Аналіз сучасних підходів до стратегій керівництва персоналом в соціальних службах
СОДЕРЖАНИЕ: Характеристика загальних наукових підходів до стилів управління персоналом в соціальній сфері. Зарубіжний досвід керівництва. Менеджерські моделі в соціальній сфері. Професійно важливі якості управлінця соціальної служби. Оцінка стилю керівництва.Курсова робота
з дисципліни «Основи кадрового менеджменту».
Тема: Аналіз сучасних підходів до стратегій керівництва персоналом в соціальних службах
Зміст:
Вступ
Розділ І
Характеристика загальних наукових підходів до стилів управління персоналом в соціальній сфері
1.1 Керівництво персоналом: зарубіжний досвід
1.2 Менеджерські моделі в соціальній сфері
Розділ ІІ
Аналіз та оцінка стратегій керівництва персоналом в практиці соціальної роботи
2.1 Особливості кадрового менеджменту в соціальній сфері
2.2 Професійно важливі якості управлінця соціальної служби
Розділ ІІІ
Оцінка стилю керівництва в державній соціальній службі
3.1 Методика самооцінки індивідуального стилю керівництва
3.2 Аналіз отриманих результатів
Висновки
Література
Додатки
Вступ
Побудова організаційної структури державної соціальної служби забезпечує необхідну умову узгодженості дій співробітників, але цієї умови часто недостатньо для ефективної спільної роботи. Кожному керівнику відомо: те, що реально роблять люди далеко не завжди співпадає з тим, що їм наказує формальними правилами. Люди мають власні мотиви і здатні самі ставити перед собою цілі. Вони можуть хотіти або не хотіти щось робити і залежно від цього будують свою поведінку. Сукупність дій, що здійснюються керівником з метою забезпечення бажаної поведінки своїх співробітників називають керівництвом.
Різні стилі керівництва можуть бути більш менш ефективними залежно від того, наскільки структурована виконувана робота (вирішувана задача).
Ступінь структурованості роботи визначається:
· ясністю мети, тобто визначеністю того, що потрібно одержати в результаті роботи;
· визначеністю засобів і методів з допомогою, яких може бути отриманий результат;
· можливістю розділення роботи на самостійні частини.
Чим менше невизначеність відносно цілей і засобів їх досягнення, чим визначеніше за частину загальної роботи, тим більше високий ступінь її структурованості. Найбільш структуровані роботи, які робилися вже багато раз і відносно яких добре відомо, що і як потрібно робити. Найменше структуровані творчі завдання, необхідність рішення яких виявилася, але смутно визначено що потрібно і невідомо що слід робити. Актуальними є питання керівництва в державних соціальних установах, де високий рівень регламентації дій перекликається з індивідуальним, творчим підходом до справи.
Таким чином, головною метою даної курсової роботи є комплексний аналіз сучасних підходів до стратегій керівництва персоналом в соціальних службах.
Даною роботою передбачено виконання наступних завдань:
- надати характеристику загальним науковим підходам до стилів управління персоналом;
- провести аналіз зарубіжного досвіду керівництва персоналом (на прикладі США та Японії);
- визначити менеджерські моделі в соціальній сфері;
- провести аналіз та оцінку особливостей кадрового менеджменту в соціальній сфері;
- охарактеризувати професійно важливі якості управлінця соціальної служби;
- провести оцінку стилю керівництва в державній соціальній службі (на прикладі структурного підрозділу районного управління праці та соціального захисту населення м. Одеси).
Об’єктом дослідження виступають – державна соціальна служба м. Одеси.
Предмет дослідження: стиль управління персоналом в соціальній службі.
Гіпотеза заснована на припущенні про те, що державні соціальні служби мають значні організаційні особливості, в наслідок яких в практиці управління персоналом в соціальній службі наявні певні складнощі, так формалізація роботи заважає особистісному, демократичному підходу керівника до персоналу.
Розділ І
Характеристика загальних наукових підходів до стилів управління персоналом в соціальній сфері
1.1 Керівництво персоналом: зарубіжний досвід
На загальному фоні існуючих сьогодні шкіл менеджменту персоналу можна особливо виділити управлінські школи США і Японії, які є ведучими в світі і виступають як би еталоном для творчого розвитку менеджменту персоналу в інших країнах з урахуванням їх специфіки. Обидві школи роблять упор на активізацію людського чинника, але використовують при цьому різні форми і методи.
У основі американської системи управління персоналом лежить принцип індивідуалізму , що виник в американському суспільстві в XVIII-XIX століттях, коли до країни прибували сотні тисяч переселенців. Що порвали зі своєю країною, культурою і мовою.
До кадрів управління (персоналу управління) в США відносять будь-якого найнятого робітника, який повинен для виконання поставлених перед ним завдань організувати, координувати і контролювати роботу інших. Управління персоналом на підприємствах і в організаціях включає наступні взаємозвязані напрями діяльності: набір персоналу, відбір претендентів, визначення розмірів зарплати і системи послуг, профорієнтація і соціальна адаптація працівників, навчання працівників, оцінка їх трудової діяльності, карєрне переміщення, підготовка керівних кадрів, оцінка роботи керівників і фахівців, служб управління персоналом та інші [10, 145-149].
