Совершенствование культуры обслуживания предприятия общественного питания
СОДЕРЖАНИЕ: Организационно-экономическая характеристика и анализ основных показателей деятельности ООО City Cafй, качество обслуживания в данном заведении. Разработка мероприятий по совершенствованию данного критерия и оценка их практической эффективности.ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему:
Совершенствование культуры обслуживания предприятия общественного питания (на примере ООО City Cafй)
Гатчина 2010
Введение
Актуальность выбранной темы дипломной работы определяется тем, что ресторанный бизнес, относящийся к сфере общественного питания, производит продукт, который в отличие от продукта промышленной сферы, потребителям труднее оценить по критерию качества до того, как будет совершен заказ в ресторане (потребитель при выборе руководствуется советами персонала, друзей, рекламой или фотографиями в меню, но не может заранее знать, что именно он получит). Поэтому ресторанные услуги тяжелее обменивать и продвигать на рынке. Критерием оценки качества продукта является эмоциональная реакция клиента, которая зависит от воспитания и отношения к делу персонала, а также от самого клиента.
В целом ресторанный бизнес напрямую зависит от уровня расходов своих клиентов. В последнее время меняется само содержание понятия «конкурентоспособность» – односложное определение, связанное, прежде всего, с ценой, уступает место комплексному, в рамках которого такие характеристики, как качество, индивидуальный подход, профессионализм и уникальность приобретают особую ценность. Для предприятий общественного питания источником поступления денежных средств является клиент. Предприятия должны уметь привлекать клиентов, добиваться их лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение ими услуг. В будущем ресторанный бизнес все больше будет ориентироваться на привлечение повторных клиентов и стимулировать дополнительные расходы с их стороны, предлагая широкий ассортимент блюд и напитков и высокую культуру обслуживания, которая в условиях высокой конкуренции на рынке ресторанных услуг является важным фактором развития ресторанного бизнеса.
В последние годы ресторанный бизнес стал привлекать все больше инвесторов из самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка в условиях экономического роста страны и благосостояния населения, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана при его грамотном управлении (общественное питание является одной из самых ликвидных отраслей экономики). В тоже время ресторанный бизнес таит в себе много опасностей для потенциальных инвесторов – в России пока еще отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести бизнес и формировать высокую культуру обслуживания предприятий ресторанного бизнеса.
Таким образом, целью дипломной работы является разработка рекомендаций по повышению культуры обслуживания как фактора устойчивого развития ресторанного бизнеса на примере ООО «City Cafй».
В соответствии с целью поставлены и решены следующие задачи:
· исследованы теоретические основы системы общественного питания (ресторанного бизнеса) и обоснована необходимость повышения культуры обслуживания в данной сфере;
· дана организационно-экономическая характеристика и проанализированы основные показатели деятельности ООО «City Cafй»;
· проведен анализ качества обслуживания ООО «City Cafй»;
· оценено влияние качества обслуживания на конкурентные преимущества ООО «City Cafй»;
· даны рекомендации по совершенствованию культуры обслуживания ООО «City Cafй» и оценена их эффективность.
Объект исследования в данной работе – кафе «City Cafй» (ООО «City Cafй»). В качестве предмета исследования выступает культура обслуживания в ООО «City Cafй».
Исходными теоретическими положениями исследования являются:
· общая теория общественного питания (ресторанного бизнеса), разработанная в трудах российских и зарубежных ученых, в том числе переведенных в нашей стране;
· статьи по тематике общественного питания (ресторанного бизнеса);
· исследования, прямо или косвенно затрагивающие общественное питание (ресторанный бизнес).
Ценным источником актуальной информации по ресторанному рынку, на которых представлены аналитические материалы, экспертные оценки, статьи и результаты исследований, являются отраслевые порталы – www.restoran.ru, www.resto.ru, www.allcafe.info, www.restoranoff.ru и др.
Вопросы, связанные с регламентацией деятельности предприятия общественного питания отражены в следующих ГОСТах: ГОСТ Р 50764–95 «Услуги общественного питания. Общие требования», ГОСТ Р 50762–95 «Общественное питание. Классификация предприятий».
Практическая значимость результатов, полученных автором, могут использоваться рассматриваемым кафе «City Cafй» как рекомендации по совершенствованию культуры его ресторанного обслуживания, повышению товарооборота и конкурентоспособности.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Во введении обоснована актуальность, определены цели и задачи дипломной работы. В первой главе дано понятие и определены категории и сущность ресторанного бизнеса, развитие системы общественного питания в Санкт-Петербурге, а также рассмотрена культура обслуживания общественного питания. Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика и проанализированы основные показатели деятельности ООО «City Cafй» в третьей главе предложения по совершенствованию культуры обслуживания на ООО «City Cafй», а также оценена эффективность рекомендаций по совершенстванию. В заключении подведены итоги проведенному в работе исследованию.
1. Теоретические основы системы общественного питания (ресторанного бизнеса) и необходимость повышения культуры обслуживания в этой сфере
1.1 Понятия, категории и сущность ресторанного бизнеса
На сегодняшний день общественное питание в России является важной частью пищевой промышленности, призванной обеспечивать устойчивое снабжение населения необходимыми качественными продуктами питания и услугами. На долю общественного питания приходится почти треть продовольственного товарооборота страны.
Общественное питания (ресторанный бизнес) можно трактовать как объект предпринимательской деятельности по организации услуг, направленных на удовлетворение потребностей в питании на сервисной основе с целью получения прибыли. С точки зрения коммерческой направленности «ресторан» – это предприятие общественного питания, обладающее организационно-техническим единством, широким ассортиментом блюд, высоким уровнем сервиса и организации досуга, экономической целью которого является получение прибыли. Следовательно, в качестве объекта предпринимательской деятельности ресторанный бизнес выполняет важные социальные и экономические функции, в которых и выражена его сущность [23, с. 11].
Услуга общественного питания (ресторанная услуга) представляет собой результат деятельности предприятий и граждан-предпринимателей по удовлетворению потребностей потребителя в питании и проведении досуга [6, с. 3]. Уникальность ресторанной услуги заключается не только в том, что она способна удовлетворить большинство потребностей того, кто ее приобретает, но и потребности ее производителя почти в полном объеме. Услуга ресторанного бизнеса обеспечивает одновременно и базовые, согласно иерархии А. Маслоу, и высшие потребности, обладая признаками, присущими как сфере материально-бытового обслуживания (сокращение затрат труда на ведение домашнего хозяйства), так и сфере обслуживания социально-культурного характера (удовлетворение социально-культурных, духовных, интеллектуальных запросов человека, поддержание его нормальной жизнедеятельности).
Как известно, услуги обладают такими отличительными особенностями, как неосязаемость, несохраняемость, неотделимость процессов оказания и потребления услуг, а также непостоянство. Рассмотрим данные характеристики услуг применительно к сфере ресторанного бизнеса [11, с. 56; 14, с. 18].
· Неосязаемость услуг или нематериальный характер. Эта черта означает, что услугу невозможно продемонстрировать, увидеть, попробовать, транспортировать, хранить упаковывать или изучать до момента получения. В связи с этим проблемы испытывают как покупатели, так и продавцы. Покупателю трудно оценить услугу до момента её приобретения, поэтому, стремясь уменьшить неопределённость, он будут анализировать внешние признаки или очевидность качества услуги. Покупатели получают представление об уровне обслуживания по месту расположения офиса, интерьеру, оборудованию, персоналу продавца услуги, предоставляемой информации, символам и цене [9, с. 58].
· Исходя из вышесказанного, одной из важных проблем предприятий ресторанной индустрии является создание доверия, которое в дальнейшем будет усиливать осязаемость произведенной услуги. Материализация услуг ресторана предполагает маркетинговые мероприятия по демонстрации кулинарных возможностей. Такие мероприятия дадут не только представление о качестве пищи в ресторане, но и настроят клиента на дружеский лад. Неосязаемость услуги материализуется по многим факторам, которые клиенты сами для себя подсознательно выработали, прибегая к выбору ресторана. Прежде чем обратиться туда клиенты выбирают нечто материальное, свидетельствующее хотя бы в какой-то степени о качестве предоставляемых услуг: устанавливают, в каком состоянии поддерживается примыкающая к ресторану территория, рассматривают общий вид объекта, по возможности, внутренний вид помещения. Все это позволяет судить о том, какой уровень услуг здесь может быть предоставлен. Внешний вид заведения, не поддерживаемый должным образом, может нанести существенный вред репутации компании.
· Неотделимость, неразрывность производства и потребления услуги предполагает, что её невозможно произвести впрок. Оказать услугу можно только тогда, когда на неё поступает заказ или появляется конкретный потребитель. Так как клиент – непосредственный участник процесса обслуживания, то взаимодействие продавца и потребителя услуги влияет на конечный результат её оказания. Таким образом, если в ресторане официанты не умеют правильно поднести блюда и обслужить клиента, то, вне зависимости особенностей и изысканности кухни, общая оценка посетителей будет низкой, и их суждение о нем будет, скорее всего, негативным.
· Непостоянство качества или изменчивость предполагает, что качество однотипных услуг колеблется в весьма широких пределах, в зависимости от времени и места оказания, а также от исполнителя. Индивидуальность покупателей предполагает и индивидуальность услуг. Прежде всего, заметное влияние на качество оказывает человеческий фактор. Состояние оказывающего услугу в момент её производства может сильно повлиять на её качество. Изменчивость и колебания в качестве услуги – главная причина недовольства, высказываемого клиентами [7, с. 59].
· Несохраняемость услугявляется их важной отличительной чертой. Если спрос на услуги становится больше предложения, то это невозможно исправить с такой же лёгкостью, как, например, в торговле. Ситуация превышения предложения ведёт к снижению прибыльности. Ресторан не может накопить за два дня необходимое количество мест, чтобы потом принять в два раза больше клиентов. Здесь предложение услуги означает способность производить её, и эту способность необходимо совместить со спросом. Если совмещение предложения и спроса не произошло, ценность услуги безвозвратно теряется, как, например, незанятый столик в ресторане представляет несомненную потерю для хозяев. Чтобы частично компенсировать упущенную прибыль нужно определить оптимальное соотношение между спросом и предложением с помощью дифференциации цен, что позволяет уменьшить спрос в пиковые периоды, предложения дополнительных альтернативных услуг, резервирования столиков и др. [16, с. 78].
Таким образом, для успешной деятельности в сфере ресторанного бизнеса необходимо разрабатывать мероприятия в различных областях: материализации услуг, совершенствования качества, регулирования спроса и его взаимодействия с предложением и т.п.
Успех предприятия ресторанного бизнеса во многом определяется его концепцией. Очень часто под концепцией понимают идею ресторана. Например, инвестор говорит, что хочет сделать латиноамериканский ресторан. Это идея, но не концепция. Успешная ресторанная концепция – это свод неких правил, соблюдение которых раскрывает идею заведения и обеспечивает его стабильное развитие. В концепции отражается взаимосвязь названия, дизайна, ценовой политики, меню, способов продвижения и ряда других показателей, важных в работе предприятий питания [35].
Иными словами, концепция – это техническое задание, или пошаговая инструкция создания ресторана как бизнеса, с подробной разработкой всех его составляющих. Разработать детальную концепцию ресторана – значит, еще раз проверить состоятельность ресторанной идеи, сформировать целостное представление о деятельности всех ресторанных служб. Оформленная концепция позволяет получить на выходе именно тот продукт в виде готового ресторана, который задуман. Концепция позволяет координировать работу всех участников процесса создания ресторана – от проектировщиков до дизайнеров и поставщиков оборудования [29].
Концепция ресторана должна быть сформулирована в письменном виде. Это объемный, многостраничный документ, базирующийся на данных маркетинговых исследований. Маркетинговые исследования как независимый объективный источник, подтверждают или опровергают актуальность имеющейся идеи ресторана в конкретном месте в конкретное время, в конкретном ценовом сегменте. Определяются сегменты посетителей, которых можно привлечь к посещению ресторана в рамках существующей идеи; проверяется соответствие представлений авторов идеи и потенциальных посетителей [24, с. 78]. Принципиально важно, чтобы подробно расписанная концепция ресторана была при организации сети ресторанов. Если в дальнейшем ресторанную идею будет тиражироваться, скажем, на условиях франшизы, очень важно ввести в концепцию некие универсальные идеи и решения для открытия бизнеса в другом месте другими людьми. В этом случае необходимо подробнейшим образом расписать технологические цепочки и принципы организации каждого нового ресторана для обеспечения единого стандарта качества обслуживания, определения общих для всей сети элементов оформления, меню, требований к персоналу, принципов выбора места расположения и механизмов контроля за соблюдением требований.
Главный принцип выбора места для ресторана, кафе, бара, фаст-фуда и т.д. заключается в том, чтобы максимально приблизить его к потребителю. То есть, помещение должно находиться вблизи мест обитания потенциального потребителя (рядом с домом, рядом с работой, при прогулках по городу и т.п.), должно быть транспортно доступно и легко находимо. Исключения могут составлять лишь супер-концептуальные заведения, куда по предположению автора гости должны ломиться со всего города и должны с утра занять очередь, чтобы попасть в него вечером. Именно поэтому ключевое значение при выборе места для размещения будущего предприятия играет ближайшееокружение (офисы, магазины, зоны отдыха, культурно-развлекательные учреждения, другие рестораны) и его проходимость [20, с. 64].
Кроме того, при выборе помещения также необходимо учесть: схему движения и возможность парковки; возможность изменения внешнего вида здания; состояние инженерных коммуникаций; возможность перепланировки; отдельный вход для сотрудников и поставляемой продукции; состояние прилегающей территории и возможность создания летней веранды.
Можно выделить следующие типовые места размещения ресторанов: офисный тип размещения; размещение на фуд-корте; размещение в спальном районе; размещение в офисном центре; размещение в местах отдыха и развлечений; размещение типа «Ресторанная улица». Особая категория в плане места размещения – сетевые рестораны. Организация сети позволяет нивелировать отсутствие желанного бренда там, где потребитель хотел бы им воспользоваться. Наличие известного бренда увеличивает радиус действия заведения. Сетевая организация также способствует увеличению частоты посещений. Дорогой, элитный ресторан должен находиться в той части города, на такой улице и в таком здании, которые жители этого города традиционно причисляют к дорогим и элитным. Потребители исходят из того, что дорогое (оно же часто считается – лучшее) заведение должно размещаться в лучших местах. И это абсолютно справедливо.
Цены могут как положительно, так и отрицательно влиять на клиента. И зависеть это может не только от его финансовых возможностей, но и от настроения. Ему все равно будет приятно, не важно, насколько он богат, если цена блюда, которое он намерен заказать, окажется ниже, чем он предполагал. Клиенты всегда, сознательно или подсознательно, подразделяют рестораны на три основные категории: с низкими ценами (дешевые); с умеренными ценами (средние); с высокими ценами (дорогие).
Однако, используя такую классификацию, очень трудно привести среднюю сумму счета для каждой ценовой категории, потому что посетители сами, в зависимости от местоположения ресторана, его стиля, популярности т.д., дают ему ту или иную оценку. Так, сумма среднего счета самого дорогого и престижного ресторана, например, в Нижнем Новгороде, будет ниже, чем в ресторане такого же уровня Москве. То есть, заведение, которое в одном городе попадает в категорию дорогих, в другом может позиционироваться посетителями как среднее.
Средний чек – средняя сумма трат среднестатистического гостя. Кратко говоря, подсчет среднего чека делается так: сумму всей полученной за день выручки делим на количество пришедших за это время посетителей. Это величина, которая вам позволяет понять, в каком сегменте рынка услуг питания вы работаете. Средний чек может быть совершенно разным: для кофейни – 150–200 рублей, для кафе -300–400 рублей, для ресторана 500–800 и более рублей.
Бывают ситуации, когда разработанная концепция ресторана по итогам ее воплощения себя не оправдала, или через какое-то время просто устарела. Такое возможно, если ресторан изначально ориентировался на модные в то время тенденции спроса и выстраивал свою деятельность, ориентируясь именно на них. Обычно, в таких случаях в стратегии развития ресторана предусматривается возможность таких изменений и разрабатывается вариант дальнейшего развития ресторана как бизнеса. Может быть предусмотрена смена концепции, продажа ресторана, закрытие ресторана, специальные мероприятия по продвижению ресторана в кругах «верных» настоящей концепции клиентов и т.д. [45]
Иногда смена концепции – единственное решение, позволяющее ресторану остаться на плаву. В определенном смысле, это будет уже другой ресторан. В него будет заложена новая идея, под нее разработана новая концепция. Иногда кроме места расположения от ресторана мало что остается. И в этом существенная проблема. Успешный или не успешный был ресторан, он уже стал известен определенному кругу потенциальных посетителей. Те, кто в нем побывал, или слышал о его существовании, имеют определенные представления о нем. В любом случае, имидж предыдущего ресторана достаточно долгое время будет преследовать и новую концепцию ресторана [16, с. 91].
Ситуация с обслуживающим персоналом в ресторанах наиболее критична. Безупречный сервис – это высокий уровень заботы о комфорте гостя. Общеизвестно, что шанс произвести на гостя хорошее впечатление даётся только один раз. Хороший официант никогда этого не забывает и выполняет просьбы клиентов без замедления, а отличный официант предугадывает их желания. Сегодня ресторанный бизнес бурно развивается и постоянно нуждается в квалифицированных кадрах. Поэтому официанты сейчас очень востребованы на рынке труда. Официант – одна из профессий с наибольшей текучестью (около 40% в год). У нас, в отличие от Запада, официант, к сожалению, – не профессия, а способ заработка при отсутствии другой возможности заработать. Конечно, есть официанты-профессионалы, которые делают пребывание клиента в ресторане более интересным, и для них это профессия, они чувствуют себя здесь на своем месте. Но их, к сожалению, мало [6, с. 54].
Одна из наиболее распространенных ошибок ресторанов заключается в том, что персонал начинают искать слишком поздно. А ведь не стоит забывать, что его еще надо обучить. На воспитание «с нуля» того же официанта, прежде чем его выпустить в зал требуется как минимум несколько недель (при условии, конечно, что вы дорожите репутацией своего заведения). Если речь идет о привлечении специалиста из другого города, или же вообще, иностранца (обычно это относится к шеф-поварам и управляющим), то время, которое затрачивается на поиск может исчисляться месяцами. Не говоря уже о том, что возникают дополнительные расходы помимо оплаты услуг кадрового агентства – с кандидатами надо встречаться. А для этого надо либо оплачивать им проезд на место, либо встречаться в офисе кадрового агентства, что уже подразумевает оплату заказчиком собственного проезда.
