Cовершенствования управления персоналом в ООО АлеРо

СОДЕРЖАНИЕ: Содержание Введение. 2 Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в деятельности организации. 5 1.1.Управление персоналом как подсистема в общей системе управления организацией 5

Содержание

[1] .

Менеджмент персонала включает знания, навыки, умения, приемы, операции, процедуры, алгоритмы воздействия на человека, т.е. все то, что входит в понятие социальных и человеческих технологий.

Главная задача управления персоналом – эффективное использование работника, обладающего знаниями, опытом, личными качествами и свойствами, а также информацией и производительной силой.

Актуальность темы заключается в рассмотрении управления персоналом как системы, т.е. развитие в организации всех функций управления человеческими ресурсами, а также разработка мероприятий по их совершенствованию.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ состояния кадров на примере организации ООО «АлеРо» и разработка предложений по развитию управления персоналом.

Задачами выпускной квалификационной работы являются:

- исследование кадрового обеспечения в организациях;

- изучение особенностей управления персоналом в современных условиях;

- проведение анализа работы персонала в контексте стиля управления;

- разработка предложений по эффективной работе с персоналом в ООО «АлеРо».

Объектом является Общество с ограниченной ответственностью «АлеРо».

Предметом исследования являются процессы управления персоналом на примере ООО «АлеРо».

Проблеме управления персоналом уделяется огромное внимание. Наибольший вклад в исследование управления персоналом внесли такие специалисты как Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, В.Р. Веснин, А.Я. Кибанов, Е.Б.Моргунов, Г.Х. Попов, Г.А. Джавадови многие другие.

Выпускная квалификационная работа состоит из 3 глав. Структура дипломной работы обусловлена поставленными в исследовании задачами. Глава первая посвящена теоретическим аспектам управления персоналом в деятельности организации. Во второй главе работы анализируется система управления персоналом в ООО «АлеРо». На основе полученных результатов анализа, в третьей главе дипломной работы, были предложены направления совершенствования системы управления персоналом ООО «АлеРо».

Объем выпускной квалификационной работы равен 86 страницы. В состав работы входят три раздела. Выпускная работа содержит 8 схем, 7 таблиц, 6 рисунков и 1 приложение. Количество использованных источников – 47.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в деятельности организации.

1.1.Управление персоналом как подсистема в общей системе управления организацией

Система управления организацией – одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой сотрудников и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют сотрудники всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Управление персоналом является частью общей системы управления предприятием (организацией).

Предприятие – единый производственно-технический и социально-экономический комплекс, призванный удовлетворить человеческие потребности во внешней и внутренней среде.

Потребности людей за пределами производственной системы удовлетворяются посредством производимых персоналом предприятия товаров, работ, услуг. Одним из основных источников удовлетворения потребностей является труд людей. Удовлетворение потребностей в процессе трудовой деятельности позволяет управлять поведением работника, превращает его труд в основной фактор производства и успеха предприятия на рынке товаров и услуг.

Управление персоналом – это ведущая часть менеджмента, обеспечивающая формирование социальной политики предприятия, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодателями. Без управления персоналом невозможно нормальное функционирование предприятий, фирм, организаций, учреждений, любых видов коммерции и любых форм занятости. Это многогранный и сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности.

Под управлением персоналом на производстве понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций. Как экономическая категория управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в производственной деятельности предприятия.

Деятельность персонала предприятия следует упорядочить, организовать и направить на достижение цели. Поэтому необходима система управления предприятием и, как часть этой системы, система управления персоналом, т.е. систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей. Эта система включает в себя субъект управления и объект управления.

Субъект управления – совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнить. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действия исполнителей.

Объект управления – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив, обеспечивающая достижение целей.

Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта, получая информацию о результатах труда посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления, т.е. налажены взаимодействия и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим – эти команды выполнять[2] .

Основу системы управления персоналом составляют люди, которым свойственна целеустремленная деятельность, но в ней могут использоваться технические средства управления и поэтому принято выделять личности, малые группы, коллектив, и нецелеустремленные части системы управления (средства производства, предметы труда).

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления.

В понятиях кадры и персонал существует некоторое отличие.

Кадры – совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. Это работники, обладающие способностью к труду и имеющие специальную подготовку.

Персонал – является более широким понятием, включающим в себя понятие «кадры». Персонал, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства фирмы.

И так, исходя из вышесказанного, управление персоналом можно рассматривать и как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально – психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий, и как область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала, задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.

Главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

1.2.Особенности управления персоналом в современных условиях

В рыночной экономике целью организации является повышение экономической эффективности на базе согласования интересов государства, различных социальных групп, частных лиц, территорий. Определяется цель исходя миссии фирмы, ее предназначения, с учетом внешних и внутренних факторов развития. Исходя из целей, формируется кадровая политика фирмы, включающая обеспечение соответствия целей организации и индивидуальных целей работника, возможностей должностного и профессионального роста, удовлетворения их потребностей.

Особенностью современной системы управления персоналом является необходимость регулярного проведения кадровыми службами ряда следующих внутриорганизационных мероприятий:

- определение потребностей в кадрах с учетом стратегии развития предприятия и объема производства;

- разработка кадровой политики, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров;

- формирование численного и качественного состава кадров;

- набор, отбор и наем персонала;

- адаптация – введение в должность, ознакомление, помощь в освоении нового рабочего места;

- обучение – система общей и профессиональной подготовки кадров;

- мотивация – оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности персонала;

- аттестация – оценка деятельности кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда.

Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющая основное направление работы фирмы с персоналом. Кадровая политика разрабатывается высшим руководством и является частью общей политики фирмы, официально декларируясь и подробно фиксируясь в общих корпоративных документах (кодексах, инструкциях).

Целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и необходимой численности.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному: - увольнять работников или сохранять, переводя на сокращенные формы занятости, используя на несвойственных работах или направляя на длительную переподготовку;

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

- вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных.

Кадровая политика определяется рядом внешних и внутренних факторов:

Кадровая политика

Внешние факторы

Внутренние факторы

Схема 1. Факторы, определяющие кадровую политику фирмы.3

____________________

3 «Управление персоналом». Учебное пособие под редакцией Б.Ю.Сербиновского и С.И.Самыгина. М., «Издательство Приор», 2006г.,с.36

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов.

Для улучшения работы предприятия они должны иметь проработанную кадровую политику и проводить разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики– это сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций фирмы в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

Наборзаключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание контракта).

Внешние источники набора включают (ориентируются на):

-службу трудоустройства;

-справочную информацию об ищущих работу;

-людей, самостоятельно ищущих работу;

-прежних сотрудников, ранее покинувших фирму;

-объявления в газетах, специальных журналах;

-звонки по телефону;

-использование праздников, презентаций для информирования о вакантных должностях;

-ярмарки рабочих мест;

-вербовка в школах и ВУЗах;

Преимуществами внешнего набора являются выбор из большего числа кандидатов, появление новых идей и приемов работы, меньшую угрозу возникновения интриг внутри предприятия, а недостатками – дороговизна, длительность (потеря времени), долгий период привыкания, ухудшение психологического климата среди давно работающих. Внутренний набор проводится в рамках самой организации. Это позволяет улучшить морально-психологический климат, усилить привязанность работника к организации, мотивировать весь коллектив, сэкономить деньги и время.

