Руководство и лидерство на предприятии. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО Икар
СОДЕРЖАНИЕ: Сущность партнерства в организации, элементы и формы власти. Анализ показателей хозяйственной деятельности и кадрового потенциала ОАО Икар. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия, оценка их эффективности.Содержание
Введение
1. Руководство персоналом: власть и партнерство
1.1 Понятие и сущность власти
1.1.1 Элементы власти
1.1.2 Источники власти
1.1.3 Баланс власти
1.2 Формы власти в организации
1.2.1 Власть, основанная на принуждении
1.2.2 Власть, основанная на вознаграждении
1.2.3 Традиционная законная власть
1.2.4 Экспертная власть
1.2.5 Эталонная власть (власть примера)
1.3 Партнерство в организации
2. Анализ показателей деятельности ОАО «ИКАР» ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры»
2.1 Общая характеристика ОАО «ИКАР»
2.2 Анализ кадрового состава организации
2.3 Анализ проблематики выявленной при общем анализе
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «ИКАР»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «ИКАР»
3.2 Правовое обоснование
3.3 Оценка эффективности
Заключение
Список использованных источников
Введение
Власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления хозяйственной деятельности предприятия. Руководитель должен обладать властью и применять её, для того чтобы персонал организации качественно выполнял все его поручения. Фактор власти является одним из ключевых в функционировании организаций.
Из этого следует, что данная тема курсового проекта выполняет главную роль для организации, которую необходимо более подробнее изучить.
Назначение на руководящую должность подразумевает передачу руководителю всей полноты власти. Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления. Но в жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем.
Об успехах руководителей судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе сотрудников. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них, имея какие-либо властные полномочия.
Одним из самых главных признаков успешности предприятия является эффективная система управления, основу которой составляет пара элементов: руководитель – подчинённый (работники), а её эффективность зависит от характера их взаимодействия.
Под эффективной системой управления, применительно к данной работе будем понимать систему, обладающую двумя свойствами:
-максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;
-эффективностью исполнения этих решений подчинёнными.
Причём на всех уровнях управленческой иерархии задачи руководителей сходны. Действительно, и генеральный директор, и начальник отдела выполняют две основные функции: формулируют задачи и побуждают подчинённых выполнить поставленные задачи максимально быстро и качественно. Разница в масштабах и ответственности: генеральный директор занимается стратегическими проблемами, а начальник отдела решает текущие задачи в рамках общей стратегии, выработанной руководителями более высоких звеньев. Но оба они должны принимать максимально эффективные решения и с помощью своих подчинённых воплощать их в жизнь.
Объектом исследования в проекте является предприятие ОАО «ИКАР» ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры, специализирующееся на выпуске трубопроводной арматуры для нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунального хозяйства, биологической и химической промышленности.
Целью курсового проекта является рассмотрение руководства персоналом через отношения между руководителями и работниками, их власть и партнерство, а также проведение анализа кадрового потенциала ОАО «Икар» и составление проекта совершенствования и технологии системы управления персоналом.
Исходя из указанной темы курсового проекта, ее основными задачами являются:
-определение понятия власти и партнерства на предприятии;
-изучение элементов и форм власти;
-составление характеристики объекта исследования;
-проведение анализа показателей деятельности предприятия;
-составление общей характеристики ОАО «ИКАР»;
-проведение анализа кадрового потенциала организации;
-разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ИКАР».
В процессе исследования использовались различные источники информации: нормативно-правовые акты, монографии, публикации в специализированной печати и прессе, первичные учетные документы, баланс и отчет о прибылях и убытках предприятия, внутренняя информация (организационно – правовая форма, географическое положение, характер развития компании, отраслевая принадлежность, специализация, масштабы деятельности, положение на рынке), а также пояснительная записка к годовому бухгалтерскому учету за исследуемые периоды.
Работа состоит из введения, трех разделов и заключения. Введение раскрывает актуальность изучаемого вопроса, цель, структуру данного проекта.
В первом разделе курсового проекта раскрываются понятие власти и партнерства при руководстве персоналом, рассматриваются элементы и формы власти, раскрывается сущность партнерства в организации, действие «механизма партнерства».
Во втором разделе дается краткая характеристика предприятия, проводится анализ кадрового потенциала предприятия, а также анализируются проблемы на заводе.
В третьем разделе предлагаются мероприятия по совершенствованию системы и технологии управления персоналом ОАО «ИКАР» ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры, дается оценка экономической и социальной эффективности данного проекта совершенствования, приводятся социальные и экономические результаты проведенных мероприятий.
Информационное обеспечение данного исследования включает в себя документы финансовой отчетности предприятия за период 2005-2007 гг., статистическую информацию, данные бухгалтерского учета, учебную и справочную литературу.
1. Руководство персоналом: власть и партнерство
1.1 Понятие и сущность власти
Власть — это возможность оказывать определенное влияние на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо [5; с.154]. В свою очередь, под влиянием понимается поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.
Власть позволяет руководителю организации распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты.
Ему требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Ему необходимо развивать власть, так как руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться его приказам только потому, что он - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего руководства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность. Все эти люди будут сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации.
Власть любого руководителя основывается на его возможностях удовлетворять или не удовлетворять потребности своих подчиненных. Потребность руководителя в выполнении подчиненными какого-либо работы будет удовлетворена только в том случае, если выполнение работы для начальника приведет к удовлетворению потребности подчиненного. Потребностей, безусловно, много. Но самые главные – это те из них, которые связаны с потребностями безопасности, личностного, социального статуса, самовыражения.
Властные полномочия он может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми руководителем полномочиями.
Эффективно работающий руководитель не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме в отношении своего персонала.
В настоящее время многие предприятия в процессе своего развития сталкивается с проблемой власти во взаимоотношениях руководителя и подчиненных. Он либо воздвигает барьеры между собой и работающим на него персоналом, либо сохраняет отношения с младшими по званию сотрудниками. Как первое, так и второе опасно для предприятия.
Оптимально приспособленным к рыночным условиям является уверенный в себе руководитель. У него всегда есть твердое собственное мнение, однако он старается выслушивать и учитывать мнения своих подчиненных.
Одной из ошибок еще начинающих молодых руководителей является их представление о том, что, обладая властью, можно навязать любую свою волю подчиненному, не считаясь с его желаниями, возможностями и настроениями. Однако абсолютной власти не существует, и руководитель может также зависеть от своих подчиненных, как и они от него.
Власть – это функция взаимозависимости. Чем больше человек зависит один от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Без власти нет организации. Успех и неудачи использования власти или реакция на нее определяются пониманием власти, знанием где и когда ей воспользоваться, способностью предвидеть последствия ее использования. Власть дается сверху. Она может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия. Власть должности делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем такой власти зависит от уровня доверия у того, кто расположен в иерархии выше, но она может быть и взята обратно, то есть соотношение между уровнем должности и объемом власти. Личностная власть – степень уважительного преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она приходит снизу. Она может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Ее необходимо постоянно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью.
1.1.1 Элементы власти
Одним из элементов власти являются властные полномочия, под которыми понимается объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым и материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. В периоды стабильного роста власти появляется необходимость осуществления быстрых всеобъемлющих изменений. Тогда в центре внимания оказывается второй элемент власти - властные отношения, которые всегда возникают между людьми в организации. Данные отношения возникают также при борьбе за власть. Это отношения, когда один из участников реализует свою волю в отношении других в какой-то определённой сфере. Ресурсами власти могут являться финансовый капитал, информация, связи.
1.1.2 Источники власти
Под источниками власти понимается контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.
Обычно различают три источника власти. Сначала власть принадлежит основателям предприятия - власть личности (первый источник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создается предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для ее создания личными сбережениями.
