Шпоры по стратегическому менеджменту
СОДЕРЖАНИЕ: 1. Содержание дисциплины и её задачи. Данный предмет призван дать знание помогающее решать вопросы долгосрочного, перспективного управления. Его задача – способствовать формированию нового эк-го мышления, познакомиться с ф-циями страт-го планирования, методами реализации страт. плана, решать организационно-страт-е задачи стоящие перед коллективом.1. Содержание дисциплины и её задачи. Данный предмет призван дать знание помогающее решать вопросы долгосрочного, перспективного управления. Его задача – способствовать формированию нового эк-го мышления, познакомиться с ф-циями страт-го планирования, методами реализации страт. плана, решать организационно-страт-е задачи стоящие перед коллективом. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется орг-ция при принятии упр-ких решений. СМ вкл-ет в себя:
- опред-е миссии и целей,
- анализ внеш-й и внутр-й среды,
- разработку альтернатив и выбор стратегии,
- оценку и контроль выбранной стратегии.
2. Связь с др. дисциплинами. Особенность СМ состоит в том, что в нём мало рутинных процедур и много творчества, т.е. в нём велика роль искусства. Поэтому теория страт-го упр-я формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач. Стратегии единой для всех компаний не существует, так же как не существует единого страт-го упр-я. Мен-т должен обеспечить фирме преимущество перед конкурентом, а это значит, что руководство должно всегда искать новые оригинальные ходы в упр-нии. Стремясь делать всё так же, как конкуренты, никакой оригинальности в поведении ф-мы рук-во не добьётся, а это значит они не смогут обойти конкурентов. Хороший мен-т – это такой, кот-й стремится не быть правельным, а стремится делать невозможное. Мен-т имеет дело не с логикой, а с интересами, поэтому он всегда находится на острие поиска.
20. Факторы внешней среды орг-ции. Внешняя среда орг-ции явл-ся источником питающим орг-цию рес-сами необшодимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Но рес-сы внеш-й среды не безграничны и на них претендуют многие. Угрозы и возможности с кот-ми сталкивается ф-ма можно выделить в 7-мь ф-ров: 1)Эк-кий ф-р – состояние эк-ки влияет на цели фирмы, на неё оказывает влияние темп инфляции, уровень занятости и т.д.; 2)Политич-й ф-р – ф-мы должны отслеживать изменения в законодат-ве, политики правительства, надо следить за нормативными док-ми местных органов власти, субъектов гос-ва и фед-го прав-ва; 3)Рын-й ф-р – рын-я среда представляет собой постоянную опасность для ф-мы. Ф-ры воздействующие на орг-цию: распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, и т.д.;4) – рын-я среда представляет собой постоянную опасность для ф-мы. Ф-ры воздействующие на орг-цию: распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, и т.д.;4)Тех-кий ф-р – орг-ции надо следить за тенденциями в области науки и техники, за появлением нов-х технологий и т.д. Чтобы быть готовым к их появлению у конкурентов и внедрению их у себя; 5)Ф-р конкуренции – любая ф-ма должна исследовать действия своих конкурентов; 6)Ф-ры социального поведения – они вкл. В себя меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества, роль предпр-ва а стране и т.д.; 7)Международный ф-р – если рук-во действует на междунар-м р-ке, то оно должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
17. Анализ непосредственного окружения. Изучая непосредственное окружение орг-я направляет свои усилия на анализ тех составляющих внешней среды с кот-ми нах-ся в непоср-ном взаимодействии. 1)Анализируя покупателя необходимо составить его профиль. Он м/б составлен по след-м хар-кам: геогр-е полож-е, демогр-е хар-ки, соц-но--псих-кие хар-ки, отношение пок-ля к прод-ту и т.д. 2)Анализируя поставщиков выявляются те аспекты в деятельности субъектов, кот. связаны со снабжением орг-ции различным сырьём, полуфубрикатоми, инф-цией, финансами. От них зависит эффект-ть работы орг-ции, себ-ть и кач-во производимого продукта. Пост-ки обладающие большой конкурентной силой могут поставить ф-му в большую зависимость от себя, поэтому их надо всесторонне изучать.