Ресторанный бизнес предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Это: прекрасное знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать хорошее настроение, ощущение праздника. Это также умение уладить любой конфликт; стрессоустойчивость, внимание к людям. От успешной работы персонала во многом зависит успех всего предприятия. Персонал создает атмосферу вежливости и благожелательности. От персонала зависит насколько быстро и вкусно будут накормлены гости. Во многом именно от персонала зависит придет ли посетитель в ресторан еще раз. От слаженной и профессиональной работы персонала, а также его честности зависят доходы ресторана и ресторатора.
Нормативные документы и правовые акты, регулирующие деятельность предприятий общественного питания
Наиболее важные нормативные документы, регламентирующие деятельность предприятий питания РФ, дополненные с учетом изменений действующего законодательства. На все предприятия общественного питания, также как и на прочие предприятия которые связаны с торговой деятельностью распространяется Федеральный закон от 28.12.2009 №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ » [2], регламентирующий государственное регулирование торговой деятельности осуществляющиеся посредством: установления требований к ее организации и осуществлению; антимонопольного регулирования и информационного обеспечения в этой области; государственного контроля (надзора), муниципального контроля в этой области.
В настоящее время для открытия предприятия общественного питания необходимо:
зарегистрировать юридическое лицо в установленном порядке в организационно-правовой форме, предусмотренной действующим законодательством; оформить имущественные права на нежилое помещение и земельный участок и зарегистрировать их в установленном порядке;
зарегистрировать контрольно-кассовые машины в государственной налоговой инспекции по месту нахождения предприятия;
оформить паспорт на вывеску объекта;
получить лицензию при осуществлении видов деятельности, подлежащих лицензированию, основные виды деятельности на которые необходимо получить лицензию перечислены в статье 17 Федерального закона от 8 августа 2001 года №128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» [1];
получить санитарно-эпидемиологическое заключение о соответствии санитарным правилам хозяйственной и иной деятельности, работ, услуг;
оформить санитарный паспорт на специально предназначенные или специально оборудованные транспортные средства для перевозки пищевых продуктов;
оформить личные медицинские книжки на работников с отметкой о результатах предварительных (при поступлении на работу), периодических (2 раза в год) медицинских осмотров и гигиенической аттестации;
заключить договор со специализированной организацией о вывозе твердых бытовых отходов;
получить сертификат соответствия услуг требованиям нормативных документов.
Эти и другие требования к предприятиям питания установлены различными нормативными правовыми актами Российской Федерации.
1.2 Развитие системы общественного питания в Санкт-Петербурге
В этом разделе проанализируем систему общественного питания Санкт-Петербурга, т.к. именно в этом городе работает анализируемое во 2 главе предприятия.
Сегодня ресторанный рынок Санкт-Петербурга перенасыщен. Конкуренция очень жесткая. На ресторанном рынке города сейчас представлены практически все форматы: от fast-food до ресторанов премиум-класса. Стал очень интересным формат фри-фло. Присутствуют на рынке и специализированные форматы типа кофеен, пиццерий, очень много пивных ресторанов. А вот рестораны с французской кухней в регионе не «прививаются». Надо отметить, что у ресторанов премиум-класса в плане рентабельности в регионах рисков больше, чем в Москве и Санкт-Петербурге. Здесь же более востребованы предприятия общепита средней ценовой категории [27].
В Санкт-Петербурге, как и в других российских регионах, отрасль общепита пострадала от кризиса в числе первых. В Санкт-Петербурге этот сегмент рынка просел на треть, а многие заведения балансируют на грани убыточности. По данным Росстата, в прошлом году посещаемость кафе и ресторанов в регионах страны упала до 30%. Согласно соцопросам, россияне с началом кризиса начали экономить на всем. В итоге 10% отказались от общепита, а около 40% перебрались в более дешевые заведения [44].
Прежде всего, люди стали меньше ходить в дорогие рестораны, поэтому больше всего пострадали рестораны премиум-класса. Зато спад почти не коснулся или мало коснулся заведений фаст-фуда и фри-фло, а также недорогих кафе и столовых. Тем не менее, специалисты оценивают происходящие явления не только со знаком минус. Конечно, в результате негативных тенденций в экономике, дорогие рестораны лишились части своих клиентов, и процесс пока продолжается. На этой волне выросла посещаемость заведений фаст-фуда. Спрос на их услуги увеличился примерно на 30%. С осени 2008 года клиенты стали тратить меньше средств при посещении ресторанов и кафе. Однако, по мнению экспертов, сложившаяся на рынке ситуация может рассматриваться и с другой точки зрения. Количество клиентов в большинстве предприятий общепита уменьшилось незначительно. Просто люди стали меньше тратить, приходя в ресторан на ужин или отмечая здесь торжественные даты. Развитие в условиях кризиса получают и ранее непопулярные точки общественного питания, такие как столовые. Подорожание импортных продуктов подстегнуло спрос на товары отечественных производителей. Рестораторы стараются закупать более дешевое российское продовольствие. Импортными остались только экзотические ингредиенты, не имеющие аналогов. Кроме того, ресторатор отмечает снижение порога вхождения на рынок ресторанных услуг. Это связано со снижением стоимости аренды, удешевлением строительных работ и возможностью сэкономить на зарплатах персонала [29]. Многие рестораторы стараются удержаться на плаву, сокращая издержки. Если заведению приходится платить арендную плату, то здесь все зависит от позиции арендодателя.
В целом же, Санкт-Петербург находится на первом месте в России по количеству посадочных мест в кафе и ресторанах на тысячу горожан, почти вдвое превосходя Москву по этому показателю. Ежегодно ресторанный рынок Санкт-Петербурга растет на 20%, главным образом за счет развития местных сетей. По мнению экспертов, за счет освоения спальных районов в ближайшие пять лет рынок может удвоиться. В основном ресторанный рынок растет за счет увеличения числа точек, работающих в демократичном сегменте – со средним чеком от 400 до 700 руб. По официальной статистике, на конец 2009 года в Санкт-Петербурге работало 798 предприятий общепита, среди которых 101 ресторан, 367 кафе и 330 столовых, бистро и закусочных. Почти 50% заведений базируется в центре города. Эксперты уверены, что рынок будет расти за счет открытия точек в спальных районах [38].
Рестораны premium-класса со средним чеком в 1500–2500 руб. и годовым оборотом в 5-7 млн. руб. составляют порядка 10% рынка. К этому классу аналитики относят «Пашмир», «Танго», «Венецию», «Панораму», «Оперу», «Катык» и «Maison Grise». Подобные заведения отличаются высоким уровнем обслуживания, дорогими входящими продуктами, оригинальными интерьерами. Кухня даже в дорогих заведениях не отличается интересной рецептурой, поэтому из всего сегмента к представителям fine dining class эксперты отнесли только «Пашмир». Главным показателем насыщенности сегмента служит низкая заполняемость ресторанов – все посадочные места в таких заведениях заняты только в праздничные дни. Поэтому для более масштабного развития premium-сегмента город пока не «дорос» – даже обеспеченная публика считает расходы на питание в дорогих ресторанах неоправданными, в отличие от Москвы, где такой обед для обеспеченных клиентов является нормой.
Небольшой потенциал для роста демонстрируют заведения класса middle-up, занимающие порядка 20% рынка общепита («Art Кофе», «Галерею «Fleur», «Паприкаc», «BeerЛожу», «Тинькофф», «Изюм» и др.). Заведения такого формата представляют сразу несколько кухонь, как правило, европейскую и азиатскую, пользующиеся наибольшим спросом. Средний чек в них колеблется в пределах 700–1000 руб., а клиентура более демократичная, чем у ресторанов премиум-класса. Насыщенность сегмента middle-up оценивается экспертами в 80%, между тем, открытие заведения именно в этой нише аналитики считают наиболее рискованным, поскольку его успешность складывается из множества составляющих – кухни, расположения, интерьерного решения и так называемой «тусовости». Последнее для клиентов ресторанов middle-up особенно важно: если клиент останется недоволен атмосферой заведения, он выберет другой ресторан, так как клиентура ресторанов middle-up, основу которой составляет обеспеченная молодежь, а также руководители и владельцы малых и средних компаний, достаточно подвижна. Для посетителей же заведений премиум-сегмента определяющими факторами являются статус, престиж и уровень обслуживания в ресторане. 80% процентов клиентуры дорогих заведений составляют постоянные посетители, пристрастия которых сформированы на основе понятий «статус» и «престиж», и от одного ресторана к другому они не «кочуют».
В демократичном сегменте со средним чеком 500–700 руб. работают «Якитория», «Иль Патио», «Планета Суши», «Театр японской кухни «Yahoo», рестораны-гриль «Хмельная №1», пиццерии «Итальяно» и кофейни со средним чеком в 350 руб. На эти заведения приходится 40% всего ресторанного рынка Санкт-Петербурга, заполненность сегмента оценивается в 60%.
Наибольшие возможности для развития имеет сегмент сетевого фаст-фуда и предприятий, расположенных на фуд-кортах, со средним чеком 250–350 руб. К местным сетям относятся «Распопофф», «Биляр», «Большая чашка», «Бабушкина сковородка», «Старый амбар», к московским – «Макдоналдс», «Сбарро», «Крошка-картошка» и др. Аналитики склоняются к мнению, что в этой части рынок заполнен только на треть.
Среди аутсайдеров рынка – спортивные бары и детские рестораны. Непопулярность этих форматов участники рынка объясняют их низкой доходностью. Так, детские кафе востребованы в выходные и праздничные дни и в каникулы, все остальное время их владельцы терпят убытки. Низкая рентабельность, граничащая с убыточностью, стала причиной закрытия ресторанов сети «Лимпопо». Спортивные бары, хоть и не испытывают недостатка в посетителях, не делают большой выручки в силу «специфичности» клиентуры – во время трансляции матчей болельщики заказывают, как правило, только пиво, наценка на которое не превышает 10%.
Федеральные бренды в Санкт-Петербурге представляют «Макдоналдс», «Иль Патио», «Планета Суши», «Кофе Хауз», «Шоколадница», «Сбарро», «SubWay». По оценкам участников рынка, московские компании сегодня «держат» не более 30% местного рынка, причем этот показатель остается неизменным в течение последних двух-трех лет, открытие в прошлом году ресторанов «Евразия» и «Pronto» на общую картину не повлияло. Основную выручку москвичам обеспечивают «Макдоналдс» и заведения ООО «Росинтер Ресторантс», эта компания оценивает свою долю на рынке в 7%. Стагнацию среди московских операторов петербургские игроки объясняют большими рисками, которыми характеризуется местный рынок. Дистанционное управление, принятие ключевых решений на большой удаленности от объекта приводят к невозможности быстро среагировать на изменения на местном рынке, например, вовремя снизить цены. Весьма показательным в этом плане эксперты считают пример с «МЕГОЙ». Компания заходила в регион, опираясь на статистические данные о средней заработной плате в регионе и платежеспособности населения, поданные Госкомстатом. Как потом выяснилось, цифры были не совсем корректными, и ожидания московских игроков окупиться за год не оправдались. Между тем, многие сетевые операторы ориентируются именно на «МЕГУ» – если она заходит в регион, значит, там имеется достаточный потенциал для развития». Например, компания «Сбарро» закрыла свой ресторан в ТЦ «Кольцо». Кроме того, две точки – в «Пирамиде» и «Сити Центре» – закрыла московская сеть кофеен «Кофе Хауз». Ключевая ошибка оператора – незнание реальной рыночной стоимости площадей. Зачастую столичные операторы заключают договора по более высоким арендным ставкам, чем региональные компании [38].
Как показывает практика, многим федеральным компаниям не помогают ни проработанные внутренние бизнес-стандарты, ни возможность массового обучения сотрудников, ни экономия на закупках входящих продуктов (покупка ключевых ингредиентов происходит в Москве, где оптовая цена на них может быть на 40% ниже, чем в Санкт-Петербурге). В итоге операторы вынуждены минимизировать затраты – урезать зарплаты и оптимизировать расписание работы персонала, обходясь минимумом сотрудников. Демократичные рестораны и предприятия фаст-фуда в Москве ориентированы преимущественно на туристов, поэтому там они без особого ущерба для себя могут допустить ошибки в управлении или некачественно обслужить клиента. В Санкт-Петербурга 70–80% клиентуры таких заведений – это постоянные гости. Теряя клиента, ресторан упускает его если не навсегда, то очень надолго. Если ошибки становятся систематическими, ресторан может закрыться уже через полгода». Показателен в этом плане пример ресторана «Онегинъ» – заведение, расположенное на ул. Проф. Попова, с удачной кухней и интерьерным решением, закрылось именно из-за ошибок в управлении. Эксперты не исключают, что в ближайшее время крупные ресторанные компании будут нанимать менеджеров из-за рубежа. «Пионером» в этом деле стала компания «O.F.S.», нанявшая в начале года профессионального ресторанного управленца, работавшего в заведениях крупных испанских курортов.
Эксперты выражают уверенность, что местный рынок общепита, несмотря на большое количество точек, будет расти как минимум на 20% в год и к 2013 г. удвоится. В основном за счет освоения спальных районов города – Московского, Красногвардейского и Приморского. Кировский и Красносельский районы, где расположены крупные промышленные предприятия, пока интереса для рестораторов не представляют.
Основная точка роста – это демократичные рестораны и кафе, воспитывающие в людях культуру завтракать и ужинать вне дома. Тому, кто решится открыть дорогой ресторан вне центральной части города, придется предложить оригинальную концепцию, а также высочайший уровень кухни и сервиса, чтобы люди специально ехали на окраину города. Скорее всего, основную прибыль таким точкам будут обеспечивать свадьбы и банкеты.
Развитию ресторанного бизнеса в спальных районах способствуют большие арендные ставки в центре города, рестораторы полагают, что предприятие может стать нерентабельным только поэтому. Сегодня в районе ул. Проф. Попова они колеблются от 1 до 2,5 тыс. руб. за 1 кв. м в месяц, в то время как в Московском районе средняя ставка составляет 500–1500 руб. Исключительно «благодаря» арендной ставке открытый в январе на ул. Профсоюзной ресторан русской национальной кухни «Русская усадьба» год работал в «минус», и, чтобы спасти проект, управляющей компании пришлось брать расходы на себя. Основная аудитория кафе – это студенты, поэтому средний чек там не превышает 350 руб. Компания вложила в ресторан несколько миллионов, прежде чем нам удалось «приучить» к заведению клиента и оно стало окупаться.
Участники рынка полагают, что вряд ли в ближайшее время в городе будут строиться масштабные торговые центры, поэтому основная масса демократичных ресторанов заведений будет базироваться в самостоятельных помещениях площадью 150–200 кв. м на первых этажах жилых домов, в том числе на вторых линиях.
Определенные ожидания рестораторы связывают с развитием в Санкт-Петербурге въездного туризма. Наибольшие перспективы в этом плане имеют рестораны национальной кухни. Жители города к русской кухне относятся несколько предвзято, считая, что незачем тратиться на поход в кафе, если есть возможность приготовить это дома. Местная кухня представляет наибольший интерес для приезжих. «Татинтер Ресторантс» и «O.F.S.» рассматривают варианты сотрудничества своих компаний с туристическими агентствами.
Несмотря на широкое предложение на петербургском рынке общепита, рестораторы отмечают несколько пока еще не занятых ниш. Свободным остается «детский» сегмент – городе не хватает детских заведений, где можно было бы проводить детские праздники, дни рождения. Да и просто оставить ребенка на 3–4 часа, зная, что его накормят и присмотрят за ним – у родителей это было бы востребовано [5].
В Санкт-Петербурга пока немного клубных ресторанов, «предлагающих», помимо кухни, стильную живую музыку. К ним эксперты причисляют «Арену», рестораны «Маяковский. Желтая кофта», «Инфинити» и «Joker».Ольга Савельева, директор службы питания и гостеприимства гостиницы «Мираж», объясняет это нежеланием рестораторов вкладываться в покупку и содержание музыкального оборудования и гонорары известным в городе музыкантам. Расходы на поддержание клубной составляющей достигают 10% от выручки, в то время как доходы клубного и обычного ресторанов одного ценового сегмента примерно одинаковы.
Ресторанов в Санкт-Петербурге достаточно, но будут открываться новые, есть еще пространство для развития. Обычно люди идут «на кухню», «на сервис». Поэтому нужен профессиональный персонал, нужен хороший шеф-повар. Как признают рестораторы, с подбором кадров у них возникают серьезные проблемы. Подготовка квалифицированного персонала не поспевает за бурным ростом индустрии гостеприимства в регионе. Как результат, местные заведения зачастую не в силах обеспечить стабильно качественное обслуживание клиентов.
Также рассмотрим результаты проведенного исследования предпочтений потребителей в отношении видов обслуживания. Ниже приведены данные экспертного Интернет-опроса, проведенного в 2009 году компанией «Арсенал-Груп» с целью выявления особенностей поведения потребителей при выборе и оценке предприятия ресторанного бизнеса в различных ситуациях (были опрошены 560 жителей Санкт-Петербурга) [15, с. 56].
Потребители, выбирая ресторан для посещения всей семьей, больше всего обращают внимание на «стоимость блюд» – 83% респондентов отметили этот фактор как наиболее значимый. На втором месте, по значимости, – «вкусовые качества блюд» (66% респондентов). Третье место занимает «качество обслуживания в ресторане» (61,7% респондентов).
При выборе ресторана для деловой встречи на первое место, по степени значимости для потребителей, выходит «качество обслуживания». Так считают 76,6% посетителей. Чуть меньшее число (72,3%) выделяют «престижность заведения» как наиболее значимый фактор. «Уровень шума в помещении» является третьим, по значимости, фактором. Его отметили 70,2%.
В ситуации, когда потребитель выбирает ресторан для встречи с друзьями, его решение определяет, в первую очередь, такой фактор, как «широкий выбор спиртных напитков». Так считает 70,2% посетителей. Второй, по значимости, фактор – «стоимость блюд в заведении» (отметили 68,1% экспертов). Одинаковое число посетителей отметили факторы «наличие рядом метрополитена» и «качество обслуживания» как наиболее значимые для потребителя при выборе ресторана для встречи с друзьями (по 57,4% экспертов соответственно). Они занимают третье место.
Исследование показало, что, несмотря на старания рекламщиков – убедить людей, что рестораны с самообслуживанием сейчас в моде, посетители, в основной своей массе, консерваторы, и предпочитают, чтобы в ресторане их обслуживали официанты. Человек идет в ресторан, чтобы расслабиться и поесть в комфортных условиях. И любой вид самообслуживания, в этом смысле, предполагает нарушение желаемого комфорта.