После того как предприятие создано, появляется второй источник власти - власть собственников. Этой властью обладают как основатели организации, так и ее инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.
Однако когда оно начинает функционировать как самостоятельная организация, его деятельность начинает зависеть также от сотрудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь организация представляет собой организационную структуру, являющуюся источником ее мощи и власти. Это третий источник власти - власть самого предприятия.
Руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что оно существует только благодаря тому, что сотрудники готовы работать с ним в тесном контакте. Между тем, именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению считать, что судьба предприятия, рабочих и служащих зависит от решений руководства. На самом деле все обстоит иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и от рынка. Поэтому источником личной власти основателей предприятия является деятельность организации в целом. Сам же руководитель выступает в роли лидера, обладающего властью лишь по воле данной организации.
В современном управлении организациями выделяют несколько источников власти:
- власть информации является одним из важнейших источников власти, так как без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений;
- власть должности возникает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен;
- и другие источники власти.
Самыми лучшими руководителями являются те люди, которые получили право управлять из таких источников власти, как власть личности.
1.1.3 Баланс власти
Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения ситуаций. Поскольку руководитель имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения потребностей. Однако и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности персонала качественно и в срок выполнять задания, оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам руководитель, передачи руководителю необходимой информации. Поэтому каждый руководитель должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти.
Баланс власти - это ситуация в управлении, когда уровень влияния наделенного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.
Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации власть только частично определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.
1.2 Формы власти в организации
Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности; она связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть - это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих.
Власть проявляется в определённых формах. Существуют следующие формы власти:
1 Власть, основанная на принуждении.
2 Власть, основанная на вознаграждении.
3 Традиционная (законная) власть.
4 Экспертная власть.
5 Эталонная власть (или власть, основанная на харизме).
1.2.1 Власть, основанная на принуждении
Руководитель может осуществлять власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха [7; с. 248]. Чтобы использовать страх как инструмент влияния, необходимо иметь эффективную систему контроля. Многие люди испытывают беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности. Поэтому страх является распространенной причиной того, почему люди разрешают на себя влиять. Например, страх потерять работу свойствен всем работникам организаций. В определенных обстоятельствах можно так эффективно использовать страх, что руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение в должности дает результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.
Влияние через страх может быть направлено не только на подчинённых, но и на руководителя. Но грубые угрозы обычно не действуют на опытных руководителей. Страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они болезненно реагируют на всякие унижения.
Страх используется в организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Когда основой власти является принуждение, то невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Люди в результате воздействия с помощью страха испытывают отчуждение, скованность, злобу. Сотрудники в этом случае обычно испытывают неудовлетворенность своей работой. Данная власть может быть эффективна там, где нарушается трудовая и производственная дисциплина.
Таким образом, организации, где используется власть, основанная на принуждении, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.
1.2.2 Власть, основанная на вознаграждении
Власть, основанная на вознаграждении - это один из самых эффективных способов влияния на других людей. Главное для руководителя - правильно определить размер вознаграждения [9; с. 115]. Данная власть будет действовать всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах работника является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов.
Обещание вознаграждения - один из самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.
Чтобы влиять на поведение работника, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.
1.2.3 Традиционная законная власть
Традиции оказываются самым распространённым элементом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. В данном случае работник выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически. Также эта форма власти называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях - главное, чтобы их деятельность официально регламентировалась.
Отрицательной стороной власти, опирающейся на традиции, является то, что молодые работники персонала организации не всегда видят связь между традиционными ценностями и властью руководителя.
1.2.4 Экспертная власть
Экспертная власть также называется влиянием через разумную веру и осуществляется следующим образом: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении какого-либо рабочего проекта или проблем организации. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.
Разумная вера менее устойчива, чем слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету, следовательно, его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет получить веру в одном единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Например, специалисты годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, руководитель потом будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности.
1.2.5 Эталонная власть (власть примера)
В основе данной формы власти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с харизматической личностью. Харизма - это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Руководитель, наделенный харизматическими чертами, обладает властью, основанной на высоких личных качествах и выдающихся способностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солидная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независимость суждений, содержательное изложение своих мыслей. Такие люди излучают положительную энергию, благотворно действующую на окружающих. Власть примера, которой пользуется харизматический руководитель, является эффективным вариантом управления людьми. У такого руководителя всегда есть представление о том, как должна быть сделана работа. Такой руководитель умеет сформулировать свое видение будущего и изложить его так, чтобы оно было понятно другим. Это, в свою очередь, действует на подчиненных как сильный мотивирующий фактор.
1.3 Партнерство в организации
Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако в настоящее время среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях, почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и работниками. Со временем социальные и финансовые различия между людьми уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме.
По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества, партнерства со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.
Но даже если руководитель хорошо разбирается во всех делах, он всего лишь человек и не застрахован от ошибок, субъективности мышления. Для решения этой проблемы к принятию важных управленческих решений возможно привлечение наиболее квалифицированного в области решаемой задачи персонала: руководителей и специалистов. При этом роль привлекаемых сотрудников может не ограничиваться чисто совещательной функцией. В дальнейшем они же могут стать исполнителями подзадач в рамках общей стратегии в пределах своей компетенции. Данную ситуацию и называют партнерством. При этом, предоставив подчинённым определённую свободу действий в формулировании и решении этих подзадач, делегировав им необходимые полномочия и возложив соответствующую ответственность, руководитель решает сразу несколько проблем:
1 Исключает необходимость личной проработки текущих подзадач и освобождает своё время для решения стратегических вопросов.
2 Обеспечивает принятие управленческих решений наиболее компетентными в данном вопросе кадрами (руководителями более низких звеньев, специалистами) на демократической основе.
3 Способствует повышению мотивации сотрудников, призванных выполнять текущие задачи в рамках выработанного стратегического решения, которые, самостоятельно принимают решения и самостоятельно претворяют их в жизнь, проникаясь духом партнёрства и участия в управлении общим делом.
Эффект влияния механизма партнерства можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для руководителей высшего звена.
Партнёрство тесно связано с принципом влияния через участие, и при грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для этого необходимо:
Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания предприятия и личного процветания. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу. Также необходимо создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника, обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой.
Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня работают лучше всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.
Участие в принятии решений совершенно явно приводит к потребностям более высокого уровня - власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.
Совместное участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда работников в организации.
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации.
Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.
Существует и такое понятие как псевдопартнерство (некорректная организация влияния через участие в управлении). При псевдопартнерстве часть работы по выполнение предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.
2. Анализ показателей деятельности ОАО «ИКАР» ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры»
2.1 Характеристика ОАО «ИКАР»
Для того чтобы рассмотреть систему управления персоналом на предприятии следует дать краткую характеристику самого предприятия и его деятельности.
Открытое акционерное общество «ИКАР» Курганский завод трубопроводной арматуры» ордена «Знак Почета», сокращенное название ОАО «ИКАР», был введен в эксплуатацию 28 декабря 1954 года в городе Кургане, с 1992 года преобразован в акционерное общество открытого типа на основании Закона РСФСР от 3.07.91 г. № 1531-1 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР» путем преобразования государственного предприятия «Курганский арматурный завод» и является его правопреемником.
Основными целями деятельности ОАО «Икар» являются:
- получение прибыли;
- удовлетворение общественной потребности в производимой продукции, работах, услугах;
- развитие и повышение эффективности производства на основе акционерной формы собственности;
- всестороннее социальное развитие предприятия.