32. Типы стратегий развития бизнеса. Существует 3-и типа: 1)Связан с лидерством в минимизации издержек пр-ва. Ф-мы реализыющие такой тип стратегии должны иметь хор-ю орг-цию пр-ва и снабжения, технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распред-я пр-ции. 2)Связан со специализацией в пр-ве пр-ции. Ф-ма должна орг-ть высококвал-ное пр-во и кач-во. Ф-ма должна иметь высокий потенциал в проведении НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, систему обеспечения высокого кач-ва, а так же развитую систему маркетинга. 3)Относится к фиксации опред. сегмента р-ка и концентрации усилий ф-мы на выбранном сегменте. Ф-ма десконально выясняет потребности опред. сегмента в опред-й пр-ции. Ф-ма должна в своих намерениях исходить из потребностей р-ка вообще, а не из потребностей конкретных клиентов.
33. Стратегии концентрированного роста. Ими явл-ся: 1. стратегия усиления позиции на р-ке, при кот-й ф-ма делает всё, чтобы с данным продуктом на р-ке завоевать лучшие позиции. 2. стратегия развития р-ка заключается в поиске нов-х р-ков для уже производимого продукта. 3. стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счё пр-ва нового продукта, кот-й будет реализовываться на уже освоенном фирмой р-ке.
34. Стратегии интегрированного роста. Выделяют следующие типы: 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Она направлена на рост ф-мы за счёт приобретения, либо усиления контроля над поставщиками. Ф-ма может либо создавать дочерние стр-ры осуществляющие снабжение, либо приобретать компании уже осуществляющие снабжение. 2. Стратегия вперёдидущей вертикальной интеграции. Выпажается в росте ф-мы за счёт приобретения, либо усиления контроля над стр-рами находящимися м/у ф-мой конечными потребителями, т.е. системой распределения и продажи.
35. Стратегии диверсифицированного роста: 1.Стратегия центрированной диверсификации. Она основана на использовании дополнит-х возможностей пр-ва новых прод-тов, кот-е заключены в существующем бизнесе. 2.Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможности роста на существующем р-ке за счёт новой пр-ции требующей новой технологии, отличной от используемой. 3.Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что ф-ма расширяется за счёт пр-ва технологически не связанных с уже производимыми новыми прод-тами, кот-е реализуются на новых р-ках.
36. Стратегии сокращения реалезуются, когда ф-ма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффект-ти, когда наблюдаются спады и изменения в эк-ке и т.п. Выделяют след-е типы: 1.Страт. ликвидации представляет собой крайний случай страт. сокращения и осуществляется когда ф-ма не может вести дальнейший бизнес. 2.Страт. «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочные перспективы. 3.Страт. сокращения заключается в том, что ф-ма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. 4.Страт. сокращения расходов. Основой этой страт. явл-ся поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
19. Модель 5-ти сил конкуренции: 1)Соперничество м/у продавцами внутри отрасли. (возникает в связи с тем, что у одной или неск-х фирм прояаляются возможности лучше удовлетворять нужды поиребителей или необходимость улучшать свою деят-ть) . 2)Попытки компаний из др. отраслей завоевать покупателей своих тов-в (когда товар взаимозаменяем) . 3)Возможность появления конкурентов внутри отрасли. 4)Способность поставщиков сырья и деталей используемых ф-мой диктовать свои условия (зависит от условий сложившихся в отрасли ф-мы поставщиков и от значимости тов-в, кот-е они поставляют) . 5)Способность потребителей пр-ции ф-мы диктовать свои условия (чем крупнее покупатели и больше кол-во изделий, тем больше их возможность влиять на ход переговоров с продавцами) . Ценность моделей 5-ти сил конкуренции в том, что она помогает определить стр=ру этих сил. Для тог, чтобы проанализировать конкурентное окружение рук-лям следует оценить возможности каждой из 5-ти сил. Коллективное воздействие этих сил будет хар-р конкурентной борьбы на данном р-ке.