Большая часть (55,3%) отметили, что посетители предпочитают официантское обслуживание, а 27,7%, что их привлекает смешанный вариант (рестораны, где гостей обслуживают официанты, но есть возможность некоторые блюда брать самим). Самообслуживание мало привлекательно для посетителей. Сейчас практически каждый ресторан, предлагает те или иные дополнительные услуги, чтобы увеличить приток посетителей. Всегда будут востребованы рестораны, где играет «живая музыка» (53,2%), где осуществляется «продажа на вынос» (44,7%), где есть «возможность забронировать столик заранее» (42,6%), где есть «вечерние шоу-программы» (36,2%) и можно «организовать банкет» (36,2%). Посетители предпочтут пойти в ресторан, где предоставляются описанные выше услуги. Услуга «караоке», которую считают очень популярной, практически не интересует гостей ресторанов. Всего 4,3% отметили, что эта услуга востребована среди потребителей.
Основные тенденции социально-экономического развития Санкт-Петербурга в январе-феврале 2010 года . В феврале продолжился рост потребительского спроса, наблюдаемый с начала года. По отношению к январю-февралю 2009 года оборот розничной торговли увеличился на 4,6% и составил 66 млрд. рублей.
В структуре оборота розничной торговли увеличился удельный вес продовольственных товаров, составив 48,1%, непродовольственных товаров – 51,9% (рис. 1.1.).
Оборот розничной торговли на душу населения в январе-феврале составил 17,5 тыс. рублей, что выше уровня соответствующего периода предыдущего года на 11,8% [46].
Рисунок 1.1 – Оборот розничной торговли
Одним из основных показателей влияющих на рынок общественного питания является изменение доходов населения. Номинальные денежные доходы населения (фактически сложившийся размер денежных доходов) в ноябре 2009 года составили 62918,9 млн. рублей и по сравнению с ноябрем 2008 года выросли на 12,2%, а денежные расходы населения сложились в сумме 62580,9 млн. рублей и увеличились на 7,4%. Реальные денежные доходы в ноябре 2009 года увеличились по сравнению с соответствующим периодом 2008 года на 4,2%. Реальные располагаемые денежные доходы населения (доходы за минусом обязательных платежей и взносов и скорректированные на индекс потребительских цен) в ноябре 2009 года по сравнению с соответствующим периодом 2008 года, по оценочным расчетам, увеличились на 7,2%, а в январе-ноябре 2009 года – на 1,6%. Денежные доходы на душу населения в ноябре 2009 года составили 16695,64 рубля и увеличились в номинальном выражении по сравнению с ноябрем 2008 года на 12,1%.
Помесячная динамика реальных денежных доходов населения приводится в табл. 1.1. Средняя начисленная заработная плата работающих на предприятиях и в организациях региона, включая малое предпринимательство, в ноябре 2009 года составила 15600,6 рубля.
Таблица 1.1 – Помесячная динамика реальных денежных доходов населения
| Реальные денежные доходы в % к | Реальные располагаемые денежные доходы в % к | |||
| предыдущему месяцу | соответствующему периоду предыдущего года | предыдущему месяцу | соответствующему периоду предыдущего года | |
| 2008 г. 1) | ||||
| Январь | 60,4 | 111,4 | 60,7 | 111,6 |
| Февраль | 118,6 | 113,2 | 117,8 | 113,3 |
| Март | 101,9 | 106,1 | 101,0 | 105,3 |
| Апрель | 107,8 | 105,7 | 106,5 | 103,9 |
| Май | 99,7 | 108,5 | 100,3 | 107,3 |
| Июнь | 105,1 | 112,9 | 104,8 | 111,2 |
| Июль | 98,4 | 111,5 | 97,5 | 109,0 |
| Август | 102,7 | 108,0 | 105,0 | 107,1 |
| Сентябрь | 98,7 | 114,4 | 97,9 | 113,3 |
| Октябрь | 105,5 | 114,7 | 107,0 | 112,3 |
| Ноябрь | 93,4 | 106,3 | 92,9 | 104,0 |
| Декабрь | 119,3 | 96,7 | 117,9 | 95,1 |
| 2008 всего | х | 108,6 | х | 107,1 |
| 2009 г. | ||||
| Январь | 63,3 | 101,3 | 63,9 | 100,1 |
| Февраль | 126,1 | 107,8 | 126,7 | 107,6 |
| Март | 96,0 | 101,6 | 95,1 | 101,4 |
| Апрель | 106,2 | 100,1 | 107,3 | 102,0 |
| Май | 98,7 | 99,1 | 99,1 | 100,8 |
| Июнь | 104,7 | 98,8 | 105,8 | 101,8 |
| Июль | 100,4 | 100,8 | 99,7 | 104,1 |
| Август | 99,0 | 97,1 | 101,6 | 100,8 |
| Сентябрь | 96,5 | 95,0 | 95,1 | 97,9 |
| Октябрь | 104,3 | 93,9 | 104,6 | 95,6 |
| Ноябрь | 103,6 | 104,2 | 104,1 | 107,2 |
По сравнению с ноябрем 2008 года она увеличилась на 6,4%, с октябрем 2009 года – на 3,0%. При этом потребительские цены на товары и услуги в ноябре 2009 года по сравнению с ноябрем 2008 года возросли на 7,8%, по сравнению с октябрем 2009 года – на 0,3%. Соответственно можно сделать вывод о возможном незначительном снижении затрат населения на общественное питание [42].За кризисный период «похудел» средний класс – с 32% до 25%. Малообеспеченный слой населения вырос с 43% до 51%. Внутри этой группы образовалась сейчас основная «группа риска – примерно 15–18% людей, которые очень сильно пострадали от кризиса [40].
Таблица 1.2 – Динамика оборота общественного питания
| Млн. рублей | В% к | ||
| соответствующему периоду предыдущего года | предыдущему периоду | ||
| 2008 г. | |||
| январь | 1195,9 | 122,5 | 67,7 |
| февраль | 1363,0 | 113,4 | 108,9 |
| март | 1632,2 | 106,3 | 115,5 |
| январь-март | 4191,1 | 113,3 | 86,7 |
| апрель | 1670,4 | 117,1 | 98,0 |
| май | 1671,4 | 103,9 | 92,9 |
| июнь | 1712,1 | 99,7 | 103,6 |
| II квартал | 5053,9 | 106,4 | 106,5 |
| январь-июнь | 9245,0 | 109,6 | х |
| июль | 1744,1 | 112,0 | 102,1 |
| август | 1828,3 | 114,2 | 110,0 |
| сентябрь | 1885,1 | 112,0 | 106,1 |
| III квартал | 5457,5 | 112,6 | 111,0 |
| январь-сентябрь | 14702,5 | 110,6 | х |
| октябрь | 1906,9 | 114,5 | 96,6 |
| ноябрь | 1890,8 | 113,3 | 98,9 |
| декабрь | 1960,0 | 94,8 | 103,8 |
| IV квартал | 5757,7 | 106,6 | 104,1 |
| 2008 г. всего | 20460,2 | 109,5 | х |
| 2009 г. | |||
| январь | 1375,3 | 93,0 | 66,4 |
| февраль | 1349,5 | 83,8 | 98,0 |
| март | 1442,5 | 77,1 | 106,3 |
| январь-март | 4167,3 | 83,8 | 68,3 |
| апрель | 1410,1 | 77,0 | 98,0 |
| май | 1510,7 | 87,9 | 106,1 |
| июнь | 1532,5 | 85,5 | 100,7 |
| II квартал | 4453,3 | 83,5 | 105,7 |
| январь-июнь | 8620,6 | 83,5 | х |
| июль 2) | 1786,2 | 97,0 | 115,9 |
| август | 1753,8 | 86,4 | 97,9 |
| сентябрь | 1745,5 | 81,3 | 99,8 |
| III квартал | 5285,5 | 88,0 | 117,0 |
| январь-сентябрь | 13906,1 | 85,1 | х |
| октябрь | 1763,6 | 85,4 | 101,4 |
| ноябрь | 1602,0 | 80,5 | 93,2 |
| декабрь | 1921,1 | 93,0 | 119,9 |
| IV квартал | 5286,7 | 86,4 | 102,2 |
| 2009 г. | 19192,8 | 85,4 | х |
облуживание заведение эффективность качество
Оборот общественного питания в январе-декабре 2009 года составил 19192,8 млн. рублей, или 85,4% (в сопоставимых ценах) к соответствующему периоду 2008 года.
1.3 Культура обслуживания как фактор качества общественного питания
Культура обслуживания – совокупность характеристик и условий процесса торгового обслуживания, определяемых профессионализмом и этикой обслуживающего персонала [39]. Характеристики культуры торгового обслуживания – вежливость, чуткость, компетентность, доступность персонала для покупателей, уровень мастерства работников, комфорт, эстетика предоставления услуги, качество обслуживания и т.п. Таким образом, под культурой обслуживания понимается совокупность норм предоставления ресторанных услуг, способов отношений персоналом и клиентами, которые приняты как эталон обслуживания, призванные повысить качество и эффективность.
Культура обслуживания вырабатывается каждым предприятием. Проявление высокой культуры обслуживания, определяется через поведение персонала, который четко знает, как действовать в любой ситуации, и что от него ждут клиенты, руководство, а также высокая культура делает работников целеустремленными и заставляет с уважением относится к своему предприятию. Культура обслуживания – это сложное комплексное понятие, слагаемыми которого являются:
1. безопасность и экологичность при обслуживании;
2. эстетика интерьера, создание комфортных условий обслуживания;
3. наличие достаточного количества столовой посуды, приборов, и столового белья;
4. знание психологических особенностей личности и процесса обслуживания;
5. знание и соблюдение персоналом этических норм обслуживания;
6. знание и соблюдение правил, устанавливающих порядок и очередность обслуживания гостей;
7. знание специальных правил предложения и отпуска различных блюд и напитков, а также технических навыков и приемов их подачи;
8. знание основных правил сервировки стола.
ГОСТ Р 50762–95 устанавливает следующую классификацию предприятий общественного питания, при этом можно говорить о том, что каждая группа предприятий представленной ниже классификации обладает разного уровня культурой обслуживания [3].
1. Ресторан – предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.
2. Бар – предприятие общественного питания с барной стойкой, реализующее смешанные, крепкие алкогольные, слабоалкогольные и безалкогольные напитки, закуски, десерты, мучные кондитерские и булочные изделия, покупные товары.
3. Кафе – предприятие по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции. Реализует фирменные, заказные блюда, изделия и напитки.
4. Столовая – общедоступное или обслуживающее определенный контингент потребителей предприятие общественного питания, производящее и реализующее блюда в соответствии с разнообразным по дням недели меню.
5. Закусочная – предприятие общественного питания с ограниченным ассортиментом блюд несложного приготовления из определенного вида сырья и предназначенное для быстрого обслуживания потребителей.
При этом при определении типа предприятия учитывают следующие факторы: ассортимент реализуемой продукции, ее разнообразие и сложность изготовления; техническую оснащенность (материальную базу, инженерно – техническое оснащение и оборудование, состав помещений, архитектурно – планировочное решение и т.д.); методы обслуживания; квалификацию персонала; качество обслуживания (комфортность, этику общения, эстетику и т.д.); номенклатуру предоставляемых потребителям услуг [9, с. 35].
Рестораны и бары по уровню обслуживания и номенклатуре предоставляемых услуг подразделяются на три класса – люкс, высший и первый, которые должны соответствовать следующим требованиям:
· люкс – высокий класс архитектурно-художественного оформления помещений; высокий уровень комфортности; технического оснащения, форменная одежда и обувь единого образца у обслуживающего персонала; широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и изделий;
· высший класс – оригинальность интерьера, выбор услуг, комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных изысканных блюд;
· первый класс – гармоничность интерьера, комфортность и выбор услуг, разнообразный ассортимент фирменных блюд, изделий и напитков сложного приготовления.
Кафе, столовые и закусочные на классы не подразделяют.
Современные специалисты используют несколько иную градацию: элитные, рестораны для среднего класса, или, как их еще называют, «средней руки», и фаст-фуды. Однако в современных условиях целесообразно использовать несколько иную градацию: элитные, рестораны для среднего класса (демократичные) и фаст-фуды. Кроме того, помимо обычных баров и кафе, появился особый тип заведений общественного питания – кофейни. Элитные рестораны отличаются высокими ценами. Рестораны средней руки за более умеренные деньги также предлагают посетителям довольно разнообразное меню. Фаст-фуды предоставляют стандартизированный набор блюд, и для них, как правило, характерно самообслуживание [36].
Если понаблюдать за работой различных ресторанов, обслуживанием, созданной в них атмосферой, легко разделить все рестораны на пять основных типов с точки зрения культуры обслуживания [22, с. 134].
1. Трактир-Базар. Это рестораны и трактиры, где среди типичного реквизита – картин, фотографий, фонарей, подвешенных ветчин и пыльных буфетов – спонтанно играется спектакль. Это случайная встреча симпатичных клиентов и спокойных, сердечных официантов. Когда гость входит в такой ресторан, он как бы получает сообщение: «Тебе нравится? Посмотри, что у нас есть, садись на свободное место, и мы поможем тебе утолить голод».
2. Кормушка. Это большие рестораны Романьи, Тосканы или Баварии, где людей не обслуживают, а, скорее, кормят: как с ними обращаются и как их насыщают – не важно. Гости жадно едят, особенно ту пищу, которую можно брать руками, или первые блюда, жаркое и мясо на филе, лепешки, много хлеба. Обслуживание выполняют без участия публики. Официант анонимен, невидим. Смысл Кормушки в следующем: «Ешь руками и не смотри вокруг себя, мы работаем изо всех наших сил, но все равно нам не все удается».
3. Холодильник. Это традиционный и высокомерный ресторан, где обслуживание хорошее, но холодное, меню подробное и длинное, но непонятное. Клиент оказывается во власти служащих, которые похожи на охранников. В таких ресторанах управляющие, кассиры и официанты как бы передают клиенту следующее сообщение: «Прочитай меню и выбирай. Ты – только место. Молчи и смотри на нас!».
4. Ресторан Музей. Это ресторан, где клиент потрясен декорациями, именем, историей ресторана и «высокомерием» меню. Иногда кухня совершает чудеса, но официанты ведут себя как сторожа. Сообщение, получаемое клиентом, гласит: «Ты сюда пришел, чтобы наблюдать наши шедевры, наши реликвии. Сейчас изучай «каталог», уважай искусство и нас».
5. Идеальный ресторанчик. Раз побывав, его уже не забудешь. Это ресторан, где находишь сердечный прием и честную, здоровую кухню. Обслуживание «улыбается», меню помогает гостю. Все просто и последовательно, здесь получаешь хорошее соотношение цены и качества. Освещение теплое, сдержанное, приятное, не искажающее цвета. Входя, получаешь сообщение: «Мы здесь, чтобы доставлять гостям наслаждение, и, как видишь, нам это удается».
Существуют и различные способы обслуживания клиентов, согласно которым все предприятия могут быть разделены на 5 типов [12, с. 99].
1. Обслуживание по-французски. Это самый сложный и дорогой вид обслуживания, он мало распространен и требует подготовленного персонала. Официант использует вспомогательный столик (gueridon), на котором заканчивается приготовление пищи и определяются порции. Что касается соусов и некоторых десертов, то заправку выполняют на тележке. Отметим одну очень оригинальную и редкую деталь: перед подачей блюдо предлагают на пробу гостю или «лидеру» группы гостей (для одобрения, как и вина). Сокращенный вариант обслуживания по-французски применяют в старых престижных гостиницах и в ресторанах, где шеф-повар завершает приготовление блюд на глазах у клиентов. Этот вид обслуживания иногда неверно считают обслуживанием по-английски.
2. Обслуживание по-русски. Официант подает на стол блюдо на несколько порций, и гости берут еду сами.
3. Обслуживание по-английски. Еду подают на одном блюде для всех сидящих за столиком, и официант наполняет тарелки гостей. Обслуживание по-английски также называют семейным стилем (family style).
4. Обслуживание по-американски. Благодаря практичности, низким расходам и удобству, обслуживание по-американски стало одним из самых распространенных в мире. Это вид обслуживания, который не требует специального обучения персонала. Заказанную еду раскладывают по порциям на тарелки на кухне. Таким образом, клиенты получают уже готовое блюдо: нужно только любезно его подать.
5. Самообслуживание. Иногда самообслуживание (шведский стол) неверно называют буфетом. На самом деле между ними есть разница. При традиционном самообслуживании в зале находится единственный прилавок, на котором по порядку выставлены закуски, первые блюда, вторые блюда из рыбы и мяса, овощи, сыры, десерты. Клиент, проходя вдоль прилавка, может выбрать те блюда, которые ему больше нравятся. Еду накладывает в тарелки сам клиент либо это делает официант.
Быстрота – одно из самых ценных достоинств самообслуживания. К тому же клиенты всегда могут видеть блюдо, прежде чем его выбрать.
6. Обслуживание-буфет. При таком обслуживании блюда выставлены на разных столах (островах). Клиенты могут сами брать пищу. Часто первые блюда и блюда из мяса или рыбы раздает официант.
Как было сказано выше, культура обслуживания тесно связана с качеством обслуживания. Рассмотрим определения, касающиеся качества услуг, отраженные в ГОСТ Р 50646–94 [4]:
· качество обслуживания – совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя;
· свойство обслуживания – объективная особенность обслуживания, которая проявляется при его оказании и потреблении;
· показатель качества облуживания – количественная характеристика одного или нескольких свойств обслуживания, составляющих его качество;
· уровень качества обслуживания – относительная характеристика качества обслуживания, основанная на сравнении фактических значений показателей его качества с нормативными значениями этих показателей;
· контроль качества обслуживания – совокупность операций, включающая проведение измерений, испытаний, оценки одной или нескольких характеристик услуги и сравнения полученных результатов с установленными требованиями;
· система качества услуг – совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством услуг.
Таким образом, можно говорить о целесообразности совместного рассмотрения понятий «качество» и «культура» обслуживания, т. к. данные понятия являются очень близкими по смыслу.
Процедура анализ культуры и качества обслуживания предоставляемых услуг позволяет ответить на следующие вопросы:
· Извлекается ли максимальная прибыль из продажи каждому клиенту?
· Используются ли при контактах с каждым клиентом все возможности?
· Что произойдет, если ресторан снизит затраты на маркетинг или воспользуетесь иными маркетинговыми каналами?
· Кто из клиентов и почему уходят к конкурентам?
· Сколько в среднем времени уходит на привлечение и обслуживание клиента?
· Насколько клиент удовлетворен взаимоотношениями с рестораном?
Обладая полной информацией и имея реальное представление о клиентах, уже на первых этапах взаимодействия с потенциальным клиентом ресторан сможет определить, как они поведут себя в дальнейшем, и заранее спрогнозировать итог и просчитать необходимость изменения алгоритма взаимодействия с клиентами.
