Аналіз організаційної культури та структури управління на ВАТ ЛуАЗ

СОДЕРЖАНИЕ: 2. Аналіз організаційної культури та структури управління на ВАТ “ЛуАЗ” 2.1. Організаційно-економічні умови господарювання Щоб дати оцінку господарській діяльності ВАТ “ЛуАЗ” слід розрахувати деякі показники її ефективності.

2. Аналіз організаційної культури та структури управління на ВАТ “ЛуАЗ”

2.1. Організаційно-економічні умови господарювання

Щоб дати оцінку господарській діяльності ВАТ “ЛуАЗ” слід розрахувати деякі показники її ефективності.

Одним із важливих показників, що характеризують діяльність підприємства, є показники ліквідності. Ці коефіцієнти характеризують здатність фірми виконувати свої поточні (короткострокові) зобовязання за рахунок поточних активів.

Коефіцієнт загальної ліквідності (К_зл ) – обчислюється діленням поточних активів (А_п ), що об’єднують за балансом запаси і витрати, грошові кошти, розрахунки та інші оборотні активи, на загальну суму короткострокових зобов’язань (З_кс ), тобто за формулою [38, с.275]

К_зл = А_п / З_кс (2.1)

За 1998 рік цей показник для нашої фірми становив (див. додатки 4,5,6):

К_зл = (9421000 + 2340000) / 10003000= 1,18

За 1999 рік:

К_зл = 7915000 / 1145000 = 0,69

За 2000 (півроку):

К_зл = 9257000/13203000 = 0,70

Коефіцієнт термінової ліквідності (К_тл ) характеризує співвідношення так званих швидколіквідних активів (А_шл ), до складу яких входять розрахунки з дебіторами, грошові кошти та інші оборотні активи, та короткострокових зобов’язань (З_кс ). Формула, за якою визначають коефіцієнт, має такий вигляд [38, с.276]:

К_тл = А_шл / З_кс (2.2.)

Для нашого підприємства цей показник в 1998 році становив:

К_тл = 2340000 / 10003000 = 0,23

В 1999 році:

К_тл = 3153000/ 1145000 = 0,28

За півроку 2000:

К_тл = 4679000 / 13203000= 0,35

Отримані результати варто систематизувати (див. табл.2.1. і 2.2.)

Таблиця 2.1.

Показники ліквідності ВАТ «ЛуАЗ» за 1998, 1999 рр.

Показник

1998 рік

1999 рік

Відхилення

+,–

Коефіцієнт загальної ліквідності

1,18

0,69

– 0,49

Коефіцієнт термінової ліквідності

0,23

0,28

+ 0,05

Таблиця 2.2.

Показники ліквідності ВАТ «ЛуАЗ» за 1999 р., 2000 (півроку).

Показник

1999 рік

2000

(півроку)

Відхилення

+,–

Коефіцієнт загальної ліквідності

0,69

0,70

– 0,01

Коефіцієнт термінової ліквідності

0,28

0,35

+ 0,07

Якщо співвідношення поточних активів і поточних зобов’язань менше 1:1, то поточні зобов’язання перевищують поточні активи. Це може означати можливість високого фінансового зиску. Співвідношення 2:1 прийнято вважати нормальним з теоретичного погляду, а якщо воно більше, то це означає більш високу ступінь ліквідності, що суттєво приваблює потенційних кредиторів та інвесторів. Коефіцієнт загальної ліквідності іноді називають ще коефіцієнтом покриття.

Отже, ВАТ «ЛуАЗ», проаналізувавши показники за три роки, можна вважати відносно ліквідним, тобто таким, активи якого не завжди перевищують поточні зобов’язання. Найвищий показник ліквідності спостерігається у 1998 році (1,18). Коли поточні зобовязання переважають поточні активи, як сказано вище, то це означає, зокрема для нашого підприємства, можливість фінансового підйому. Щодо показників термінової ліквідності, то вони вважаються достатніми, якщо перевищують 0,2 – 0,25.

Коефіцієнт платоспроможності (К_пс ), який фіксує частку власного (акціонерного) капіталу підприємства (К_в ) в загальних зобов’язаннях (З_з ), можна визначити за формулою [38, с.277]:

К_пс = К_в / З_з . (2.3.)

Теоретично вважається нормальним (економічно обгрунтованим) співвідношення 2:1. Дані для обчислень – в додатках 4,5,6.

За 1998 рік:

К_пс = 43909000 / (10003000 + 712000) = 4,1

За 1999 рік:

К_пс = 36696000/(11450000 + 522000) = 3,1

За півроку 2000:

К_пс = 35374000 / (13203000 + 489000) = 2,6

Коефіцієнт заборгованості (К_заборг ) визначається [38, с.277]:

(2.4.)

де З_зовн. – зовнішні зобов’язання підприємства, грн.

Обчислимо коефіцієнт заборгованості за три роки для ВАТ «ЛуАЗ».

За 1998 рік

за 1999 рік

за 2000 (півроку)

Загалом підприємство є платоспроможним. Жодного року, з трьох аналізованих, рівень його платоспроможності не опускався нижче теоретично обгрунтованої межі, яка вважається нормальною. Тобто, частка поточних зобовязань у власному капіталі фірми завжди мала співвідношення 2:1. Оскільки цей показник вимірює рівень фінансового ризику, тобто ймовірність банкрутства, то можна сказати, що крах фірмі не загрожує. Щодо показника заборгованості, то нормальним вважається значення показника 0,5. Чим менший цей показник, тим меншою є заборгованість підприємства. Слід зазначити, що жодного року з аналізованих цей показник не підіймався вище норми.

Для того, щоб побачити динаміку зміни показників платоспроможності і заборгованості протягом трьох років варто скористатися графічним методом аналізу інформації, а саме – діаграмою (рис.1). Позначимо буквою Р – показник платоспроможності і буквою Z – показник заборгованості.

Рис. 1. Динаміка зміни показників платоспроможності і заборгованості протягом трьох років.

Одним із найважливіших показників результативності підприємницької діяльності є рентабельність, відносний показник прибутковості системи господарювання.

У сфері виробничого підприємства важливого значення для оцінки діяльності набуває насамперед рентабельність виробництва (Р_в ), для визначення якої треба порівняти отриманий валовий (краще чистий) прибуток (П_в/я ) з сумою основних фондів (О_с Ф) та матеріальних оборотних фондів (О_б Ф), тобто [38, с.268]

(2.5.).