ОАО ИКАР- промышленное предприятия, специализирующееся на выпуске трубопроводной арматуры для нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунального хозяйства, биологической и химической промышленности. Производство ОАО «Икар» охватывает широкий спектр современной трубопроводной арматуры: это стальные и чугунные задвижки, затворы и клапаны условным проходом от шести до тысячи, которые применяются на технологических линиях добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, на энергетических объектах, в том числе на атомных станциях, в холодильных установках, на трубопроводах для воды и пара, на предприятиях угольной промышленности, в коммунальном хозяйстве. Арматура эксплуатируется на всех российских атомных электростанциях, на предприятиях нефтегазового комплекса, в условиях Крайнего Севера и в тропиках.
Данное предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный, валютный счета в банках Российской Федерации и осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования.
Основными видами деятельности ОАО ИКАР являются:
1 Проектирование, изготовление, ремонт и техническое обслуживание трубопроводной арматуры нефтепромыслового оборудования (запорная и запорно-регулирующая арматура, предохранительные устройства ГЗУ Спутник, ГЗУ «ИКАР», водораспределительные гребенки, элеваторы).
2 Проведение сертификационных и других видов испытаний промышленной трубопроводной арматуры;
3 Производство и реализация трубопроводной арматуры, другой машиностроительной продукции, товаров народного потребления, сельскохозяйственной продукции, научно-технической продукции.
ОАО ИКАР расположен в промышленной зоне города Кургана на расстоянии 5 км. от центра города и в близости от транспортной магистрали, имеет железнодорожный подъездной путь. Заказы доставляются покупателю автомобильным и железнодорожным транспортом. Площадь территории завода составляет 300000 кв. м.; общая площадь застройки - 81060 кв. м., в том числе производственные площади - 69975 кв. м.
Завод имеет полный комплекс средств для контроля и испытаний материалов; химическая, механическая, рентгеноскопическая лаборатория, ультразвуковой контроль, оборудование для цветной дефектоскопии. Кроме того, предприятие готово оказать консультационные услуги по применению любых типов арматуры, применяемых в промышленности, строительстве, гидротранспорте, водоснабжении.
Структура управления организации представляет сбой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач администрации. Эта структура отражает состав и взаимодействие составных элементов предприятия – цехов, участков, служб, аппарата управления.
Структура управления организацией относится к линейно-функциональному типу. Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров, которое избирает совет директоров и его председателя. В подчинении генерального директора находятся: заместители генерального директора по производству, финансам, внешним связям, коммерции; инспекция системы качества, начальник управления по качеству; главный инженер, начальник социального управления, главный бухгалтер; помощник генерального директора по стратегии продаж, сохранности и управлению собственностью.
Организационная структура управления строится по принципу подчинения нижестоящего органа высшему. Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, распоряжается имуществом предприятия заключает договоры со сторонними организациями, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.
Вместе с тем ни директор, ни его заместители не сами исполняют возложенные на них обязанности, а с помощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов, лабораторий, бюро.
Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинены плановый, финансовый отделы, отдел маркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, нормирования труда и заработной платы, а также бухгалтерия, отдел внешней кооперации. Плановый отдел разрабатывает планы деятельности предприятия, включая производство, кадры, финансы, техническое развитие, капитальное строительство; определяет экономическую эффективность производства; организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов в бюджет. Отдел маркетинга и сбыта исследует рынки сбыта, заключает договоры на поставку продукции. Отдел материально-технического обеспечения находит поставщиков ресурсов; заключает договоры с поставщиками; организует доставку ресурсов на склад предприятия. Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает порядок нормирования труда персонала и осуществляет его, устанавливает по согласованию с директором систему и уровень оплаты труда. Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовит отчеты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям предприятий, государственным хозяйственным органам. Отдел внешней кооперации занимается поиском потенциальных партнеров.
Заместителю директора по инженерно-техническим вопросам подчинены проектно-конструкторский, технологический отделы, отдел технического контроля, главного механика, главного энергетика. Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новые конструкции и рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие. Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий. Отдел технического контроля осуществляет контроль качества выпускаемой продукции; контролирует качество обработки на рабочих местах; организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий. Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание, ремонт и модернизацию технологического и теплового оборудования; обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергий на предприятии; контролируют их расход.
Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителей директора или самому директору. На него возлагается принятие и увольнение работников; регистрация явки персонала на работу; контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины; обучение кадров; инструктаж по технике безопасности сотрудников.
Сложность структуры определяется по количеству отделов и уровней иерархии. На предприятии ОАО «Икар» сложная структура управления, так как на нем существует много различных отделов, таких, как плановый, финансовый, проектно-конструкторский и другие отделы.
В целом, рассмотренная организационная структура управления ОАО «ИКАР» адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляющих объектов.
2.2 Анализ кадрового состава организации
Теперь необходимо рассмотреть проанализировать кадровый состав ОАО «ИКАР», состоящий из руководящих работников, специалистов, рабочих производства.
Таблица 1 - Среднегодовая численность и структура работающих на ОАО «ИКАР»
| № п/п | Категорииработающих |
2005г. | 2006г. | 2007г. | |||||||||
| человек | % к итогу | человек | % к итогу | человек | % к итогу | ||||||||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||||||
| 1 | Среднесписочная численность, всего | 2413 | 100,0 | 2381 | 100,0 | 2235 | 100,0 | ||||||
| 2 | в том числе руководящий состав |
325 | 13,5 | 312 | 13,1 | 296 | 13,2 | ||||||
| 3 | инженерно-технические работники |
392 | 16,2 | 385 | 16,2 | 347 | 15,5 | ||||||
| 4 | рабочие основного производства |
1238 | 51,3 | 1386 | 58,2 | 1147 | 51,3 | ||||||
| 5 | рабочие вспомогательного производства | 458 | 19,0 | 298 | 12,5 | 445 | 20,0 | ||||||
По таблице 1 видно, что количество работников на ОАО «ИКАР» с каждым годом незначительно уменьшается. Это уменьшение отразилось и на руководящих работниках, и на инженерно-технических работниках. Рабочие основного производства по сравнению с 2005г., в 2006г. их численность возросла до 1386 человек, но в 2007 г. рабочих стало намного меньше, чем в 2005г. (1147 человек). Количество рабочих вспомогательного производства в 2006 году значительно уменьшилось. по сравнению с 2005г. на 160 человек, но в 2007г. количества данной категории снова восстановилось.
Для расчета количества приходящихся рабочих основного производства на 1 человека руководящего состава или инженерно-технических работников необходимо количество рабочих основного производства за определенный период разделить на численность руководящего состава (инженерно-технических работников).
Следовательно, с 2005г. по 2007г. на 1 человека руководящего состава приходится 4 рабочих основного производства. В 2005г. на 1 инженерно-технического работника приходилось 3 рабочих основного производства, в 2006 г. – 4 рабочих, а в 2007г. снова 3 рабочих.
Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.
Таблица 2 - Использование рабочего времени
| № п/п | Показатели | 2006г. | 2007г. | 2007г. к 2006г.,в % | |
| фактически | по плану | фактически | |||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 1 | Среднесписочная численность, чел. | 2381 | 2240 | 2235 | 94,1 |
| 2 | Общее число отработанных чел-дней, тыс. | 690 | 650 | 648 | 94,0 |
| 3 | Число отработанных чел/ч., тыс. | 5524 | 5197 | 5185 | 94,1 |
| 4 | Среднегодовое число отработанных дней на одного работника | 290 | 290 | 290 | 100,0 |
| 5 | Среднегодовое число чел/ч., тыс. | 5455 | 5326 | 5250 | 97,0 |
| 6 | Среднегодовая продолжительность рабочего дня, ч. | 7,9 | 8,2 | 8,1 | 103,0 |
В таблице 2 рассмотрено использование рабочего времени на ОАО «ИКАР». Рабочее время на предприятии служит не только главным производственным ресурсом, но и критерием экономической эффективности производства. В исследуемый период число отработанных дней одним рабочим в год равнялось 290 дням, следовательно, время работы на заводе было распределено рационально, хотя общее число чел.-дней сократилось на 42 чел.-дня. То же самое происходит уменьшение числа отработанных чел/ч. Но зато продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,2 часа.