Оценка и управление культурой и качеством услуг входит в общую схему управленияпредприятием сферы услуг. Задача управления культурой и качеством предусматривает разработку и осуществление различных мер в области материально-технической базы, внедрения стандартов и технологических норм, квалификации и стимулирования кадров. Это управление должно иметь четко обозначенную организационную и функциональную структуру, включая:
· планирование, т.е. определение конкретных целей и задач в области повышения качества услуг;
· выделение приоритетов, т.е. установление сравнительной ценности и приоритетов поставленных задач и сроков их выполнения, исходя из имеющихся возможностей;
· организацию, т.е. определение способов использования и применения имеющихся материальных и трудовых ресурсов для достижения поставленных целей и задач;
· контроль, т.е. использование эффективной системы мониторинга за ходом выполнения планов повышения качества услуг и принятие мер к устранению возникающих недостатков.
Главное помнить о том, что совершенствованием культуры и качества услуг в сфере услуг должен заниматься весь персонал ресторана. Все работники должны понять, что не только менеджеры высокого ранга, но и все они являются ответственными за создание удовлетворенности клиентов.
Методы анализа культуры и качества обслуживания очень важны для предприятий сферы услуг. Так, например метод точек соприкосновения позволяет детально разобрать функции персонала. На основе этого метода можно составлять должностные инструкции и проводить тренинги по обслуживанию для персонала, что может быть очень полезным для повышения его квалификации и отношения к работе в целом. Использование методов анализа обслуживания позволит бороться с халатностью в коллективе, прививать у персонала внимание и сочувствие к каждому клиенту, изучать их потребности и стараться найти для каждого гостя индивидуальный подход.
Доведённая до автоматизма система обслуживания клиентов, в которой трудится неравнодушный и внимательный персонал – это громадное конкурентное преимущество предприятия сферы услуг, которое позволяет сконцентрироваться на качестве обслуживания и является дополнением для решения проблемы сбыта, а также сформировать группу постоянных удовлетворенных потребителей услуг предприятия.
Для анализа культуры и качества обслуживания используются следующие экспертные методы (Приложение 1) [21].
Особое место в работе предприятий питания занимает этическая сторона обслуживания. Высокая этическая культура – обязательная черта каждого работника индустрии обслуживания – это первейшее нравственное требование. Грубость, бестактность, пренебрежительное отношение к людям недопустимы в любой сфере деятельности, а в сфере обслуживания тем более. Независимо от используемого метода обслуживания все работники предприятия питания должны руководствоваться определенными правилами, направленными, на создание у гостя максимального чувства комфорта. В качестве основного правила следует усвоить то, что персонал безукоризненно вежлив, внимателен и тактичен. Гости должны всегда видеть обслуживающий персонал, но никогда не должны слышать их разговоры между собой. Популярность многих предприятий питания часто находится в прямой зависимости от этической культуры обслуживания.
Производственные, организационные и эстетические аспекты не исчерпывают всех форм культуры обслуживания в современном ресторане. Чтобы обслуживание было действительно культурным не достаточно иметь современное, и красивое предприятие с техническим оборудованием. Важно располагать на этом предприятии квалифицированными, знающими свое дело кадрами. Благожелательное отношение к клиенту должно проявляться с того момента, когда он переступил порог ресторана, так как вежливая, внимательная встреча в определенной мере содействует повышению их психологического настроя. Очень важно обеспечить индивидуальный подход к клиентам, он заключается в том, что вы учитываете личные качества, интересы, склонности. Весь персонал обслуживания должен иметь твердое представление о нравственных требованиях, предъявляемых к их работе. При решении вопроса о приеме на работу целесообразно выяснить степень образованности кандидата, обладает ли он коммуникабельными способностями, стрессоустойчив ли человек, конфликтен и т.д.
Говоря о культуре обслуживания, нужно отметить, что люди отличаются друг от друга различными стилями жизни, которые раскрываются в том, как они тратят время и деньги, как проводят и организуют свой досуг и какие требования предъявляют к качеству и культуре обслуживания, предлагаемыми ресторанами. В стиле жизни проявляются их интересы, вкусы, предпочтения и взгляды. Стиль жизни предопределяет и то, какие услуги и товары будет покупать человек. Стиль жизни позволяет понять и сконструировать модели потребительского поведения различных групп гостей, знание которых позволит разрабатывать оригинальные концепции ресторанов.
В соответствии со стилем жизни можно выделить следующие сегменты потребителей ресторанных услуг [31].
1) Реализующие – это успешные, деятельные люди. Они привыкли брать ответственность на себя, обладают чувством собственного достоинства и хорошим вкусом. Они заинтересованы в карьерном росте и развитии. Для них важен собственный имидж, как проявление своего высокого вкуса и независимого характера. Это лидеры в бизнесе. Они могут занимать определенные посты в правительстве. У них широкий круг интересов. Они достаточно гибки, легко воспринимают инновации. Приобретаемые ими товары и услуги свидетельствуют о тонком вкусе. Им нравятся дорогие товары и услуги высшего качества.
«Реализующие» ценят дорогие товары и услуги высшего качества. Это должны быть не просто дорогие рестораны с хорошей кухней. Это должны быть модные, «блестящие» рестораны с высокой репутацией. Именно «реализующие» являются законодателями мод в ресторанном мире. Их выбор ресторанов служит ориентиром для других групп потребителей.
2) Осуществляющие/выполняющие – это люди, как правило, зрелого возраста. Они обеспечены и довольны жизнью, любят проводить время в размышлениях и созерцании. Часто, это люди, имеющие хорошее образование. Они интересуются политикой и культурной жизнью, стремятся расширить свой кругозор. Они довольны своей карьерой, семьей и предпочитают проводить досуг дома. Они консервативны: в товаре и услугах, прежде всего, ценят прочность, функциональность и ценность.
Прежде всего «осуществляющим / выполняющим» интересны семейные рестораны, куда приятно придти с внуками или детьми. Цены здесь должны быть умеренные. Ставку следует делать на консерватизм, тягу к стабильности, высокую оценку добротности предоставляемых услуг. Один раз, убедившись в качестве и надежности выбранного ресторана (при адекватности цен, эти люди не будут переплачивать за бренд) представители этой группы потребителей станут завсегдатаями выбранного ресторана. Появление ресторанов для «осуществляющих/ выполняющих» вполне может свидетельствовать об открытии «стилевых ресторанов».
3) Преуспевающие – это люди делающие карьеру. Для них главное – бизнес. Они разделяют мнение большинства, предпочитают стабильность. Не любят рисковать. Бизнес дает им ощущение своей «востребованности», материальной независимости и статуса. Большое значение наряду с карьерой для них имеют семейные и религиозные ценности. В общественной жизни они консервативны. Для них важно впечатление, производимое ими на окружающих. Поэтому престижные товары и услуги, которые они приобретают, призваны свидетельствовать о высоком положении и успешности владельца.
«Преуспевающие» ориентируются при выборе ресторанов на «реализующих», так как не любят рисковать и разделяют мнение большинства. Именно для них важно, чтобы ресторан, в который они пойдут, свидетельствовал о высоком положении и успешности гостя. Вместе с тем, цена для них имеет значение. Поэтому для частых визитов они выберут модные рестораны с более умеренными ценами.
4) Рискующие – молоды, энергичны и импульсивны. Они охотники за острыми впечатлениями, жаждут перемен и разнообразия, находятся в процессе формирования ценностей и моделей поведения. Им свойственны быстрые перемены настроения. Их захватывают и увлекают новые возможности, но так же быстро они теряют к ним интерес. В этот период жизни «рискующие» не интересуются политикой и не имеют устоявшихся взглядов. Большую часть доходов они тратят на покупку одежды, посещение ресторанов, кинотеатров.
«Рискующие», эта группа потребителей, с которой также активно работают сегодняшние рестораторы. «Рискующие» больше отдают предпочтение ресторанам-клубам или ресторанам с различными шоу программами, музыкальными номерами, возможно со стриптизом и т.п. Скорее всего, именно «рискующие» составляют ядро «ресторанной тусовки», которая кочует из ресторана в ресторан и первой экспериментирует со вновь открывшимися проектами. Роль «рискующих» очень важна именно в формировании общественного мнения о заведении. Рестораторы их побаиваются, – в «дурном» настроении они могут «ославить» любой даже очень хороший ресторанный проект.
5) Убежденные – консерваторы. Они следуют принятым нормам и традициям. У них жестко фиксированные, незыблемые убеждения и взгляды, основанные на главных ценностях: семья, церковь, общество, нация. Свободное от работы время они предпочитают проводить дома. Они не самые лучшие покупатели и обычно приобретают товары и услуги хорошо знакомых им марок.
Работать с «убежденными» трудно. Их взгляды более традиционны. Они предпочитают привычную еду. Они редко ходят в рестораны, но если пойдут, то, скорее всего, выберут ресторан русской кухни или другой, но тоже хорошо знакомой. Для них будет важным прочитать, что в таком-то ресторане очень добротная, здоровая еда, что здесь бывают степенные уважаемые гости. Скорее всего, они предпочтут недорогие рестораны для среднего класса или фаст-фуд. Поход в дорогой, модный ресторан для них возможен скорее в праздник или в связи с важным событием в семье.
6) Старающиеся – не уверены в себе. Их действия и поступки продиктованы необходимостью. Они нуждаются в одобрении своих шагов, ощущают незащищенность, их возможности ограничены. Деньги для них всегда означают успех. Их мучает чувство, что жизнь к ним несправедлива. Им очень хочется, и они стремятся покупать модные товары и услуги, которые по карману людям с большими, чем у них доходами.
«Старающиеся» выберут ресторан в соответствии со своими доходами. Важно знать, что они всегда захотят пойти в чуть более дорогой ресторан, чем тот, в который они могут позволить себе ходить обычно. Они стремятся подражать людям с большими доходами и возможностями. Поэтому следят за ресторанной модой, хорошо считают деньги, не станут переплачивать. Очень четко выберут «свой» ресторан. Их привлекут скидки, шведские столы, различные воскресные бранчи с бесплатным угощением и т.п. Они тщеславны. Им приятно будет сказать в своем кругу: «недавно обедали в…, и не важно, что блюда были со шведского стола. Открывать для них «свой» ресторан рискованно. Возможно, что-нибудь очень яркое, помпезное, но очень умеренное по ценам. В принципе, эта группа потребителей в повседневной жизни ориентирована на фаст-фуды.
7) Практики – самодостаточны и практичны. Для них главное – семейные ценности. В общественной жизни они консервативны. Их покупки – товары и услуги, которые обладают функциональной ценностью или имеют прикладное значение (автомобиль, газонокосилка и т.д.).
Рестораны для «практиков» – это вполне реально. Главное для них – сытно и недорого. Не нужно обширное меню, но всегда привычное качество. Во всем мире они являются завсегдатаями различных кабачков, таверн, трактиров, пивных. В еде ценят натуральность и вкус. Больших претензий к интерьеру и мебели не имеют. Выбрав заведение, ходят в него постоянно. Не любят менять привычки. Обожают небольшие рестораны, которые содержат семьи, с которыми, как правило, устанавливают дружеские отношения. Этот сегмент, на наш взгляд, ждет своих инвесторов.
8) Борющиеся – люди преклонного возраста. Их покупательские возможности весьма скромны. Они вынуждены ограничивать себя, жить по средствам. Основная статья расходов связана с заботой о своем здоровье. Они очень «плохие» покупатели. В случае если покупка неизбежна, предпочитают любимые марки.
Для «борющихся», пожалуй, нет ничего. Здесь, вероятно, нужны заведения другого ценового диапазона. Так как для них важна поддержка, то общение с людьми своего круга становится самостоятельной ценностью. Реализовать эту потребность можно в недорогих кафе, где еда будет иметь скорее второстепенное значение. На первом месте будет уют и атмосфера. Коммерческий успех таких заведений возможен, скорее всего, в случае реализации сетевых проектов.
В той или иной степени именно с «реализующими», «преуспевающими» и «рискующими» предпочитают сегодня работать большинство рестораторов. Они справедливо предполагают, что именно представители этих трех групп потребительского поведения и составляют костяк потенциальных гостей ресторанов высокого (дорогого) класса.
Чтобы понять требования посетителей и предложить хорошее обслуживание, необходимо попытаться ответить на ряд вопросов [8, с. 101]:
· Приходит ли он в ресторан впервые?
· Кто посоветовал ему ресторан?
· Ему прохладно или он любит кондиционированный воздух?
· Хочет он покоя или общения?
· Требователен ли он?
· Спешит или нет?
· Насколько он голоден?
У hostess достаточно времени, чтобы задать себе эти вопросы. А ответить на них – значит оценить клиента и подумать о процедурах обслуживания. Следует помнить: разные клиенты = разное обслуживание.
Обслуживание будет лучше, если сотрудники ресторана: любят клиентов и стараются понять их требования и желания; уважают клиентов и своих коллег; хорошо понимают сообщения клиентов; умеют настраиваться на клиентов; уверены, что их профессия престижная.
2. Анализ системы обслуживания в ООО «City Cafй»
2.1 Организационно-экономическая характеристика и основные показатели деятельности ООО «City Cafй»
В самом центре Санкт-Петербурга – Петроградском районе, где соединились история и современность, на улице Проф. Попова, находится маленькое уютное заведение известное среди горожан – «City Cafй».
Размер предприятия: «City Cafй» является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала составляет 25 человек.
«City Cafй»– общедоступное предприятие, отличающаяся от других типов предприятий широким ассортиментом блюд различных видов кухни, хорошим интерьером, уютными залами, освещением, сервировкой и высоким уровнем обслуживания официантами. Каждый из залов «City Cafй» имеет название. Залы оформлены со вкусом, в них установлена удобная мебель, мягкие и полумягкие кресла, диваны. В «City Cafй» широко применяют специальное обслуживание участников деловых переговоров, иностранных туристов, обслуживают туристов, обслуживают банкеты и семейные торжества.
«City Cafй» относится к отрасли общественного питания, выполняющий общегородские функции.
Кафе работает с 10.00 утра до 24.00 ночи, без выходных.
Провести время в кругу друзей, знакомых, родственников, организовать банкет, различные торжества, деловых переговоры, отведать европейскую, азиатскую, китайскую, русскую кухню – все это можно в «City Cafй». Также здесь есть возможность по желанию клиентов организовать развлекательную программу индивидуально на различные виды торжеств, банкетов (тамада, живая музыка, приглашенные артисты, организация детских праздников). Меню банкетов, торжеств, деловых переговоров, гости составляют сами с шеф-поваром на свой вкус и выбор.
В распоряжении гостей имеется 4 зала, каждый из которых отличается своей индивидуальностью, своим дизайном. Основным залом считается зал «City Cafй», от 42 до 57 посадочных мест. Зал под названием «Рис.-Лапша» вмещает в себя от 30 до 38 персон. Вместимость зала «Суши-Бар» от 32 до 44 человек. Ресторан Винная Коллекция «Золотая Гроздь» которая является 4 залом заведения работает в основном в сфере банкетного обслуживания, в нем имеется до 70 посадочных мест.
В 2010 году произошло изменение структуре товарооборота ООО «City Cafй» под влиянием кризиса – посетители кафе ресторанов «урезали» свои бюджеты на питание, что сказалось и на структуре ассортимента, что представлено в табл. 2.1.
Таблица 2.1 – Анализ структуры товарооборота ООО «City Cafй» по ассортиментным группам
| Ассортиментная группа | 2007 | 2008 | 2009 | Изменение 2009/2007 | Изменение 2009/2008 | |||||
| тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | |
| горячие закуски | 23319 | 16,3 | 23370 | 15,6 | 21428 | 14,4 | -1942 | 91,69 | -1891 | 91,89 |
| гарниры | 6867 | 4,8 | 6891 | 4,6 | 6547 | 4,4 | -344 | 95,01 | -319 | 95,35 |
| горячее | 24892 | 17,4 | 26216 | 17,5 | 25743 | 17,3 | -473 | 98,20 | 851 | 103,42 |
| салаты | 13162 | 9,2 | 12883 | 8,6 | 12946 | 8,7 | 63 | 100,49 | -215 | 98,36 |
| десерты | 4578 | 3,2 | 4344 | 2,9 | 4018 | 2,7 | -327 | 92,48 | -560 | 87,71 |
| меню от шефа | 8870 | 6,2 | 9588 | 6,4 | 11607 | 7,8 | 2019 | 121,06 | 2737 | 130,86 |
| супы | 6581 | 4,6 | 6442 | 4,3 | 6547 | 4,4 | 106 | 101,64 | -33 | 99,49 |
| холодные закуски | 14735 | 10,3 | 14232 | 9,5 | 14434 | 9,7 | 203 | 101,42 | -301 | 97,96 |
| алкоголь | 40057 | 28 | 41047 | 27,4 | 41070 | 27,6 | 24 | 100,06 | 1014 | 102,53 |
| напитки | 4435 | 3,1 | 4794 | 3,2 | 4464 | 3 | -330 | 93,12 | 29 | 100,66 |
| Итого | 147495 | 100 | 149806 | 100 | 148806 | 100 | -1000 | 99,33 | 1311 | 100,89 |
Автор делает вывод о том, что в 2009 году получен незначительный рост товарооборота ООО «City Cafй», обусловленный тем, что кризис постепенно начал ослабевать. В 2008 году было отмечено снижение товарооборота преимущественно за счет второй половины 2008 года (в первой половине 2008 году рост товарооборота составлял 113%, во второй половине года начало сказываться влияние кризиса). Анализ таблицы 2.1 позволяет сделать выводы о том, что произошло изменение в структуре ассортимента ООО «City Cafй». Как видно, после спада в 2007 году выросла доля салатов, супов, холодных закусок и алкоголя. При этом уменьшились доли горячих закусок, горячего и напитков. В течение всего периода снижается доля гарниров и десертов. В целом, можно говорить о том, что происходит изменение ассортимента в сторону уменьшения среднего чека. Также произошло смешение реализации в сторону более дорогих, но и при этом более изысканных блюд, что положительно сказывается и на товарообороте ресторана в целом – меню от шеф-повара. ООО «City Cafй» в 2009 году начало делать акцент на удержание клиентов уникальностью предлагаемых услуг и блюд – кафе и ресторанов среднего ценового сегмента и выше в Санкт-Петербурге довольно и много и в данном ценовом сегменте на первый план выходит не только цена, но и уникальное торговое предложение.
Динамика среднего чека ООО «City Cafй» представлена на рис. 2.1.
Рисунок 2.1 – Динамика среднего чека ООО «City Cafй»
Как видно, после роста среднего чека в 2008 году под влиянием роста доходов населения, в 2009 году он снова снизился, однако, выше 2007 года. В 2010 году ожидается небольшой рост среднего чека ООО «City Cafй».
Представим динамику среднедневной загрузки ООО «City Cafй» в 2007–2009 годы (рис. 2.2).