Соціальна адаптація працівників в колективі вимагає досить тривалого часу, оскільки будь-яка людина - це особа, яка повинна увібрати в себе групові цінності і норми поведінки, зайняти певний соціальний статус. Всі фірми США приділяють цьому питанню велику увагу і кожна окремо має свій набір соціально-психологічних варіантів сприятливої дії на новачка.
Більшість американських фірм дотримуються «вертикальної моделі» розвитку карєри для керівників і фахівців, яка передбачає, що фінансист все своє життя ростиме тільки як фінансист. Працівник, який пропрацював в одній фірмі десяток років і не добився службового зростання, вважається за американськими стандартами невдахою.
Що стосується підготовки керівних кадрів, то вона має величезне значення для нормального функціонування і розвитку організації. Підготовка керівних кадрів обумовлена необхідністю підготовки резерву тих, що натомість йдуть на пенсію, зростанням організації. Практика менеджменту показує, що далеко не кожна людина (приблизно 1 з 10) має бажання і здібності до керівної роботи. Як правило, діяльність по підготовці керівних кадрів зосереджена на вищих рівнях управління організацією.
На перші і другі ролі організацій зараз в США котируються особи, що мають вчений ступінь доктора або магістра. Особи, що мають вищу освіту, можуть претендувати на посаді середнього рівня управління.
Підготовка управлінських кадрів вимагає великих витрат часу (до 7-8 років) і фінансових витрат. Тому особливе значення для підготовки майбутніх управлінців має правильний вибір резерву і мотивації його подальшої діяльності.
Однією з вельми ефективних систем менеджменту у всьому світі визнана японська . Її успіх складається з багатьох доданків, але головне - з уміння працювати з людьми. Японія знайшла свій варіант сучасного менеджменту з «людським обличчям», залучаючи всіх працівників до справ підприємств і фірм. У бідній природними ресурсами країні традиційно культивується мораль: «Наше багатство - людські ресурси» і прагнуть створити умови для їх найбільш ефективного використання [7].
Японська модель менеджменту персоналу ґрунтується на філософії «Ми всі одна сімя». Найважливіше завдання - встановити нормальні відносини з працівниками, створити відношення до корпорації як до рідної сімї, сформувати розуміння того, що і робочі і менеджери в одній сімї. У японській практиці неможливо стати менеджером, не будучи членом групи. Керівник не стоїть над групою, а входить в її склад.
Керівники в Японії не надають особливого значення виразу свого статусу. Так, жодному керівнику не дають окремого кабінету, навіть директору заводу. Керівники повинні сидіти разом з своїми товаришами по службі в одних і тих же умовах. Тому штат співробітників розміщується в одному великому відкритому залі без перегородок, обладнаному столами з телефонами, шафами з документами і іншими необхідними меблями в простому, спартанському стилі. Все повинно нагадувати службовцям про те, що вони всі разом прикладають сили, щоб компанія мала успіх.
Японські менеджери використовують загальні обідні кімнати і туалети. Відмінності по рангу до класу відсутні. Так, менеджери у фірмі «Соні» не користуються ніякими привілеями. Під час спаду їм першим знижують заробітну платню, одягнені вони в такі ж сині куртки, без відмінностей, як всі робочі. Тому робочі відчувають свій звязок з керівниками і корпорацією.
Японці застосовують метод управління, що бере участь, на основі рішень «знизу - вгору», і кожен працівник несе свою частку відповідальності. Всі рішення обговорюються членами колективу, і кожен може внести пропозицію по поліпшенню рішення.
1.2 Менеджерські моделі в соціальній сфері
Менеджмент соціальної роботи є одним із видів соціального управління, тобто такої управлінської праці, де головним суб’єктом та об’єктом діяльності на рівні відповідної організації соціальної сфери виступає людина. Предмет і продукт менеджменту соціальної роботи характеризується рядом особливостей:
- ідеологія, філософія соціальної роботи;
- цілі соціальної політики та завдання, що ставляться залежно від нормативних документів, виданих органами виконавчої влади, місцевого самоврядування;
- особливості статусу, форм власності соціальної служби й типів завдань соціальної роботи;
- види діяльності, професійні ролі соціальних працівників і спеціалізації соціальних служб.
Закономірне розширення та ускладнення системи соціальної роботи в міжнародному товаристві соціальних працівників стимулювало ціле направлений пошук від розуміння відповідності контролю та управління, до усвідомлення потреби в управлінцях, які володіли б не тільки технічними управлінськими навичками, а й уміннями застосовувати змістовні та етичні норми соціальної роботи. Ці закономірності посилюються з середини 80-х років, коли в технологіях соціальної роботи відбуваються відчутні, радикальні зміни та більш вагомим стає політичний контроль. Ось чому вже на межі 1985-1990 років у розвинених країнах управління соціальною роботою та менеджмент соціальних служб стають центральними методами соціальної роботи [5; 3].