При ориентации на внутренний набор, об имеющейся вакансии уведомляются свои сотрудники, что дает им возможность, подавать заявление до того, как будут рассматриваться заявления со стороны.

Недостатками внутреннего набора являются угроза накопления межличностных конфликтов.

Альтернативами набора являются:

-сверхурочная работа;

-временный наем;

-набор студентов;

-лизинг (сдача в аренду) персонала;

-привлечение персонала с помощью специализирующихся по этому вопросу организаций.

Не существует какого-то одного оптимального метода набора, поэтому работники служб персонала должны уметь пользоваться всем набором приемов для привлечения кандидатов. Для успешного поиска всегда следует проводить поиск внутри организации, и при внешнем наборе пользоваться как минимум двумя методами привлечения. Из набранных претендентов на вакантную должность производится их отбор для найма на работу или внутреннего перемещения работников.

Отбор – это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора, и удовлетворения стремления будущего работника получить должность, чтобы реализовать свои способности и возможности.

На отбор влияют многие факторы, и его процедуры несколько отличаются в государственном и в частном секторе. Однако определяющим является отбор персонала по достоинствам.

Процедура отбора состоит из следующих этапов:

1.Первичный отбор (анализ анкетных данных и резюме, тестирование).

2.Собеседование с работниками службы персонала (отсеивающее, отборочное, групповое, серийное, разведочное).

3.Сбор информации о кандидате (по месту бывшей работы, учебы, по месту жительства и т.д.).

4.Собеседование с руководителем подразделения.

5.Испытание (выполнение задач, связанных с будущей работой кандидата, установление кратковременного испытательного срока).

6.Решение о найме и заключение трудового договора.

Наличие некоторых этапов обуславливается масштабом организации.

Политика наймазависит от принятой фирмой системы ценностей и является способом сохранения власти и влияния, а также достижения поставленных целей определенной группой людей в системе управления фирмой, которые создают эту систему ценностей, устанавливают цели и формируют политику. Например, одни работодатели предпочитают принимать женатых (замужних), другие – холостых или разведенных работников, часто предпочтение отдают лицам не старше 40 лет. Американские фирмы ориентируются на узкую специализацию работника, что делает карьерное продвижение исключительно вертикальным, усиливает текучесть управленческих кадров из-за ограниченной возможности продвижения по уровням управления. Японские фирмы в качестве критерия применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, увязывать решение различных проблем.

Когда претендент прошел все необходимые этапы отбора, с ним обсуждаются условия найма или контракта.

Оформленный контракт – договор между двумя сторонами – работодателем и кандидатом на должность, содержащий следующие сведения: имена сторон, наименование работы, иногда краткое содержание характера работы, срок действия контракта (дата начала и окончания действия контракта), условия оплаты труда, режим труда и отдыха, включая отпуск, процедура подачи и рассмотрения жалоб и предложений, условия выхода на пенсию, условия расторжения контракта (увольнения) по инициативе администрации или работника.

После приема на работу работник должен быть введен в должность и пройти профессиональную адаптацию.

Адаптация – процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды; процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Введение в должность подразумевает ознакомление работника со всеми аспектами его работы, введение в трудовой коллектив, объяснение потенциальных сложностей. Необходимо также выразить уверенность, что он хорошо справится с работой. Введение в должность осуществляет либо его непосредственный руководитель, либо специально выделенный для этого работник.

В процессе введения в должность необходимо:

-познакомить работника со всеми аспектами работы;

-вселить в него уверенность, что он хорошо справится с работой;

-ввести в коллектив;

-объяснить потенциальные сложности, чтобы с ними было легче справиться.

Производственную адаптацию , как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную и социально-психологическую стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи и показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация – адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Профессиональная адаптация – полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности – адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и написанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

В решении кадровых проблем на предприятии большое значение имеют все разновидности производственной адаптации. В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления.

Профессиональная адаптация нового работника предусматривает его обучение:

Обучающая функция предприятия

По видам обучения

Внутрифирменное обучение
	В нефирменное обучение	Самообучение, самоподготовка

По формам обучения

Без отрыва от производства

С отрывом от производства

По целевому назначению

В зависимости от места обучения

На рабочем месте

Вне рабочего места

Схема 2. Классификация обучающей функции предприятия. 4

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучениязначительно расширились. Это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повы-

_____________

4 Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во Триада. Лтд, 2008

шением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

- выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

- определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

- правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

- выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

- изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Обучение, как возможность получения сотрудником новых знаний, навыков, является одной из потребностей человека, которую работники кадровых служб должны использовать при мотивации персонала.

В процессе отбора кандидатов руководитель фирмы останавливает свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-либо специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:

1) Персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;

2) Работники фирмы узнают о новых разработках и появлении новых видов техники;

3) Повышается чувство удовлетворенности коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят;

4) В сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение можно проводить по-разному:

1) на рабочем месте;

2) короткие консультации в процессе работы;

3) организованные курсы обучения в течение какого-то периода времени;

4) краткосрочные курсы с отрывом от производства.

Следует продумать и такие вопросы:

1) Кто будет осуществлять обучение?

3) Кого необходимо обучать в первую очередь?

4) Где организовать обучение?

5) Какова продолжительность обучения?

6) Какова стоимость обучения?

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда сотрудника назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда руководитель видит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы.

После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и в последствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.

Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника.В обучении так же играет роль и мотивация персонала.

Мотивация – высшее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей; наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования.5 Мотивировать человека, можно лишь хорошо зная его потребности, то, чем он руководствуется в своих поступках.

Современная теория управления персоналом позволяет классифицировать все человеческие потребности как первичные, так и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные потребности по происхождению можно считать психологическими. Первичные потребности заложены в человеке генетически, вторичные – появляются с опытом. Вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения одним из первых был рассмотрен американским психологом А. Маслоу (1908-1970г.г.), разработавшим иерархию потребностей:

1.Физиологические потребности – являются необходимыми для выживания человека. Они включают в себя потребности в пище, воде, жилье, одежде, отдыхе.

2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем - определяются необходимостью защиты людей от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, сохранения их здоровья и стабильного уровня жизни, наличия интересной и высокооплачиваемой работы и т.д.

3.Социальные потребности выражают желание человека быть причастным к общению с другими людьми, чувствовать их поддержку и привязанность.

4.Потребности в уважении предполагают необходимость признания личных достижений человека, уважительного отношения со стороны окружающих.

5.Потребность в самоуважении и самореализации.

Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать не только воздействие внешних факторов, но и внутренних человеческих мотивов. Работник интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека является одной из важнейших задач управления персоналом.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрения и наказаний работников и т.д. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование труда – способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологий.6

Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии. В структуру оплаты труда включают базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или организации в целом.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда (стимулирование инноваций творчества, оплата за квалификацию и т.д.).

