре управления, позволяющей непосредственным исполнителям быстро реагировать на запросы клиентов. Ежегодные переговоры о размере бюджетов для подразделений по своему духу противоречат такому подходу. Ресурсы распределяются централизованно, а затраты рассматриваются как утвержденные полномочия, которые являются неотъемлемой частью этой структуры управления бизнесом.
Заменив культуру зависимости культурой личной ответственности, руководители передают бремя увеличения эффективности с верхушки организации на ее средний, а часто и на нижний уровень.
4б. Прибыльные и лояльные клиенты. Знание точных потребностей покупателей не часто стоит на повестке дня во время большинства встреч, посвященных планированию продаж. Бюджеты продаж, как правило, создаются и контролируются на основе сегментации покупателей по продуктовым группам, размеру, стилю жизни или какому-либо другому принципу группировки, позволяющему определять целевую покупательскую аудиторию без необходимости выслушивать их частные потребности. При таком ориентированном изнутри наружу подходе менеджеры считают, что покупателей можно удовлетворить за счет улучшения продукта или услуги.
Адаптивные и децентрализованные организации знают, чего от них ждут клиенты. Ключевыми вопросами являются следующие: хотят ли клиенты только самой низкой цены, либо улучшенного сервиса, либо персонализированного решения. При таком ориентированном снаружи вовнутрь подходе компании знают, как удовлетворить эти требования. Они прислушиваются к своим клиентам и организуют свои процессы деятельности так, чтобы в точности учесть их потребности.
Быстрая реакция на требования клиентов также важна. Следовательно, люди на уровне непосредственных исполнителей должны обладать полномочиями для принятия быстрых решений. Однако эти решения к тому же должны приносить прибыль. Следовательно, критически важно измерять прибыльность заказов.
Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этичного поведения?
Очевидно, что вслед за потоком корпоративных скандалов, произошедших в 2001—2002 годах, люди уже достаточно устали от наспех сделанных поправок, обмана, мошеннических манипуляций и жадности, которые сегодня, кажется, стали общепринятой нормой жизни во многих крупных корпорациях. Им хотелось бы работать в более справедливо и честно устроенной организации. Им хочется соблюдать баланс между работой и личной жизнью, доверять людям, быть частью команды. Они снова хотят быть в контакте с их руководителями. Им хочется понимать, зачем существует организация и в каком направлении она движется. Они хотят играть свою роль в этом путешествии и разделить часть успеха. И, что наиболее важно, они хотели бы сделать свою рабочую жизнь более осмысленной.
Тем не менее немногие компании сегодня могут предложить им такие перспективы. Вместо этого успех рассматривается сквозь призму агрессивного соглашения с заданными результатами, которые должны быть достигнуты любой ценой. Такое соглашение препятствует созидательному поведению. В нем предполагается, что люди ведут себя как «рациональные» экономические существа, которые будут работать только в том случае, если у них перед носом подвесить достаточно большие финансовые стимулы. Оно играет на человеческих страхах — страхе не получить премию, страхе не получить продвижение, страхе потерять репутацию и, наконец, страхе потерять работу Оно сталкивает команды в ежегодном бою «стенка на стенку» за обладание ресурсами и привилегиями со стороны центрального офиса. Такая атмосфера управления нравится немногим.
Однако для того чтобы добиться необходимых этических изменений необходима как процедурная, так и культурная трансформация.
У адаптивных и децентрализованных компаний больше шансов достичь этого баланса. Неистовая ежеквартальная схватка за достижение заданных цифр была устранена вместе с сопутствующими переработками и стрессами. Однако пойти по пути управления за рамками бюджета не так просто. Он высвечивает тех, кто работает плохо. Нельзя больше просто согласовать цифру. Вы должны показывать людям, что действительно можете достичь настоящих улучшений в результатах, и должны быть готовы, что вас будут оценивать в сравнении с теми, кто сталкивался со схожими проблемами и возможностями.
Открытость, прозрачность, а также подотчетность — ключевые ценности данной системы. Вопрос о финансировании статей расходов больше не стоит. Все стало прозрачным. Больше нет соглашений с заданными результатами, которые стимулируют махинации. Прибыль не делится по компании, поэтому нет искажений рентабельности, не связанной с реальными клиентами. Нет промежуточного звена сотрудников, перерабатывающих информацию или представляющих ее в определенном свете. При этом информация полностью открыта. Вероятность того, что кто-то по ошибке или умышленно введет неверные данные и это останется незамеченным, низка.
Вернуть связь между организацией и непосредственными исполнителями
Как можно вернуть связь между сотрудниками и высшим руководством, и наоборот? Что точно не работает, так это пустые разговоры или даже семинары по управлению. Мы верим, что на многие вопросы даст ответ адаптивная и децентрализованная модель управления. Люди на всех уровнях чувствуют себя участниками. У них есть связь с их руководителями. Они могут свободно выражать свои идеи и предлагать новые идеи развития. Они сами контролируют свою работу. Они эмоционально привязаны к организации. Они обычно идут на работу с желанием. Кроме того, они открыты и честны по отношению друг к другу.