У соціальних службах України практично ще не має професійних менеджерів. Є формалізовані управлінські одиниці в особі директора. Проблема зміни директорського, командного менталітету в соціальній роботі на менеджерський вже є досить актуальною. Спроби перенести без змін досвід зарубіжного менеджменту в практику нашої діяльності не дають позитивних результатів. Менеджмент соціальної роботи набуває все більшого значення в плані забезпечення інноваційного підходу, між секторної співпраці соціальних служб, ефективності соціальної роботи з клієнтом тощо. Менеджмент дозволяє орієнтуватися в інформаційних потоках, стимулює практичні вміння соціальних працівників та оптимальний вибір управлінського рішення, розширює організаційний контекст соціальної роботи та утверджує актуальність нової соціальної норми діяльності в Україні. Таким чином, головним результатом менеджменту соціальної роботи є оптимізація функціонування соціальної служби, отримання значно більшого ефекту при найменших зусиллях, витратах, у тому числі й витратах часу.
Об’єктами менеджменту соціальної роботи є: ресурси соціальної служби, ресурси соціальної роботи, клієнти соціальних служб, спеціалісти з соціальної роботи, вся система взаємовідносин, що складається при наданні соціальної послуги.
Суб’єктом менеджменту соціальної роботи є керівний склад соціальних служб та органів управління соціальними службами.
Функції менеджменту соціальної роботи – це види діяльності керівних осіб соціальної служби, управління соціальними службами, з допомогою яких вони впливають на об’єкт менеджменту соціальної роботи. Максимальне врахування механізмів функціонування соціальної служби, дає можливість запропонувати класифікацію функцій менеджменту соціальної роботи [6] (див. додаток 1 ).
Ефективне вирішення соціальними службами завдань потребує того, щоб їх структура складалася з елементів, необхідних для виконання завдань соціальної роботи. Якістю структури будь-якої соціальної служби є те, що вона пов’язана з усіма сторонами діяльності служби. Тому проблема вдосконалення структури соціальних служб є особливо актуальною для організацій соціальної сфери України. Виділяють різні за своєю структурою і змістом моделі взаємозв’язку суб’єктів та об’єктів менеджменту в організації: ієрархічна модель, колективна модель, розвивальна модель.
Ієрархічна модель характерна для багатьох соціальних систем в Україні, вона є більш раціональною для системного та базового рівнів соціальної роботи. Ця модель має такі домінуючі ознаки: повноваження щодо рішення та контролю зосереджені виключно в керівника соціальної служби; комунікація відбувається переважно, в одному напрямку; характер комунікації – «розпорядження зверху»; компетентність співробітників чітко регламентована; виробничий процес визначений; потенціал зміни структури організації невеликий.
Колективна модель містить такі ознаки: ієрархія майже відсутня; серед спеціалістів із соціальної роботи домінує солідарність; висока значимість само визначеності та самоконтролю; рішення приймаються в процесі дискусій; функція керівника полягає, насамперед, у тому, щоб бути довіреним представником усіх співробітників служби; завдання керівника – моделювання та координація; шлях інформації досить короткий – «кожен інформує кожного». Аналіз запропонованих ознак колективної моделі організаційної структури дозволяє говорити про наявну ідентифікацію співробітників з організацією їхньої роботи, високий ступінь мотивації. Неформалізована дискусія з різних робочих питань у колективі сприяє узагальненню досвіду, коригуванню завдань соціальної роботи з клієнтом, одночасно при цьому досягається синергетичний ефект, пришвидшується творчість ті інновації.
Розвивальна модель – це взаємодія між чітко сформованою метою та можливістю співробітників вносити зміни до складових політики служби. Така цінність розвивальної моделі управління гарантує послідовність і гнучкість реагування служби на внутрішні та зовнішні зміни. На чолі такої організації завжди має перебувати менеджер вищого рівня – лідер, якому належить право остаточного рішення; йому асистує група управлінців стратегічного та тактичного рівнів. Переваги цієї моделі в тому, що кожний з підлеглих має тільки одного начальника, що сприяє чіткому та оперативному управлінню; відкритість та гласність управління; постійний, взаємний діалог керівника зі співробітником.
Узагальнюючи, можна сказати, що питання щодо керівництва персоналом почали вивчатися науковцями різних країн ще в XIX ст. Найбільшої популярності набули американська та японська моделі управління. Здобутки різних стратегій менеджменту вплинули на різні сфери виробництва, але в окрему сферу відокремилося соціальне управління. Соціальне управління як тип і функція загального управління – це особливий вид управлінської праці, що забезпечує виконання відповідних соціальних завдань засобами адекватної організаційної структури. В різній науково-методичній літературі виділяють три основні моделі менеджменту соціальної сфери: ієрархічна модель, колективна та розвивальна модель.