Таблица 3- Анализ причин потерь рабочего времени
| № п/п | Показатели | 2006г. | 2007г. | 2007г к 2006г.,% | ||||
| А | 1 | 2 | 3 | |||||
| 1 | Прогулы, дней | 354 | 436 | 123 | ||||
| 1.1 | в т.ч. на одного рабочего, дн | 0,15 | 0,20 | 133 | ||||
| 2 | Простои, дней | 3929 | 7228 | 184 | ||||
| 2.1 | в т. ч. на одного рабочего, ч | 1,65 | 3,24 | 196 | ||||
| 3 | Отпуска с разрешения администрации, дней | 1154 | 1546 | 134 | ||||
| 3.1 | в т.ч. на одного рабочего, дн | 0,5 | 0,70 | 140 | ||||
| 4 | Итого устранимых потерь, дн | 5437 | 9210 | 169 | ||||
| 4.1 | в т.ч. на одного рабочего, дн | 2,30 | 4,14 | 180 | ||||
В данной таблице представлен анализ потерь рабочего времени. Каждый год присутствуют прогулы работников, простои производства из-за различных причин таких как нет заказов на покупку продукции, из-за выключения электроэнергии и т.д. Таблица 3 показывает, что прогулы по неуважительной причине в 2007г. увеличились на 82 дня. Работники таким образом нарушают трудовую дисциплину, внутренний распорядок трудового дня. Простои практически увеличились в 2 раза. Для устранения потерь рабочего времени необходимо принимать определенные меры. К примеру, если работник отсутствует на работе в рабочее время по неуважительной причине, делать ему выговор или даже доходить вплоть до увольнения его с работы.
Таблица 4 - Структура персонала предприятия по категориям
| № п/п | Годы | Всего, чел | В том числе по категориям | |||||||
| Рабочие | Руководители | Специалисты | Служащие | |||||||
| Кол-во, чел | Уд. вес, % | Кол-во, чел | Уд. вес, % | Кол-во, чел | Уд. вес, % | Кол-во, чел | Уд. вес, % | |||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| 1 | 2005 | 2413 | 1696 | 70,3 | 325 | 13,4 | 312 | 13,0 | 80 | 3,3 |
| 2 | 2006 | 2381 | 1684 | 70,7 | 312 | 13,1 | 286 | 12,0 | 99 | 4,2 |
| 3 | 2007 | 2235 | 1592 | 71,2 | 296 | 13,2 | 281 | 12,6 | 66 | 3,0 |
На ОАО «ИКАР» работают руководители, специалисты, служащие и рабочие. Анализируя таблицу 4, было получено, что в 2007 г., по сравнению с 2005г., количество рабочих уменьшилось на 104 человека. В целом, в связи с текучестью кадров с каждым годом все категории работников предприятия сокращаются, их становится меньше. Но все категории данных работников должны присутствовать в том количестве, которое может обеспечить эффективную работу предприятия, а также получить высокую производительность труда.
Таблица 5 - Структура персонала ОАО «ИКАР» по полу
| № п/п | Годы | Всего, чел. | В том числе по полу | |
| Мужчины, чел. | Женщины, чел. | |||
| А | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | 2005 | 2413 | 1621 | 792 |
| 2 | 2006 | 2381 | 1547 | 834 |
| 3 | 2007 | 2235 | 1388 | 847 |
По таблице 5 видно, что на данном предприятии в основном преобладает мужская рабочая сила. Ведь ОАО «ИКАР» занимаются тяжелой промышленностью. Но по сравнению с 2005 годом количество мужчин на заводе сократилось на 233 чел. В 2007 г. их насчитывается 1388 чел. А количество работающих женщин постепенно возрастает, по сравнению с 2005 г. на 55 чел. Превышающий мужской состав работников над женским обусловлен спецификой работы.
Таблица 6 - Образовательный уровень персонала
| № п/п | Годы | Всего, чел. | Количество, чел. | |||
| Высшее | Среднее специальное | Общее среднее | Неполное среднее | |||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1 | 2005 | 2413 | 865 | 823 | 579 | 146 |
| 2 | 2006 | 2381 | 836 | 812 | 548 | 185 |
| 3 | 2007 | 2235 | 800 | 764 | 491 | 180 |
Таблица 6 показывает, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием. Но отмечается в таблице 6, что в связи с непрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей, специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшим образованием, по сравнению с 2005 г., сократилось на 65 человек, а работников со средним специальным образованием 59 человек. Однако, количество работников с неполным средним образованием возросло на 34 человек. Но ОАО «ИКАР» стремится к тому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этого предприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебные заведения. В 2006 г. оно отправило на обучение 58 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.
Таблица 7- Возрастной состав персонала
| № п/п | Показатели | 2005г. | 2006г. | 2007г. | |||
| Кол-во, чел. | Уд. вес,% | Кол-во, чел. | Уд. вес,% | Кол-во, чел. | Уд. вес,% | ||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| 1 | Возрастной состав персонала, количество чел.: До 18 лет |
23 |
1,0 |
5 |
0,2 |
5 |
0,2 |
| 2 | 18-35 | 745 | 31,0 | 699 | 29,4 | 663 | 30,0 |
| 3 | 35-50 | 945 | 39,0 | 956 | 40,2 | 941 | 42,0 |
| 4 | Старше 50 | 700 | 29,0 | 721 | 30,2 | 626 | 28,0 |
| Итого | 2413 | 100,0 | 2381 | 100,0 | 2235 | 100,0 | |
По таблице 7 видно, что на предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В 2005г. работало больше работников в возрасте 35 – 50 лет, в 2006 г. их количество увеличилось на 11 человек, а 2007 году снова уменьшилось на 15 человек. Работники в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается, но следует учитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с 2005г. работников в возрасте 18-35 лет в 2007г. уменьшилось на 82 человека. Работников в возрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное число. Работники такого возраста в основном занимают руководящие должности, а также специализированные работники. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.
Таблица 8-Квалификационный состав рабочих, чел
| № п/п | Разряд по единой тарифной сетке | 2005г. | 2006г. | 2007.г. | |||
| Кол-во, чел. | Уд. вес,% | Кол-во, чел. | Уд. вес,% | Кол-во, чел. | Уд. вес,% | ||
| 1 | А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 2 | II | 415 | 17,2 | 387 | 16,3 | 315 | 14,1 |
| 3 | III | 534 | 22,1 | 541 | 22,7 | 438 | 19,6 |
| 4 | IV | 687 | 28,5 | 584 | 24,5 | 602 | 27,0 |
| 5 | V | 452 | 18,7 | 485 | 20,4 | 495 | 22,1 |
| VI | 325 | 13,5 | 384 | 16,1 | 385 | 17,2 | |
| Итого: | 2413 | 100,0 | 2381 | 100,0 | 2235 | 100,0 | |
Таблица 8 показывает, что на ОАО «ИКАР» преобладает наибольшее количество работников 4 разряда. За исследуемый период 2005 – 2007 гг. работников II разряда становится меньше с каждым годом. По сравнению с 2005 годом, их сократилось на 100 человек. На предприятии работают грамотные специалисты, об этом свидетельствует возрастание работников V и VI разрядов по единой тарифной сетке. На заводе проводится аттестация рабочих мест, а значит, повышается работникам разряд.