37. Анализ будущих целей конкурента. Вы яснение буд-х целей конкурента позволяет ф-ме уяснить для себя важные моменты его функционирования, в частности то, на ск-ко конкурент доволен текущим положением дел, на ск-ко серьёзно следует относиться к предпринимаемым им действиям и т.п. Обычно анализ предполагает изучение след-х хар-тик: фин-е цели, отношение к риску, ценности и нормы существующие в орг-ции, стр-ра орг-ции, система контроля и стимулирования, система бух. учёта и т.п. Проведя весь этот анализ ф-ма может определить для себя в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данным конкурентом и попытаться найти лучшею позицию на р-ке, кот-я облегчит ей конкурентную борьбу.
38. Анализ предложений конкурента о себе и о других. Такой анализ даёт много ценной инф-ции на ск-ко реалистично и адекватно в действительности конкурент подходит к выработке и осуществлению своих действий. Для того, чтобы лучше уяснить предпосылки на кот-х строит свою деятельность конкурент следует обращать внимание на след-е моменты: - каковы убеждения конкурента по поводу его силы, слабости и позиции в отрасли по уровню издержек, кач-ву пр-ции, новизны исп-емой технологии, кач-ву персонала и т.п., - каково влияние культурных, национальных и религиозных ф-ров на отношения конкурента к событиям, - что думает конкурент о будущих потребностях в его пр-ции и тенденциях развития отрасли, - что думает конкурент о своих целях и возможностях, являются ли эти представления адекватными реальности и др.
39. Анализ текущей стратегии и возможностей конкурента.Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из сфер его деятельности и какими методами он ведёт конкуренцию. Для этого выясняется то, какие текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным подразделениям и как они интегрируются в текущие цели конкурента. Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справляться с достижением цели и реализовать выбранную стратегию в случае, если произойдут изменения в его окружении. Анализ сильных и слабых сторон, ключевых возможностей, кот-е может исп-ть конкурент должны проводиться по следующим функциональным сферам её деят-ти: продукты, посредники, маркетинг и сбыт, пр-во, исследования и разработки, общие издержки, фин-я мощь, орг-ция, общие возможности упр-я, портфель бизнеса, кадры, отношения с общественными институтами. Анализу возможностей отводится важная роль в изучении конкурентов, поэтому по каждому из выше перечисленных направлений должен быть проведен широкий сбор и дескональный анализ инф-ции.
26. Анализ возможностей Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справляться с достижением цели и реализовать выбранную стратегию в случае, если произойдут изменения в его окружении. Анализ сильных и слабых сторон, ключевых возможностей, кот-е может исп-ть конкурент должны проводиться по следующим функциональным сферам её деят-ти: продукты, посредники, маркетинг и сбыт, пр-во, исследования и разработки, общие издержки, фин-я мощь, орг-ция, общие возможности упр-я, портфель бизнеса, кадры, отношения с общественными институтами. Анализу возможностей отводится важная роль в изучении конкурентов, поэтому по каждому из выше перечисленных направлений должен быть проведен широкий сбор и дескональный анализ инф-ции.
50. Стратегия развития бизнеса. Существует 3-и типа стратегии развития бизнеса: 1)Связан с лидерством в минимизации издержек пр-ва. Ф-мы реализыющие такой тип стратегии должны иметь хор-ю орг-цию пр-ва и снабжения, технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распред-я пр-ции. 2)Связан со специализацией в пр-ве пр-ции. Ф-ма должна орг-ть высококвал-ное пр-во и кач-во. Ф-ма должна иметь высокий потенциал в проведении НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, систему обеспечения высокого кач-ва, а так же развитую систему маркетинга. 3)Относится к фиксации опред. сегмента р-ка и концентрации усилий ф-мы на выбранном сегменте. Ф-ма десконально выясняет потребности опред. сегмента в опред-й пр-ции. Ф-ма должна в своих намерениях исходить из потребностей р-ка вообще, а не из потребностей конкретных клиентов.