Розділ ІІ
Аналіз та оцінка стратегій керівництва персоналом в практиці соціальної роботи
2.1 Особливості кадрового менеджменту в соціальній сфері
Головною метою управління в соціальній роботі є забезпечення реалізації основних принципів державного підходу до організації соціальної роботи в умовах конкретної соціальної служби. Тому, менеджмент в соціальній роботі часто називають унікальним або, принаймні, відмінним від інших типів управління організацією, особливо від промислових, виробничих. У контексті відповідного порівняння вважається, що особливості менеджменту соціальної служби є принципово суттєвими з точки зору соціальних явищ, соціальних проблем, професійної спрямованості соціальних працівників.
Особливості кадрового менеджменту соціальної служби визначаються процедурами делегування та прийняття рішення. При цьому важливо враховувати, що процедура прийняття рішення залежить від обставин, в яких працює організація, а не від стилю керування директора соціальної служби, менеджера організації. Помилки ж керівника служби криються в тому, що він також не враховує обставини діяльності своєї організації та використовує один-два прийоми в межах відомих процедур, тоді як у менеджменті соціальної роботи має використовуватися мінімум п’ять прийомів процедур прийняття рішення, а саме:
- авторитарний прийом : рішення приймається керівником служби самостійно, без консультування з підлеглими;
- квазіавторитарний прийом : керівник використовує штатних працівників служби як збирачів інформації для прийняття рішення, але рішення приймає самостійно;
- консультативний прийом : керівник проводить консультації з підлеглими та самостійно приймає рішення (враховуючи або не враховуючи точку зору підлеглого);
- квазіколегіальний прийом : збір інформації та обговорення варіантів рішення проводиться керівником спільно з підлеглими. Однак останнє слово залишається за керівником служби;
- колегіальний прийом : усі етапи роботи проводяться спільно. Директор служби бере участь у формуванні, затвердженні прийнятого варіанта рішення разом із фахівцями (підлеглими). У цьому випадку рішення має характер загальної думки колективу [8].
Контроль у соціальній роботі має досить важливе спрямування: забезпечення ефективності, результативності соціальної роботи. Ефективний контроль має віддзеркалювати пріоритети соціальної служби. При контролі обов’язково слід підтримувати стратегічні напрями конкретної соціальної служби. Контроль має об’єктивно та адекватно визначати результати діяльності, які контролюються. Адекватність контролю забезпечуватиме правильне і спокійне ставлення підлеглих до цієї процедури. Характеристика ефективного контролю – своєчасність. Контроль повинен бути досить гнучким, щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, але достатньо жорстким, щоб забезпечити стабільність діяльності організації. Найефективніший контроль – це простий контроль із позицій тих завдань, яким він служить. Розрізняють три основні види контролю: попередній контроль – до початку роботи соціального працівника, реалізації соціальної програми; поточний контроль – безпосередньо в ході виконання соціальної роботи; заключний контроль – після того, як роботу виконано.
Виділяють наступні вимоги до управлінських рішень у соціальній службі: виражена цілеспрямованість, максимальна обґрунтованість, адресність, узгодженість, правомірність, конкретність, своєчасність, повнота, чіткість і стислість. Рішення, яке відповідає всім характерним для нього вимогам, значно ефективніше досягне своєї мети.
2.2 Професійно важливі якості управлінця соціальної служби
Управлінець-професіонал – це людина, яка вміє спілкуватися з іншими людьми та максимально використовує це спілкування на користь справі. В. І. Барко дає таке визначення управлінського спілкування [1]:
Управлінське спілкування – це така взаємодія керівника з людьми, у процесі якої він інформує сам, отримує інформацію від інших, коригує дії підлеглих, оцінює їхню роботу та професійно значущі якості особистості. Важливим резервом забезпечення успіху в роботі є досягнення адекватного розуміння підлеглими того, про що говорить керівник під час спілкування. Розуміння розпоряджень керівника забезпечується за умови додержання таких умов:
1. Єдність професійної мови, що може одночасно свідчити про рівень компетентності співрозмовників.
2. Врахування рівня інтелектуального розвитку співрозмовника, а також можливого психологічного впливу вікових, культурних особливостей підлеглого.
3. Повнота інформації. Ця умова істотно впливає на ефективність виконання розпоряджень.
4. Логічність викладу.
5. Сконцентрованість уваги.
Названі умови є необхідними, але недостатніми для досягнення повного успіху в управлінському спілкуванні керівника з підлеглими. До них треба додати ще такі психологічні умови:
· ступінь збігу точки зору підлеглого з думкою керівника;
· позитивне ставлення підлеглого до керівника, від якого він одержує вказівку.
Керівникові необхідно заздалегідь вивчити погляди співрозмовника на те чи інше явище, а в процесі ділової бесіди спрямувати силу переконання на усунення розбіжностей між своєю позицією та точкою зору іншої людини.
Спілкування є найважливішою психологічною функцією, завдяки якій встановлюється спільність між людьми, регулюється їхня діяльність. Спілкування – це головний інструмент пізнання і основа свідомості для окремої людини. Воно служить самовизначенню особистості, без чого людина випаде із спільної діяльності і опиниться поза людством – самотньою і безпорадною. Нарешті, спілкування – це важлива людська потреба, без задоволення якої людина не може існувати, так само як без їжі та води.