Для ВАТ «ЛуАЗ» рентабельність виробництва за час, який нас цікавить становила (див.додатки 2, 4,5,6,):

за 1998 рік

за 1999 рік

за 2000 (півроку)

Показник рентабельності виробництва не є єдиним показником рентабельності. Варто обчислити також показник рентабельності окремих виробів. Цей показник (Р_т ) є співвідношенням валового прибутку (П_в ) і собівартості товарної продукції (С_тп ) [38, с.268]

(2.6.)

Дані для обрахування рентабельності окремих виробів знаходяться в згаданих додатках. Для нашого підприємства цей показник становив:

за 1998 рік

за 1999 рік

за 2000 (півроку)

Аби систематизувати дані розрахунків потрібно скласти таблиці (див. табл. 2.3. і 2.4.).

Таблиця 2.3.

Порівняльний аналіз рентабельності ВАТ «ЛуАЗ» за 1998, 1999 роки.

Показник

1998

рік

1999

рік

Відхилення

+,–

Рентабельність виробництва

4,2%

6.3%

+2,1

Рентабельність окремих видів продукції

52%

57%

Таблиця 2.4.

Порівняльний аналіз рентабельності ВАТ «ЛуАЗ» за 1999, 2000 (півроку).

Показник

1999

рік

2000

півроку

Відхилення

+,–

Рентабельність виробництва

6.3%

2,6%

–3,7

Рентабельність окремих видів продукції

57%

51%

–6

Отже, підприємство можна вважати рентабельним, хоча показники рентабельності його не досить високі. Це говорить про те, що ВАТ «ЛуАЗ» має перспективи для росту. Границі показника рентабельності не встановлюються, а основними факторами підвищення рентабельності можуть бути:

при оцінці рентабельності виробництва:

– ріст прибутку;

– зменшення вартості основних виробничих фондів та залишків нормованих оборотних засобів;

при оцінці рентабельності окремих видів продукції:

– зниження собівартості виробів.

Одним із основних чинників будь-якого процесу виробництва завжди є основні фонди (технічні засоби праці у грошовому вираженні). Їхнє формування і постійне оновлення зв’язані постійно з чималими інвестиціями виробничого спрямування. Тому підприємство повинне бути зацікавлене у активному використанні великовартісних основних фондів. Найбільш загальним і використовуваним показником використання основних фондів є фондовіддача (за обсягом продукції та отримуваним прибутком).

Фондовіддачу за обсягом продукції (ФВ¹ ) визначають діленням обсягу товарної продукції (В_тп ) на величину основних фондів (О_с Ф), тобто за формулою [38, с.270]:

(2.7.).

Для ВАТ «ЛуАЗ» цей показник протягом досліджуваного періоду становив (див додаток 2):

за 1998 рік

за 1999 рік

за 2000 (півроку)

Слід розрахувати також фондовіддачу за прибутком (рентабельність основних фондів). Цей показник розраховується аналогічно, але замість величини обсягу товарної продукції використовують величину валового прибутку (див.додаток 2) [38, с.270].

ФВ² = П_в / О_с Ф. (2.8.)

Цей показник у досліджуваному періоді становив:

за 1998 рік

ФВ² = 2278000 / 42863000 = 0,053

за 1999 рік

ФВ² = 3220000 / 40751000 = 0,079

за 2000 (півроку)

ФВ² = 1164000 / 39780000 = 0,029

Зобразимо динаміку зміни показників графічно. Для цього позначимо: FV-1 – фондовіддача за обсягом продукції, FV-2 – фондовіддача за прибутком (див. рис.2).

Рис. 2. Динаміка зміни коефіцієнтів фондовіддачі.

Слід зазначити, що розраховані показники знаходяться в межах галузевих пересічних показників ( враховуючи економічну ситуацію в країні). Це свідчить про достатню ефективність підприємницької діяльності.

Діаграма показує, яким чином змінювалися показники фондовіддачі підприємства протягом трьох років.

Хоч ефективність господарської діяльності можна визнати достатньою, це не означає, що підприємство повинно зупинятися на досягнутому.

Щоб дати належну оцінку економіко-господарській діяльності підприємства варто розрахувати показники його прибутковості.

Показник прибутковості власного капіталу (К_пвк ) – відношення чистого прибутку (П_ч ) до власного капіталу (К_вл ), тобто [38, с.272]:

(2.9.)

Для ВАТ «ЛуАЗ» за аналізований період він становив (див.додатки 2, 4, 5, 6) :

за 1998 рік

за 1999 рік

за 2000 (півроку)

Показник прибутковості всіх активів (К_па ) є співвідношення чистого прибутку (П_ч ) та фінансових і поточних активів (А_фп ). Тому він обчислюється за формулою [38, с.274]

(2.10)

Цей показник вимірює ефективність використання всіх активів (фінансових і поточних), які є у власності підприємства. Він показує, який прибуток має підприємство в розрахунку на одну грошову одиницю активів,

Для нашого підприємства цей показник в досліджуваному періоді становить:

за 1998 рік

за 1999 рік

за 2000 (півроку)

Щоб мати змогу проаналізувати всі показники прибутковості ВАТ «ЛуАЗ» слід звернутися до графічної форми обробки даних. Позначимо: А – показник прибутковості власного капіталу (К_пвк ); В – показник прибутковості всіх активів (К_па ); Побудуємо діаграму, на якій буде зображено всі показники прибутковості за період, який досліджується (див. рис. 3).

Рис. 3. Динаміка зміни показників прибутковості ВАТ «ЛуАЗ»

Якщо проаналізувати показники прибутковості ВАТ «ЛуАЗ», то слід сказати :

– показник прибутковості власного капіталу. Він означає, що на кожні 100 одиниць вкладеного капіталу отримано, відповідно, 5,19, 8,77, 3,29 грошових одиниць доходу. Даний показник є особливо важливим для акціонерів, оскільки характеризує рівень ефективності використання вкладених ними грошей (на придбання акцій); він також є основним критерієм при оцінці рівня котирування на фондовій біржі акцій підприємства.

– показник прибутковості всіх активів. Цей показник вимірює ефективність використання всіх активів (фінансових і поточних), які є у власності підприємства. Він показує, який прибуток має підприємство в розрахунку на одну грошову одиницю активів. Показник прибутковості на підприємстві, враховуючи економічну ситуацію, досить високий, тому економічно-фінансову ситуацію можна вважати відносно благополучною.