Таблица 9 - Распределение персонала по стажу работы
| № п/п | Показатели | 2005г. | 2006г. | 2007г. |
| А | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.: | 2413 |
2381 |
2235 |
| 2 | До 1 года | 145 | 154 | 127 |
| 3 | 1-2 | 547 | 486 | 365 |
| 4 | 2-5 | 688 | 741 | 702 |
| 5 | 5 и более | 1033 | 1000 | 1041 |
По таблице 9 видно, что на ОАЛ «ИКАР» работают работники с большим опытом работы. В связи с непрерывной текучестью кадров (работники то увольняются. то принимаются) наблюдаются скачки роста и упадка кадров. Работников со стажем работы от 5 и более лет в 2005 г. насчитывалось 1033 человека, в 2006 г. уменьшилось на 33 человека, а в 2007 г. снова увеличилось на 41 человека.
Таблица 10 - Анализ движения кадров
| № п/п | Показатели | 2005г. | 2006г. | 2007г. |
| Количество, чел. | Количество, чел. | Количество, чел. | ||
| А | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | Среднесписочная численность | 2413 | 2381 | 2235 |
| 2 | Численность принятых работников | 605 | 399 | 559 |
| 3 | Численность уволенных работников | 744 | 467 | 640 |
| 4 | в том числе: - по собственному желанию - за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины |
575 169 |
392 75 |
438 202 |
| 5 | Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1) | 0,25 | 0,17 | 0,25 |
| 6 | Коэффициент выбытия кадров (стр. 3/стр.1) |
0,31 | 0,20 | 0,25 |
| 7 | Коэффициент текучести кадров | 0,31 | 0,20 | 0,29 |
В таблице 10 рассмотрено движение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в 2006 г., по сравнению с 2005 г., резко уменьшилась на 206 человек, но в 2007 году снова набрал темп роста и возросла на 160 человек. В 2006 г., по сравнению с 2005 г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 человек, но 2007 г. снова возросла на 173 человека. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношение численности уволенных работников к их среднесписочной численности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициент наблюдается в 2005 г. – 0,31, а также в 2007 г. – 0,29.
Таблица 11 - Анализ причин текучести кадров в организации, %
| № п/п | Причины увольнения | 2005г. | 2006г. | 2007г. |
| А | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | Низкий уровень заработной платы | 63,8 | 75,0 | 62,5 |
| 2 | Несвоевременная выплата заработной платы | 13,5 | 8,97 | 5,9 |
| 3 | Нарушение трудовой дисциплины | 22,7 | 16,03 | 31,6 |
| ИТОГО: | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
Таблица 11 показывает, что наиболее всего влияет на увольнение работников низкий уровень заработной платы. В настоящее время в стране функционирует много других организаций, где заработная плата выше, в результате чего люди переходят в них работать. Они меняют место работы.
Многих работников увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, многие работники приходят на работу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы, нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-за несвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное число работников. В основном на заводе не задерживают вообще-то зарплату. Но, а если бывает задержка заработной платы, то не больше 15 дней.
Таблица 12 - Показатели профессионального обучения
| № п/п | Показатели | 2006г. | 2007г. | 2007г./2006г,в % |
| А | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | Среднесписочная численность, чел. | 2381 | 2235 | 112 |
| 2 | Прошло профессиональное обучение, чел. | 60 | 67 | 112 |
| 3 | Доля прошедших обучение, % | 2,5 | 3,1 | |
| 4 | Затрачено на обучение, чел/час | 24000 | 26800 | 112 |
| 5 | Отработано, чел/час | 115200 | 128640 | 112 |
| 6 | Доля времени на обучение, % | 21,0 | 20,0 | 95,2 |
| 7 | Среднее число чел/час на 1 обученного сотрудника | 2320 | 2320 | 100 |
| 8 | Издержки на профессиональное обучение, тыс. р. | 1200 | 1474 | 112 |
| 9 | Издержки на обучение 1 сотрудника, тыс. р. | 20 | 22 | 110 |
Каждый работник любого предприятия должен стремиться повысить свой профессиональный уровень. С каждым годом число работников, прошедших обучение незначительно увеличивается на 7 чел. Следовательно, повышаются издержки на профессиональное обучение, по сравнению с 2006 г., в 2007 г. издержки увеличились на 274 тыс.р.
Таблица 13 - Показатели уровня производительности труда
| № п/п | Показатели | Усл. обозн. | 2005г | 2006г | 2007г | 2007г. к 2006г., % |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1 | Объем выполненных работ, тыс. р. | ТП | 836100 | 916537 | 989272 | 108 |
| 2 | Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. | Чп | 2334 | 2326 | 2197 | 94,4 |
| 3 | Среднесписочная численность рабочих, чел. | Чр | 2413 | 2381 | 2235 | 93,9 |
| 4 | Удельный вес рабочих в общей численности ППП,% | 103 | 102 | 102 | 100 | |
| 5 | Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год, тыс.ч. | Тч | 5347 | 5524 | 5185 | 93,9 |
| 6 | в т. ч. одним рабочим, тыс. ч. | 2,2 | 2,3 | 2,3 | 104,5 | |
| 7 | Средняя продолжительность рабочего дня, ч. | Тср | 7,9 | 8,2 | 8,1 | 98,8 |
| 8 | Отработано одним рабочим за год, дн. | Д | 277 | 290 | 290 | 100 |
| 9 | Среднегодовая выработка, тыс. р. | 229068 | 251106 | 271033 | 108 | |
| 10 | одного рабочего | 346,5 | 385,0 | 443,0 | 115 | |
| 11 | Среднедневная выработка рабочего, р. | 3018 | 3160 | 3411 | 108 | |
| 12 | Среднечасовая выработка рабочего, р. | 156,4 | 166,0 | 190,1 | 115 |
На основании проведенных вычислений показателей уровня производительности труда выявлено, что производительность труда в целом на ОАО «ИКАР» является оптимальной. Объем выполненных работ с каждым годом возрастает, к примеру, в 2007 г., по сравнении с 2005 г. Объем выполненных работ вырос на 153172 тыс. р. Удельный вес рабочих в общей численность выше в 2005 г. на 3%, в последующих – на 2%. Продолжительность рабочего дня с каждым годом становится выше, это непосредственно и влияет на объем выполненных работ, а значит и на рентабельность производства. В 2005 г. Было мало отработано дней одним рабочим за год – всего 277 дней, но в других годах – 290 дне, как и необходимо. Среднедневная выработка возросла на 8% (темп рота) по сравнении с 2006 и 2007 гг. В целом производительность труда эффективна и высока, отвечает всем нормам и требованиям.
Таблица 14 – Расчеты к таблице 13
| № п/п | Показатели | Расчеты |
| А | 1 | |
| 1 | Удельный вес рабочих в общей численности | ППП = (Чр/ Чп ) х 100% (%) |
| 2 | Общее количество отработанного времени за год одним рабочим | Тч/ Чр= тыс. ч |
| 3 | Средняя продолжительность рабочего дня | (Тч/ Чп): 290дн (час) |
| 4 | Среднегодовая выработка , тыс. р. : |
 |
| 5 | одного рабочего | ТП/ Чр |
| 6 | Отработано одним рабочим за год, дней | (Тч/ Чр): 8 час (продолжительность рабочего дня) |
| 7 | Среднедневная выработка рабочего | ТП/Д |
| 8 | Среднечасовая выработка рабочего | ТП/Тч |
2.3 Анализ проблематики, выявленной при анализе кадрового потенциала организации
В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. На данном заводе работают очень много работников старше 50 лет, которые в скором будущем пойдут на пенсию, а замены на их место не хватает. Это объясняется тем, что молодые специалисты не имеют достаточной квалификации, опыта для занятия чьего-либо места, ответственной должности. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАО назревает вопрос подготовки кадрового резерва.