Правильно організоване спілкування, в ході якого здійснюється взаємний звязок між керівництвом та підлеглими, є фундаментом ефективності спільної діяльності. Враховуючи складність спілкування, необхідно в першу чергу визначити його структуру. У психології управління виділяють три взаємопов’язані сторони спілкування: перцептивна (сприйняття людьми один одного), комунікативна (обмін інформацією між індивідами), інтерактивна (організація взаємодії між індивідами, що спілкуються).
В літературі виділяють наступні рівні управлінського спілкування :
Конвенціональний рівень
Фази контакту визначаються рівнем, на якому протікає спілкування. Керівникові бажано орієнтуватись на рівень, що являє собою повноцінне людське спілкування. Називається він «конвенціональним».
Людина відчуває потребу в контакті, у неї виникає так звана установка на зовнішню комунікацію («поговорити з ким-небудь»), посилена тим, що наявний реальний партнер. Людина інтуїтивно готується до прибудови «поруч»: як умова контакту заздалегідь приймається, що вона буде то говорити, то слухати. Спонукаючи когось до контакту, варто забезпечити цьому іншому рівні можливості прибудови «поруч». Таким чином, турбота про партнера, готовність стати на його місце вбудовані ще у фазу, яка передує відображенню конкретного співрозмовника.
Інший варіант вступу в контакт на цьому рівні: людина не має потреби контакту, зайнята своїми думками, і в цей час до неї звертаються. Вона відразу спонукає себе переключити увагу на того, хто звернувся; у протилежному випадку цей інший відчує себе у позиції «знизу». А пристроюватися партнерам, за існуючими правилами, чемно тільки «поруч». Логіка обопільної підготовки до контакту проста: «Якщо я не піклуюся про партнера, навіщо йому піклуватися про мене?»
В обох варіантах ми зустрічаємо високу культуру контакту у фазі, коли контакт, власне, ще і не почався. Подібна люб’язність до партнера ще до його відображення у свідомості свідчить про вихованість керівника і про комунікативну грамотність.
На конвенціональному рівні спілкування «відбити партнера» означає, по-перше, уловити його актуальну роль, по-друге, уловити власну актуальну роль його очима.
Остання фаза контакту – взаємовідключення – на конвенціональному рівні спілкування протікає в дусі рівноправності партнерів. У випадку конгруенції обидва піклуються про те, щоб не нав’язувати свою персону іншому після того, як тема бесіди виявиться вичерпаною. Тому кожен уже заготовлює репліку під завісу. У випадку конфронтації, партнери, згортаючи контакт, залишають один одному право на власну думку. Нерідко партнери, згортаючи контакт, дають зрозуміти один одному, що суперечку варто було б як-небудь продовжити. І розходяться скоріше опонентами, ніж ворогами.
Контакт на конвенціональному рівні вимагає достатньої культури спілкування. Уміння «тримати» діалог на цьому рівні, а тим більше «проводити» його до такого рівня можна уподібнити складному мистецтву, для оволодіння яким управлінцеві іноді доводиться роками працювати над собою.
Конвенціональний рівень спілкування можна вважати оптимальним для вирішення особистих і міжособистісних проблем у людських контактах. У реальному спілкуванні людей виявляються рівні, що лежать нижче конвенціонального або знаходяться вище. Найнижчий рівень спілкування називається «примітивним». Між примітивним і конвенціональним рівнями є ще два: «маніпулятивний» і «стандартизований».
Примітивний рівень
Загальна характеристика того, хто опускається до примітивного рівня в контакті, така: для нього співрозмовник не партнер, а предмет, потрібний або той що заважає. Якщо потрібний, треба ним оволодіти; якщо заважає – відштовхнути. Звідси всі особливості фаз спілкування на примітивному рівні діалогу. «Примітивний» суб’єкт без найменших обмежень виражає свою симпатію «предмету», що подобається, чи антипатію тому, хто ні. Вираз симпатії у випадку прибудови «знизу» улесливий, у випадку прибудови «зверху» безпардонний.
Поставити на місце примітивного партнера – мистецтво, яким керівнику обов’язково слід оволодіти; як правило, розумні і холоднокровні люди з цим справляються.
Маніпулятивний рівень
Цей рівень спілкування займає проміжне положення між примітивним і конвенціональним. Суб’єкт, що обирає партнерство на цьому рівні, за підходом до іншої людині близький до примітивного учасника діалогу, але за виконавськими можливостями наближається до конвенціонального рівня спілкування. У цілому характеристика цього суб’єкта («маніпулятора») така: для нього партнер – суперник у грі, яку неодмінно треба виграти. Виграш означає вигоду, якщо не матеріальну чи життєву, то принаймні психологічну. Психологічна «вигода» з погляду маніпулятора полягає в тому, щоб надійно прибудуватися до партнера «зверху» і мати можливість безкарно наносити йому «уколи». Спілкування у цьому випадку завжди орієнтоване на маніпуляцію.