Аналізуючи показники фінансового стану по даних звітності можна зробити наступні висновки:

1.Загальний коефіцієнт ліквідності (покриття) характеризує можливість забезпечити виробничий процес матеріальними ресурсами, оперативно користуватись оборотними коштами, фінансову незалежність від позикових коштів, можливе покриття поточних боргів підприємства без негативного впливу на виробничий процес. Загальний коефіцієнт ліквідності показує, що його значення далеке від оптимального і має тенденцію зниження до критичного, що приведе ВАТ “ЛуАЗ” до повної залежності від позикових коштів.

2.Проміжний коефіцієнт ліквідності характеризує можливість ВАТ погасити борги за рахунок наявних грошових коштів. При значенні фактичному 0,2 при оптимальному 0,7-0,8 вказує, що ВАТ може погасити тільки 20% боргів наявними борговими зобов’язаннями інших підприємств.

Аналізуючи показники фінансово-господарської діяльності можна відмітити, що ВАТ “ЛуАЗ” не забезпечує принцип комерційного розрахунку самостійності, тобто вкладені ресурси не окуплюються прибутком. Підприємство погано забезпечене власними фінансовими ресурсами, які формують як основні, так і обігові кошти. У підприємства у звітному періоді низька платоспроможність, а фінансовий стан його далекий від задовільного.

2.2.Оцінка стану організаційної культури управління.

28 грудня 1995 року рішенням Фонду державного майна України державне підприємство Луцький автозавод перетворене у відкрите акціонерне товариство (ВАТ “ЛуАЗ”).Частина акцій, що залишились в розпорядженні держави складала 81,11%.

Таким чином, ВАТ “ЛуАЗ” є правонаступником державного підприємства “Луцький автомобільний завод”. Розмір статутного фонду складає 18 999 540 грн., кількість проданих акцій – 75 998 160 шт. номінальна вартість однієї акції – 0,25 грн. додаткової емісії акцій не було. Працівникам ВАТ ”ЛуАЗ” та іншим прирівняним особам належить 1 533 400 акцій, що складає 2,02 % статутного фонду. На сертифікатному аукціоні продано 12 823 842 акцій. Що складає 16,87 %.

Кількість акціонерів – 4 118 чол.

Решту акцій в кількості 61 640 918, що складає 81,11 % в результаті відкритого конкурсу викупив концерн “Укрпромінвест” в липні 1999 року.

У своїй діяльності ВАТ ”ЛуАЗ” керується чинним законодавством та своїм статутом.

В товаристві також створено 6 дочірніх підприємств. Дочірні підприємства статутним фондом не наділені, основних засобів на баланс не передано. ВАТ “ЛуАЗ” передав дочірнім підприємствам в користування основні засоби по балансовій вартості станом на 01.03.1997 р., а дочірні підприємства сплачують товариству орендну плату в розмірі амортизаційних відрахувань.

Всі стратегічні рішення, що приймаються підприємством так чи інакше зв’язані з одним з найважливіших показників ринкової економіки – попитом споживачів. Тому вивчення особливостей ринку, особливо в умовах його сучасної інтернаціоналізації, має особливо важливе значення. Звідси випливає велика роль маркетингу в управлінні підприємством.

1.Філософія маркетингу . На даний час на ВАТ “ЛуАЗ” відсутня цілеспрямована маркетингова політика. Немає підрозділу, який би займався вивченням попиту і ринків збуту. Ліквідація Бюро маркетингу з метою економії коштів є показовою і з точки зору відношення керівництва з питань маркетингу. Пріоритетною була і займається виробнича дирекція. Комерційна служба мусить продати те, що вироблено. Тобто покладаються на старий принцип. На всякий товар знаходиться свій покупець. Тісна взаємодія між виробником і покупцем відсутня.

2. Філософія бізнесу . В даний період, в умовах спаду виробництва, не вистачає обігових коштів. Дії вищого керівництва ВАТ “ЛуАЗ” підпорядковані єдиному принципу – робити, що можна аби вижити. Цей принцип не дає змоги працювати на перспективу, вносить елемент хаотичності і в поточну виробничу діяльність, призводить до різних суперечностей в роботі підрозділів. Керівництво підприємства не виробило чіткої філософії бізнесу, котра могла б стимулювати ефективну діяльність. На підприємстві функціонує вертикальна система управління, при якій команди подаються з верхніх ешелонів на нижні і вимагається безумовне їх виконання. Існує певна система контролю за виконанням оперативних рішень. Але постійні функціональні обов’язки працівників, взаємовідносини між підрозділами і окремими працівниками не охоплені контролем. На ВАТ ”ЛуАЗ” в даний час відсутня будь-яка система стимулювання праці. Відсутність прибутків унеможливила матеріальне стимулювання, а відтак не застосовуються і методи морального впливу. Єдине, що ще залишилось, це присвоєння звання “ Ветеран ЛуАЗ ” при досягненні стажу роботи на заводі 20 років і позитивній характеристиці. Але не підкріплене матеріально воно носить досить формальний характер. Підвищити ефективність управління при спрощенні чисельності працюючих керівництво намагається за рахунок впровадження персональних комп’ютерів, в першу чергу в центральній бухгалтерії, комерційній службі та інших підрозділах, хоча і на це не вистачає коштів.

3.Культура управління ВАТ ”ЛуАЗ” . Згідно Статуту товариства стратегічна політика повинна розроблятись, а точніше затверджуватись, загальними зборами акціонерів. Поточне ж керівництво здійснює Правління товариства. З переходом основного пакету акцій до концерну “Укрпромінвест” внесені певні зміни і в структуру управління товариством.. Ліквідовано такий керівний орган, як правління. Введено колегіальний орган управління – Раду директорів. Стратегічну політику тепер буде визначати Спостережна Рада, в якій знаходяться виключно представники концерну “Укрпромінвест”, а поточною політикою керуватиме Рада директорів на чолі з генеральним директором.

Організація виробництва включає в себе форми і методи раціонального поєднання основних елементів виробничого процесу – людей, знарядь і предметів праці в просторі і в часі.

Луцький автозавод розвивався як спеціалізоване підприємство по виготовленню різних видів автомобільної техніки. Почавши з досить великої номенклатури виробів, завод поступово знімав з виробництва продукцію, що не знаходила попиту і нарощував випуск вантажно-пасажирських автомобілів. В період їх найбільшого випуску (16400 шт./рік) коефіцієнт спеціалізації підприємства К_сп =0,95. Незначну частку у виробництві окладом становлять товари народного споживання (ТНС). Таким чином виробництво було масове. Основним принципом організації виробництва був закладений технологічний принцип. Весь виробничий процес був розкладений на основні складові частини по технологічному принципу.