Также каждый меняется среднесписочная численность работников в ОАО «ИКАР», это связано с непрерывной текучестью кадров. За исследуемый период количество работников сократилось на 178 чел. Это не такое и маленькое число, ведь в это число входят не только производственные рабочие, но и руководящие работники и специалисты. Необходимо проводить необходимые мероприятия для привлечения на работу грамотных специалистов путем улучшения условий труда работников.
Анализ системы управления персоналом ОАО «ИКАР» показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами).
Простои на производстве увеличиваются с каждым годом чуть ли не 2 раза. Это связано не только с рабочей силой, но и в большинстве случаев с поломкой техники. Необходимо заменять старое оборудование на новое, следить за его функционированием и механизмом работы. Для это есть работники (например, станочники, операторы станков), которым выдают заработную плату.
Небольшое количество работников проходит профессиональное обучение – это тоже проблема, которую надо решать. Необходимо повышать кадровый потенциал предприятия, отправлять в учебные заведения работников. Конечно, этим в настоящее время и занимается завод. Но он отправляет на обучение не такое большое количество работников, сколько бы могло.
Такие проблемы стоят перед ОАО «ИКАР», которые необходимо решать.
Исходя их классификации форм власти, рассмотренной в первом разделе данного курсового проекта, в рассмотренной системе управления имеет место такая форм власти, как законная или традиционная власть - персонал подчиняется распоряжениям руководителей в рамках соблюдения должностной инструкции. Они выполняют все те должностные обязаны, которые им назначены по инструкции. Руководитель издает приказы или распоряжения, а работник в свою очередь эти распоряжения выполняет.
Но также на данном заводе присутствует и власть, основанная на вознаграждении. Руководитель видит, как работают сотрудники, успевают в сроки сделать заказ или нет. И от этих фактов он решает: достойны ли работники денежного вознаграждения или нет.
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «ИКАР»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы и технологии управления персоналом ОАО «ИКАР»
Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, организационная структура, технология управления, кадры, информация. Проектируются взаимосвязи этих компонентов между собой внутри системы, а также с внешней средой.
Проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования целесообразности и совершенствования системы управления.
Для совершенствования систему управления персоналом необходимо провести следующие мероприятия:
- мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала;
- мероприятия по усовершенствованию организационной структуры;
- мероприятия по оценке работ и работников;
- мероприятия по совершенствованию процедуры найма работников.
Также для получения высокой производительности труда необходимо повышать образование персонала, повышать их квалификацию, проводить аттестацию на рабочем месте.
На обучение и повышение квалификации работников уходит очень много денежных средств, то есть предприятие несет затраты. Работники отвлекаются от производства, обучаются в учебных заведениях. Но зато работники, повысив свой профессиональный уровень, качественней работают, повышают объем выпуска качественной продукции.
При повышении квалификации персонала в ОАО «ИКАР» проводятся выездные курсы сроком 25 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами. Многие работники завода обучаются в Курганском государственном университете с целью получения высшего образования и продвижения в карьере. Следовательно, для того чтобы на данном предприятии функционировало эффективное производство, нужно отправлять кадры в учебные заведения, развивать их умения и навыки, которые работник применит в производстве. На развитом предприятии должны работать высококвалифицированные работники.
Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.
Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:
В 2006 году на курсах повышения квалификации прошли обучение 60 специалистов, продолжительность обучения - 25 день. Из них 8 человек проходили обучение в городе Тюмени. Завод отправляет работников на обучение, причем все расходы по проезду, проживанию обучению берет на себя. Затраты на обучении приведены в таблице 16.
Таблица 15 - Затраты на обучение в г. Тюмени
| № п/п | Показатели | 2006г. |
| А | 1 | |
| 1 | Количество специалистов | 8 |
| 2 | Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р | 20 |
| 3 | Всего на обучение, тыс. р | 160 |
| 4 | Стоимость проезда (билет стоит 1200 р.), тыс. р | 9,6 |
| 5 | Стоимость проживания, тыс. р | 140 |
| 6 | Всего затраты на обучение, тыс. р | 309,6 |
Из таблицы 15 видно, что затраты на обучение в другом городе намного дороже. Они больше из-за того, что кроме оплаты за обучение, предприятие еще оплачивает работнику и за проезд, и за проживание в городе. Стоимость проживания рассчитывается приблизительно следующим образом: Количество отправленных на обучение специалистов умножить на денежную сумму, приходящуюся на 1 день, и умножить на общее число дней обучения. Получится: 
= 140 тыс. р.
А если обучать работников в городе Кургане, то затраты предприятия намного меньше.
Таблица 16 - Затраты на обучение в г. Кургане
| № п/п | Показатели | 2006г. |
| А | 1 | |
| 1 | Количество специалистов | 8 |
| 2 | Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р | 20 |
| 3 | Всего затраты на обучение, тыс. р | 160 |
Таблица 16 показывает, что обучение работников в городе Кургане значительно дешевле, чем в Тюмени. Это объясняется тем, что обучение в Кургане не требует затрат на проезд и обучение работников. Таким образом, экономия от обучения в Кургане составит 309600 – 160000 = 149600 р. от суммы потраченной на обучение в г. Тюмени.
Экономическая эффективность такой формы обучения составит
309600 : 160000 =1,9 раза (1)
Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников. Так ОАО «ИКАР» и сделал. Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.
Также необходимо для эффективности систему управления персоналом проводить мероприятия по совершенствованию организационной структуры. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Между директором и начальниками цеха существует вертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения. Однако, между начальниками цеха выделяется горизонтальная связь, то есть связь равноправных работников.
Анализ управленческой структуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга, таких как: заместитель главного инженера по производству, заместитель генерального директора по производству и начальник производства (целесообразно оставить должность заместителя генерального директора по производству).
Реорганизации может быть подвергнута экономическая служба предприятия, поскольку функции таких руководителей, как заместитель исполнительного директора, коммерческий директор, заместитель директора по экономике и начальник планово-экономического отдела дублируют друг друга.
Предложенное мероприятие позволит сократить должности заместителя директора по экономике, заместителя главного инженера по производству, начальника производства, а также совместить функции финансового директора и главного бухгалтера.
Сокращение должностей позволит получить экономию по заработной плате и отчислениям на социальные нужды.
Совмещение функций финансового директора и главного бухгалтера позволит получить относительную экономию численности за счет более полного использования времени работником, совмещающим должности по формуле:
Э = Ч х ((t – tx ) / t), (2)
где t – средняя продолжительность рабочего времени, ч.;
tx - среднее время занятости работника по основной и совмещаемой должности в течение рабочего дня, ч.;
Ч – численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций, чел.
Э = 2 х ( (7,87 - 6,8) / 7,87) = 0,27
Полученная относительная экономия численности позволит получить экономию по оплате труда работников.
Эзп = 0,27 х 19,0 + 0,27 х 19,0 х 0,26 = 6,46 тыс.р.
Таблица 17 - Исходные данные для определения относительной экономии численности за счет совмещения должностей
| № п/п | Показатель | Условное обозначение | Единица измерения | Числовое значение |
| А | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | Численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций | Ч | Чел. | 2 |
| 2 | Среднее время занятости работника по основной и замещаемой должностям | tx | Час. | 6,8 |
| 3 | Средняя продолжительность рабочего дня | t | Час. | 7,87 |
ОАО «Икар» постоянно проводит исследования отечественного и зарубежного рынков трубопроводной арматуры, определяет наиболее перспективные сегменты и ведет процесс освоения новых изделий.
Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.
Чтобы сократить число уволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствовать систему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет та система, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников.
Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.
Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплаты труда:
(3)
где О - оклад работника;
МРОТ – минимальный размер оплаты труда по РФ, руб.;
К1 - коэффициент тарифной сетки;
К2 - коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;
К3 - коэффициент, учитывающий условия труда.
Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.
В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАО назревает вопрос подготовки кадрового резерва.
Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР».
Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадров данного предприятия. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на работников отдела кадров.
Работа с резервом предполагает следующие действия:
-анализ потребности в резерве;
-формирование и составление списка резерва;
-подготовку кандидата.
Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.
Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации.
Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.
В целом система оценки персонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.
3.2 Правовое обоснование
Правовое обеспечение системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на подчиненных руководителю работников с целью достижения эффективной деятельности организации. В ОАО «ИКАР» осуществляется правовое регулирование трудовых отношений между руководителем и работником, на данном заводе защищаются права и законные интересы работников. Организация создает все условия труда, отвечающие законодательным нормам. Данная организация соблюдает, исполняет и применяет нормы трудового законодательства, разрабатывает локальные акты организационного и экономического характера. Одно из условий отдела кадров заключается в том, что их повседневная деятельность связана с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение- все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. ОАО «ИКАР» руководствуется в своей работе различными актами:
- кодекс законов о труде РФ;
- постановления Правительства РФ;
- акты Минтруда РФ;
- гражданский кодекс РФ;
- указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)».
Для разработки проекта совершенствования системы управления организацией необходимо оформить документы. Необходимо издать приказ о проведении работ по проектированию системы управления, а потом уже составлять план-график обследования и анализа хозяйственной деятельности организации и самой системы управления. Это те документы, с которых надо начать разработку проекта совершенствования.
В ОАО «ИКАР» решаются правовые вопросы трудовых отношений между работниками и работодателями, согласовываются распорядительные и иные документы по управлению персоналом, а также решаются правовые вопросы хозяйственной деятельности и проводятся консультации по юридическим вопросам.
3.3 Оценка эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом
Оценка эффективности данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных в ОАО «ИКАР» можно отнести следующие изменения:
- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
- направление работников на повышение квалификации, на получение высшего образования в учебных заведения, а также аттестация работников;
- благоприятный социально-психологический климат на заводе (это объясняется тем, что на заводе сотрудники между собой общаются, передают друг другу информацию, не конфликтуют с руководителями и коллегами).
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе). Данный завод занимается тяжелой промышленностью, поэтому не исключено, что на данном предприятии наблюдаются несчастные случаи на производстве, травмы.
Позитивные социальные последствия данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом сформировались за пределами организации. К примеру, ОАО «ИКАР» распространен в нескольких городах России. У данного предприятия сформирован благоприятный имидж организации, создаются новые рабочие места путем ведения новых видов работ по производству продукции.
Выделяются следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом.
Таблица 18 – Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом
| № п/п | Область формирования (функциональные подсистемы системы управления персоналом) | Экономические результаты | Показатели | ||||
| А | 1 | 2 | |||||
| 1 | Подсистема планирования и маркетинга персонала | - обеспечение полной реализации потенциала работников организации; - обеспечение соответствия содержания труда квалификации работников; - обеспечение стабильности персонала; - формирование имиджа организации |
Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии; сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего; увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости |
||||
| 2 | Подсистема найма и учета персонала | - обеспечение использования персонала в соответствии со способностями; - обеспечение приема персонала |
Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью режимом работы; снижение текучести кадров |
||||
| 3 | Подсистема условий труда | - обеспечение техники безопасности и санитарно-гигиенических требований; - обогащение содержания труда; - сокращение загрязнения окружающей среды |
Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда; снижение удельного веса рабочих, выполняющих работу вручную; сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников | ||||
| 4 | Подсистема трудовых отношений | - обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений между сотрудниками; - обеспечение возможности принятия решений в случаях, когда необходим поиск компромиссов; - наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений |
Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам; сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов, числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи проблемами взаимоотношений. Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством |
||||
| 5 | Подсистема развития персонала | - повышение содержательности труда; - реализация и развитие способностей работников; - повышение конкурентоспособности персонала |
Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию и снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития | ||||
| 6 | Подсистема мотивации поведения персонала | Обеспечение возможностей личного развития работников | Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда | ||||
| 7 | Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом | Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства |
Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников | ||||
| 7 | Подсистема социального развития | - повышение удовлетворенных потребностей персонала; - формирование благоприятного социально-психологического климата; - создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни |
Рост количества мероприятий, направленных на поддержание здорового образа жизни; сокращение числа случаев задержания органами милиции работников предприятия |
||||
| 8 | Подсистема развития оргструктур управления | - обеспечение способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды; - обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением; - обеспечение прав и обязанностей работников |
Разработаны должностные инструкции и положения для работников. Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине изменения целей и факторов внешней среды | ||||
Социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
На самом деле ОАО «ИКАР» имеет высокую прибыль, проводя анализ, было выявлено, что с каждым годом объем выполненных работ в тыс.р. увеличивался, наблюдалось повышение качества производимой продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонал. Следовательно, социальную эффективность проекта совершенствования системы управления обеспечена на данном заводе. Все вышеперечисленное можно включить в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.
Таблица 19 – Экономические результаты совершенствования системы управления персоналом
| № п/п | Область формирования (система управления и производственная система) |
Экономические результаты | Показатели |
| А | 1 | 2 | |
| 1 Элементы функциональных подсистем системы управления организации | |||
| 1.1 | Функции управления | Снижение затрат на осуществление функций | - количество видов функций; - затраты на осуществление функций управления; - уровень качества осуществления функций управления |
| 1.2 | Организационная структура управления | Совершенствование организационной структуры управления, повышение согласованности работы подразделений | - тип существующей структуры управления, число уровней управления; - уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости; - затраты на управление по отдельным функциональным подразделениям |
| 1.3 | Кадры управления | Повышение производительности труда служащих, сокращение численности управленческих работников, повышение культуры управления; повышение | - число управленческих кадров; - удельный вес руководителей, специалистов и других служащих; - профессиональный, квалификационный и возрастной состав, структура по стажу работы, уровень организации повышения квалификации; - уровень текучести, уровень обеспеченности системы управления кадрами; |
| профессионального мастерства | - уровень состояния трудовой дисциплины и соответствия работников управления занимаемым должностям | ||
| 1.4 | Технические средства управления | Улучшение использования ЭВМ, улучшение использования оргтехники | количество и вид технических средств, уровень их использования, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов |
| 1.5 | Информация | Снижение трудоемкости обработки информации, удешевление разработки документации, уменьшение ошибок в документации | - объем и вид информации, уровень информационного обеспечения, количество информации; - количество документов и информации, приходящейся на одного работника- аппарата управления; - затраты на создание, передачу и обработку информации |
| 1.6 | Методы организации управления | Снижение затрат на оргпроектирование, повышение роли экономических методов управления | - система стимулирования труда; - уровень социально-психологической обстановки; - наличие распорядка рабочего дня руководителей; - уровень правового обеспечения |
| 1.7 | Технология управления | Снижение трудоемкости осуществления процедур, снижение стоимости разработки технологических процессов управления | - состав и последовательность выполнения процессов управления, длительность управленческого цикла; - удельный вес процедур творческого характера; - уровень применения технологических процессов обработки информации; - уровень качества выполнения управленческих процессов |
| 1.8 | Решения | Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений | - количество принимаемых решений; - своевременность принятия решений; - уровень регламентации решений; - степень выполнения решений, качество принимаемых решений. |
| 2 Элементы подсистем производственной системы организации | |||
| 2.1 | Производственные функции | Сокращение потерь рабочего времени и на сверхурочные работы | - количество функций, приходящихся на одного рабочего, бригаду; - затраты на их осуществление. |
| 2.2 | Организационная структура производства | Совершенствование организационной структуры производства, повышение ритмичности работы производственных подразделений | - состав производственных подразделений организации; - территориальное расположение организаций и подразделений; - внутрипроизводственные связи звеньев структуры; - распределение численности работающих. |
| 2.3 | Кадры производства | Улучшение использования рабочих кадров, повышение производительности труда рабочих, повышение культуры производства, повышение уровня квалификации и уровня трудовой дисциплины, снижение текучести кадров | - состав и структура кадров, численность по категориям работающих, обеспеченность кадров по составу; - образовательный уровень, уровень текучести; - эффективность использования трудовых ресурсов; - социальная структура трудового коллектива, уровень производительности труда и размеры фонда заработной платы. |
| 2.4 | Средства труда | Улучшение использования машин, оборудования, транспортных средств и производственных площадей | - структура основных производственных фондов; - степень прогрессивности оборудования; - уровень механизации и автоматизации, фондовооруженность |
| 2.5 | Предметы труда | Снижение сверхнормативных запасов материальных ресурсов, улучшение использования материальных | - объем и номенклатура материальных ресурсов; - размеры производственных запасов; - коэффициент оборачиваемости оборотных средств; - степень прогрессивности |
| ресурсов, снижение затрат на хранение материальных ценностей | применяемых материалов; - уровень организации снабжения материальными ресурсами; - эффективность использования материальных ресурсов |
||
| 2.6 | Методы организации производства | Сокращение длительности производственного, цикла | - уровень предметной, технологической специализации; - уровень концентрации производства продукции; - научно-технический уровень производства; - эффективность мероприятий по совершенствованию организации производства |
| 2.7 | Технология производства | Повышение уровня прогрессивности применяемой технологии | - структура видов технологических процессов; - удельный вес ручного труда; - качество и затраты на осуществление технологических процессов |
В основном, при комплексной оценке экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и процессов управления персоналом в данном случае возможен такой подход: вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. Действительно, ОАО «ИКАР» сначала рассматривает те ситуации, которые смогут повлиять на трудовой потенциал, улучшить им условия.