40. Составление профиля поведения конкурента. В рез-те проведенного анализа того, чем движим конкурент, что он делает и что он способен делать можно попытаться составить представление о том, что собой представляет данный конкурент и как он будет вести себя в конкурентной борьбе. Для того, чтобы составить профиль его конкурентного поведения нужно ответить на вопросы: 1.Доволен ли конкурент существующим положением в конкурентной среде или нет? 2.Какие возможные шаги может предпринять конкурент? 3.В чём уязвим конкурент? 4.Какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное воздействие со стороны конкурентов.
41. Позиция ф-мы в конкурентной борьбе. Ф-ме необходимо для того, чтобы выработать конкурентную стратегию ясно представлять своё положение в конкурентной борьбе. Выделяются 4-е позиции в кот-х может находиться ф-ма на поле конкуренции: 1.Лидер р-ка; 2.Позиция бросающего вызов рыночному окружению; 3.Последователь; 4.Позиция знающего своё надлежащее место на р-ке. Находясь в различных конкурентных позициях ф-ма выбирает совершенно разные стратегии конкуренции, даже если они имею совершенно одинаковые стратегии роста.
42. Лидер р-ка в случае если он выбирает концентрированного роста, то он может реализовать эту позицию след-ми способами: - расширить общий р-к продукта за счёт привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта, либо же интенсификацией потребления продукта. – расширить свою долюна р-ке в том случае, если взят курс на ускоренный рост или сохранить имеющеюся долю р-ка, если не предполагается ускоренный рост. Стратегии конкуренции лидера для защиты своей доли р-ка: 1.Он может придерживаться стратегии инновации, 2.Может исп-ть страт-ю закрепления позволяющею захватить свою конкурентную позицию 3.Может реализовать страт-ю конфронтации предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. 4.Может задаться целью доставить беспокойство конкуренту.
43. Ф-ма бросающая вызов окружению. Это фирма достаточно сильная, но не занимающая позиции лидера. При реализации данной стратегии ф-ма должна определить для себя у кого она собирается отвоевать часть р-ка. Сущ-ет 2-а вида: - атаки на лидера, - атаки на более слабого и мелкого конкурента. Атака на лидера возможна лишь в том случае, если у ф-мы имеются явные преимущества, а у лидера явные недостатки, кот-е ф-ма может исп-ть. Выделяют несколько подхоходов к атаке на лидера: 1)Открытый прямой удар по лидеру (сила на силу) , 2)Фланговая атака (по тем направлениям на кот-х у лидера имеются слабости) , 3)Атака по всем направлениям, 4)Обходная атака (ф-ма создаёт нов-й р-к, на кот-й потом выманивает лидера и обладая преимуществами на этом р-ке побеждает его) , 5)Партизанская борьба (ф-ма выбирает те р-ки, где лидер наиболее слаб и предпринимает быстрые атаки на него, чтобы получить некоторые преимущества) .
45. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция». Данная матрица служит для анализа портфеля бизнесов (пр-ции). Матици позиционирования СЕБ ведётся в системе координат одной из осей кот-й явл-ся привлекательность отрасли в которой функционирует ед-ца бизнеса, а другой осью – конкурентная позиция. Для установления степени привлекптельности отрасли надо выполнить следующие действия: 1)Установить набор параметров по кот-м будет оцениваться привлекат-ть отрасли, 2)Каждому параметру даётся вес его значимости относительно значимости для ф-мы, 3)Каждому из параметров даётся оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли, 4)Оценка относительной значимости каждого параметра * на соотв-щею оценку привлекательности параметра. Для оценки конкурентной позиции СЕБ в их отрасли выполняются след-е действия: 1)Для каждой отрасли в кот-й функционирует ф-ма составляется список ключевых факторов успеха, 2)Определяются относительные веса ф-ров отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции, 3)Для каждой СЕБ (продукта) опред-ся стапень её конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых ф-ров успеха, 4)Вычиляется обобщённая оценка Конкурентной позиции СЕБ в её отрасли.