Так чітко визначились основні виробничі процеси:

– холодне штампування деталей;

– зварювальне виробництво;

– механічна обробка деталей;

– гальванічні покриття;

– термічна обробка;

– фарбування;

– складальні роботи на головному конвейєрі.

Виходячи з цього створено і відповідну структуру управління виробництвом. Одні з підрозділів організовані чисто за технологічними ознаками (гальванічна, термічна і фарбувальна дільниці), інші по предметно-технологічному принципу. Наприклад, пресово-кузовний цех виготовляє деталі методом холодного штампування, а також виконує зварювання кузовів; механо-складальний цех виготовляє деталі шляхом механічної обробки і складає окремі вузли автомобіля.

Одним із головних принципів організації виробництва на ВАТ “ЛуАЗ” є принцип пропорційності. Для цього пропускна здатність всіх основних цехів і дільниць узгоджена між собою. А для цього в кожному підрозділі є відповідне обладнання і кваліфікована робоча сила.

Максимальна пропускна здатність при новій завантаженості і роботі в дві зміни складає 18 тис. автомобілів на рік. Ці потенціальні можливості в даний час не реалізовується.

Слід відзначити, що на ВАТ “ЛуАЗ” не зуміли, бо не готувались використати такий принцип організації, як гнучкість, тобто здатність швидко перейти на випуск нової продукції.

На підприємстві склалась лінійна система управління основним виробництвом (див. додаток 1).

Рішення приймаються генеральним директором ( в окремих випадках Радою директорів) і директором основного виробництва. Планування роботи основних цехів, диспетчерування, постійний контроль і оперативне керівництво здійснює виробничо-диспетчерський відділ. В цехах є відповідно виробничо-диспетчерські бюро, які безпосередньо в цеху доводять виробничі завдання до дільниць і бригад.

Найважливішим елементом виробничого процесу є наявність кваліфікованого персоналу.

Таблиця 3.

Виробнича структура персоналу ВАТ ”ЛуАЗ”

Найменування підрозділу	К-сть працівн, чол.	В т.ч. осн. роб, чол.
Пресово-кузовний цех	219	104
Механо-складальний цех	241	131
Автоскладальний цех	182	108
Заготівельна дільниця	8	4
Разом в основному виробництві	650	347
Транспортна дільниця	26	X
Господарсько-дворова дільниця	51	X
Інші підрозділи	494	X
Разом працівників допоміжних і обслуговуючих підрозділів	571	X
Прац. дочірніх підприємств	525	X

Як видно з таблиці, у виробничих цехах основні робітники складають половину чисельності.

В основних цехах застосовується бригадна організація праці. На конвейєрних і потокових лініях робітники, як правило, мають по одній або й декілька суміжних професій. Ця форма організації праці довела свою ефективність, дає можливість керівництву маневрувати робочою силою, виконувати роботи з меншою чисельністю.

Невід’ємним елементом виробничого процесу є контроль за якістю продукції (виконуваних робіт). Контроль якості продукції здійснюється після того, як визначені і зафіксовані у відповідних нормативних документах (кресленнях, технологічних партах, технічних умовах та ін.). Основні вимоги до якості продукції і виробничий процес по її виг8отовленню починає функціонувати.

Реалізацію функцій контролю якості на ВАТ “ЛуАЗ” здійснює управління якості, начальник якого наділений відповідними правами і підпорядковується генеральному директору. Структурна схема служби контролю якості продукції наведена в додатку 2.

Працівники контрольного апарату цехів адміністративно не залежать від адміністрації цеху, що дає їм можливість більш ефективно впливати на виробничі процеси з метою попередження браку.

На ВАТ “ЛуАЗ” існує багатоступінчаста система контролю. Починається він з вхідного контролю матеріалів і комплектуючих виробів. Неякісні бракуються,до постачальників пред’являються відповідні санкції. Далі іде міжопераційний і подетальний контроль, контроль придатності окремих вузлів, складальних одиниць і виробу в цілому.

Застосовуються різні методи контролю: візуальний, інструментальні заміри, лабораторні дослідження. Основна увага надається попередженню браку, виявленого на початкових стадіях технологічного процесу.

Крім підрозділів основного виробництва в товаристві є і підрозділи допоміжного виробництва: ремонтно-механічний, інструментальний, цех дослідних зразків, транспортна дільниця, складське господарство, господарсько-дворова дільниця та інші.

Ремонтно-механічний цех входить в структуру механо-енергетичного відділу. Цех виконує всі види ремонту механічного, підйомно-транспортного та іншого обладнання, виготовляє деякі запчастини для ремонту, а також нестандартне обладнання для інших підрозділів, і виконує різні замовлення сторонніх організацій. Наприклад в цеху виготовлялись металеві ринкові павільйони, металеві гаражі, сейфи та інше. Цех оснащений відповідним устаткуванням (металорізальні верстати, зварювальні апарати та ін.), має висококваліфікованих робітників.

Інструментальний цех структурно знаходиться в дочірньому підприємстві НТЦ “ЛуАЗ”. Має можливість виготовляти різноманітний ріжучий, допоміжний, вимірювальний інструмент, різного роду пристосування для механічної обробки деталей, прес-форми для виготовлення деталей з гуми і пластмас, стапелі для виконання зварювальних робіт, а також малі і середні (масою до 3 т.) штампи холодної штампування.

Оскільки в даний час підготовка виробництва нових автомобілів не ведеться, то і цех не завантажений. В зв’язку із спадом виробництва нема потреби і у виготовленні дублерів різного оснащення. Цех виготовляє ріжучий і вимірювальний інструмент невеликими партіями, а також виконує замовлення сторонніх організацій.

Цех дослідних зразків, тобто експериментальний теж знаходиться в ДП “НТЦ “ЛуАЗ”. Виготовляє, випробовує дослідні зразки нових вузлів, деталей, а також виконує різні замовлення зі сторони. Готує також виставочні зразки продукції підприємства.

Транспортне обслуговування підприємства здійснюється за такою схемою: зовнішні перевезення виконує дочірнє підприємство “АТП – ЛуАЗ”. Воно доставляє вантажі автотранспортом з інших міст, або із залізничних станцій Луцьк і Гнідава. Внутрішньозаводські переміщення вантажів здійснюються силами транспортної залізниці. Для цього дільниця в своєму розпорядженні має електровізки вантажопідйомністю до 3 тонн, електронавантажувачі і автонавантажувачі вантажопідйомністю від 1 до 10 тонн.