Рисунок 2.2 – Динамика среднедневной загрузки ООО «City Cafй»
Как видно, произошло снижение среднедневной загрузки, что также обусловлено влиянием кризиса. Изменение среднедневной загрузки обусловлено изменением загрузки в течение дня (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 – Динамика изменения загрузки ООО «City Cafй»
Как видно, в 2009 году произошло снижение загрузки в течение дня. По вечерам кафе традиционно заполнено, хотя произошел спад на 9%. И значительный спад посещаемости кафе произошел в дневное время, по сравнению с 2008 годом на 13%.
Автором была проанализирована система работы с поставщиками ООО «City Cafй». В связи с появлением рыночных отношений и изобилия поставщиков в ООО «City Cafй» проводятся постоянные маркетинговые исследования на продовольственном рынке товаров и услуг, осуществляется поиск поставщиков твердо стоящих на рынке.
Структура закупок ООО «City Cafй» представлена в табл. 2.2.
Таблица 2.2 – Структура закупок ООО «City Cafй»
| Товар | 2007 | 2008 | 2009 | |||
| тыс. руб. | уд. вес, % | тыс. руб. | уд. вес., % | тыс. руб. | уд. вес., % | |
| Винно-водочная продукция | 19900 | 21,4 | 20187 | 20,7 | 20562 | 21 |
| Пиво | 10415 | 11,2 | 10923 | 11,2 | 11162 | 11,4 |
| Мясо | 13669 | 14,7 | 14531 | 14,9 | 14883 | 15,2 |
| Рыба и икра | 9113 | 9,8 | 9655 | 9,9 | 10085 | 10,3 |
| Фрукты и овощи | 7160 | 7,7 | 7704 | 7,9 | 7441 | 7,6 |
| Мороженое | 1488 | 1,6 | 1463 | 1,5 | 1371 | 1,4 |
| Лимонад и вода | 4370 | 4,7 | 4681 | 4,8 | 4602 | 4,7 |
| Бакалея | 5486 | 5,9 | 5656 | 5,8 | 5483 | 5,6 |
| Чай и кофе | 1860 | 2 | 2146 | 2,2 | 2056 | 2,1 |
| Молоко и молочная продукция | 4742 | 5,1 | 4974 | 5,1 | 5092 | 5,2 |
| Масло растительное и пряности | 1488 | 1,6 | 1560 | 1,6 | 1469 | 1,5 |
| СМС и средства для уборки | 1860 | 2 | 1950 | 2 | 1762 | 1,8 |
| Сигареты | 4463 | 4,8 | 4681 | 4,8 | 4798 | 4,9 |
| Расходные материалы | 5858 | 6,3 | 6144 | 6,3 | 5973 | 6,1 |
| Прочее | 1116 | 1,2 | 1268 | 1,3 | 1175 | 1,2 |
| Итого | 92989 | 100 | 97524 | 100 | 97914 | 100 |
Как видно, в 2008 году был получен рост закупок, что обусловлено ростом себестоимости не только под влиянием роста посещаемости ресторана в первой половине 2008 года, но и под влиянием инфляции и колебаний курсов валют. Произошли изменения в структуре закупок, обусловленные изменениями предпочтений потребителей (например, смещение спроса с винно-водочной продукции в сторону пива, которое дешевле). Кроме того, наибольший рост показали мясо, рыба и икра. Это категории товаров подорожали сильнее всего. В 2009 году продолжился рост стоимости закупаемых товаров, но прирост оказался ниже, чем в 2008 году по причине стабилизации цен.
Проанализируем динамику количества постоянных клиентов ООО «City Cafй» (рис. 2.4).
Рисунок 2.4 – Динамика количества постоянных клиентов ООО «City Cafй»
Как видно, после роста доли постоянных клиентов в 2008 году на 7%, в 2009 году часть из них под влиянием кризиса отказались от посещения ресторана, что привело к снижению доли постоянных клиентов на 3%.
Таблица 2.3 – Основные показатели деятельности ООО «City Cafй» в 2006–2008 годах
| № п/п | Наименование показателя | Ед. изм. | 2 007 | 2008 | 2009 | Изменение 2009/2008 | Изменение 2009/2007 | ||
| +/- | % | +/- | % | ||||||
| 1 | Товарооборот | Тыс. руб. | 143060 | 149806 | 148806 | -1000 | 99,33 | 5746 | 104,02 |
| 2 | Себестоимость товаров и услуг | Тыс. руб. | 92989 | 97524 | 97914 | 390 | 100,40 | 4925 | 105,30 |
| 3 | Валовая прибыль | Тыс. руб. | 50071 | 52282 | 50892 | -1390 | 97,34 | 821 | 101,64 |
| 4 | Коммерческие расходы | Тыс. руб. | 6409 | 7131 | 5982 | -1149 | 83,89 | -427 | 93,33 |
| 5 | Управленческие расходы | Тыс. руб. | 13620 | 13842 | 13958 | 116 | 100,84 | 338 | 102,48 |
| 6 | Прибыль от продаж | Тыс. руб. | 30042 | 31309 | 30952 | -357 | 98,86 | 910 | 103,03 |
| 7 | Прочие доходы | Тыс. руб. | 234 | 245 | 312 | 67 | 127,35 | 78 | 133,33 |
| 8 | Прочие расходы | Тыс. руб. | 56 | 78 | 102 | 24 | 130,77 | 46 | 182,14 |
| 9 | Прибыль до налогообложения | Тыс. руб. | 30220 | 31476 | 31162 | -314 | 99,00 | 942 | 103,12 |
| 10 | Налог на прибыль | Тыс. руб. | 7253 | 7554 | 7479 | -75 | 99,00 | 226 | 103,12 |
| 11 | Чистая прибыль | Тыс. руб. | 22967 | 23922 | 23683 | -239 | 99,00 | 716 | 103,12 |
| 12 | Рентабельность деятельности (прибыль от продаж/ себестоимость продукции) | % | 32,31 | 32,10 | 31,61 | -0,49 | х | -0,70 | х |
| 13 | Рентабельность продаж (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) | % | 21,00 | 20,90 | 20,80 | 0,20 | х | -3,18 | х |
По данным табл. 2.3 видно, что за 2009 год снизился товарооборот ООО «City Cafй», при этом одновременно выросла себестоимость за счет роста цен на закупаемые товары, о чем говорилось выше. Итогом стало снижение показателей деятельности ООО «City Cafй» в 2009 году, снизились в режиме экономии коммерческие расходы. В целом же рентабельность снизилась незначительно, поэтому путем наращивания товарооборота и экономии затрат можно привести к тому, что будет получен рост рентабельности и ресторан сможет получить положительную динамику развития в 2010 году.
Рассчитаем финансовые показатели, характеризующие ООО «City Cafй» (табл. 2.4).
Таблица 2.4 – Финансовые показатели ООО «City Cafй»
| № п/п | Показатель | 2007 | 2008 | 2009 | Изменение 2009/2008 | Изменение 2009/2007 | ||
| +/- | % | +/- | % | |||||
| 1 | Товарооборот, тыс. руб. | 143060 | 149806 | 148806 | -1000 | 99,33 | 5746 | 104,02 |
| 2 | Оборотные средства, тыс. руб. | 33324 | 36841 | 38388 | 1547 | 104,20 | 5064 | 115,20 |
| 3 | Средства на счетах, тыс. руб. | 18932 | 19452 | 17641 | -1811 | 90,69 | -1291 | 93,18 |
| 4 | Кредиторская задолженность, руб. | 22541 | 20672 | 24568 | 3896 | 118,85 | 2027 | 108,99 |
| 5 | Коэффициент оборачиваемости | 4,293 | 4,066 | 3,876 | -0,190 | 95,33 | -0,42 | 90,30 |
| 6 | Длительность оборота в днях | 85 | 90 | 94 | 4 | 104,90 | 9 | 110,75 |
| 7 | Собственные оборотные средства, тыс. руб. | 10783 | 16169 | 13820 | -2349 | 85,47 | 3037 | 128,16 |
| 8 | Коэффициент текущей ликвидности | 1,299 | 1,548 | 1,377 | -0,171 | х | 0,077 | х |
| 9 | Коэффициент абсолютной ликвидности | 2,432 | 2,657 | 2,346 | -0,311 | х | -0,087 | х |
| 10 | Коэффициент быстрой ликвидности | 0,603 | 0,731 | 0,649 | -0,082 | х | 0,046 | х |
Автор делает вывод о том, что финансовое положение ООО «City Cafй» в 2009 году стабильно, несмотря на кризис и снижение коэффициентов ликвидности. Произошел рост кредиторской задолженности после снижения в 2008 году, кроме того, снизились средства на счетах. В целом, показатели ликвидности находятся в пределах рекомендуемых значений, поэтому нельзя пока говорить об угрозе банкротства.
Исходя из проведенного ранее исследования, автор предполагает, что совершенствование деятельности ООО «City Cafй» позволит не только повысить эффективности его деятельности, но и станет своего рода антикризисной программой для ресторана.
Организационная структура ООО «City Cafй» представлена на рис. 2.5.
Как видно, структура компании четко разделена на 4 блока:
· административно-управленческий – обеспечение деятельности предприятия (управляющий, менеджер по закупкам и бухгалтер);
· обслуживающий – официанты, бармены-кассиры, администраторы;
· вспомогательный – мойщики и уборщики;
· производственный – шеф-повар, повара, работники кухни;
Рисунок 2.5 – Организационная структура ООО «City Cafй»
Таблица 2.5 – Штатное расписание ООО «City Cafй»
| № п/п | Должность | Кол-во штатных единиц, чел. | Оклад, тыс. руб. | Итого по должности, тыс. руб. |
| 1 | Управляющий | 1 | 45 | 45 |
| 2 | Старший администратор | 1 | 26 | 26 |
| 3 | Администратор | 1 | 24 | 24 |
| 4 | Бухгалтер | 1 | 18 | 18 |
| 5 | Шеф-повар | 2 | 32 | 64 |
| 6 | Повар | 4 | 23 | 92 |
| 7 | Работник кухни | 2 | 15 | 30 |
| 8 | Мойщик | 2 | 10 | 20 |
| 9 | Официант | 6 | 18 | 108 |
| 10 | Уборщица | 2 | 8 | 16 |
| 11 | Менеджер по закупкам | 1 | 18 | 18 |
| 12 | Бармен | 2 | 18 | 36 |
| Итого | 25 | 497 | ||
Итого, численность персонала составляет 25 человек. Заработная плата сотрудников соответствует среднерыночной, что позволяет предположить, что сотрудники не будут стремиться к смене места работы по причине низкой заработной платы.
Структура персонала ООО «City Cafй» представлена в табл. 2.6.
Таблица 2.6 – Структура персонала ООО «City Cafй»
| Группа персонала | 2008 | 2009 | ||
| чел. | % | чел. | % | |
| Административно-управленческий персонал | 3 | 12 | 3 | 12 |
| Производственный персонал | 10 | 40 | 10 | 40 |
| Вспомогательный персонал | 4 | 16 | 4 | 16 |
| Обслуживающий персонал | 8 | 32 | 8 | 32 |
| Всего | 25 | 100 | 25 | 100 |
Основная часть персонала делится между производственным и обслуживающим персоналом, что свойственно для предприятий общественного питания. К вспомогательному персоналу отнесены уборщики и мойщики. Численность персонала и его структура неизменны в 2008–2009 годы.
Анализируя кадровый состав ООО «City Cafй», автор делает вывод, что текущий момент имеют высшее образование 24% сотрудников, среднее специальное образование имеет наибольшее количество персонала 60% персонала, всего 16% имеют среднее образование (мойщики и уборщики). Такой кадровый состав ООО «City Cafй» соответствует стандартному распределению персонала по образованию среди предприятий общественного питания. Из общего количества персонала 24% имеют возраст до 30 лет, что можно отметить как положительный момент кадровой политики ООО «City Cafй» (Приложение 2). В ООО «City Cafй» сложился довольно стабильный коллектив. В 2008 году на замену ушедшим официантам и мойщику были приняты новые сотрудники. В 2009 году уволились всего два сотрудника (мойщик и один работник кухни), им на замену были взятые новые сотрудники.
В табл. 2.7 представлен фактический и нормативный баланс времени одного официанта ООО «City Cafй».
Таблица 2.7 – Фактический и нормативный баланс времени одного официанта ООО «City Cafй» в 2009 году
| Наименование затрат | Обозначение | Баланс рабочего времени | Излишек, мин. | Недостаток, мин. | |||
| фактический | нормативный | ||||||
| мин. | % | мин. | % | ||||
| Подготовительно – заключительная работа | ПЗ | 45 | 7,5 | 40 | 6,7 | 5 | |
| Оперативная работа | ОП | 425 | 70,8 | 435 | 72,5 | 10 | |
| Обслуживание рабочего места | ОБ | 20 | 3,3 | 10 | 1,7 | 10 | |
| Отдых и личные надобности | ОТЛ | 60 | 10 | 60 | 10 | 10 | |
| Нормированные перерывы по орг-тех. причинам | ПТ | 20 | 3,3 | 30 | 5 | 10 | |
| Потери по орг-тех. причинам | ПНТ | 20 | 3,3 | 15 | 2,5 | 5 | |
| Потери из-за нарушений трудовой дисциплины | ПНД | 10 | 1,7 | 10 | 1,7 | 0 | |
| ИТОГО: | Тсм | 600 | 100 | 600 | 100 | 30 | 20 |
Нужно отметить, что официанты работают по графику «2 через 2» по 12 часов (с 11 до 23 часов). Как видно, в кафе существует небольшое несовпадение нормативного и фактического баланса рабочего времени. Единственный параметр, по которому затраты времени совпадают – потери из-за нарушений трудовой дисциплины (курение). Важнейшая составляющая затрат – оперативная работа (обслуживание клиентов) по фактическому замеру на 10 мин. меньше нормативного, что является допустимым. Отклонения по остальным видам затрат также допустимы, однако, требуется оптимизация использования рабочего времени.
Также автором проанализирован квалификационный состав руководителей и основных специалистов, характеризующие работников по полу, возрасту, стажу работы по специальности и соответствие квалификации работника роду работ (Приложение 3). Как показывает анализ, уровень квалификации персонала соответствует предъявляемым к нему требованиям. В штате 13 мужчин и 12 женщин, т.е. достаточно равномерное распределение по полу. Опыт работы ключевого персонала достаточен для выполнения обязанностей.
Проведем анализ реализации услуг по организации и проведению банкетов в ООО «City Cafй» в 2007–2009 годах (рис. 2.6).
Как видно, в 2008 году под влиянием кризиса снизилась доля товарооборота от банкетного обслуживания, т. к. многие компании отказались от празднования Нового года. В 2009 году в связи с некоторой стабилизацией экономической ситуации доля банкетных услуг выросла. Кроме того, как видно, доля корпоративных банкетов растет, однако, основной объем все же приходится на частных лиц (в сумме частные и корпоративные банкеты дают 100% или товарооборот ООО «City Cafй» от банкетных услуг, доля которых в товарообороте показана на рис. 2.6).
Рисунок 2.6 – Динамика реализации банкетных услуг в ООО «City Cafй»
При проведении банкетов используются те же ассортиментные позиции, что представлены в меню. Исключение составляют авторские блюда шеф-повара, приготавливаемые на заказ (например, праздничный торт, поросенок в яблоках и др.).
Также нужно отметить, что стоимость проведения банкета на одного человека при корпоративном банкете выше, чем при частном, т. к. компании, как правило, менее, чем частные лица, склонны к экономии средств в пределах нескольких тысяч рублей.
Для проведения банкетного облуживания привлекается дополнительный персонал. Количество привлекаемых сотрудников указано в табл. 2.8 и зависит от количества человек, заявленных для участия в банкете.
Таблица 2.8 – Количество сотрудников, привлекаемых для организации банкетов в ООО «City Cafй»
| Количество участников банкета | 20–30 | 30–45 | 45–60 | 60–75 |
| Рабочие кухни | - | 2 | 3 | 3 |
| Повара | - | 1 | 2 | 2 |
| Официанты | - | 3 | 4 | 5 |
| Бармены | - | 1 | 2 | 2 |
| Мойщик посуды | - | 1 | 2 | 2 |
| Итого | - | 8 | 13 | 14 |
Как видно, с ростом количества участников банкета расчет и количество привлекаемого персонала. При этом видно, что банкет с количеством участников менее 30, ресторан может обслужить самостоятельно. Также нужно отметить, что в обычных условиях мойку посуды осуществляют рабочие кухни, при проведении же банкетов для этой цели привлекается дополнительный персонал.
Рассмотрим систему мотивации в ООО «City Cafй».
Для нижнего уровня сотрудников(мойщики посуды) кроме стабильной зарплаты (около 12000 руб. в месяц) и питания в течение рабочей смены ООО «City Cafй» предлагает хорошую организацию труда и, конечно, уважение. Благодаря этому, персонал готов иногда задерживаться и не просит сверхурочных (руководство при этом не злоупотребляет переработками), потому что сотрудников мотивирует чувство сопричастности и значимости в производственном процессе, благодарность руководства и коллектива.
Линейный персоналООО «City Cafй» (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор (размер оклада официанта составляет 18000 руб. в месяц). Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта.
Высокая загрузка ООО «City Cafй» также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Активные продажи оцениваются как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.
Таблица 2.9 – Почасовая оплата труда привлекаемых сотрудников ООО «City Cafй»
| Категория персонала | Часовая ставка, руб. | Среднее количества часов работы при проведении банкета длительностью 6 часов |
| Рабочие кухни | 150 | 4 |
| Повара | 250 | 4 |
| Официанты | 200 | 6 |
| Бармены | 200 | 6 |
| Мойщик посуды | 150 | 4 |
Как видно, предлагаются конкурентоспособные ставки оплаты труда с учетом категории персонала. Если приглашаются специалисты с высокой квалификацией, то оплата производится по договоренности (например, кондитер). Привлеченные сотрудники должны работать старательно и быть чрезвычайно ответственными. Они обязаны поддерживать марку ООО «City Cafй», вовремя являться на работу, добросовестно трудиться и уметь подать себя с лучшей стороны. Сотрудники кухни должны иметь опыт и хорошие навыки приготовления пищи, уметь подчиняться указаниям, обладать такими качествами, как расторопность и добросовестность.
По результатам исследования, проведенного автором, с привлекаемым персоналом у ООО «City Cafй» возникают две проблемы. Первая состоит в том, что некоторые сотрудники считают работу в сервисе унижающей их достоинство. Часто это представители среднего класса, имеющие образование, которые подрабатывают в выездном ресторанном бизнесе. Они обижаются, когда с ними, как им кажется, обходятся, как с прислугой. Вторая проблема возникает в том случае, если сотрудники ведут себя с гостями чересчур фамильярно, общаются и беседуют с ними на равных, вплоть до того, что вовлекают их в долгие дискуссии, в то время как на подносах остывает еда, которую они должны разносить.