В поисках наилучшего пути вперед иногда полезно оглянуться назад и посмотреть, как организации работали раньше, до того как в их жизни стала доминировать сфера измерений. Квакеров было не так уж много и в Великобритании, и в США, однако они создали львиную долю богатств в обеих странах в конце восемнадцатого века. В Филадельфии в 1769 году (тогда крупнейшем городе США) более трех четвертей богатейшей элиты имело квакерские корни, хотя они составляли всего одну седьмую часть в общем населении. Подобным же образом квакеры основали в Великобритании металлургические, финансовые, химические и кондитерские компании.
Что же стало причиной такого большого успеха? Во многом это объясняется протестантской этикой в отношении к работе и религиозным усердием, но секрет заключался в том, как они организовали свой бизнес. У квакеров была общая система ценностей, они следили за моральным состоянием друг друга, а также открывали школы для своих детей. Они оказывали щедрую поддержку оказавшимся в беде и проводили много времени на предприятиях друг друга, образуя партнерства в бизнесе, которые зачастую были закреплены узами брака. Выражаясь языком современного бизнеса, они были великими «сетевиками», но ни одна из их сетей не была построена на желании эксплуатировать полезность друг друга. Дух сотрудничества и работа над собой привнесли в их дела такие добродетели, как доверие и честность. У них было много общего с сегодняшними «обучающимися организациями». Они доверяли друг другу, потому что у них были общие убеждения и ценности. Прибыль была лишь средством к достижению цели, а не единственной целью бизнеса. Она использовалась для обновления предприятия путем реинвестирования в производственные мощности. У их руководителей был «традиционный» образ мышления. Они хотели построить что-то такое, что выдержит проверку временем, что и сделали в действительности большинство их организаций. Некоторые из организаций до сих пор работают на тех же принципах (например, в некоммерческих областях). Но эта модель далека от той ситуации, в которой находятся современные организации, где правят бал краткосрочные соглашения с заданными результатами и где бизнес контролируют на расстоянии по финансовым показателям.
Квакеры в восемнадцатом веке добились симбиоза между личной ответственностью и показателями эффективности. Измерение показателей не было формой удаленного контроля. Поддерживалась культура саморегулирования. Как вновь достичь преимуществ чувства общей цели и взаимной поддержки, которые были так очевидны в квакерских организациях и которых мы до сих пор не видим в современных некоммерческих организациях? И как их применить к сложным современным организациям?
Мы верим, что новый взгляд на адаптивную и децентрализованную модель, представленный в этой публикации, дает ответ на этот вопрос. Он заключается в высвобождении предприимчивости, энергии, способностей большого числа людей при поддержке адаптивных процессов, соответствующих инструментов управления, а также четких принципов руководства. Руководители должны больше верить в своих людей, доверять им и наделять их ответственностью. В результате появится модель управления, которая может стать уникальным источником конкурентных преимуществ. Ее можно изучить, даже описать, но очень сложно скопировать.
Резюме
Новый взгляд на модель управления заключается в адаптивной и децентрализованной организации. Соответствие задачам двадцать первого века относится к трем аспектам:
1. Является ли модель простой, низкозатратной и адекватной для пользователей?
2. Соответствует ли модель факторам успеха, присущим информационной экономике?
3. Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этичного поведения?
С любой точки зрения адаптивная и децентрализованная модель является простой, низкозатратной и адекватной для пользователей. Медлительный ежегодный цикл подготовки и согласования бюджета устранен. Поскольку ответственность за результаты перекладывается на непосредственных исполнителей, нет необходимости содержать многочисленные уровни контролеров. При этом становится гораздо меньше бюрократии, устраняется протекционистский образ мышления в отношении «защищенных» бюджетом затрат. Пользователи также довольны. Они видят, что у финансистов появилось больше времени на работу с ними. Они также получают выгоду от использования оперативной, открытой информационной системы, которая непосредственно направлена на решение их проблем.
Новая модель в большей степени соответствует информационной экономике. Ее процессы и культура управления борются за достижение постоянных конкурентных преимуществ. Ее культура ответственности и сфокусированности на развитии операционных менеджеров привлекает сотрудников, особенно новобранцев, которые выбирают, к какой компании им присоединиться. В ней устранен направленный сверху вниз контроль, препятствующий инновациям. Сотрудники на всех уровнях берут на себя ответственность за устранение ненужных затрат. Кроме того, эта модель дает людям возможность прислушаться к клиентам (внутренним и внешним) и сфокусироваться на результатах работы с клиентами, которые приносят прибыль.
Новая модель также способствует качественному корпоративному управлению и этичному поведению. Ключевой фактор, стимулирующий неэтичное поведение (соглашение с заданными результатами деятельности), устранен. Вместо него используется относительное соглашение об улучшении, которое действует в атмосфере открытости, прозрачности и ответственности.