Територіально ДП “АТП ЛуАЗ” і транспортна дільниця знаходяться в одному корпусі, тому що це частини бувшого транспортного цеху.

Автомобільне виробництво є матеріаломістким. Номенклатура матеріалів і комплектуючих виробів складає більше 600 найменувань. Для їх зберігання до подачі на виробництво на підприємстві є відповідне складське господарство. Загальнозаводські склади – спеціалізовані: листового металу, сортового прокату, хімікатів, деталей кріплення, гумово-технічних виробів, електротехнічних виробів та інші. Розташовані вони в окремих приміщеннях. Склад листового металу розташований на відкритому майданчику, а склад хімікатів – комбінований: частина матеріалів зберігається в критих коморах, а розчинники, мастила та інше – в цистернах і бочках на відкритому майданчику. Всі склади відповідно обладнані стелажами, а декотрі (листового металу, сортового прокату, кріпильних деталей) також і вантажопідйомними механізмами: козлові крани, кран-балки.

На інших складах вантажно-розвантажувальні роботи виконуються електро- і автонавантажувачами або вручну. Дві бригади вантажників не мають жорсткого закріплення за певними складами, що дозволяє оперативно маневрувати.

В цехах є свої комори, де зберігаються матеріали, заготовки, готові деталі до передачі їх у виробництво у своєму цеху чи в інший цех.

Господарсько-дворова дільниця здійснює господарське обслуговування всіх підрозділів підприємства, підтримує чистоту і порядок в адміністративних приміщеннях, на території підприємства і прилеглій до нього території.

Потокові методи виробництва визначають і форму організації робочих місць. На потокових лініях застосовується переважно бригадна організація праці. Всі робітники мають одну або кілька суміжних професій. Це дозволяє широко використовувати багатоверстатне обслуговування. Для ефективного використання праці робітників робочі місця максимально оснащені всім необхідним: пристосуваннями, інструментом, транспортним обслуговуванням, тарою, засобами індивідуального захисту. Все це регламентується таким документом, як “Карта організації праці і робочого місця робітника”.

В додатку 3 для прикладу наведена карта організації праці і робочого місця одного з робочих місць на потоковій лінії обробки ведучої і веденої вилок передньої підвіски автомобіля. Як видно з карти, один робітник обслуговує чотири верстати. Робоче місце оснащене всім необхідним. Є, звичайно, і робочі місця, на яких працює по декілька робітників. Такі місця є на потоковій лінії зварювання кузовів, оскільки окремі вузли (боковини, рама, основа, передок та інші) мають досить великі розміри і одному робітнику з ними просто не впоратись.

На потоковій лінії фарбування кузова робітники взагалі жорстко не закріплені за окремими операціями. Це дає можливість переводити періодично робітників з більш напружених операцій на менш напружені, таким чином робітники трохи розслабляються і уникають монотонної роботи. Аналогічна організація праці і на головному конвейєрі.

Відкрите акціонерне товариство “Луцький автомобільний завод” створене на базі Луцького автомобільного заводу шляхом приватизації. Основними напрямками діяльності підприємства є виробництво автомобілів серії ЛуАЗ та складання на базі SKD-комплектів автомобілів сімейства ВАЗ-2109 виробництва Волзького автомобільного заводу та автомобілів сімейства УАЗ виробництва Ульяновського автомобільного заводу.

На даний час на підприємстві працює 1293 чоловіки, в тому числі по категоріях, які приведені в наступній таблиці.

Таблиця 2.

Структура персоналу Відкритого акціонерного товариства “Луцький автомобільний завод”.

Категорія	Всього осіб	Із загальної чисельності
Категорія	Всього осіб	Роб.	Жінки
Чисельність штатних працівників на кінець 2000 року, з них:	1293	851	448
Чисельність працівників, що закінчили вищі заклади освіти:
1-2 рівня акредитації	182	24	133
3-4 рівня акредитації	96	5	29

Таблиця 3.

Чисельність працівників по віку.

Чисельність працівників по віку:	Всього	Із загальної чисельності
Чисельність працівників по віку:	Всього	Роб.	Жінки
50-54 роки	291	262	19
55-59 років	38	30	13
15-28 років	301	291	82

Структура управління підприємством наведена в додатку 1.

Відділ кадрів ВАТ “ЛуАЗ” систематично планує свою роботу, веде самостійне діловодство, має штампи встановлених зразків для оформлення трудових книжок, прийому на роботу і звільнення.

Основними задачами відділу кадрів ВАТ “ЛуАЗ” є:

- забезпечення дотримання у всіх підрозділах підприємства ринкових принципів підбору кадрів;

- забезпечення правильного сполучення досвідчених старих кадрів з молодими фахівцями, своєчасне і якісне комплектування апарату підприємства фахівцями;

- забезпечення і здійснення контролю за виконанням трудового законодавства, наказів, вказівок і рішень вищестоящих організацій з питань роботи з кадрами;

- вивчення практичної діяльності керівників і фахівців, забезпечення на цій основі правильного розміщення кадрів, створення і виховання резерву кадрів для висування на керівні й інженерно-технічні посади;

- участь у роботі з виховання кадрів у дусі відповідальності за доручену справу, строгого дотримання державної дисципліни, принциповості і непримиренності до недоліків у роботі, у дусі дотримання моральних норм нашого суспільства.

- організація роботи з підвищення ділової кваліфікації керівних і інженерно-технічних працівників, організація виробничо-економічного навчання з усіма працівниками підприємства;

Аналіз підготовки та підвищення кваліфікації кадрів на ВАТ “ЛуАЗ” приведено в таблиці 4.

Всього	Із загальної чисельності
Всього	Робітники	жінки
Навчено новим професіям (підготовка, перепідготовка, суміжні професії)	30	30	-
Підвищили кваліфікацію	82	42	13

Структура і чисельність кадрових служб на ВАТ “ЛуАЗ” визначається генеральним директором та радою директорів підприємства.

Значне місце в кадровій роботі займають функції, звязані із соціальним розвитком колективу, а також з використанням людського фактора в процесі виробництва. У звязку з цим працівники по кадрам усе більше уваги приділяють питанням педагогіки, психології, соціології, інших наук.