Правильный подбор персонала и умение настроить сотрудников на рабочий лад, по мнению управляющего, представляют собой две важнейшие составляющие организации хорошего банкетного обслуживания в ООО «City Cafй».
Квалификация персонала высока, однако, обучение в ресторане не проводится. Исключение составляют семинары и тренинги, посещаемые управляющим не реже 2 раз в год. В то же время, не проводится обучение обслуживающего персонала.
2.2 Анализ качества обслуживания в ООО «City Cafй»
Начнем раздел с результатов опроса клиентов ООО «City Cafй», проведенного в марте 2010 года (опрошены 110 человек).
Распределение клиентов ресторана по возрасту представлено на рис. 2.7. Можно говорить о том, что целевая аудитория ООО «City Cafй» соответствует целевой аудитории в целом по рынку для кафе и ресторанов средней ценовой категории, т.е. ООО «City Cafй» нужно ориентироваться на клиентов в возрасте 26–55 лет.
Распределение клиентов по статусу представлено на рис. 2.8. Можно говорить о том, что основная категория клиентов ресторана-то менеджеры среднего звена и инженерно-технические работники, именно на них нужно ориентировать, прежде всего, при формировании клиентской политики.
Рисунок 2.7 – Распределение клиентов ресторана по возрасту
Рисунок 2.8 – Распределение клиентов ресторана по статусу
Распределение клиентов по способам проведения досуга представлено на рис. 2.9.
Как видно из рис. 2.9, клиенты одним из наиболее популярных способов проведения досуга считают посещение ресторанов и кафе. Указанные способы соответствуют выявленному ранее портрету клиентов с точки зрения возраста и должностей.
Рисунок 2.9 – Распределение клиентов ресторана по способам проведения досуга (было возможно несколько вариантов ответа)
На рис. 2.10 представлены критерии выбора ресторанов.
Рисунок 2.10 – Распределение клиентов ресторана по критериям выбора ресторанов (в целом по рынку)
Можно сделать вывод о том, что выбор ресторана определяется, прежде всего, его меню, расположением, ценовой политикой и качеством обслуживания (скорость обслуживания и вежливость персонала).
Перейдем к оценке удовлетворенности клиентов ООО «City Cafй». Их попросили по 10-балльной шкале оценить привлекательность для них ресторана по аналогии с опросом с целью выявления ключевых критериев выбора ресторанов (рис. 2.11).
Рисунок 2.11 – Оценка клиентов ООО «City Cafй» (средние оценки)
Также клиентов попросили оценить в целом свою удовлетворенность рестораном. Было получено следующее распределение (рис. 2.12).
Рисунок 2.12 – Распределение клиентов по общей оценке своей удовлетворенности ООО «City Cafй»
Таким образом, у ресторана есть необходимость повышения удовлетворенности клиентов, т.к. они могут выбрать другое заведение общественного питания, а не питаться в ООО «City Cafй».
Автором проведен анализ деятельности ООО «City Cafй» с помощью метода точек соприкосновения путем выделения основных моментов контакта персонала с клиентами.
1. Посетитель подходит к дверям ресторана.
2. Клиент входит в зал, где его встречает метрдотель и приветствует гостя, и приглашает его пройти в зал, попутно интересуется, не ждёт ли он кого-нибудь из своих спутников. Размер столика зависит от количества посетителей (столик на двоих, на четверых). Если гостей больше четырёх, то по их взаимному пожеланию можно сдвинуть любое количество столиков вместе. Время выполнения задачи для метрдотеля: 2–4 минуты. Не выявлено недочетов.
3. Клиент занял выбранное им место. К клиенту подходит официант, приветствует гостя, зажигает свечу на столике и предлагает меню и винную карту. Официант стоит у столика клиента и помогает ему выбрать блюдо (напиток), отвечая на вопросы клиента и поясняя особенности блюд (напитков). Время выполнения задачи для официанта: в зависимости от скорости принятия решения гостем. Выявлены недочеты: клиентам зачастую приходится ждать меню в течение 5–7 минут, что недопустимо.
4. Клиент делает заказ. Официант в точности запоминает заказ клиента, учитывая все пожелания клиента, благодарит его за хороший вкус. Официант проводит заказ через электронную «Станцию официанта» системы управления рестораном «R-Keeper». Заказ автоматически разбивается на две части: данные обо всех заказанных напитках поступают на бар, а данные обо всех заказанных блюдах – на кухню, причём салаты, холодные закуски и десерты в холодный цех, а всё остальное – в горячий. Время выполнения задачи для официанта: 2–3 минуты. Выявлены недочеты: клиентам иногда приходится ждать официанта, чтобы сделать заказ, или самим подзывать его.
5. Бармен получает заказ. Бармен делает коктейль (наливает пиво, делает кофе, заваривает чай и.т.д.). Украшает напиток. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для бармена: 4–8 минут. Не выявлено недочетов.
6. Повар получает заказ. Повар готовит заказанное блюдо (салат, горячее блюдо, суп, десерт). Украшает блюдо. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для повара: 12–30 минут. Не выявлено недочетов.
7. Официант подаёт блюдо клиенту (приносит напиток из бара, или блюдо из кухни). Анонсируя блюдо, официант подаёт блюдо. Время выполнения задачи для официанта по подаче одного блюда (напитка): 1–2 минуты. Выявлены недочеты: не всегда официанты оперативно приносят напитки из бара (клиенты видят, что их заказ готов, а официант не приносит его, занимаясь другими делами).
8. Клиент принимает пищу и пьёт. Официант всегда находится поблизости, не мешает клиенту и в то же время всегда готов прийти на помощь при первой необходимости. Выявлены недочеты: не всегда оперативно убирается грязная посуда, что приводит к тому, что столы клиентов «переполнены» посудой.
9. Клиент закончил приём пищи и просит принести счёт. Официант идёт к барной стойке и просит метрдотеля предоставить ему контрольно-кассовый чек. Метрдотель даёт официанту чек, тот внимательно проверяет: нет ли ошибки. В случае если всё в порядке официант берёт кожаную папочку для чеков и относит её гостю. Время выполнения задачи для официанта и метрдотеля: 4–5 минут. Не выявлено недочетов.
10.Гость расплачивается и уходит из ресторана. Если ему не нужна сдача, то оставив деньги в папочке он уходит из зала (если нужна сдача то см. пункт 11). Не выявлено недочетов.
11.При выходе из зала с ним прощается официант (за хорошую работу он может получить чаевые в руки и метрдотель. Выявлены недочеты: не всегда официанты прощаются с гостями.
12.Гость расплатился и ждёт сдачу. Официант уносит папочку, получает сдачу на кассе, а затем возвращает сдачу в кожаной папочке клиенту. Клиент забирает сдачу (часть её он может оставить на чаевые, в случае если он всем доволен) и уходит из ресторана. Не выявлено недочетов.
Таким образом, автор делает вывод о том, что требуется совершенствование качества обслуживания в ООО «City Cafй», т. к. выявленные недочеты влияют на удовлетворенность клиентов.
Кроме того, выявленные проблемы обусловлены, в первую очередь, работой обслуживающего персонала. Во-первых, очевидно, что у персонала нет единой системы поведения при обслуживании посетителей. Во-вторых, очевидно, что необходимо провести ряд тренингов, которые позволят избегать в будущем досадных оплошностей в работе персонала. Кроме того, персоналу ресторана и его руководству необходимо работать над оптимизацией процесса обслуживания клиентов с целью сокращения времени обслуживания клиентов.
Опрос посетителей ООО «City Cafй», проведенный в декабре 2010 года, в проведении которого участвовал и автор работы, позволил выявить наиболее проблемные моменты в организации обслуживания в ресторане (клиенты имели возможность отметить любые недочеты, т.е. был поставлен открытый вопрос «Что не устраивает Вас в обслуживании в кафе «City Cafй»»:
· иногда слишком долгое обслуживание (долго принимают заказ, долго приносят заказанные блюда);
· персонал иногда позволяет себе навязывать свое мнение посетителю относительно выбора блюда;
· бывают случаи, когда какого-то блюда в данный момент нет в наличии, хотя оно указано в меню.
Если говорить о банкетном обслуживании, то результаты опроса выявили следующие причины недовольства участников банкета:
· медленное обслуживание при заказе конкретного дополнительного блюда (это обусловлено тем, что для банкета готовится оговоренное количество заранее определенных блюд, поэтому на приготовление блюда, не входящего в оговоренный перечень, требуется время);
· слишком быстрая смена блюд (например, слишком быстро переходят от салатов к горячему);
· «не всегда дело доходит до торта» (по мнению опрошенных, предложение участникам банкета чая, кофе и десерта иногда слишком затягивается);
· слишком громкая музыка;
· слишком насыщенная или скучная развлекательная часть (зависит от тамады);
· «пресные лица у официантов» (данное замечание касается, в первую очередь, привлеченного персонала);
· «банкет слишком быстро закончился» (можно говорить о возможности предварительного договора по поводу времени окончания банкета – стандартное время 00.00).
Таким образом, по мнению автора, часть замечаний носит субъективный характер, однако, любые замечания являются основой для совершенствования деятельности кафе.
2.3 Влияние качества обслуживания на конкурентные преимущества ООО «City Cafй»
Автором была проведена оценка культуры и качества обслуживания в ООО «City Cafй» методом экспертной средневзвешенной оценки. Для анализа были выбраны ближайшие территориально предприятия ресторанного бизнеса.
Начнем с индивидуального обслуживания. Были сформулированы требования к экспертам, принимающим участие в оценке – опыт работы на рынке не менее 3 лет; должность, знание особенностей ресторанного рынка; знание основных игроков рынка и их особенностей – управляющий, шеф-повар и коммерческий директор «Долфа»; 3 независимых эксперта (филиалы московских компаний в Санкт-Петербурге – «Serviceman», «Ресторанный консалтинг» и «RestCon»). Ключевые конкурентные преимущества каждого конкурента были оценены экспертами по десятибалльной шкале. Для получения балльной оценки сначала эксперты индивидуально устанавливали значение для каждого конкурента, затем путем суммирования и деления получалась средняя балльная оценка по каждому критерию каждого конкурента, при этом полученное значение округлялось [7, с. 166]. При проведении оценки сравнение проводилось с теми же ресторанами, что и при банкетом обслуживании (описании см. дальше) (табл. 2.10).
Таблица 2.10 – Анализ культуры и качества обслуживания (индивидуальное обслуживание)
| КФУ | Вес (Р) | City Cafй (ул. Проф. Попова, 68) | кафе «Сказка» (ул. Проф. Попова, 58) | ресторан «Медведь» (ул. Проф. Попова, 47 | ресторан «Таверна на Проломной» (ул. Проф. Попова, 70) | ||||
| Q | Q*P | Q | Q*P | Q | Q*P | Q | Q*P | ||
| Успешность концепции | 0,15 | 8 | 1,2 | 9 | 1,35 | 9 | 1,35 | 8 | 1,2 |
| Удобство расположения ресторана | 0,08 | 8 | 0,64 | 9 | 0,72 | 8 | 0,64 | 8 | 0,64 |
| Квалификация персонала | 0,12 | 8 | 0,96 | 9 | 1,08 | 8 | 0,96 | 9 | 1,08 |
| Качество обслуживания | 0,18 | 8 | 1,44 | 8 | 1,44 | 9 | 1,62 | 8 | 1,44 |
| Имидж ресторана | 0,13 | 8 | 1,04 | 8 | 1,04 | 9 | 1,17 | 8 | 1,04 |
| Качество блюд | 0,18 | 8 | 1,44 | 8 | 1,44 | 8 | 1,44 | 9 | 1,62 |
| Широта ассортимента | 0,16 | 7 | 1,12 | 7 | 1,12 | 9 | 1,44 | 8 | 1,28 |
| Итого | 1 | 55 | 7,84 | 58 | 8,19 | 60 | 8,62 | 58 | 8,3 |
Из табл. 2.10 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет ресторан «Медведь» (она равна 8,62). Суммарная взвешенная оценка кафе «Сказка» составила 8,19, «Таверна на Проломной» – 8,3, а для «City Cafй» суммарная взвешенная оценка равна 7,84, что указывает на более низкие культуру и качество обслуживания.
Также автором проведен анализ опыта организации банкетного обслуживания в ресторанах Санкт-Петербурга. Для анализа выбраны указанные выше кафе и рестораны, т. к. они предлагают как индивидуальное, так и банкетное обслуживание. Предполагалось, что требуется проведение банкета на 50 человек в честь семейного торжества. Затем сравним существующую систему в ООО «City Cafй», иными словами, проведем сравнительную оценку.
1. Кафе «Сказка». Банкетный зал кафе «Сказка» просторный и изящный. Кафе прекрасно подходит как для празднования частных небольших банкетов, так и для проведения небольших корпоративных мероприятий. Кафе реализует активную политику продвижения клиентов для проведения банкетов в сети Интернет.
Обращение автора работы в ресторан по телефону с целью получения информации о возможности проведения банкета показало, что персонал вежлив и готов ответить на все возникающие вопросы. Предложили подъехать в кафе и посмотреть на мете обстановку и меню, чтобы принять решение и получить ответы на вопросы, которые еще могут возникнуть. Обращение непосредственно в кафе «Сказка» также оставило положительное впечатление. Вопросами, связанными с организацией банкетов в кафе «Сказка» занимается менеджер по работе с клиентами, функции которого сводятся к информированию клиента об основных и дополнительных услугах по организации банкета, коммуникации с клиентами по телефону, составление договора на банкетное обслуживание и уточнение всех моментов, от которых зависит эффективность проведения банкета.
В кафе менеджер по работе с клиентами показал автору интерьеры банкетного зала, мебель, оформление столов, а также предложил 5 вариантов меню, подходящего для частного банкета. Кроме того, был показал альбом (портфолио) фотографий с различных банкетов, проводившихся в кафе «Сказка» (от банкетов на 20 человек до банкета на весь зал). На фотографиях были представлены различные варианты оформления столов (помимо традиционных), оформления зала цветами (воздушными шариками и др.), а также варианты расстановки столов (буквы Г, П, О). Менеджер по работе с клиентами разрешил сделать несколько фотографий интерьера кафе «Сказка».
После осмотра зала были оговорены основные моменты, касающиеся проведения банкета – количество человек, примерная сумма на одного гостя, примерное меню, половозрастной состав гостей, пожелания относительно культурной программы, время проведения. Была рассчитана примерная сумма банкета с учетом всех основных и дополнительных услуг. Затем был предложен шаблон договора о проведении банкетного обслуживания, который было предложено взять с собой, чтобы подробно ознакомиться.
Предварительный звонок автора в кафе показал, что для проведения мероприятия в кафе «Сказка» нужно обращаться с заявкой не позднее, чем за 2 месяца, т. к. ресторан пользуется большой популярностью. На вопрос о том, каких клиентов больше, был получен ответ, что корпоративные клиенты составляют около 70%, причем этот показатель постоянно растет, т. к. увеличивается количество проводимых корпоративных мероприятий.
Таким образом, обращение в кафе «Сказка» позволило автору получить исчерпывающую информацию о возможности проведения банкета. Менеджер был компетентен и вежлив, кроме того, через 3 дня он перезвонил и поинтересовался, было ли принято решение о проведении банкета именно в кафе «Сказка» и уточнил причину отказа. Большим достоинством ресторана является возможность заказа авторских блюд от шеф-повара, например, торта или поросенка, что всегда вызывает удовлетворенность у гостей. О высоком качестве обслуживания свидетельствует наличие стандартов обслуживания (по словам менеджера), а также большое количество положительных отзывов от клиентов, которые уже проводили мероприятия в кафе «Сказка» (была показана Книга благодарностей). Автор делает вывод о том, что по пятибалльной системе банкетное обслуживание в кафе «Сказка» может быть оценено в 5 баллов, что подтверждается его популярностью и положительными отзывами.
2. Ресторан «Медведь». Ресторан «Медведь» – это организация банкетов, проведение фуршетов на высочайшем уровне. Помимо организации банкетов в ресторане, также предлагается организация выездных банкетов и организация выездных фуршетов. Информация о ресторане широко представлена на ресторанных порталах (как и в случае в двумя описанными выше ресторанами), а также в СМИ, посвященным отдыху и развлечениям.
Отличием от конкурентов является возможность заполнить прямо на сайте заявку на проведение банкета, ответ на которую будет дан в течение 48 часов. Форма заявки включает в себя контактную информацию, дату проведения, количество участников, выбор варианта меню и дополнительную информацию. Автором работы была заполнена такая справка и на следующий день с автором связался менеджер по работе с клиентами.
По телефону было предложено приехать в ресторан для обсуждения деталей. Посещение ресторана прошло по сценарию, описанному выше. Также бы показан зал, разрешено было сделать фотографии, показано портфолио и отзывы клиентов. Было предложено посмотреть на то, как проводится банкет в ресторане в любое удобное время. Разумеется, с согласия заказчика банкета. На вопрос автора, какова доля корпоративных клиентов, был получен ответ – около 80%. Однако, нужно учитывать, что здесь учитывались мероприятия как в самом ресторане, так и выездное обслуживание. Дать ответ о том, сколько приходится только на ресторанное обслуживание, менеджер не смог. По его словам, тем роста оставляет около 10% в год (также с учетом выездного обслуживания). Корпоративные клиенты активно привлекаются с помощью буклетов, деловой прессы, Интернета и личной продажи.
Заказ мероприятий проводится за 1 месяц. Это опять же обусловлено возможностью обслуживания вне ресторана, что позволяет загружать ресторан не постоянно. Договор банкетного обслуживания также не был предложен, но упомянуто, что он должен быть подписан после принятия окончательного решения. Менеджер перезвонил через 4 дня и также поинтересовался причиной отказа. Таким образом, автор делает вывод о том, что по пятибалльной системе банкетное обслуживание в ресторане «Медведь» может быть оценено также в 5 баллов.
3. Ресторан «Таверна на Проломной». В ресторане «Таверна на Проломной» за организацию и проведение банкетов отвечает менеджер по банкетному обслуживанию. По телефону автору была предоставлена общая информация по организации банкетов и предложено приехать в ресторан для обсуждения деталей.
Как и в случае с кафе «Сказка», были показаны банкетный зал, меню, портфолио и отзывы клиентов. Срок предварительного заказа составляет 2,5 месяца. На вопрос, какова доля корпоративных клиентов, был получен ответ: «По-разному, в зависимости от месяца, но менее 60–70%. С каждым годом их все больше, бизнес ведь развивается». Как выяснил автор, темп роста составляет около 10–15% в год. Также был задан вопрос, каким образом привлекаются корпоративные клиенты. Помимо рекламы в деловой прессе, используется прямая продажа (в штате есть 2 менеджера по продажам).