46. Маркетинг в стратегии ф-мы. Для целого ряда орг-ций маркетинг явл-ся ключевой ф-цией обеспечивающей её успешное функционирование. Развитие маркетинга способствовало изменению философии мен-та, переходу к стратегическому упр-ю. Важнейшей задачей страт-го упр-я явл-ся установление и поддержание динамического взаимодействия орг-ции с окружающей её средой, призванная обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счёт предоставления покупателю продукта ф-мы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной ф-ции страт-го планирования.
47. Стратеги пр-та на отдельных фазах его жизненного цикла. Жизненный цикл продукта состоит из 4-х фаз: 1)Выход на р-к хар-ся тем, что продукт новый, для него создаётся р-к. На это требуются большие затраты. Необходимо приложить усилия, чтобы продукт достиг точки безубыточности; 2)Рост – происходит быстрое расширение продаж продукта на р-ке. Покупатель принимает продукт, его р-к растёт и у ф-мы появляется возможность получать прибыль. Появляются конкуренты с таким же товаром. Идёт борьба за захват покупателей, за долю ф-мы на р-ке; 3)Зрелость – этой фазе соответствует насыщение р-ка данным продуктом и стабилизация, часто даже снижение прибыли от реализации. Характерно усиление ценовой конкуренции, медленное снижение цен приводящее к постоянному снижению прибыльности продукта; 4)Уход с р-ка – спрос на продукт падает. Это приводит к значительному падению его прибвльности. Ф-ма сосредоточена на том, как наиболее выгодно или с наименьшими потерями снять продукт с пр-ва и увести с р-ка.
48. Стратегия создания нового продукта. У кажд. Ф-мы должна быть своя программа разработки новых тов-в. Ф-ма может получить новинки 2-мя способами: 1.Путём приобретения патента или лицензии на пр-во чужого тов-ра, 2.Собственными исследованиями и разработками. Новинки – это оригинальные изделия, улучшенные варианты или модификации существующих тов-в, а так же новые товары – плоды НИОКР ф-мы производителя.
49. Этапы создания нового продукта: 1)Формирование идей, 2)Отбор идей, 3)Замысел товара, 4)Разработка товара, 5)Испытание на р-ке, 6)Полный выпуск.
14. Формы принятия решений. Все формы принятия упр-ких решений можно объединить в три группы: 1)Неформальные – это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений рук-лем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части они базируются на интуиции мен-ра; 2)Коллективные – основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией упр-ких решений явл-ся определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав кот-го вкл-ся и руководители и исполнители; 3)Количественные – в их основе лежит научно-технический подход, предпологающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.
7. Миссия организации детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: 1)Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? 2)Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. 3)Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: Кто наши клиенты? и Какие потребности у наших клиентов мы можем удовлетворить?.
3. Страт. упр-е и страт. планирование. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Стратегическое управление на предприятии может быть представлено в виде определенного сценария. 1.Обоснование философии и предпринимательской политики фирмы 2.Формулирование главных намерений (стратегический облик, миссия фирмы) 3.1.Анализ среды окружения (шансы и риски). 3.2.Анализ потенциала фирмы (сильные и слабые стороны) 4.Определение стратегических целей 5.Формирование стратегий на альтерна-тивной основе 6.Разработка оперативных мероприятий (проекты, программы, планы) 7.Реализация стратегий, контроль и контроллинг 1-2 нормат. м-т, 3-5 стратег., 6-7 тактич.
12. требования к целям. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. 1)Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 2)Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. 3)Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. 4)Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
52. Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств и принесут прибыль? Структура Б-П: 1.Резюме, 2.Цели и задачи, 3.Продукт, 4.Анализ рынка, 5.План маркетинга, 6.План производства, 7.Управленческий персонал, 8.Источники и объем требуемых средств, Основные пункты финансового плана и оценка риска, 9.Детальный финансовый план (бюджет).
 |
 |