Робота з кадрами – одна із складових частин управлінської роботи по керівництву даним підприємством. Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірності та обдуманості дій, уміння протиставити калейдоскопу справ, які щоденно оточують нас, твердий, попередньо підготовлений план.

Планування роботи з кадрами відбиває основні аспекти управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний, адміністративно-правовий.

Розробка планів роботи з кадрами починається з визначення цілей та задач управління кадрами по кожному з основних аспектів на даний період часу.

Відділ кадрів, директори по напрямках приймають безпосередню участь в розробці планів економічного і соціального розвитку, приділяючи особливу увагу таким питанням, як формування стабільного трудового колективу, сумісництво професій робітників та службовців, розширення бригадних форм організації та оплати праці, питанням соціального розвитку колективу ВАТ “ЛуАЗ”.

Плани роботи з кадрами складаються в комплексі із загальними планами розвитку і удосконалення виробництва і сприяють підвищенню економічної ефективності і якості виробництва. Вони науково обґрунтовуються, в них широко використовуються рекомендації теорії управління, соціології, психології.

Введення нових технологічних процесів, механізація та автоматизація виробництва, зміни в номенклатурі продукції, розширення об’єму виробництва, удосконалення організації і управління викликають неперервну зміну структури кадрів підприємства. При цьому зміни проходять не лише в співвідношенні категорій промислово-виробничого персоналу, але і в професіональному, кваліфікаційному, освітньому складі всіх категорій персоналу підприємства.

Для забезпечення безперебійного виробничого процесу на відкритому акціонерному товаристві “Луцький автомобільний завод” відділ організації праці та заробітної плати визначає чисельність промислово-виробничого персоналу на плановий період, засновуючись на даних технічного нормування, яке дозволяє науково обґрунтовувати потреби підприємства в затратах робочого часу для виконання встановленого виробничого завдання.

Планування потреби в кадрах включає в себе не лише план забезпечення підприємства робочими кадрами, але і план забезпечення управлінськими кадрами. Планування потреби в кадрах є короткостроковим (1-2 роки), середньостроковим (2-5 років) та довгостроковим (понад 5 років). Важливе значення на підприємстві приділяється плануванню резерву кадрів на висунення та роботі з ним.

Поряд з планом чисельності працюючих на відкритому акціонерному товаристві “Луцький автомобільний завод” складаються також плани підготовки кадрів і підвищення кваліфікації працюючих, які включаються складовими частинами в план по праці і заробітній платі підприємства.

План роботи відділу кадрів включає комплекс заходів по підбору, розстановці, навчанню і підвищенню кваліфікації управлінських та виконавчих кадрів.

Такий план складається на місяць або квартально. Він передбачає вирішення поточних задач по роботі з кадрами на цьому підприємстві. Цей план роботи тісно пов’язаний із загальним планом роботи ВАТ “ЛуАЗ”.

Відділом кадрів розробляються перспективні плани підвищення кваліфікації керуючих працівників, спеціалістів, а також робочих кадрів. План підвищення кваліфікації кадрів є складовою частиною плану розвитку підприємства, тому він тісно взаємозв’язаний з основними напрямками розвитку підприємства на запланований період і, передусім, із заходами по технічному переозброєнню, реконструкції підприємства, а також зв’язаними з удосконаленням господарського механізму. В цьому плані знаходять відображення як зміни структури кадрів, що відбуваються, так і категорії робітників, котрі прагнуть підвищення кваліфікації чи спеціальної підготовки.

Кадрова робота – це передусім робота по підбору, розстановці, вихованню та навчанню кадрів. На ВАТ “ЛуАЗ” її веде відділ кадрів, керований начальником відділу кадрів, інспектори по кадрах робітників та інспектори по кадрах інженерно-технічних працівників. Відділ кадрів підпорядкований безпосередньо генеральному директору. Керуючись ринковими принципами підбору та розстановки кадрів він організовує роботу по забезпеченню підприємства кадрами робітників, інженерно-технічних працівників та службовців необхідних спеціальностей і кваліфікацій у відповідності з планом по праці і заробітній платі.

В основі організації кадрової роботи лежить плановість, науковість і комплексність. На ВАТ “ЛуАЗ” створена система кадрової роботи, що покликана забезпечувати науково обґрунтований підбір, навчання і виховання кадрів. Ця система формується з врахуванням конкретних умов виробництва, вимог науково-технічного прогресу, задач підвищення ефективності виробництва і якості праці. Вона виходить з необхідності підвищення творчої ініціативи і усестороннього розвитку особистості кожного члена трудового колективу підприємства, найбільш повного використання людського фактору з метою прискорення економічного та соціального розвитку трудового колективу підприємства.

Однією із важливих задач кадрової роботи на відкритому акціонерному товаристві “Луцький автомобільний завод” є формування стабільного трудового колективу, здатного в умовах повного господарського розрахунку, самофінансування, на началах самоуправління досягати великих кінцевих результатів. Ця робота направлена на забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівників відповідальності за вирішення задач підприємства, виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості робітників в найбільшій продуктивності праці. Кадрова робота на підприємстві направлена на досягнення такого стану, при якому б кожен працівник дорожив би своїм робочим місцем.

З врахуванням кваліфікації та інтересів виробництва на підприємстві відбуваються переміщення працівників. Для цього відділом кадрів організована підготовка та перепідготовка кадрів. Відділ кадрів турбується про те, щоб на підприємстві були створені необхідні умови для сумісництва навчання з роботою і дотримувались пільги, передбачені діючим законодавством. ВАТ “ЛуАЗ” направляє працівників з їх згоди на навчання в середні спеціальні і вищі навчальні заклади. Підприємство також підтримує навчальні заклади в підготовці молоді до праці, до формування професійних інтересів.

До задач кадрової роботи на підприємстві входить проведення атестації керуючих працівників, спеціалістів та службовців, результати якої використовуються з метою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог.

Резерв керівних кадрів на ВАТ “ЛуАЗ” підбирається з числа найбільш підготовленої категорії працівників, що дозволяє при висуванні їх на керівні посади забезпечувати необхідний рівень керівника на конкретній ділянці роботи.

Резерв на висування керівників необхідний для цілеспрямованої і систематичної роботи по підготовці фахівців, що складають ядро кадрів управління. Як відомо, відсутність заздалегідь підготовленого резерву для висування на керівну роботу нерідко веде до помилок при призначенні керівників, у кінцевому рахунку – до зниження рівня виробничо-економічної діяльності.