В настоящее время на данном предприятии действует линейно-функциональная структура управления, что дает возможность учитывать узкую специализацию каждого хозяйственного звена. Хотя в данном предприятии можно применять и дивизионную (линейно-штабную) структуру.
Такие структуры характеризуются наличием:
- оперативных подразделений с широкими полномочиями;
- многоуровневой организационной структуры;
- делегированием полномочий;
- выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.
Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.
Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:
- временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
- профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.
ОАО «ИКАР» должно разрабатывать и внедрять различные стимулы для своих работников, создавать самые лучшие условия труда, тем самым привлекая к себе новых работников к производству, отправлять как можно больше работников в учебные заведения для получения ими образования.
Данное предприятие должно быть всегда готовым к освоению новых управленческих технологий. Поэтому необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности и принять решение о возможной реорганизации.
Организационная культура – это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Работники общаются между собой, передают друг другу информация, таким образом, они взаимодействуют друг с другом, делятся опытом. Это и приводит к эффективной производительности труда.
Также необходимо внедрять новое оборудование. Принимать различные меры по внедрению новых технологий для удобства работников.
Для освоения предприятием новых управленческих технологий необходимо принять решение о возможной реорганизации. Выделяют следующие этапы реорганизации ОАО «ИКАР»:
Этап 1. Создание образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация. ОАО «ИКАР» стремится повысить производительность труда работников путем повышения их уровня образования. Проводя анализ кадрового потенциала ОАО «ИКАР», было выявлено то, что на заводе не хватает грамотных специалистов.
Этап 2. Планирование процесса реорганизации. На предприятии преобладает значительное количество работников в возрасте старше 50 лет, которые в скором будущем уйдут на пенсию, а молодым специалистам не хватает грамотности, чтобы занять такую должность. Поэтому необходимо их направлять в учебные заведения для получения ими образования.
Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений
Необходимо провести различные мероприятия по привлечению к себе на работу грамотных специалистов. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Специалистов, которые несут исполнительную дисциплину, поощрять, выдавать им денежные премии.
Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:
- наладить обучение персонала;
- привлечь экспертов к принятию решений;
- постоянно информировать всех заинтересованных лиц;
-контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;
- обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.
Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому для достижения высокой производительности труда. Ускорить работников среднего звена включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс па замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.
Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.
Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.
Заключение
Всякий руководитель – это, прежде всего, управляющий или просто уполномоченный, заведующий, начальник, организатор, который обеспечивает выполнение работы за счет других людей. Любому руководителю необходимо организовывать работу сотрудников. Именно поэтому о работе руководителя можно судить не столько по тому, что он сам делает, сколько по тому, как он побуждает к работе других сотрудников.
В данном курсовом проекте тема была полностью раскрыта. В нем были рассмотрены понятия власти и партнерства в организации, источники, элементы и формы власти. В проекте приводится также анализ кадрового потенциала ОАО «ИКАР», рассмотрены проблемы, выявленные при анализе организации, а также предложены мероприятия по совершенствованию системы и технологии управления персоналом.
По теме данного курсового проекта можно сделать выводы о том, что для повышения эффективности власти в организациях следует применять власть, основанную на вознаграждении и использовать механизм «партнёрства». Работников за эффективную производительность труда необходимо поощрять денежными вознаграждениями (премии, доплаты). Работникам необходимо создавать все необходимые условия труда с целью повышения качества работы и получения наиболее эффективного результата.
Следовательно, хороший руководитель это тот человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей организации, так и других.
Руководство ОАО «ИКАР» в целом, можно сказать, ведет правильную политику управления персоналом в организации, что помогает долгое время держаться и процветать на конкурентоспособном рынке.
На предприятии применяются методы организации управления персоналом, дающие ощутимый результат среди сотрудников фирмы. Престижность работы в ОАО «ИКАР» подтверждает всегда высокий конкурс среди претендентов на вакансии, что, конечно, дает много преимуществ при отборе наиболее квалифицированных кадров для работы на предприятии.
Рекомендации, которые можно дать, касаются расширения ассортимента предоставляемых услуг, что конечно, может потребовать увеличение персонала на предприятии, быть может появления новых отделов, новых видов деятельности, связанных с сотрудничеством с внешними организациями, потребует тактических изменений в управлении персоналом.
Цели, поставленные в начале курсового проекта, были выполнены.
Данная тема курсового проекта очень актуальна в современном мире, так как от эффективности власти напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом.
В заключение необходимо отметить, что предложить какой-либо эффективный проект совершенствования системы управления невозможно, так как многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, социально-психологического климата в организации. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. Этим и следует руководствоваться, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы.
Список использованных источников
I Нормативно-правовые документы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации
2. Кодекс законов о труде. С изменениями и дополнениями, внесенные Законом РФ от 25 сентября 1992г.
3. Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» от 15 ноября 1991 года.
II Научно-методическая литература
4. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. – 3-е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2005. – 224 с.
5. Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Серия «Среднее профессиональное образование»: Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 448 с.
6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.
7. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368 с.
8. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2004. – 367с.
9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000. – 452 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.
11. Казначенская. Менеджмент. – Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2005. – 385 с.
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447 с.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.
14. Поршнев А.Г., Румянцева З.П.. Саломатин Н.А. Управление организацией: 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 716 с.
15. Поршнев А.Г., Румянцева Н.А., Саломатина Н.А. Управление организацией. – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 458 с.
16. Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения.- М.: Финстатинформ, 2000. – 387 с.
17. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005.-160с.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 354 с.