Широко применяется система участия работника в прибыли – разделение между ним и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества (рассматривается производительность всей компании, т.е. групповая эффективность, и премирование всех работников, а не избранных).

В последнее время возрастает роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников.

В них включаются:

-оплаченные праздничные дни;

-оплаченные отпуска;

-оплаченные дни временной нетрудоспособности;

-оплаченное время перерыва на отдых;

-оплаченное время на обед;

-медицинское страхование на предприятии;

-дополнительное пенсионное страхование;

-страхование от несчастных случаев;

-помощь в повышении образования, переподготовке и т. д.

Объективная необходимость контроля и растущие издержки привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат – гибких льгот. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбрать в определенный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.7

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать стратегия, при которой общность судьбы фирмы и работников закладывается в общую философию и воплощается во всех аспектах работы с персоналом.

Важным условием успеха такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Необходимым элементом управления персоналом является его аттестация.

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности8 .

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем, предприятия вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Функции аттестации это контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Аттестация должна проводиться планомерно.

Различают следующие ее виды: регулярная основная, развернутая (раз в 3-5 лет); регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (без руководителей и специалистов 1 раз в год, для некоторых категорий чаще); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу), при введении новых условий оплаты труда.

Проведение аттестации включает несколько этапов:

-подготовительный (решение об аттестации, сроки, списки работников);

-подготовка необходимых документов;

-проведение самой аттестации;

-использование результатов аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года.

Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым дано право проводить оценку работников9 . Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия (5-6 человек). Она рассматривает предоставленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого дает одну из следующих оценок:

-соответствие занимаемой должности;

-соответствие должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

-несоответствие занимаемой должности.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Рассмотренные функции не дают полной картины содержания современной структуры управления персоналом.

В содержание управления персоналом входят также определение заработной платы, перемещение персонала, система социальной защиты сотрудников, решение возникающих конфликтов внутри организации, связь между работниками, администрацией и общественными организациями (фондами, профсоюзами), а также кадровое планирование.

1.3.Организация кадрового планирования

Все рассмотренные функции системы управления персоналом реализуется только после кадрового планирования. Оно предшествует любой деятельности организации, связанной с персоналом.

План – совокупность действий, организационных мероприятий, последовательное выполнение которых приводит к достижению цели.

Планирование как важнейшая функция управления персоналом на каждом предприятии включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности в персонале, анализ использования кадров, оценка баланса рабочего времени, планирование кадрового резерва и формирование трудовой карьеры.10

Одновременно планирование создает условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Процесс кадрового планирования включает:

-оценку наличных ресурсов;

-оценку будущих потребностей;

-разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

При учете и оценке сотрудников должны быть определены позиции организации в отношении имеющегося персонала. Это производится путем классификации по группам:

1.Работники, имеющие перспективу продвижения.

2.Работники, которых следует сохранить на занимаемом посту.

3.Работники, которых необходимо заменить.

4.Работники, которые собираются уходить.

Наличие этих сведений позволяет определить, появится ли необходимость в новых работниках.

Кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

-сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать

использование излишнего персонала;

-как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями,

умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Для осуществления кадрового планирования необходима следующая информация:

1.Сведения о постоянном составе персонала и его динамике (имя, отчество,

фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу).

2.Данные о структуре персонала по полу, возрасту, профессиям, квалификации.

3.Текучесть кадров.

4.Потери времени в результате простоев, по болезни, выявленные по данным статистического учета, фотографии рабочего дня и хронометражных наблюдений.

5.Данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну или несколько смен, продолжительность отпусков).

Профессии, квалификация, штатное расписание

Пол, год рождения

Схема 3. Структура информации о персонале. 11

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, отвечающая на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала.

Качественная оценка потребности в персонале отвечает на вопрос «кого?».

__________________

11Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. М: Изд-во Экономика, 2006

Это более сложный вид прогноза, так как после анализа аналогичного целям количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения персонала, необходимого организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалифицированный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работников. Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.12

Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для его самореализации как личности.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяется структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально-этическими нормами.

Планирование карьеры, с одной стороны, ставит задачу обеспечения реальной связи между стремлением индивидуумов в отношении повышения профессионализма, самоутверждения, своего социального статуса, а с другой стороны – развитие организационной, управленческой и социальной структуры предприятия.

Изучение запросов работников, их интересов, анализ соответствия должностных требований потенциалу исполнителей направлено на предотвращение стихийных перемещений работников, придание развитию карьеры целенаправленного характера.13

Планирование служебной карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников. Оно решает более общую задачу развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников.

Отсюда – необходимость тесной взаимосвязи планирования карьеры с деловой оценкой персонала, программой развития кадров и социальным планированием на предприятии.

Еще одним составляющим кадрового планирования является формирование кадрового резерва на выдвижение.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

-своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми рабочими;

-преемственности и устойчивости управления предприятием;

-назначения на должность компетентных работников;

-деловой учебы претендентов, накопления ими необходимого опыта.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:

1.Определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва).

2.Предварительный набор претендентов в кадровый резерв.

3.Изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв.

4.Рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва.

5.Работа с резервом.

6.Контроль над подготовкой резерва.

7.Определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками новых должностей.

Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений.

С целью формирования резерва на выдвижение изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов и рабочих имеющих высшее образование.

Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: материалы последней аттестации, материалы личных дел, итоги деятельности подразделения возглавляемого кандидатом, результаты собеседований с кандидатом, отзывы от руководителей, подчиненных и коллег.

Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Выполнение планов работы с кадровым резервом и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы. 14

Подводя итог всему вышеизложенному, можно отметить, что управление персоналом является важнейшей функцией системы менеджмента.

Главные цели управления персоналом: обеспечение организации кадрами, обеспечение их эффективного использования, профессионального развития. Управление персоналом представляет собой подсистему управления организацией, имеющую свои принципы, концепцию, политику и реализующую их в процессе планирования потребности в персонале, его набора, отбора и расстановки, профессиональной адаптации и обучения, мотивации, аттестации и перемещения персонала.

1.4. Методы и стиль руководства персоналом

Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что, кроме сугубо личных, участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа;

- постановления;

- распоряжения;

- инструктажа;

- команды;

- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

- моральное поощрение;

- социальное планирование;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

- сметь (эти установки и мероприятия должны быть допустимыми для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов.

Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию. Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:

- возможностями выполнить работу;

- определить его рамки действий;

- четко сформулировать цели и задачи;

- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов);

- в чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

- в приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

- в усилении мотивов;

- в оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

- в удовлетворении потребностей;

- в обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- улучшению качества изделий;

- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

- повышенному притоку сотрудников;

- повышению их работоспособности;

- большей сплоченности и солидарности;

- уменьшению текучести кадров;

- улучшению репутации фирмы.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Схема 4. Основные критерии стилей управления.15

Стиль управления

Это типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям (схема 4):

А. Критерий участия исполнителей в управлении

Наиболее четко здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

_____________________

15Михайлов Ф.Б. Управлением персоналом: классические концепции и новые подходы. - Изд-во Экономика, 2004

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) (схема 5).