Робота з формування резерву кадрів на висування починається з пошуку ініціативних працівників, придатних для навчання професії керівника, формування керівних кадрів організоване на всіх рівнях управління виробництвом: від майстра до директора по напрямку.

Резерв керівників вищої і середньої ланки формується з керівників низової ланки. При цьому визначаються категорії посад, що є базовими для створення резерву цієї ланки керівників на кожну конкретну посаду. Резерв керівників низової ланки формується з числа фахівців, що позитивно зарекомендували себе в практичній роботі. Включення в резерв кадрів проводиться не тільки фахівців свого підприємства, але і працюючих до моменту формування резерву у дочірніх підприємствах ВАТ “ЛуАЗ”.

Формування резерву керівних кадрів на даному підприємстві базується на існуючій організаційній структурі управління. Списки резерву складаються на керівні посади, що входять у номенклатуру даного підприємства. При визначенні оптимальної чисельності резерву кадрів відділ кадрів виходить з розрахунку, щоб на кожну керівну посаду підбиралося не менше двох кандидатів. Список резерву кадрів складається і щорічно уточнюється в звязку з вибуттям з них у випадку невідповідності вимогам, пропонованим до зарахування в резерв, у звязку з виїздом в інший район і т.п. Тому і пошук кандидатів у резерв – процес безупинний, він здійснюється постійно.

В основі навчання керівників і резерву на їх посаді покладені принципи актуальності програм, безперервності підвищення кваліфікації, сполучення теорії і практики в питаннях навчання управлінню. Специфікою навчання резерву кадрів є розходження в підготовці резерву перед призначенням на першу керівну посаду (базова підготовка) і на конкретну наступну керівну посаду (передпосадова підготовка).

Особливістю підготовки резерву також є принцип конкурсності при навчанні кандидатів резерву, відповідно до якого на керівні посади призначаються не всі кандидати, відібрані і ті, хто пройшов навчання, а тільки ті з них, хто домігся кращих успіхів при підготовці і навчанні. Крім загального навчання кандидатів резерву в школах резерву, на курсах, для них планується також індивідуальне навчання, тому що курсова підготовка, обмежена за часом, дає лише основні напрямки, створює визначену базу для подальшого самостійного систематичного удосконалення.

На курсах процес навчання резерву має на меті дати мінімум усіх теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум зведень про передовий досвід. Особливо це відноситься до теорії управління, що не може дати рецептів вирішення задач і виникаючих ситуацій для кожного випадку, а лише розкриває закономірності явищ, вказує загальні шляхи рішення проблем, напрямку методичного пошуку. Для прискорення формування досвідченого керівника, удосконалювання його професійних умінь і навичок у процесі навчання резерву акцентується увага на застосуванні активних методів навчання, до яких відносяться стажування на передових підприємствах, виїзні заняття, організація ділових зустрічей і тематичні дискусії, аналіз конкретних ситуацій, ділові ігри.

Індивідуальна підготовка резерву кадрів керівників відкритого акціонерного товариства “Луцький автомобільний завод” (план її розробляється відділом кадрів разом з кожним кандидатом, включеним у резерв) передбачає самостійну ліквідацію пробілів у заняттях і навичках, необхідних для заняття тієї посади, на яку готується кандидат резерву.

На ВАТ “ЛуАЗ” практикується обовязкове заміщення резервістом керівника в період його відсутності, підготовлюються і розробляються організаційно-технічні заходи, а також вирішуються окремі виробничо-технологічні, економічні і технічні питання, організовуються виїзди працівників, зарахованих у резерв, на кращі підприємства з метою вивчення передового досвіду, залучаються до виконання суспільних доручень.

У процесі підготовки резерву керівників приділяється увага виробленню навичок, необхідних при виконанні майбутньої посади, формування психологічної готовності до нової соціальної ролі, до більшої професійної відповідальності. Насамперед мова йде про вироблення уміння спілкуватися з людьми, уміння слухати і розуміти іншу людину, уміння вести діалог, уміння приховати, чи навпаки, підкреслити емоційний стан у процесі спілкування. Важливе значення має вироблення навичок виховної роботи, уміння здійснювати єдність виробничої, організаторської і виховної роботи.

Робота із зарахованими в резерв не закінчується призначенням їх на посаді керівників. Висуваючи з резерву нового керівника, керівництво ВАТ “ЛуАЗ” розуміє, що спочатку він потребує серйозної допомоги і підтримки.

При роботі з резервом кадрів на висування враховується і те, що розквіт творчої діяльності в людини настає у віці 35-40 років. Стосовно до кадрів управління виробництвом це означає, що на посаду керівника (начальника відділу в апараті управління підприємства, начальника цеху, ділянки виробництва) висуваються фахівці у віці до 30 років, тоді основний склад резерву керівників на ці посади складається з працівників у віці 25-30 років, а резерву на посаді директорів по напрямках, головних фахівців та їх заступників – 30-35 років.

За результатами навчання і практичної роботи кандидати у резерв на висування щорічно оцінюються. Систематична оцінка кадрів, не тільки висунутих у резерв, але і всіх керівників і фахівців, має величезне значення для розвитку їх творчої активності, результатів їх роботи.

Оцінка працівників управління на ВАТ “ЛуАЗ” має на меті:

- визначення оптимальної придатності працівника, його перспектив розвитку і просування по службі;

- визначення основних недоліків, що вимагають виправлення;

- визначення змісту підвищення кваліфікації;

- визначення оптимальної придатності працівника для розробки і використання системи оплати і стимулювання праці.

Обєктивній оцінці керівників і фахівців значною мірою сприяють періодично проводжувані атестації, що визначають якості працівника й встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної ним посади. Атестація дає аналіз трудової, суспільної діяльності і поведінки особи в колективі. У Положенні про порядок проведення атестації зазначено, що вона здійснюється з метою найбільш раціонального використання керівників і фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручену їм справу і повинна сприяти подальшому поліпшенню підбору і виховання кадрів, підвищення їх ділової кваліфікації і політичного рівня.

2.3. Аналіз ефективності організаційної структури управління.

Зміст економіки управління виробництвом може бути розкритий на основі аналізу управлінського потенціалу, витрат на управління, характеру управлінської праці, ефективністю управління.

Продукт праці управлінських працівників не має форми специфічних речових результатів. Кінцевим продуктом управлінської праці вважається сукупність управлінських рішень і вплив, який вони мають на об’єкт управління.