В отличие от кафе «Сказка», не был предложен для изучения договор на банкетное обслуживание, однако, он был упомянут – менеджер предложил подумать и в случае положительного ответа заполнить и оформить договор. При этом все данные, обсужденные в процессе разговора, были им зафиксированы в электронной базе данных. Через 5 дней менеджер позвонил и поинтересовался решением, а затем причинами отказа. Таким образом, автор делает вывод о том, что по пятибалльной системе банкетное обслуживание в ресторане «Таверна на Проломной» может быть оценено в 5 баллов. Проведенный анализ трех ресторанов позволил автору сделать вывод о том, что в них существует четкая система работы по организации банкетного обслуживания. При обслуживании больших банкетов (свыше 100 человек) предполагается приглашение дополнительного персонала.
Также была проведена средневзвешенная оценка банкетного обслуживания с приглашением тем же экспертов, что и при оценке индивидуального обслуживания (табл. 2.11). Из табл. 2.11 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет кафе «Сказка» (она равна 8,84). Суммарная взвешенная оценка ресторана «Медведь» составила 8,44, ресторана «Таверна на Проломной» – 8,26. Как видно «City Cafй» значительно отстает от конкурентов (оценка равна 6,2), что указывает на более низкую конкурентоспособность банкетных услуг и необходимость разработки мероприятий по совершенствованию банкетного обслуживания. Таким образом, можно говорить о том, что в обоих видах обслуживания ООО «City Cafй» отстает от конкурентов.
Таблица 2.11 – Анализ культуры и качества банкетного обслуживания
| КФУ | Вес (Р) | City Cafй (ул. Проф. Попова, 68) | кафе «Сказка» (ул. Проф. Попова, 58) | ресторан «Медведь» (ул. Проф. Попова, 47 | ресторан «Таверна на Проломной» (ул. Проф. Попова, 70) | ||||
| Q | Q*P | Q | Q*P | Q | Q*P | Q | Q*P | ||
| Популярность банкетного обслуживания в данном ресторане | 0,15 | 5 | 0,75 | 9 | 1,35 | 9 | 1,35 | 7 | 1,05 |
| Удобство расположения ресторана | 0,12 | 7 | 0,84 | 9 | 1,08 | 9 | 1,08 | 7 | 0,84 |
| Квалификация персонала | 0,2 | 7 | 1,4 | 9 | 1,8 | 7 | 1,4 | 9 | 1,8 |
| Качество обслуживания | 0,2 | 7 | 1,4 | 9 | 1,8 | 9 | 1,8 | 9 | 1,8 |
| Объем рекламы | 0,1 | 5 | 0,5 | 9 | 0,9 | 9 | 0,9 | 7 | 0,7 |
| Качество работы с заказчиками | 0,15 | 5 | 0,75 | 9 | 1,35 | 9 | 1,35 | 9 | 1,35 |
| Широта выбора банкетного меню | 0,08 | 7 | 0,56 | 7 | 0,56 | 7 | 0,56 | 9 | 0,72 |
| Итого | 1 | 41 | 6,2 | 61 | 8,84 | 59 | 8,44 | 57 | 8,26 |
Проведем оценку влияния кризиса на ООО «City Cafй» и его конкурентов. Для этого автором работы было проведено интервью с администраторами указанных выше предприятий общественного питания. Оценка проводилась по состоянию на февраль 2010 года (табл. 2.12).
В связи с тем, что часть информации является коммерческой тайной, ее достоверность проверить невозможно. Как видно, предприятия в конце 2008 года – начале 2009 года столкнулись в полной мере с кризисом. При этом лишь одно предприятий из четырех начало сокращение персонала. При этом все кафе столкнулись с сокращением посещаемости, рентабельности, ростом затрат.
Таким образом, по мнению автора, все конкуренты столкнулись с необходимостью разработки антикризисных программ, направленных на преодоление влияния мирового финансового кризиса, поддержание финансовой устойчивости и сохранение клиентской базы.
Таблица 2.12 – Оценка влияния кризиса на ООО «City Cafй» и его конкурентов
| Параметр оценки | кафе «Сказка» (ул. Проф. Попова, 58) | ресторан «Медведь» (ул. Проф. Попова, 47 | ресторан «Таверна на Проломной» (ул. Проф. Попова, 70) | City Cafй (ул. Проф. Попова, 68) |
| Снижение посещаемости | х | х | х | х |
| Рост закупочных цен | х | х | х | х |
| Рост коммунальных платежей | х | х | х | х |
| Режим экономии затрат | х | х | х | х |
| Снижение затрат на рекламу | х | х | х | |
| Снижение премий | х | |||
| Сокращение персонала | х | |||
| Введение завтраков | х | |||
| Сокращение меню | х | х | ||
| Снижение рентабельности | х | х | х | х |
По итогам проведенного во 2 главе исследования автор предлагает разработать три мероприятия, которые позволят повысить качество и культуру обслуживания ООО «City Cafй», а именно:
· ведение в штат менеджера банкетного обслуживания;
· создание системы мотивации, ориентированной на повышение качества и культуры обслуживания;
· обучение персонала.
3. Рекомендации по совершенствованию обслуживания ООО «City Cafй»
3.1 Прогрессивный мировой и отечественный опыт предприятий общественного питания
За рубежом ресторанный бизнес настолько развит, что о каких-то бурных тенденциях роста или изменений говорить не приходится. В Европе наступила полнейшая стабилизация ресторанного рынка. Единственное, что можно отметить, у них сейчас происходит активная борьба за здоровое питание – заведения фаст-фуда за рубежом постепенно адаптируются к такой ситуации: например, в «МакДоналдс» появились салаты, супы. В российских заведениях фаст-фуда пока такого не наблюдается. Какие-то попытки есть (в некоторых ресторанах появляются вегетарианские меню и т.д.), но они пока единичны, хотя, возможно, в дальнейшем эта тенденция будет набирать обороты [26, с. 18]. Ресторан на Западе может быть очень скромным на вид, но при этом он будет необычайно популярным благодаря высокому качеству кухни, мастерству шеф-повара. В таком заведении всегда будут посетители.
За рубежом чаще ходят «на конкретного шеф-повара». Впрочем, в России такая практика тоже начинает постепенно распространяться. Все-таки ресторан – это не аттракцион. Нельзя забывать об основном его предназначении – вкусно и быстро накормить своего гостя [43].
Влияние мирового финансового кризиса затрагивает все сферы экономики, поэтому целесообразным является исследовать его влияние на деятельность предприятий ресторанного бизнеса, поскольку динамика и темпы роста компаний в условиях нестабильной экономики – главный показатель надежности предприятия и перспективности инвестиций.
Уже очевидно влияние финансового кризиса на доходы крупнейших ресторанных сетей мира, и это выглядит вполне логично: люди стали больше внимания уделять своим расходам и сокращать размер своих «чеков» в фаст-фудах и ресторанах. Специалисты отмечают, что сегодня климат в этой отрасли наблюдается наиболее суровый за последние 30 лет.
Профессионалы в ресторанном бизнесе всегда предчувствуют приближение тяжелых дней. Если посетители начинают постепенно экономить, то такая реакция сразу отражается на доходах и акулы ресторанного бизнеса начинают разрабатывать способы, удержаться на плаву. Рестораны, спонсированные нефтью, постепенно закрываются. Также очень сложно приходится владельцам разных ресторанов, так как от них потребуется быстрая эффективная реакция на постоянно изменяющуюся ситуацию на рынке. Поэтому вероятность сберечь хотя бы один ресторан мала. В выигрыше будут сети ресторанов, для которых будет приниматься только одно универсальное решение. Рынок очистится от мелких ресторанов и придержит возможности крупных. Перспективные, будут выжидать хорошие времена и сфокусируются на тех ресторанах, какие уже есть. Придержат открытие новых точек. Такая ситуация даст выиграть время менее оборотным ресторанам, если, конечно они выдержат кризис. Экономическая нестабильность может подорвать позиции конкурентов и тот, кто был третьим, может стать первым [34].
Компания «РосБизнесКонсалтинг» представила результаты первого синдикативного исследования «Исследование потребителей на рынке общественного питания России». Так, подавляющая часть опрошенных (95,5%) с той или иной частотой посещают заведения общественного питания в свободное от работы или учебы время. Около 82,5% посещают заведения общественного питания (за исключением корпоративных столовых или буфетов при предприятиях) в обеденный перерыв. Наиболее активными посетителями ресторанов, кафе баров и других заведений общественного питания являются студенты и учащиеся, а также руководители высшего, среднего или низшего звена, собственники бизнеса. Возраст и уровень дохода являются самыми значимыми факторами, оказывающими влияние на посещаемость заведений общественного питания. Так, среди молодых людей в возрасте от 18 до 24 лет доля посещающих заведения общественного питания в свободное время составляет 98%, а среди людей в возрасте старше 45 лет – только 86%.
Сегмент демократичных ресторанов остается наиболее динамичным в структуре рынка общественного питания России. Его темпы роста составляют порядка 20% в год. В этом сегменте наиболее активно действуют сети. Доля сетевых заведений или тех, кто планирует стать таковыми, с каждым годом растет. Данная тенденция обусловлена эффективностью сетевого бизнеса с точки зрения вложений в бренд и рекламу, а также завоевания потребителя на рынке.
По данным расчетов компании «АМИКО», наиболее успешной является концепция ресторана, ориентированного на демократичную концепцию несетевого формата. Режим работы ресторана предполагает работу в обычном режиме с обслуживанием через меню и предложением бизнес-ланча. Предусматривается также работа шведского стола. Наибольшую долю финансовых затрат по проекту занимают строительно-монтажные работы, а инвестиционные вложения окупаются через 2,5 года [41].
Не вызывает сомнения то, что в первую очередь из-за кризиса пострадают заведения общепита, которые создавались без особой маркетинговой стратегии и изначально относились к рискованным проектам. Могут закрыться в первую очередь те заведения, которые появлялись в неудачно выбранном месте, создавались на основе какой-то сложной концепции, управлялись не очень профессиональными менеджерами.
Как показывают тенденции развития рынка общественного питания, стильные заведения, ориентированные на средний ценовой сегмент продолжат своё развитие в России. Тем более, что подросло целое активное поколение молодёжи, кому сейчас чуть больше двадцати лет, которые уже не представляют свою жизнь без посещения мест общественного питания и культуры питания вне дома. И понятно, что следующим шагом для них после фаст-фуда и уличных гамбургеров и сосисок, станет сегмент простых демократичных и стильных ресторанов.
Не сказали своего последнего слова и такие форматы предоставления услуг, как азиатские ресторанчики, работающие в формате «вок-кафе». Вся Европа и Америка давно приняла такие рестораны за важнейшие места питания и кратковременного бюджетного отдыха в больших мегаполисах. Мелко нарезанные полуфабрикаты из мяса, птицы и рыбы, приготовленные с рисом или лапшей на глазах у клиента и заправленные овощными соусами – пожалуй, одно из перспективнейших направлений для малого бизнеса. Уникальные идеи и технологии уже оценил весь мир, очередь за Россией.
Пожалуй, тяжелее всего придётся ресторанам «без лица» и продуманной концепции, которые, так или иначе, открываются по всей стране. Существует ещё огромное количество ресторанов, которые по своему антуражу и пониманию ресторанного бизнеса, находятся на уровне конца 1980-х годов. Своими решениями как кулинарными, так сервисными и интерьерными, они настолько набили оскомину своей «поп культурой» и безликостью, что в «тяжелое» время их не будут выбирать ни при каких обстоятельствах. Если речь пойдёт о том, что люди всё-таки начнут тщательнее смотреть на сумму счёта в ресторане и более выборочно относится к месту своего пребывания, то рестораны, которые открывались дилетантами или устаревшие по сути своей, окажутся не у дел. Занимаемые ими площади неадекватны бизнес реалиям, а производимый ими продукт устарел и морально и физически. Наверное, пришло время им переоснащаться и коренным образом менять свои планы и намечать стратегические направления рестайлинга.
Хорошие, качественные рестораны высокой кухни и серьёзные гастрономические рестораны с хорошей репутацией, пожалуй, замедлят темпы роста, но в любом случае, останутся на плаву. Желание и возможности бизнеса иметь представительские расходы и проводить всевозможные встречи и переговоры с клиентами и партнёрами должны иметь места таких мероприятий. Рестораны «fine dining» – это хороший продукт, если у руля его стоят профессионалы и креативные шеф повара, на которых, собственно и ходят клиенты. В умеренных количествах, дорогие и качественные рестораны всегда востребованы в России, особенно в бизнес среде.
Если структура закупочных цен в России на основные виды сырья, такие как мясо, рыба и молочные продукты поменяется, то на сцену неожиданно ко времени могут выйти рестораны, пропагандирующие концепции «Здорового питания». Каждый россиянин знает, что такое здоровое питание и может часами рассуждать о его пользе, но на деле рублём голосует за сардельки и пельмени. Если ситуация на рынке мяса и мясопродуктов изменится или импортная составляющая каким-либо образом изменится, то «био-эко-макробиотические» идеи как нельзя кстати подоспеют на рынок. И увеличение цен на мясо позволят клиентам ресторанов в полной мере ощутить на себе прелести здорового образа жизни. Нужно быть готовым и к этому.
Тапас-бары – пожалуй, самый недооцененный формат заведений на рынке ресторанных услуг России. Очень элегантный формат, который во многом уже используется в модных ресторанах и в пакетах предложений современных кейтеринговых компаний, занимающихся проведением банкетных мероприятий. Небольшие стильные закуски, которые попеременно или в виде наборов подаются к вину или хересу являются наиболее популярными кулинарными традициями в Испании. В таких местах принято долго сидеть, общаться, закусывать и выпивать. Но форма и методология предоставления услуги является на столько ненавязчивой и стильной, что клиент даже и не замечает, как съедает в два – три раза больше, чем в простом ресторане, где его обслуживают по меню официанты полноценными блюдами на индивидуальной тарелке.
Корпоративное и социальное питание – это самый перспективный сегмент в свете социальных программ и «Национальных Проектов», которые встали во главу угла нашей страны. Конечно, организация питания трудовых коллективов, детское и школьное питание, питание в медицинских учреждениях и других бюджетных и государственных направлениях, по всей видимости, очень активно будут осваиваться и развиваться. Наша компания уже более года активно работает в этом направлении и имеет позитивный опыт и понимание принципов построения такого бизнеса, как в России, так и в СНГ.
Клубные места – аналоги социальных сетей, которые могли бы вполне стать продолжение модели общения современной молодежи в виртуальном пространстве, скорее всего, выйдут на арену в ближайшее время. Огромное количество молодых людей заменяют дефицит общения в повседневной жизни много часовыми сеансами общения в Интернет сети с однокашниками, коллегами, да и просто малознакомыми людьми. Но уже наметилась тенденция, что такие «клубы по интересам» всё чаще и чаще стали испытывать необходимость переноса виртуального общения в реальную жизнь. Наверное, заведения, которые смогут поставить такую идеологию в основу своих концепций смогут привлечь к себе внимание потенциальной аудитории.
Таким образом, можно сделать вывод, основные опасения у нас вызывают некоторые тенденции, которые могут воздействовать на новое понимание реалий бизнеса.
3.2 Предложения по совершенствованию культуры обслуживания на предприятии ООО «City Cafй»
По итогам анализа, проведенного во 2 главе, автор сделал вывод о том, в ООО «City Cafй» организация работы с точки зрения работы с клиентами по вопросам организации банкетов не может быть названа качественной, в связи с этим автор считает целесообразным ввести в штат должность менеджера банкетного обслуживания, в руках которого будут сконцентрированы функции по взаимодействию с клиентами по вопросам организации банкетов. Это также позволит разгрузить управляющего.
Несмотря на кризис, целесообразно ввести такую должность, т. к. все равно остаются компании и частные лица, желающие провести мероприятия в ресторанах, поэтому задачей менеджера будет не только взаимодействовать с потенциальными клиентами, но и привлекать их посредством личной продажи. Таким образом, рекомендуется в штат ООО «City Cafй» ввести должность менеджера банкетного обслуживания, как и конкурентов. На сотрудника будет возложены функции поиска корпоративных клиентов, которые на сегодняшний день сами обращаются в ООО «City Cafй», как правило, по советам деловых партнеров или знают о существовании ресторана от своих сотрудников (или же были в нем сами), а также взаимодействие с частными лицами, планирующими провести банкет.
Автором сформулированы обязанности менеджера банкетного обслуживания: формирование и поддержка клиентской базы ООО «City Cafй»; разработка стратегии и реализации программы продаж банкетных услуг ООО «City Cafй»; поиск новых клиентов; проведение предварительных переговоров с потенциальными заказчиками банкетных услуг; заключение договоров на оказание банкетных услуг; управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие.
Подчиняться менеджер банкетного обслуживания будет управляющему. Личность менеджера по продажам: коммуникабельность, энергичность, нацеленность на результат, грамотная речь, готовность к ненормированному рабочему дню, презентабельная внешность. Требования: активная жизненная позиция, опыт успешных продаж, переговоров, уверенный пользователь ПК. Организация продаж, продвижение услуг на рынок, установление деловых контактов, анализ рынка. Умение вести переговоры, нацеленность на результат, профессионализм, организаторские способности, опыт составления коммерческих предложений, желание работать и зарабатывать. Возраст: от 22 до 37 лет. Образование: высшее. Приветствуются тренинги по продажам.
Опыт работы: от 1 года в продаже гостинично-ресторанных услуг.
Заработная плата: 24000 рублей (288000 руб. в год). Данные получены путем анализа сайта http://www.job.ru, на котором был осуществлен поиск вакансий с целью определения среднего уровня оплаты труда по данной позиции.
По мнению автора, для реализации стратегии по привлечению корпоративных клиентов потребуются также рекламные затраты, представленные в табл. 3.1. Как было выявлено, привлечение клиентов должно сопровождаться рекламными материалами. Затраты на печатные материалы представлены типографией «Профи Центр» на основе проведения расчетов по каждой статье заказа. Затраты на изготовление ручек представлены рекламным агентством «Остров».
Таблица 3.1 – Расчет затрат на мероприятия
| Средство рекламы | Количество | Стоимость |
| Печать календарей ТРИО с логотипом | 1000 шт. | 50 руб. х 1000 шт. = 50 000 руб. |
| Заказ ручек с логотипом | 1000 шт. | Стоимость ручек 9 руб. *1000 шт. = 9000 руб. Подготовительные работы = 450 руб. Нанесение фирменной символики методом тампопечати 3,6*1000 шт. = 3600 руб. Итого: 12 050 руб. |
| Заказ папок для документов с логотипом | 1000 шт. | Стоимость папки с нанесением логотипа в один цвет 9 руб. *1000 шт. = 9000 руб. |
| Рекламные буклеты | 1000 шт. | 35 руб. х 1000 шт. = 35 000 руб. |
| Информация на столах в ресторане | 1000 шт. | 19 600 руб. (обновление по мере необходимости) |
| Визитки | 1000 шт. | 25400 руб. |
| Итого | 131 450 руб. | |
Дадим также рекомендации по организации процедуры работы менеджера банкетного обслуживания с клиентами. При этом нужно учесть, что данная функция будет передана ему управляющим, который не сегодняшний день «ведет» клиентов.