Схема 5. Основные виды стилей управления. 16

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

- патриархальный (менеджер имеет авторитет главы семьи, сотрудники неограниченно ему доверяют);

_________________

16Михайлов Ф.Б. Управлением персоналом: классические концепции и новые подходы. - Изд-во Экономика, 2004

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);

- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);

- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

Б1 — Управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание).

Б2 — Управление с помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Б3 — Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

Б4 — Управление через правила решения.

Б5 — Управление через мотивацию.

Б6 — Управление через координацию.

Б7 — Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач

Пять типичных стилей отражены на схеме 6.

Схема 6. Стили управления по критерию преимущественной ориентации. 17

________________

17 Поршнев А. Г. Управление организацией. – М. : ИНФРА, 2003

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слабая забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.

Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Глава 2. Организация управления персоналом на предприятии ООО «АлеРо».

2.1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «АлеРо»

Общество с ограниченной ответственностью «АлеРо», было выбрано именно ООО, поскольку эта организационно-правовая форма, обеспечивающая, статус индивидуального предпринимателя. Сохранность личного имущества учредителя от взыскания по предпринимательским долгам, снискала себе популярность относительной простотой создания организации, при которой не требуется выпуска и регистрации ценных бумаг, минимальными требованиями к размеру и порядку оплаты уставного капитала, относительно простой структурой управления, и, как следствие, низкими затратами на стартовом этапе бизнеса.

Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество действует в соответствии с законодательством России, уставом и учредительным договором. Общество создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Обслуживает население, проживающих на территории г. Москвы.

Основные отрасли экономики - розничная торговля. На территории г. Москвы находятся пять магазинов продовольственных товаров.

Товар приобретается на оптовых рынках, у поставщиков оптовых компаний. На поставку товаров заключаются годовые договора и разовые сделки.

В торговой и производственной деятельности занято 83 человек.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие и служащие - директор (заведующий), заместитель директора (заведующего), администратор, зам. директора, и т. д.

Руководство фирмой осуществляет директор (заведующий), он же руководит планово-экономической работой. Ему же подчинены сотрудники, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т. д.

Основной (торгово-оперативный) персонал - это продавцы, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале. В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т. д.

Кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т. д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т. д.

Вспомогательный персонал поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы, грузчики).

Схема 7. Организационная структура управления на ООО «АлеРо».

Дадим краткую характеристику активов и пассивов ООО «АлеРо», пример сравнительного аналитического баланса приведен в таблице 1, в которой представлена в агрегированном виде информация о составе, структуре и динамике активов ООО «АлеРо». рмике активов Золотковского ПО,год.ерский баланс (форма№а (см.вке их по магазинаментах информации о сертификации и сроках годноРасчеты произведены на основании форм бухгалтерской отчетности ООО «АлеРо», полученных от бухгалтерии. Для анализа будет использован Бухгалтерский баланс (форма № 1) за 2008 год, 2009 год, 2010 год.

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что активы организации с 2008 года по 2009 год значительно изменились, изменение произошло на 2524090 т.р. или на 21,9 процента, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом изменения произошли на 1767613 т.р. или на 12,6 процента – это свидетельствует о расширении хозяйственного оборота, повышении деловой активности.

С 2009 года по 2010 год ООО «АлеРо» небольшую часть полученных средств направляет на пополнение оборотных активов. Их прирост с 2009 года по 2010 год составил 14,9 процентов, а по сравнению с 2008 годом 8,9 процента. Наблюдается увеличение по запасам с 2008 года по 2010 год на 4,4 процента и с 2009 года по 2010 год на 17,5 процентов.

Так же положительным моментом является то, что дебиторская задолженность снизилась с 2008 года по 2009 год на 9,3 процента или на 61167 т.р., а в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 12,6 процентов или 75135 т.р.

Вместе с тем наблюдается сокращение наиболее ликвидной части оборотных активов – денежных средств. С 2008 года по 2009 год денежные средства снизились на 473266 т.р. или на 11,4 процента – это является отрицательным фактором в деятельности предприятия. Но с 2009 года по 2010 год имеет небольшой прирост денежных средств на 43396 т.р.

Оборотные активы с 2008 года по 2009 год снизились на 5,2 процента, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличились на 14,9 процентов. Внеоборотные активы увеличились более значительно, чем оборотные – с 2008 года по 2009 год увеличились на 50,3 процента, а с 2009 года по 2010 год на 11,1 процента, главным образом за счет незавершенного производства. Незавершенное производство с 2008 года по 2009 год снизилось на 453324 т.р., это является положительным моментом в деятельности предприятия. Но в 2010 году по сравнению с 2009 годом незавершенное производство вновь возросло на 587727 т.р. и основных средств с 2008 года по 2010 год на 3631366 т.р.

Данная динамика говорит о вложении средств в строительство, что говорит с одной стороны о положительном моменте, так как организация стремится расширить свои занимаемые площади. По данным анализа структуры пассива баланса, можно отметить как положительный момент высокую долю собственных средств предприятия и то, что эта доля в источниках средств возросла в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 873402 т.р., а в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 2265156 т.р. Также положительной оценки заслуживает уменьшение кредиторской задолженности в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 495189 т.р., отсутствие убытков.

Таблица № 1

Структура активов ООО «АлеРо» за 2008 – 2010 гг. (тыс. руб.)

Наименование статей	2008 год		2009 год		Абсолютное отклонение 2009 г.. от 2008 г.		2010 год		Абсолютное отклонение 2010 г. от 2009 г.
Актив	Руб.	% к итогу	Руб.	% к итогу	Руб.	Темп роста	Руб.	% к итогу	Руб.	Темп роста
Внеоборотные активы:
Основные средства	5159254	44,7	8442494	60,1	3283240	163,6	8790620	55,5	348126	104,1
Незавершенное строительство	469365	4,1	16041	0,1	-453324	3,4	603768	3,8	587727	3763,9
Итого внеоборотные активы	5628619	48,8	8458535	60,2	2829916	150,3	9394388	59,4	935853	111,1
Оборотные активы
Запасы	4731674	41,0	4939905	35,1	208231	104,4	5803404	36,7	863499	117,5
НДС по приобретенным ценностям	16979	0,2
Краткосрочная дебиторская задолженность	657853	5,7	596686	4,3	-61167	90,7	521551	3,2	-75135	87,4
Денежные средства	500005	4,3	26739	0,2	-473266	5,3	70135	0,4	43396	262,3
Итого оборотные активы	5906511	51,2	5600685	39,8	-305826	94,8	6432445	40,6	831760	114,9
Баланс	11535130	100	14059220	100	2524090	121,9	15826833	100	1767613	112,6

Таблица №2.

Структура пассивов ООО «АлеРо» за 2008 – 2010 гг. (тыс. руб.)