Специфіка управлінської праці полягає в тому, що її результати, як правило, відділені в часі і просторі від моменту і місця його затрати. Вони лише в кінцевому підсумку невід’ємні від результатів функціонування всієї організації. Управлінська праця має і свої специфічні технологічні відмінності. По-перше, це розумова праця. По-друге, його об’єктом є виробнича діяльність трудового колективу. По-третє, його предметом є в основному інформація, яка пов’язана з прийняттям і реалізацією управлінських рішень, а засобом праці є техніка управління.

Всі ці особливості управлінської праці дуже ускладнюють безпосереднє вимірювання її продуктивності. Такому вимірюванню піддається лише праця технічних працівників і деяких спеціалістів, зайнятих в сфері управління однорідними і нормованими трудовими операціями. Відповідно, про продуктивність менеджера не можна судити лише за кількістю витраченого ним робочого часу, об’ємом обробленої інформації чи прийнятих управлінських рішень. Повне уявлення про дійсну продуктивність праці менеджера можна отримати, виходячи із кінцевих результатів роботи всієї організації.

Основою для економічної оцінки ефективності управління є відношення суми витрат на управління до об’єму виробництва або до вартості одиниці продукції. При цьому дуже важливо враховувати інші динамічні характеристики:

- співвідношення темпів приросту витрат на управління і об’єму приросту продукції або продуктивності праці;

- співвідношення приросту витрат на управління і об’єму приросту продукції, отриманої за рахунок росту продуктивності праці;

- співвідношення між приростом затрат на технічне переоснащення і приростом витрат на управління.

В загальному, економічна ефективність оцінюється за рівнем і динамікою витрат на той чи інший вид управлінської діяльності. Однак сам факт економії грошей, часу або чисельності кадрів управління буде показником ефективності лише в тому випадку, коли якість управління, тобто результативність апарату управління, принаймні, не погіршується. Про дійсну економічну ефективність управління можна говорити тоді, коли витрати на управління не змінилися, а якість управління покращилась; витрати на управління збільшилися, але ще більше зросла якість управління. Найбільш розповсюдженим показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат по управлінню.

Е_у = Р_к / В_у

де Е_у – ефективність управління;

Р_к – кінцевий результат, отриманий організацією;

В_у – витрати на управління (сукупні).

Для нашого підприємства цей показник становив:

За 1998 рік

Е_у = 2278000 / 1853000 = 1,2

За 1999 рік

Е_у = 3220000 / 2094000 = 1,5

За 2000 (півроку)

Е_у = 1164000 / 947000 = 1,2

Зобразимо графічно динаміку зміни показника ефективності протягом трьох років.

Рис. Динаміка зміни показника ефективності ВАТ “ЛуАЗ” протягом трьох років.

Інший розповсюджений показник оцінки ефективності управління – це відношення загального результату виробництва до чисельності робітників апарату управління.

Е_у = Р_к / К_ч

де К_ч – чисельність кадрів управління.

Для підвищення достовірності цього показника потрібно виходити не з чисельності всього адміністративно-управлінського персоналу, а лише із чисельності кадрів управління.

Для ВАТ “ЛуАЗ” цей показник становив:

За 1998 рік

Е_у = 2278000 / 171 = 13 321, 6

За 1999 рік

Е_у = 3220000 / 165 = 19 515,2

За 2000 (півроку)

Е_у = 1164000 / 159 = 7320,8

Щоб унаочнити динаміку зміни показника ефективності управління слід зобразити його у вигляді діаграми.

Рис. Динаміка зміни показника ефективності управління ВАТ “ЛуАЗ” протягом трьох років.

Варто розглянути і деякі інші показники ефективності системи управління ВАТ “ЛуАЗ”.

Одним із таких показників є показник ефективності праці в системі управління. Цей показник розраховується шляхом ділення об’єму реалізованої продукції у вартісному виразі на кількість персоналу апарату управління, тобто

Е_су = П_Р / А_су ,

де П_Р – об’єм реалізованої продукції у вартісному виразі;

А_су – загальна чисельність працівників системи управління.

Для нашого підприємства цей показник становив:

За 1998 рік

Е_су = 2278000 / 372 = 6 123,7

За 1999 рік

Е_су = 3220000 / 359 = 8 969,4

За 2000 (півроку)

Е_су = 1164000 / 345 = 3373,9

Для спрощення аналізу слід зобразити графічно динаміку зміни даного показника протягом трьох років.

Рис. Динаміка зміни ефективності праці в системі управління протягом трьох років.

Одним з важливих показників є коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління (К_з ), який вираховується за формулою

К_з = АУ / ПВП,

де АУ – чисельність апарату управління;

ПВП – чисельність промислово-виробничого апарату.

За 1998 рік

К_з = 372 / 1511 = 0,25

За 1999 рік

К_з = 359 / 1438 = 0,25

За 2000 (півроку)

К_з = 345 / 1268 = 0,27

Наступним показником, що характеризує ефективність управління є економічність праці в системі управління (Е_к.су. ), який визначається за формулою

Е_к.су = С_в.у / С_в.п ,

де С_в.у – загальна сума витрат на управління;

С_в.п – загальна сума витрат на виробництво продукції.

За 1998 рік

Е_к.су = 1853000 / 6137000 = 0,30

За 1999 рік

Е_к.су = 2094000 / 7390000 = 0,28

За 2000 (півроку)

Е_к.су = 947000 / 2179000 = 0,43

Варто обчислити також коефіцієнт цілеспрямованості апарату управління (К_ц.су ), що визначається за формулою

К_ц.су = А_а.уп / А_уп ,

де Аа.уп, Ауп – чисельність адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, і всього управлінського апарату.

За 1998 рік

К_ц.су = 201 / 372 =0,52.

За 1999 рік

К_ц.су = 194 / 359 = 0,54.

За 2000 (півроку)

К_ц.су = 186 / 345 = 0,54

Щоб краще проаналізувати всі три вказані показники можна зобразити результати обчислень у вигляді діаграми. Для цього слід позначити: Е – економічність праці в системі управління (Е_к.су. ), К – коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління (К_з ), К-1 – коефіцієнт цілеспрямованості апарату управління (К_ц.су ).

Рис. Динаміка зміни показників ефективності.

Отже, враховуючи наявні показники ефективності праці управлінського персоналу можна говорити про відносну стабільність. Враховуючи нестабільність економіки вцілому, а також реорганізацію підприємства, зміну власника і т.п. отримані показники є досить високими.

Скачать архив с текстом документа