Маніпуляції дуже різноманітні за технікою і шляхами; маніпулятори не обов’язково діють за усвідомленим планом, у деяких це відбувається «само собою», підсвідомо. Маніпулятивна тактика часом проступає й у діях партнера, що поводиться подібним чином, думаючи про благо співрозмовника.
Стандартизований рівень
Справжнього бажання контакту чи справжньої готовності до спілкування не відзначається, спілкуватися нема бажання. Людина не готується до партнерства, а надягає маску, за допомогою якої сподівається обійтися мінімумом зусиль (та й мінімумом контакту). Це може бути, умовно говорячи, маска «нуля», основний зміст якої виражається словами: «Я вас не чіпаю – ви мене не чіпайте». Така маска байдужості, маска ввічливості, маска люб’язності [8].
Є чимало людей, що надягають на себе маски із сором’язливості і невпевненості в собі. Іноді потрібно мати чималий життєвий досвід, щоб одразу відрізнити маску байдужності на обличчі самовпевненого і на обличчі соромливого, на стільки подібною буває «поверхня». Контакт масок – найяскравіший приклад так званого «формального спілкування». Щоб зробити його хоча б менш формальним, люди набираються терпіння і удаються до виконання акторської ролі.
Отже, управління в соціальній службі має свої принципові особливості, які є суттєвими з точки зору соціальних явищ, соціальних проблем та професійної спрямованості соціальних працівників. Для оптимальної ефективності роботи керівник у соціальній службі має використовувати мінімум п’ять прийомів процедур прийняття рішення, а саме: колегіальний прийом, квазіколегіальний, консультативний, квазіавторитарний, та авторитарний прийом. Також, професійно важливим для управлінця в соціальній сфері виступає вміння спілкуватися. Тому що, правильно організоване спілкування, в ході якого здійснюється взаємний звязок між керівництвом та підлеглими, є фундаментом ефективності спільної діяльності.
Розділ ІІІ
Оцінка стилю керівництва в державній соціальній службі
3.1 Методика самооцінки індивідуального стилю керівництва
Для оцінки стилю керівництва який використовується в державній соціальній службі доцільно використовувати «Тест самооцінки індивідуального стилю керівництва» .
Тест містить описання ряду ситуацій із можливими варіантами відповідей [1] (додаток 2 ). За підсумками обраних відповідей робиться висновок про приналежність керівника до одного з типів управлінської орієнтації. Стиль у даному випадку визначається в залежності від того, на які сторони управлінської діяльності керівник орієнтується у різних ситуаціях. Виділяють чотири можливих типи такої орієнтації.
1. Орієнтація на справу. Керівник із такою орієнтацією умовно називається «діловим», а відповідна шкала позначається як «Д». перевагами такої орієнтації є ініціативність, наполегливість, те, що головне значення надається діловим якостям підлеглих; спроможність домагатися гарних результатів в оперативно службовій діяльності, своєчасних і якісних результатів роботи колективу. Можливі негативні ефекти подібної орієнтації пов’язані з втратами так званого «дистанційного» керування, коли в керівника переважає увага тільки до ділової сторони спілкування, відсутня орієнтація на вирішення соціально-психологічних завдань.
2. Орієнтація на міжособистісних контакт і особистість іншої людини, на особливості взаємовідносин керівника та підлеглих. Керівник – контактоорієнтований. Шкала контактоорієнтованості позначається як «К». Безсумнівною цінністю такої орієнтації є її соціально-психологічна спрямованість і чутливість до динаміки внутрішніх процесів становлення міжособистісних відносин у колективі. Її негативною стороною є застрягання на суб’єктивних перевагах, на конфліктних або недостатньо розвинутих у відношенні культури спілкування особах; ігнорування ділових якостей підлеглих.
3. Орієнтація на самого себе, опора на особистих досвід, схильність до ризику, до вольових рішень. Керівник – самоорієнтовна особистість. Шкала позначається як «С». При помірній вираженості подібної орієнтації імовірність прояву жорсткого авторитарного стилю керівництва з усіма його недоліками зводиться до мінімуму.
4. Орієнтація на офіційну субординацію, тобто на чинник влади, на чітке дотримання встановлених правил. Керівник – офіційноорієнтований. Шкала позначається як «О». У сполученні з орієнтацією на самого себе така орієнтація може супроводжуватися зайвою ретельністю, схильністю перекладати відповідальність на інших.
Щоб визначити тип поєднання управлінських орієнтацій опитаного керівника, необхідно перенести дані з заповненої анкети в таблицю [1] (додаток 3 ).
В таблиці розшифровуються типи орієнтації, що відповідають запропонованим в опитувальнику варіантам відповідей. Підраховуються бали за кожну з орієнтацій, при чому 1 бал оцінюється в 5%, тому максимальна кількість балів у кожній шкалі може дорівнювати 20, що складає 100%.