Наименование статей	2008 год		2009 год		Абсолютное отклонение 2009 г. от 2008 г.		2010 год		Абсолютное отклонение 2010 г.. от 2009 г.
Пассивы	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	Темп роста	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	Темп роста
Капитал и резервы
Уставный капитал	59795	0,5	54651	0,4	-5144	91,39	55401	0,4	750	101,37
Добавочный капитал	9694936	84,1	10572832	75,2	877896	109,05	12837208	81,1	2264376	121,42
Целевые финансирование и поступления	650	0,004	650	680	0,004	30	104,62
Итого	9754731	84,6	10628133	75,6	873402	108,95	12893289	81,5	2265156	121,31
Долгосроч. обязательства:
Отложен-е налоговые обяз-ва	2354	0,02	2354	0,02	0	100
Итого	2354	0,02	2354	0,02	0	100
Краткосроч. обяз-ва
Кредитор-я Задол-ть	1763894	15,3	3428733	24,4	1664839	194,38	2933544	18,5	-495189	85,56
Резервы предстоящ.расход.	14151	0,1
Итого	1778045	15,4	3428733	24,4	1650688	192,84	2933544	18,5	-495189	85,56
Баланс	11535130	100	14059220	100	2524090	121,9	15826833	100	1767613	112,6

Из таблицы №1 и №2 видно, что в 2010 году состояние предприятия улучшилось.

Таким образом, из полученных данных следует, что баланс ООО «АлеРо» на протяжении всех трех лет располагает платежным излишком как в 2008 году, так и на конец 2009 года по второй и третьей группе активов и пассивов, что свидетельствует о возможности погасить в полном объеме краткосрочные и долгосрочные кредиты и займы. Вместе с тем у организации с 2008 года по 2010 год наблюдается недостаток наиболее ликвидных активов, о чем свидетельствует отрицательная разница между первой группой активов и пассивов.

Для достижения более устойчивых позиций ООО «АлеРо» необходимо:

1. Расширить ассортимент реализуемой продукции;

2. Проводить жесткий контроль над качеством поставляемой продукции.

Расширение ассортимента предлагаемой продукции влечет за собой увеличение численного состава сотрудников, реализация большого объёма продукции достигается за счет повышения квалификации персонала.

ООО «АлеРо» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами. Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами на ООО «АлеРо» позволяет осуществлять коммерческую деятельность на достаточно высоком уровне.

В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне.

Таблица №3.

Кадровый состав ООО «АлеРо» за 2007-2009 гг. (чел.)

Категория работников	Значение показателя в году
	2007	2008	2009
	Работников, чел.	Работников, чел.	Работников, чел.
Среднесписочная численность	70	77	83
Генеральный директор	1	1	1
Зам ген. директора	1	1	1
Коммерческий директор	1	1	1
Директоры торговых подразделений	3	4	6
Главный бухгалтер	1	1	1
Зам гл. бухгалтера	1	1	1
Начальник отдела кадров	1	1	1
Помощник гл. бухгалтера	1	1	1
Менед. По развитию	1	1	2
Коммерч. директор	-	-	1
Менеджер по персоналу	1	1	1
Бухгалтер-кассир	7	5	6
Продавцы	26	35	33
Товароведы	4	4	6
Кассиры	3	3	3
Зав. складом	1	1	1
Грузчики	2	2	2
Кладовщик	7	6	9
Менеджеры	4	4	7
Уборщицы	3	3	3

Основную долю в структуре персонала занимают продавцы. Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками для проведения операций сбыта продукции.

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется анализу качественного состава работников. Целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы.

Рисунок 1. Кадровый состав ООО «АлеРо» по возрастному критерию, чел. 18

Данные свидетельствуют о следующем: основную долю персонала по возрасту занимают люди в возрасте 25-29 лет, затем в возрасте 32-39 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами.

____________________

18 Поршнев А. Г. Управление организацией. – М. : ИНФРА, 2003

Рисунок 2. Качественный состав трудовых ресурсов по полу, чел. 19

Рисунок 3. Состав трудовых ресурсов по уровню образования, чел. 20

Среди всех сотрудников наибольшую долю занимают женщины. Следует отметить, что значительная доля всех работников (35% по состоянию на 2009 г.)

_________________

19 Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. - М., ЮНИТИ, 2007

20 Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организационное развитие как подход к управлению и консультированию М.: ИНФРА-М, 2002

имеет высшее образование, нет сотрудников со средним образованием. Самую большую долю в общем числе составляют работники со средним специальным образованием – 65 % по состоянию на 2010 год.

Рисунок 4. Состав работников по трудовому стажу, чел. 21

Основную долю среди рабочих по трудовому стажу занимают работающие до 5 лет, от 6 до 10 лет. Это свидетельствует о том, что ООО «АлеРо» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами.

Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять.

Для оценки удовлетворенности работой коллектива, на предприятии проводится тестирование Результаты тестирования (в процентах от числа опрошенных) работников ООО «АлеРо» приведены в таблице 4.

________________

21 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2007.

Таблица №4.

Результаты тестирования работников за 2007-2009 гг., чел .

Утверждение	2007 г	2008 г	2009 г
Вполне удовлетворены работой	3,7	3,6	3,60
Удовлетворены	32,1	31,2	30,1
Не вполне удовлетворены	44,6	45,9	47,0
Не удовлетворены	17,6	18,1	18,1
Крайне не удовлетворены	1,1	1,2	1,2

Из чего можно сделать вывод, что удовлетворены работой 33,7% из числа опрошенных, а остальные (66,3%) не удовлетворены в той или иной степени. Это ставит перед работниками аппарата управления задачу в разработке и реализации мер по устранению недостатков в этой области управления.

Следующим шагом в проведенном аналитическом исследовании является анализ факторов, влияющих на эффективность системы управления персоналом. Для выявления наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на управления кадрами организации на рассматриваемом предприятии, был использован такой метод, как анкетирование. Респондентам было предложено оценить по пятибалльной шкале факторы, оказывающие влияние на эффективность управления персоналом организации. Количество респондентов - 70 человек.

Схема 8. Факторы, влияющие на эффективность кадровой политики. 22

_________________

22Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. М.: Изд-во Просвещение 2006

Результаты анкетирования представлены на рисунках 5 и 6.

Рисунок 5. Анализ внутренних факторов, влияющих на эффективность управления персоналом ООО «АлеРо». 23

Таким образом, полученные результаты анализа влияния внутренних факторов на эффективность кадровой политики ООО «АлеРо», позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом оказывает квалификационный уровень работников (значимость данного фактора 4,6).

Еще одним значимым фактором влияния качество менеджмента (значимость данного фактора - 4,4).

Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как стиль руководства (значимость данного фактора - 4) и платежеспособность (значимость данного фактора 4,2).

Влияние такого фактора, как условия труда, на эффективность управления персоналом респонденты оценили в 3,6 балла.

В связи с тем, что наибольшее влияние на эффективность кадровой политики

________________

23Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2008

ООО «АлеРо» оказывает именно эти факторы, представляется целесообразным оценить приоритетность целей системы управления персоналом при разработке мероприятий по совершенствованию кадровой политики в будущем.

Рисунок 6. Анализ внешних факторов, влияющих на эффективность управления персоналом в баллах. 24

Полученные результаты анализа влияния внешних факторов на эффективность кадровой политики, позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом оказывает ситуация на рынке труда (значимость данного фактора 5).

Еще одним значимым фактором влияния является изменения в законодательстве (значимость данного фактора - 4,4).

Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как темпы инфляции (значимость данного фактора - 3,8) и демографический фактор (значимость данного фактора 3,4).

_____________

24Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2008

Влияние выделенных факторов на эффективность управления персоналом организации в дальнейшем необходимо учитывать при разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики.

ООО «АлеРо» применяет следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

- административные - издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

- экономические - технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

- социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Таблица №5.

Методы управления персоналом, используемые руководством магазина

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	· распоряжение руководства; · координация работ; · контроль исполнения.
	Материальная ответственность	· штраф.
	Дисциплинарная ответственность	· выговор; · увольнение.
Экономические	Оплата труда	· премия; · вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	· убеждение; · просьба; · похвала; · запрещение.
	Социальные	· наблюдение; · собеседование.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальник отдела кадров при отборе кадров.

Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники.

ООО «АлеРо» стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

Управление в ООО «АлеРо» построено на демократическом стиле . Он подразумевает:

· коллективное участие работников в принятии решений компании,

· четкое взаимодействие между работниками,

· ориентация на выработанную стратегию компании,

· лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

· развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,

· обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

ООО «АлеРо» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая компания, лучшей компании - лучшие кадры».

ООО «АлеРо» подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. ООО «АлеРо» считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режиме спринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным и усердным на протяжении большого промежутка времени.

ООО «АлеРо» стремиться добиться оптимального сочетания творческой жилки каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач.

Наибольшую эффективность приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся кадры, которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся ситуации.

ООО «АлеРо» ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Наибольший КПД приносят продуманные инвестиции в кадры и их обучение. Все сотрудники, включая руководителей, положительно и без обид воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.

Каждый сотрудник ООО «АлеРо» имеет право:

· на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,

· знать порядок и критерии начисления зарплаты,

· на помощь и поддержку компании в повышении квалификации (в т.ч. на обучение на курсах или других учебных заведениях,).

Согласно кадровой политике работники ООО «АлеРо» могут повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

Стимулирование труда в ООО «АлеРо» организована следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему продаж, то работники получают премии.. Широко используются социальные выплаты - доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату, компенсация расходов за проезд к месту работы и др.

2.3. Анализ организации процесса подбора и отбора персонала в организации

Движущей силой продаж, безусловно, являются люди. Их наличие рядом с товаром или продуктом крайне важно, и это наличие не зависит от формы торговли.

Большую часть сотрудников ООО «АлеРо» составляют продавцы. Именно отбору продавцом ООО «АлеРо» уделяет большое внимание.

Не секрет, что найти способного и результативного продавца очень непросто, так как мастера продаж сами по себе товар единичный, дорогой и уникальный. И хотя любой руководитель желает иметь в своем коллективе подобного высококлассного специалиста, это удается далеко не всем.

В целом все продавцы в зависимости от стоящих перед ними задач делятся на несколько уровней, отчасти близких друг к другу и в тоже время очень непохожих… Продавец более высокого уровня стоит, безусловно, дороже, учить и совершенствовать его умения гораздо труднее, хотя отдача от него, как правило, значительно выше, чем от продавцов низших уровней.

Важным требованием повышения качества торгового обслуживания является знание персоналом магазинов психологии покупателей. Эти знания должны помогать работникам торговли изучать типы и психологические особенности покупателей, мотивы совершения покупок, знать особенности восприятия покупателями различных товаров, владеть приемами сосредоточения их внимания на предлагаемых товарах, уметь возбудить интерес и желание к покупке тех или иных продуктов.

Без знаний основ психологии людей, их ощущений, восприятий, эмоций, желаний ни один работник магазина не сможет сейчас по-настоящему выполнять свои функции обслуживания покупателей.

Психологические факторы должны помогать продавцам хорошо обслуживать покупателей, убедить их в целесообразности покупки товаров в их же собственных интересах. Покупатель всегда должен видеть в продавце защитника, его покупательских интересов, а не купца, во чтобы то ни стало желающего продать товар. Именно в этом состоит в первую очередь сложное искусство взаимодействия продавца с покупателем.

Для повышения качества торгового обслуживания существенное значение имеет использование разнообразных и качества услуг.

В ООО «АлеРо» процедурой подбора и приема на работу кадров занимаются начальник отдела кадров и менеджеры по персоналу.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом25 .

Методов поиска линейного персонала существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые на ООО «АлеРо»:

1. Подбор кандидатов через знакомых .

За годы работы компании были найдены и приняты 2 человека именно этим способом. Это наиболее мобильная категория персонала организации (продавцы, грузчики). Поэтому именно они чаще всего устраиваются через знакомых.

Кроме того, менеджер отдела кадров сам обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.

Через СМИ на работу в компанию за 2007 год было принято 5 человек (71,5%). То есть это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии.

К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.

Давая объявления в СМИ формулируются конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работы по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также менеджер по кадрам готовит специальную анкету и оставляет в ней место для личных впечатлений.

ООО «АлеРо» осуществляет подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений. Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией.

Процесс найма и отбора персонала в ООО «АлеРо» происходит следующим образом: при появлении вакансии специалист отдела кадров пытается найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

Общепринятая процедура состоит из следующих этапов :

1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.

В ООО «АлеРо» в коммерческий отдел очень редко принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов является опыт работы в данной отрасли, личные качества. К таким качествам относятся:

· умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;

· умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение, эрудиция);

· выдержка, уравновешенность, самообладание;

· быстрота и точность в подсчетах.

На рабочие специальности кандидат может быть без опыта работы.

2. Поиск кандидатов.

Методы поиска сотрудников, которые используются в ООО «АлеРо», были описаны выше.

3. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатов – это оценка на основании резюме .

По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

По этой причине в ООО «АлеРо» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.

Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования . Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.

4. Финальное собеседование и принятие решения.

На этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Окончательное решение о принятии на работу выносит генеральный директор.

Руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Менеджер отдела кадров готовит должностную инструкцию кандидату, в которой содержится описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, режим работы, и другие организационные вопросы.

Характеристика системы адаптации персонала

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность.

Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается отдельно. Но компании совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Таким образом, в ООО «АлеРо» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают менеджера с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником .

Функции и обязанности наставника в ООО «АлеРо»:

· знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

· вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

· обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

· разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

· На собственном примере демонстрировать образец исполнения
должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

· Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
с коллективом и руководителями разных уровней.

Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий корпоративную культуру и философию организации, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Что касается профессиональной адаптации, то в ООО «АлеРо», предпочитают брать инженеров отдела продаж, имеющих опыт работы, но они пусть и в меньшей степени, но также нуждаются в обучении, так как стандарты работы, введения переговоров, принятые в различных организациях, могут существенно отличаться.

Характеристика системы обучения персонала

Размер прибыли компании напрямую зависит от уровня обучения персонала.

К сожалению, в ООО «АлеРо», нет «собственного» специалиста, занимающегося обучением персонала. По этому приходиться пользоваться услугами бизнес-тренера по прямым продажам, который проводит тренинги примерно раз в два года.