Предлагаемый автором сценарий осуществления продажи банкетных услуг выглядит следующим образом:
· при первом контакте с потенциальным клиентом, который, как правило, осуществляется по телефону, выявляются пожелания клиента, затем предлагается приехать в ресторан, чтобы уточнить все вопросы на месте;
· при встрече подробно обсуждаются детали предполагаемого мероприятия, тип меню, вид обслуживания и возможная дата;
· затем клиент может встретиться с шеф-поваром для конкретного обсуждения меню, если предполагается заказ авторских блюд;
· рассчитывается примерная стоимость банкета;
· для клиента менеджером банкетного обслуживания готовится проект договора на банкетное обслуживание, в который возможно, придется вносить в него некоторые изменения после того, как клиент обдумает предложение и добавит или уберет какие-то моменты;
· клиент окончательно подтверждает свои намерения и звонит в кафе;
· подписывается окончательный договор и клиента вручает задаток;
· если клиент не перезвонил, менеджер сам с ним связывается для выявления причин отказа от проведения банкета в кафе.
Менеджеру банкетного обслуживания необходимо определить, в чем заключается коммерческий аргумент в пользу сделки именно с ООО «City Cafй». В качестве преимуществ можно назвать уникальную концепцию, богатую коллекцию вин. Лучше продавать свои услуги в кафе. Обстановка в кафе, вкус предложенных на дегустацию блюд, фотографии, чистота и порядок на кухне произведут благоприятное впечатление на потенциального клиента.
Нужно отметить, что в сфере банкетного обслуживания крайне важна оперативность, т.к. клиент может быть в любой момент «перехвачен» конкурентами, особенно в преддверии праздников. Именно поэтому менеджеру банкетного обслуживания целесообразно разработать несколько типовых вариантов проведения обслуживания, которые позволят клиенту оценить широту предлагаемых вариантов облуживания, а также возможность получения индивидуального подхода. Также рекомендуется собрать коллекцию эффектных фотографий в аккуратном, профессионального вида портфолио для подтверждения того, какие мероприятия проводятся в ресторане. Стоимость изготовления портфолио с профессиональным фотографом – 12 тыс. руб. Эти рекомендации позволят еще на этапе предварительных переговоров настроить клиентов в пользу проведения банкетного обслуживания в ООО «City Cafй». Ожидаемый рост товарооборота ООО «City Cafй» после внедрения должности менеджера банкетного обслуживания – 7%.
В рамках совершенствования системы мотивации персонала ООО «City Cafй» автор предлагает базовый размер оплаты труда (например, 10000 руб. для официантов) увеличивать за счет дополнительных выплат, тесно привязанных к сроку работы сотрудника в ресторане (поправочный коэффициент) и за счет поправочных коэффициентов, тесно увязанных с качеством работы каждого сотрудника. Кроме того, предлагается предусмотреть и систему понижающих (штрафующих) коэффициентов. Таким образом, будет получена дифференциация оплаты труда. Также может быть введен коэффициент оценки вознаграждения по уровню образования: три группы – имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (табл. 3.2).
Таблица 3.2 – Коэффициенты оценки вознаграждения труда обслуживающего персонала по итогам работы за полугодие (Кв)
| Стаж работы | Коэффициент вознаграждения для 1 группы | Коэффициент вознаграждения для 2 группы | Коэффициент вознаграждения для 3 группы |
| До 1 года | 0,85 | 0,95 | 1,20 |
| От 1 до 3 лет | 0,95 | 1,00 | 1,30 |
| Свыше 3 лет | 1,00 | 1,20 | 1,50 |
Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда официантов, представлена в табл. 3.3.
Таблица 3.3 – Система показателей для оценки работы обслуживающего персонала
| Показатель | Обозначение | Влияние на результат |
| 1. Повышающие коэффициенты | ||
| Положительные отзывы посетителей о сотруднике | Кп1 | 5% |
| Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о покупателях и особенностях их поведения) | Кп2 | 5% |
| Соблюдение стандарта обслуживания | Кп3 | 5% |
| Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб) | Кп4 | 7% |
| Отсутствие замечаний при внешнем контроле | Кп5 | 9% |
| Отсутствие замечаний при внутреннем контроле | Кп6 | 5% |
| Качество обслуживания посетителей (скорость обслуживания, вежливость, умение работать с клиентами, готовность помочь посетителям и др.) | Кп7 | 10% |
| 2. Понижающие коэффициенты | ||
| Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие простои в работе) | Кс1 | 7% |
| Наличие обоснованных жалоб посетителей | Кс2 | 12% |
| Небрежное отношение к сохранности оборудования | Кс3 | 3% |
| Несоблюдение стандарта обслуживания | Кс4 | 7% |
| Несоблюдение требований относительно формы одежды и внешнего вида | Кс5 | 4% |
| Несоблюдение правил техники безопасности, сроков прохождения медосмотра и т.п. | Кс6 | 10% |
Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):
Коэффициент качества труда
(Ккт) = 100% + УКп + УКс. (3.1)
Проведенный автором анализ показал, что сотрудники ООО «City Cafй» не знаю, сколько получают другие сотрудники, работающие на аналогичных должностях. Это определяется политикой кафе при выплате заработной платы и позволяет избежать конфликтов, связанных с разницей в уровне получаемой заработной платы. Однако, при этом важно отметить, что оклад для всех сотрудников одной специальности является одинаковым, а разница заключается лишь в размере получаемых премий. Вопросы размера чаевых не регламентируются руководством, и персонал самостоятельно принимает решение о том, стоит ли говорить другим сотрудникам об их размере, т.к. это дополнительное вознаграждение, не зависящее от руководства, а определяемое только качеством работы персонала и желанием посетителей его поощрить. Целесообразно сделать новую систему мотивации персонала открытой, чтобы не было непонимания относительно того, как качество работы влияет на размер оплаты труды. Размер чаевых при формировании системы оплаты труда не учитывается.
Правильность проведения оценки персонала, подведение итогов, получение результата и доведение этой информации до персонала позволит руководству кафе не только увидеть то, что имеется на данный момент, но и то, куда нужно двигаться и на что обратить особое внимание, чтобы создать лучшую услугу на рынке. Ожидаемый рост товарооборота составит 3% за счет повышения качества работы персонала – удовлетворенные клиенты будут снова и снова возвращаться в ООО «City Cafй» и будут советовать кафе своим знакомым.
Поддержание высокого уровня обслуживания в ООО «City Cafй», по мнению автора, может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН» (филиал в Санкт-Петербурге). Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год.
Обучение происходит в 2 этапа.
1. Подготовительный этап – тренер собирает необходимую информацию о кафе, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства кафе.
2. Тренинг – тренер выезжает в кафе и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного кафе с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.
В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе. Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности кафе (см. этап 1).
Для управляющего персонала автор рекомендует участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования кафе. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый тренинговой компанией ITC Group. Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника – 11 800 рублей, продолжительность семинара – 16 академических часов (2 дня).
Основные вопросы семинара «Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания»:
1. Специфика рынка общественного питания. Структура рынка. Текущее состояние рынка. Проблемы, тенденции и перспективы рынка. Особенности регионального развития рынка общественного питания. Мода на рынке общественного питания.
2. Технология исследований и оценки рынка общественного питания. Методы исследования. Основные направления исследования. Этапы исследования.
3. Анализ месторасположения кафе. Конкурентный анализ: прямые и косвенные конкуренты. Анализ активности клиентских потоков. Арендные ставки. Особенности ресторанного бизнеса в центре города и в спальных районах.
4. Оценка внешнего и внутреннего дизайна предприятия общественного питания с точки зрения соответствия его концепции.
5. Оценка сервиса и выполнения стандартов обслуживания на предприятии общественного питания. Система сервиса. Стандарты обслуживания. Технология разработки стандарта обслуживания. Оценка процесса продажи услуг. Оценка работы персонала.
6. Анализ меню и ценовой политики предприятия общественного питания на соответствие концепции. Дополнительные услуги. Методы ценообразования. Ценовые методы стимулирования продаж. Функционально-стоимостной анализ меню.
7. Аудит маркетинговой деятельности предприятия общественного питания. Особенности организации маркетинга на предприятии общественного питания. Оценка маркетинговой политики, рекламных кампаний, методов продвижения, способов удержания клиентов. Формирование удовлетворенности и лояльности клиентов.
8. Анализ организации управления предприятием общественного питания. Стратегия управления. Структура управления. Особенности управления. Система контроля. Регулирование процесса управления. Управление персоналом и мотивация.
Таким образом, кафе рекомендуется ежегодно проводить обучение обслуживающего и управляющего персонала. Кроме того, необходимо ежегодно анализировать существующую систему мотивации и разрабатывать мотивационные программы на следующий год. В качестве одного из элементов стимулирования рекомендуется ежегодная индексация заработной платы на 15–20%.
Итого: стоимость обучения: около 130 тыс. руб.
Ожидаемый эффект от обучения персонала – 1% за счет повышения качества работы персонала и повышения его квалификации.
3.3 Оценка эффективности рекомендаций по повышению культуры обслуживания ООО «City Cafй»
Представим расчет результатов от реализации мероприятий. При этом нужно разделить затраты на постоянные, переменные, а также определить результаты от проводимых мероприятий (табл. 3.4). Капитальных затрат нет. Себестоимость товаров и услуг будет расти пропорционально товарообороту.
Таблица 3.4 – Затраты и результаты от реализации предлагаемых мероприятий
| № | Вид мероприятия | Прирост объема реализации, % | Прирост объема реализации, тыс. руб. | Прирост постоянных затрат, тыс. руб. | Объяснение |
| 1 | Введение в штат менеджера банкетного обслуживания | 7 | 10416,42 | 288 + 131,45 + 12 = 431,45 | Более активное привлечение потребителей банкетных услуг, повышение эффективности работы с клиентами |
| 2 | Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала | 3 | 4464,18 | 10% от уровня оплаты труда = 497*12*0,1 = 596,4 | Рост удовлетворенности клиентов от индивидуальных и банкетных услуг, повторные обращения |
| 3 | Обучение персонала | 1 | 1488,06 | 130 | Повышение эффективности работы с клиентами за счет повышения квалификации персонала |
| 4 | Итого | 11 | 16368,66 | 1157,85 |
Таким образом, в табл. 3.5 рассчитаем, как изменятся показатели деятельности ресторана в 2009 году.
Таблица 3.5 – Основные показатели деятельности ООО «City Cafй»
| № п/п | Наименование показателя | Ед. изм. | 2 009 | Менеджер | Мотивация | Обучение | 2010 | Изменение | |
| +/- | % | ||||||||
| 1 | Товарооборот | Тыс. руб. | 148806 | 10416 | 4464 | 1488 | 165175 | 16369 | 111,00 |
| 2 | Себестоимость товаров и услуг | Тыс. руб. | 97914 | 6854 | 2937 | 979 | 108685 | 10771 | 111,00 |
| 3 | Валовая прибыль | Тыс. руб. | 50892 | 3562 | 1527 | 509 | 56490 | 5598 | 111,00 |
| 4 | Коммерческие расходы | Тыс. руб. | 5982 | 143 | 0 | 0 | 6125 | 143 | 102,40 |
| 5 | Управленческие расходы | Тыс. руб. | 13958 | 288 | 596 | 130 | 14972 | 1014 | 107,27 |
| 6 | Прибыль от продаж | Тыс. руб. | 30952 | 3131 | 930 | 379 | 35392 | 4440 | 114,35 |
| 7 | Прочие доходы | Тыс. руб. | 312 | 0 | 0 | 0 | 312 | 0 | 100,00 |
| 8 | Прочие расходы | Тыс. руб. | 102 | 0 | 0 | 0 | 102 | 0 | 100,00 |
| 9 | Прибыль до налогообложения | Тыс. руб. | 31162 | 3131 | 930 | 379 | 35602 | 4440 | 114,25 |
| 10 | Налог на прибыль | Тыс. руб. | 7479 | 626 | 186 | 76 | 8367 | 888 | 111,87 |
| 11 | Чистая прибыль | Тыс. руб. | 23683 | 2505 | 744 | 303 | 27235 | 3552 | 115,00 |
| 12 | Рентабельность деятельности (прибыль от продаж/ себестоимость продукции) | % | 31,61 | 45,68 | 31,67 | 38,70 | 32,56 | 0,95 | х |
| 13 | Рентабельность продаж (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) | % | 20,80 | 30,06 | 20,84 | 25,46 | 21,43 | 0,63 | х |
Проведенный в табл. 3.5 анализ позволили автору сделать выводы о том, что совокупность мероприятий привет к росту товарооборота на 111% за счет повышения удовлетворенности покупателей от обслуживания и повторного посещения ресторана, а также за счет привлечения частных и корпоративных клиентов.
Выводы
Ресторанный бизнес издавна считался прибыльным и перспективным. Однако наличие только стартового капитала совсем не достаточно для его успешного развития. В этом бизнесе очень много тонкостей и нюансов, незнание которых не позволит вам достичь хороших результатов и опередить конкурентов. Открыть ресторан, да и вообще начать заниматься ресторанным бизнесом – решение нелегкое. Любой ресторатор, планируя свой первый, или очередной ресторанный проект тем или иным образом оценивает его – на какую категорию публики рассчитывать и сколько ее придет, какой средний чек должен быть в заведении, какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону вопроса.
Огромное разнообразие отечественных ресторанов и кафе объединяет, по большому счету, две вещи:
· их соответствие мировому уровню по интерьеру, мебели, посуде, оборудованию, разнообразию и качеству приготовления пищи и т.д.
· несоответствующая этому уровню работы персонала, культуры и качества обслуживания.
Проведенная в работе диагностика текущего положения ООО «City Cafй», позволило выявить некоторые проблемы в текущем функционировании предприятия. Обобщая результаты проведенного анализа, можно сделать следующие выводы относительно ООО «City Cafй»:
· в целом, в 2009 году ООО «City Cafй» показало положительную динамику роста показателей, однако, продолжает сказываться влияние кризиса;
· в 2008 году также произошло снижение количества банкетов во второй половине года, также под влиянием кризиса, в 2009 году ситуация начала стабилизироваться;
· для проведения банкетов в ООО «City Cafй» предполагается приглашение дополнительного персонала, численность которого зависит от количества участников банкета. При этом используется конкурентная почасовая оплата труда. Однако, с приглашенным персоналом иногда наблюдаются проблемы, связанные с низкой оценкой своей деятельности («унизительная работа») и нестабильным качеством работы;
· ООО «City Cafй» практически не проводит рекламную политику по привлечению клиентов для проведения банкетного обслуживания;
· выявлены проблемы в обслуживании посетителей ООО «City Cafй» как в индивидуальном, так и в банкетном формате;
· целесообразно совершенствование системы мотивации персонала.
В результате исследования был разработан ряд рекомендаций по повышению культуры и качества индивидуального и банкетного обслуживания клиентов ООО «City Cafй». Эти рекомендации позволят еще на этапе предварительных переговоров настроить клиентов в пользу проведения банкетного обслуживания в ООО «City Cafй». Ожидаемый прирост товарооборота ООО «City Cafй» после внедрения должности менеджера банкетного обслуживания – 7%.
После внедрения предложения по совершенствованию системы мотивации персонала прирост товарооборота ООО «City Cafй» должен составить 3%.
Ожидаемый эффект от обучения персонала – 1% за счет повышения качества работы персонала и повышения его квалификации.
Совокупность всех мероприятий привет к росту товарооборота на 111% за счет повышения удовлетворенности покупателей от обслуживания и повторного посещения ресторана, а также за счет привлечения частных и корпоративных клиентов.
Таким образом, предложенные мероприятия позволят ООО «City Cafй» повысить свою привлекательность в глазах потенциальных и существующих клиентов, а также решить проблемы, связанные с заполняемостью и качеством обслуживания.
Список литературы
1. Федеральный закон от 08.08.2001 №128-ФЗ (ред. от 27.12.2009) №128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»
2. Федеральный закон от 28.12.2009 №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ»
3. Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги общественного питания. Общие требования ГОСТ Р 50764–95
4. Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги населению. Термины и определения. ГОСТ Р 50646–94
5. Агаева Н. Ресторанная культура пошла в народ // Время и деньги. – №195. – 17.10.09.
6. Айситулина К. Тренинг персонала в ресторане. – М.: Ресторанные ведомости, 2009. – 380 с.
7. Башев Г.Л., Фомин А.И. Маркетинг-менеджмент в системе общественного питания. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 256 с.
8. Джеймс Д., Болдуин Д. Управление рестораном. – М.: Проспект, 2008. – 398 с.
9. Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. – М.: Академия, 2007. – 512 с.
10. Катсигрис Костас, Томас Крис Учебник ресторатора: проектирование, оборудование, дизайн. – М.: Ресторанные ведомости, 2008. – 456 с.
11. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 618 с.
12. Кристофер Э.-Т. Ресторанный бизнес: Как открыть и успешно управлять рестораном. – РосКонсульт, 2008. – 456 с.
13. Марвин Б. Маркетинг ресторана. – М.: Литтерра, 2009. – 398 с.
14. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В.А. Алексунина. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2006. – 590 с.
15. Маслов Е.В. Как клиенты выбирают ресторан // Ресторатор. – №7. – 2009. – С. 56–61.
16. Милл Р.К. Управление рестораном. – М.: Юнити, 2009. – 400 с.
17. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРАМ-М., 2008. – 450 с.
18. Назаров О. Как загубить ресторан. Азбука типичных ошибок. – М.: Ресторанные ведомости, 2007. – 398 с.
19. Назаров О. Как раскрутить ресторан. Серия: Энциклопедия ресторатора. – М.: Ресторанные ведомости, 2007. – 456 с.
20. Назаров О. 333 хитрости ресторанного бизнеса. – М.: Ресторанные ведомости, 2008. – 388 с.
21. Новаторов Э.В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. – №1. – С. 50–54.
22. Палли М. Азбука ресторатора. Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. – М.: BBPG, 2009. – 500 с.
23. Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе. – М.: Юристъ, 2007. – 568 с.
24. Солдатенков Д. Современный ресторан: новые форматы. – М.: Ресторанные ведомости, 2009. – 438 с.
25. Шок Патти Д., Боуэн Джон Т., Стефанелли Джон М. Маркетинг в ресторанном бизнесе. – М.: Ресторанные ведомости, 2006. – 386 с.
26. Харламова Т. Проблемы и перспективы сетевых ресторанов // Торговля и ресторанный бизнес. – №6. – 2009. – С. 13–19.