Підраховуючи суму балів по всіх шкалах, можна зробити висновок про стиль керівництва, з огляду на те, що рівномірний розподіл відповідей (від 4 до 6 балів) у кожній з чотирьох шкал свідчить про гнучкість керівника, його здатність активно адаптуватися до ситуації, про уміння свідомо перебудовувати стиль управління. Домінуючий стиль орієнтації по шкалі фіксується у випадку, коли більше 50% відповідей припадає на одну шкалу.
Орієнтація незначна чи відсутня, якщо керівник не дає відповідей по даному типу або їх кількість не значна (2-3). Поєднання у керівника переважних орієнтацій на Д і С про його ініціативність, а на О і К характеризує виконавчий стиль. Відсутність орієнтації на К і перевага за шкалами Д, С, О пов’язана з надмірною авторитарністю керівника, відсутністю в нього демократичних і колегіальних установок.
Підсумковим результатом тестування керівника є виявлення одного з восьми можливих сполучень чотирьох описаних варіантів орієнтації, що характеризує особливості його індивідуального стилю керівництва. Це наступні типи стилів: гнучкий, демократичний, авторитарний, такий що не втручається, однобічний, ініціативний, виконавчий і невиражений.
Критерії класифікації стилів керівництва:
1. Авторитарний: якщо шкали Д, С, О 4, а шкала К = О
2. Гнучкий: всі шкали Д = К =С = О 4
3. Такий, що не втручається: шкала Д 4, а шкали К, С, О 4
4. Однобічний: будь-яка із шкал Д, К, С, О 10
5. Ініціативний: шкали Д + С К + О
6. Виконавчий: шкали К + О Д + С
7. Демократичний: шкали Д + К С + О
8. Невиражений: всі шкали Д, К, С, О 3.
Пропонуються наступні інтерпретації стилів керівництва:
«Авторитарний»
Характеризується переважно твердими способами керування, придушенням ініціативи підлеглих, одноособовим прийняттям рішень. До цього стилю зазвичай схильні особи самолюбні, з холеричним темпераментом (неврівноважені, агресивні), із надмірним догматизмом і негнучкістю мислення. Переважні орієнтації – на справу (мету, завдання, план), на себе, офіційну субординацію. Однак відсутня орієнтація на міжособистісний контакт, демократичні і колегіальні установки; характерне дистанційне керівництво, що негативно впливає на соціально-психологічний клімат у колективі. Ситуативне застосування авторитарного стилю виправдане тільки тоді, коли в несформованому ще колективі необхідний суворий контроль, не має єдності думок, або має бути виконане відповідальне завдання, і при цьому відсутнє активне ядро команди, на яке керівник міг би покластися повною мірою.
«Гнучкий»
Оптимальний стиль керівництва, оскільки він враховує як рівень розвитку колективу, так і особливості завдань діяльності. Характеризується гармонійним поєднанням орієнтації на справу, міжособистісні контакти, офіційну субординацію і самого себе, що дозволяє керівнику легко пристосовуватися до вимог ситуації, зберігаючи за собою право вирішального голосу при колегіальному прийнятті рішень. Керівник вчасно попереджає і вирішує конфлікти; не опирається нововведенням, виявляє ініціативу, авторитетний.
«Невтручання»
Негативний стиль. Невтручання керівника невиправдане і призводить до багатьох негативних явищ через слабку його орієнтацію на справу, що може підмінюватися орієнтацією на субординацію або на міжособистісні контакти. У колективі нерідко анархія, явна або прихована конфронтація окремих угруповань у відносинах керівництва підпорядкування.
«Однобічний»
Негативний стиль, що характеризується небажаною перевагою тільки однієї орієнтації керівника, що завжди поєднується з втратами тієї сторони, що відкидається, і шкодить роботі в цілому. Домінування орієнтації на справу, як правило, призводить до труднощів у соціально-психологічній сфері; а її ігнорування дестабілізує колектив всупереч явній зацікавленості керівника в результатах праці. Однобічність, що виявляється в домінуванні орієнтації на себе, ще більш явно свідчить про неблагополучний спосіб адаптації керівника до вимог своєї професії.
«Ініціативний»
Стиль має багато позитивних сторін. Характеризується одночасно перевагою орієнтації керівника на справу і на себе. Такий керівник дуже ініціативний і наполегливий, над усе цінує ділові якості, здатний домагатися високих результатів в діяльності.
«Виконавчий»
Стиль керівника відрізняється поєднанням переважних орієнтацій на офіційну субординацію і міжособистісні контакти.
«Демократичний»
Належить до позитивного варіанту стилю керівництва, оскільки сполучає у собі орієнтацію на справу і міжособистісні контакти зі здатністю до самостійності і дотримання офіційних норм субординації. Безсумнівним достоїнством такого стилю є те, що він сприяє становленню в колективі ділових і товариських відносин у їх гармонійному доповненні, сприяє проведенню керівних установок через ядро колективу при необхідній мірі контролю.
Стиль: «Невиражений»
Спостерігається у випадку малої виразності всіх чотирьох орієнтацій, що зустрічається досить рідко і переважно в починаючих керівників, установки й особисті орієнтації яких ще не визначені.