Наиболее эффективной формой обучения персонала, особенно если речь идет о практической отработке, является тренинг.

Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных ошибок в процессе обучения ошибок. Большое внимание уделяется этике проведения телефонных переговоров. Каждый сотрудник коммерческого отдела знает, что:

· телефонный этикет, часть корпоративной культуры и один из важных элементов имиджа компании;

· звоня и отвечая на телефонный звонок, нужно назвать свою фамилию и должность;

· нельзя прерывать собеседника в середине фразы;

· не превращать телефонный разговор в дискуссию.

· Послепродажное сопровождение клиента.

Менеджмент компании должен решить для себя главный вопрос: какие навыки необходимо привить конкретному сотруднику? Именно в ответе на него и состоит основной смысл оценки эффективности работы персонала26 .

Глава 3. Пути совершенствования управления персоналом в ООО «АлеРо».

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отдела персонала.

На ООО «АлеРо» необходимо внедрить коллективную аттестацию. Для аттестации используются основные положения о порядке проведения аттестации организаций и предприятий, утв. постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23 октября 1992 г. №27. Кроме того, используются различные тесты и адаптивные методики.

Суть аттестации на ООО «АлеРо» заключается в выяснении следующих вопросов:

а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

г) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

е) проявление активности в общественной деятельности и др.

Цели проведения аттестации на ООО «АлеРо» представлены в таблице 6.

Таблица №6.

Цели проведения аттестации на ООО «АлеРо»

Цели аттестации
Административная	Информационная	Мотивационная
повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.	оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.	оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.
Выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.	Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности

При аттестации в ООО «АлеРо» широко используется метод экспертных оценок, который сочетается с коллективным.

В основном оценка результатов деятельности персонала ООО «АлеРо» служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Исходя из оценки деятельности личности можно предложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Рассмотрим как происходит подготовка резерва на руководящие должности в ООО «АлеРо» Ответственными за данное направление работы должны быть назначены работники управления или менеджер по кадрам.

Предлагается следующая схема работы с кадровым резервом на ООО «АлеРо»

Подготовка резерва руководителей включает ряд уровней:

Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегодно на ООО «АлеРо» проводится тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Совершенствование механизма мотивации персонала

Предложения по внедрению системы мотивации на ООО «АлеРо».

1. На ООО «АлеРо» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

2. Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может устанавливать индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

3. Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

- система материального стимулирования на ООО «АлеРо» должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли;

- надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

- должны вводиться доплаты за уровень занятости и переработку времени в течение смены;

- надбавка за выполнение срочных и ответственных заданий.

Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

По итогам работы выделим основные направления совершенствования кадровой политики ООО «АлеРо» в таблице 7.

Таблица №7.

Основные направления совершенствования кадровой политики ООО «АлеРо»

№ п/п	Мероприятие	Результат	Затраты на мероприятия, руб.
1	Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема реализации продукции	Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала	-
2	Формирование численного и качественного состава кадров	Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации	-
3	Организация общей и профессиональной подготовки кадров	Повышение квалификации персонала, производительности труда	39720
4	Адаптация работников на предприятии	Полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом	-
5	Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение материальной и моральной заинтересованности	Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины	37500
6	Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда	Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.	12500
7	Система развития кадров - их подготовка и переподготовка	Повышение гибкости в использовании работника, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей карьеры	28400
Итого затрат, руб.	118120

На повышение квалификации персонала выделяется 39720 руб. это сумма необходимая на обучение главного бухгалтера, так как она направляется на бизнес семинар для бухгалтеров «Главный бухгалтер – топ-менеджер всего предприятия».

Улучшение рабочих мест продавцов планируется за счет ликвидации устаревшего оборудования и установки нового. Например замена кассовых аппаратов на новые считывающие штрих коды.

На поощрение работников за хорошую работу и профессионализм выделяется 12 500 руб.

28 400 руб. планируется выделить на подготовку кадров, так как на предприятие приходят работать совсем молодые работники, без стажа и опыта работы, следовательно предприятие берет затраты на их обучение на себя. Предприятие направляет молодых работников на обучающие курсы, для этого планируется из общей суммы выделить 20 000 руб. Остальная сумма 8 400 руб. планируется на оплату оформления медицинской книжки (прохождение медицинского осмотра) для принимаемых на работу сотрудников.

Стратегическая программа совершенствования кадровой политики ООО «АлеРо» должна включать в себя реализацию следующих мероприятий:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации и увеличения объемов продаж,

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка),

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, перераспределение и переподготовка кадров),

- система общей и профессиональной подготовки кадров,

- адаптация работников в организации;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности,

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями.

В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в организации ООО «АлеРо» создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

Заключение.

Целью выпускной квалификационной работы являлся анализ состояния кадров на примере организации ООО «АлеРо» и разработка предложений по развитию управления персоналом.

Для выполнения поставленной цели мы выполнили следующие задачи:

- исследовали кадровое обеспечение в организациях;

- изучили особенности управления персоналом в современных условиях;

- провели анализ работы персонала в контексте стиля управления;

- рассмотрели процессы управления персоналом в ООО «АлеРо»;

- разработали предложения по эффективной работе с персоналом в ООО «АлеРо».

Управление персоналом – это ведущая часть менеджмента, обеспечивающая формирование социальной политики предприятия, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодателями.

Главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников. Особенностью современной системы управления персоналом является необходимость регулярного проведения кадровыми службами ряда следующих внутриорганизационных мероприятий:

- определение потребностей в кадрах с учетом стратегии развития предприятия и объема производства;

- разработка кадровой политики, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров;

- формирование численного и качественного состава кадров;

- набор, отбор и наем персонала;

- адаптация – введение в должность, ознакомление, помощь в освоении нового рабочего места;

- обучение – система общей и профессиональной подготовки кадров;

- мотивация – оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности персонала;

- аттестация – оценка деятельности кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда.

На сегодняшний день существует следующая классификация методов управления персоналом в организации:

- Экономические методы управления;

- Организационно-распорядительные методы управления;

- Социально-психологические методы управления;

- Мотивация персонала.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении

Наиболее четко здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством)

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

Б1 — Управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание).

Б2 — Управление с помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Б3 — Управление через согласование цели.

Б4 — Управление через правила решения.

Б5 — Управление через мотивацию.

Б6 — Управление через координацию.

Б7 — Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач

Стиль 1.1 (слабое управление)

Стиль 9.1 (управление по задачам)

Стиль 1.9 (клубное управление)

Стиль 5.5 (управление по среднему пути)

Стиль 9.9 (сильное управление)

Далее мы провели анализ процессов управления персоналом в ООО «АлеРо». ООО «АлеРо» является коммерческой организацией, количество сотрудников которой насчитывает 83 человека.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие и служащие - директор (заведующий), заместитель директора (заведующего), администратор, зам. директора, и т. д.

Руководство фирмой осуществляет директор (заведующий), он же руководит планово-экономической работой. Ему же подчинены сотрудники, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т. д.

Основной (торгово-оперативный) персонал - это продавцы, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.

Вспомогательный персонал поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы, грузчики).

Данные анализа административно-хозяйстввенной деятельности организации свидетельствуют о том, что активы организации с 2008 года по 2009 год значительно изменились, изменение произошло на 2524090 т.р. или на 21,9 процента, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом изменения произошли на 1767613 т.р. или на 12,6 процента – это свидетельствует о расширении хозяйственного оборота, повышении деловой активности.

Так же положительным моментом является то, что дебиторская задолженность снизилась с 2008 года по 2009 год на 9,3 процента или на 61167 т.р., а в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 12,6 процентов или 75135 т.р.

Вместе с тем наблюдается сокращение наиболее ликвидной части оборотных активов – денежных средств. С 2008 года по 2009 год денежные средства снизились на 473266 т.р. или на 11,4 процента – это является отрицательным фактором в деятельности предприятия. Но с 2009 года по 2010 год имеет небольшой прирост денежных средств на 43396 т.р.

ООО «АлеРо» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами. Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами на ООО «АлеРо» позволяет осуществлять коммерческую деятельность на достаточно высоком уровне.

В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне. Основную долю в структуре персонала занимают продавцы. Основную долю персонала по возрасту занимают люди в возрасте 25-29 лет, затем в возрасте 32-39 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами. Среди всех сотрудников наибольшую долю занимают женщины. Самую большую долю в общем числе составляют работники со средним специальным образованием – 65 % по состоянию на 2010 год. Основную долю среди рабочих по трудовому стажу занимают работающие до 5 лет, от 6 до 10 лет. Это свидетельствует о том, что ООО «АлеРо» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами.

Из анализа удовлетворенности работой следует, что удовлетворены работой 33,7% из числа опрошенных, а остальные (66,3%) не удовлетворены в той или иной степени. Это ставит перед работниками аппарата управления задачу в разработке и реализации мер по устранению недостатков в этой области управления.

ООО «АлеРо» применяет следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

- административные - издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

- экономические - технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

- социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы (См. таблицу №5).

Исходя из полученных в ходе исследования системы управления персоналом в ООО «АлеРо», нами были предложены следующие пути повышения эффективности управления системой персонала.

Таблица №8.

№ п/п	Мероприятие	Результат
1	Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема реализации продукции	Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала
2	Формирование численного и качественного состава кадров	Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации
3	Организация общей и профессиональной подготовки кадров	Повышение квалификации персонала, производительности труда
4	Адаптация работников на предприятии	Полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом
5	Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение материальной и моральной заинтересованности	Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины
6	Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда	Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
7	Система развития кадров - их подготовка и переподготовка	Повышение гибкости в использовании работника, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей карьеры

В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в организации ООО «АлеРо» создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

Список литературы.

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2004.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Изд-во Банки и биржи, 2008

3. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007. - 83с.

4. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М., ИНФРА-М, 2006

5. Большаков А.С. Менеджмент. - С-Пб. Питер, 2000.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во Триада. Лтд, 2008 - 296с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Изд-во Гардарика, 2008 - 342с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во Банки и биржи, Изд-во: ЮНИТИ, 2006 - 402с.

9. Голубков Е.П. Какое принять решение? М.: Изд-во Экономика, 2007 - 169c.

10. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. М: Изд-во Экономика, 2006 - 485с.

11. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом - М.: Экзамен. 2006. 573с.

12. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организационное развитие как подход к управлению и консультированию М.: ИНФРА-М, 2002 - 365c.

13. Казанцев А.К. и др. Общий менеджмент. - М., ИНФРА-М, 2005.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М., ИНФРА - М,2007г.

15. Климов Е.А. Пихология профессионала. - М.: ИНФРА-М, 2002 - 289c.

16. Коллектив авторов под руководством Семенова А.К. Основы менеджмента. - М., Издательский Дом Дашков и К, 2007.

17. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Изд-во Финансы и статистика, 2007 - 384с.

18. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. С-П: Изд-во МиМ, 2007 - 450c.

19. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: Изд-во Финансы и статистика, 2005 - 353с.

20. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. М.: Изд-во Экономика, 2004 - 214c.

21. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. - М., ЮНИТИ, 2007.

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. - 564с.

23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., ПОЛИМАГ,2007.

24. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. М.: Изд-во Экономика, 2008 - 348c.

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 865 с.

26. Мильнер Б.З. Теория организации. - М., Интел-АРТ, 2001.

27. Михайлов Ф.Б. Управлением персоналом: классические концепции и новые подходы. - Изд-во Экономика, 2004 - 268c.

28. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом, М.,ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2001г.

29. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение М.,ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез,2004.

30. Попов Г.Х. , Джавадов Г.А. Управление и проблема кадров. М., Экономика, 1972 (с 1972 года больше не переиздавалась)

31. Поршнев А. Г. Управление организацией. – М. : ИНФРА, 2003.

32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2007. - 279с.

33. Райзберг Б.А. «Экономическая энциклопедия для детей и взрослых».- М.,АОЗТ Нефтехиминвест,2007г

34. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Изд-во Просвещение 2006 - 325с.

35. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. М.: Изд-во Просвещение 2006 - 265с.

36. Сербиновский Б.Ю., Самыгин С.И. Управление персоналом.- М., Экспертное бюро, 2006.

37. Тарасов В.К. Персона-технология: отбор и подготовка менеджеров. - М.: Изд-во Просвещение 2005 - 365с.

38. Тимошенко О.А. Основы управления персоналом на предприятии – Москва, «Альфа-Макс», 2004

39. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005. - 315с.

40. Устав ООО «АлеРо», утвержденный общим собранием учредителей.

41. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2008 - 234с.

42. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М: Интел-синтез, 2007 - 542c.

43. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Интел-Синтез, 2000 - 650c.

44. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1999 - 247c.

45. Шегда А.В. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2003 - 367c.

46. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез,2007.

47. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред.И. И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2004 - 213c.

ПРИЛОЖЕНИЯ.

[1] «Основы менеджмента». Учебное пособие-2-ое издание- М. «Дашков и К», 2007г., с. 87

[2] «Управление персоналом». Учебное пособие под редакцией Б.Ю.Сербиновского и С.И.Самыгина. М., «Издательство Приор», 2006г.,с.36

5 Райзберг Б.А. «Экономическая энциклопедия для детей и взрослых».-М.,АОЗТ Нефтехиминвест,2007г.,с.104

6 «Управление персоналом» Учебник для ВУЗов под редакцией Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. М. «Юнити»,2005г., с.75

7 Герчикова И.Н. Менеджмент М., ЮНИТИ, 2006г., с. 68

8 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М., ИНФРА-М, 2007г.,с.57

9 Басовский Л.Е. Менеджмент. – М., ИНФРА-М, 2006г., с.39

10 Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение М., ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2004г.,с.53

12 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., ПОЛИМАГ, 2007г., с.42

13 Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом, М., ЗАО Бизнес-школа Интел- синтез, 2001г.,с.61

14 Попов Г.Х., Джавадов Г.А. Управление и проблема кадров. М., Экономика, 1972г.,с.95

25 Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2005. с.245

26 Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы е формирования// Работа и зарплата, №4 2008 г

Скачать архив с текстом документа