Використання даної методики дозволяє виявити стиль керівництва, який використовується у повсякденній практиці.
3.2 Аналіз отриманих результатів
Дослідження проводилось в одному з районних управлінь праці та соціального захисту населення м. Одеси.
Об’єктом дослідження виступав начальник структурного підрозділу районного управління праці та соціального захисту населення м. Одеси – NN .
Предмет дослідження – самооцінка індивідуального стилю керівництва в державній соціальній службі.
Отримані результати:
За шкалою «Д» - орієнтація на справу: 8, відсоток за шкалою – 40%;
За шкалою «К» - орієнтація на міжособистісний контакт: 4, відсоток за шкалою – 20%;
За шкалою «С» - орієнтація на самого себе: 5, відсоток за шкалою – 25%;
За шкалою «О» - орієнтація на офіційну субординацію: 3, відсоток за шкалою – 15%.
Як видно з отриманих результатів, по жодній з шкал не виявлено домінуючий стиль керівництва, тому що максимальний відсоток 40, а для домінуючого стилю потрібно не менше 50% за шкалою.
Даний тип керівництва підпадає під ініціативний (Д+С К+О).
Ініціативний стиль доречний у колективах з добре розвинутими колективістськими відносинами. Такий керівник дуже ініціативний і наполегливий, над усе цінує ділові якості, здатний домагатися високих результатів в діяльності, своєчасного і якісного виконання завдання всім колективом. Але тут важливо пам’ятати, що орієнтація на суто ділові стосунки з підлеглими впливає на колектив. Тому сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі можливий, якщо його керівник виявиться здатним періодично переключатися і на вирішення соціально-психологічних завдань, зводити до мінімуму так зване дистанційне керівництво.
Отже, NN виявив великий особистий потенціал щодо ініціативного прийняття рішень, але негативною особливістю керівництва в соціальній службі виявилось «дистанційне керівництво», коли переважає увага тільки до ділової сторони спілкування, і відсутня орієнтація на вирішення соціально-психологічних завдань. Такий стан повязаний з організаційними особливостями роботи в державних соціальних службах, де переважно всі розпорядження віддаються «зверху», і чітка регламентація дій позбавляє більш тісного контакту з підлеглими, що приводить до психологічної відчуженості у стосунках.
Висновки
В ході аналізу стратегій керівництва персоналом та дослідження індивідуального стилю керівництва, було отримано підтвердження гіпотези щодо наявності певних складнощів в практиці управління персоналом в соціальній службі, через формалізацію роботи та «дистанційне» керування, яке заважає особистісному, демократичному підходу керівника до персоналу.
Також було отримано наступні висновки:
По-перше: здобутки різних стратегій світового менеджменту вплинули на різні сфери виробництва, але в окрему сферу відокремилося соціальне управління. Соціальне управління як тип і функція загального управління – це особливий вид управлінської праці, що забезпечує виконання відповідних соціальних завдань засобами адекватної організаційної структури.
По-друге: управління в соціальній службі має свої принципові особливості, які є суттєвими з точки зору соціальних явищ, соціальних проблем та професійної спрямованості соціальних працівників.
По-третє: професійно важливим для управлінця в соціальній сфері виступає вміння спілкуватися. Тому що, правильно організоване спілкування, в ході якого здійснюється взаємний звязок між керівництвом та підлеглими, є фундаментом ефективності спільної діяльності.
По-четверте: організаційні особливості роботи в державних соціальних службах позбавляють керівника більш тісного контакту з підлеглими, що приводить до психологічної відчуженості у стосунках та формалізації спілкування.
Для того щоб управління в державних соціальних службах було якомога ефективніше, керівникові потрібно приділяти більше уваги міжособистому спілкуванню з персоналом, вивчати мотиви і інтереси підлеглих, використовувати методи мотивації персоналу, прогнозувати вплив певного стимулу на характер поведінки працівника. Високий професіоналізм керівника та повага з боку колективу здатні сформувати сприятливий психологічний клімат в колективі та забезпечити демократичні відносини.
Література
1. Барко В.І. Розвиток професійних якостей управлінця. – Практична психологія та соціальна робота. – 2004. - №11. – С. 65-80.
2. Борисова Е.М., Логинова Г. П., Мдивани М. Д. Діагностика управленческих способностей. – Вопросы психологии. – 1997. - №2. – С. 112-120.
3. Динамика ценностей в социальной работе/Под ред. Стивена Шардлоу. – К., 1996 – С. 133-151
4. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты/ Пер. с англ. – М., 1994. – 254 с.
5. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте/Пер. с англ. – М., 1996. – 336 с.
6. Кредісов А. І., Панченко Є. Г. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 1999. – 188 с.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1998. – 250 с.
8. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2000. – 264 с.
9. Рамон Ш. Західна і східна Європа: соціальна робота і соціальна політика// Соціальна робота в Україні: перші кроки/ За ред. Полтовця В. – К., 2000. – С. 7-27.
10. Социальный менеджмент: Учебник/Под ред.. Д.В.Валового. – М., 2000. – 392 с.