Современные механизмы формирования команд управления в организации, основанные на принципах лоял
СОДЕРЖАНИЕ: ЬНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ …. ГЛАВА I. Управленческие команды и стратегия лояльности в организации .СОВРЕМЕННЫЕ МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ, ОСНОВАННЫЕ НА ПРИНЦИПАХ ЛОЯЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………. |
3 |
ГЛАВА I. Управленческие команды и стратегия лояльности в организации………………………………………………………………. |
6 |
ГЛАВА II. Механизмы формирования управленческих команд в системе управления организации на принципах лояльности…………. |
12 |
ГЛАВА III. Перспективы совершенствования механизмов формирования управленческих команд в организации……………….. |
28 |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………… |
33 |
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………… |
35 |
Приложение. |
37 |
Введение
Актуальность темы определяется тем, что переход к постиндустриальной экономике, накладывающийся на протекающие в России процессы укрепления рыночных отношений, требует развития и становления во многом нового управления социально-экономическими системами. На сегодняшний день существующие технологии и методы управления слабо обеспечивают достижение поставленных целей социального государства.
Сегодня, в организациях резко возрастает роль и значение системы управления способной своевременно принимать адекватные решения и создавать все необходимые условия (ресурсные, финансовые, кадровые, информационные, имиджиевые и т.п.) для их реализации.
В то же самое время, в самой системе управления организации происходят существенные подвижки в силу: нарастания информационных потоков; неэффективности громоздкого бюрократического управленческого аппарата; усложнения процесса принятия управленческих решений; смены ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев. Эти изменения касаются, прежде всего, структур и субъектов управления. Структуры становятся все менее жестко иерархичными, гибкими, матричными. Что касается субъектов, то налицо: а) рост их числа; б) образование множества горизонтальных связей между ответственными исполнителями. Все это создает предпосылки для формирования управленческих команд различного уровня и масштаба.
К началу XIX века управление силовыми методами, методами чистого принуждения, перестало быть эффективным и ему на смену пришли другие методы. Понятие лояльности становится общепризнанным в экономике в последнее время. Лояльность является мощным фактором успешного функционирования организации, обеспечения ее выживаемости и конкурентоспособности в современных условиях. Достижение устойчивых темпов роста компаний и запланированной рентабельности невозможно без создания большой группы лояльных потребителей, без завоевания лояльности ключевых сотрудников компании и инвесторов.
Иными словами, тенденцию современного управления можно определить как поиск способов повышения отдачи человеческого потенциала, прежде всего, управленческого в рамках наиболее целесообразных производственных и управленческих структур организаций. Анализ факторов, влияющих на развитие систем управления организациями, позволил прийти к выводу о том, что появление на них управленческих команд является отражением объективных процессов, происходящих в менеджменте на современном этапе, и способно решить многие проблемы, имеющие место в управлении. Управленческая команда как система плотно взаимодействующих, хорошо информированных ее участников в значительной степени позволяет снять ситуацию неопределенности за счет коллективного усвоения и обработки информации, в том числе, за счет гибкости и превалирования горизонтальных коммуникаций над вертикальными между субъектами управления.
В настоящее время управленческие команды играют важную роль в решении задач вывода российской экономики из глубокого кризиса, ликвидации отставания Российской Федерации от развитых стран мира за счет достижения качественного скачка в повышении экономической и социальной эффективности производства, увеличения полезной отдачи человеческого капитала и, на этой основе, обеспечения достойной жизни российского народа в XXI веке.
Необходимо также отметить, что сами управленческие команды – это достаточно сложное образование с собственным жизненным циклом. Для повышения эффективности управленческих команд необходимо изучать и использовать закономерности их формирования и развития. На базе познания этих закономерностей формируются соответствующие механизмы (т.е. институты + ресурсы + отношения), призванные повысить эффективность управленческих команд.
Объект исследования – управленческие команды в системе управления организации на принципах лояльности.
Предмет – механизмы формирования управленческой команды.
Цель работы состоит в анализе, обобщении опыта организаций по совершенствованию механизмов формирования управленческих команд, основанных на принципах лояльности.
Основная цель исследования потребовала постановки и решения следующих задач исследования:
· уточнить понятие управленческой команды, выявить ее новые характерные черты и систематизировать их;
· рассмотреть специфику механизмов формирования управленческих команд;
· проанализировать систему управления организаций с позиций лояльности;
· разработать направления дальнейшего развития механизмов формирования управленческих команд.
Структура исследования определена его логикой. Она включает введение, три главы, заключение, список используемой литературы, приложения.
Текст изложен на 40 страницах, включает 2 рисунка. Библиографический список включает 22 наименования.
ГЛАВА I . Управленческие команды и стратегия лояльности в организации
Исследованиям проблем, связанных с формированием команд, посвящено немало работ. Данная проблематика активно разрабатывается как зарубежными, так и отечественными авторами.
Существенный вклад в разработку проблем формирования команд, в т.ч. и управленческих, внесли отечественные ученые Авдеев В., Гуленко В., Деркач А., Калинин Н., Журавлев П., Карташов С., Корниенко В. и др. Большое внимание вопросам формирования команд в организациях уделяли в своих трудах, такие зарубежные авторы, как Бойетт Джозеф Г. И Бойетт Джимми Т., Дафт Р., Каценбах Дж., Максвелл С., Салас Е., Уитмор Дж. И др.
В общетеоретическом плане проблема реализации личностного и группового потенциала работников в системе производственных отношений, возникающих по поводу осуществления функций управления, раскрыта в трудах Мескона М., Альберта М., Хедоури Ф., Друкера П., Питерса Т., Уотермана П. и др.
Прежде чем приступить к рассмотрению проблем, связанных с механизмами формирования управленческих команд организацией, необходимо определить, что представляет собой «управленческая команда», выявить ее сущность и характерные черты. В связи с этим, перед нами стоят следующие задачи:
• во-первых, проанализировать существующие определения «команды»,
• во-вторых, разобраться, какую смысловую нагрузку несет понятие «команда», как в западных, так и отечественных исследованиях;
• в-третьих, определить что такое «управленческая команда», какова ее сущность и характерные особенности.
Согласно Ричарду Л. Дафту «команда – это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия. Учитываются три ключевых момента: во-первых, для создания команды требуются как минимум два человека; во-вторых, члены команды регулярно взаимодействуют между собой; в-третьих, труд членов команды направлен на достижение определенной цели. Также все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность».[1]
Джон С. Максвелл в своей книге «Шеф и его команда» отмечает; «...чтобы стать командой, группа должна иметь общую цель, сотрудничество, общение, сплоченность».[2]
[3] Если рассматривать орган управления, состоящий из нескольких человек, то он будет называться рабочей группой. Самое общее определение такого термина дают М. Мескон и другие: «Рабочая группа – группа, состоящая из лиц, работающих вместе...».3
Таким образом, преобразуя данное определение, рабочая группа управления – группа людей, работающих вместе с целью координировать действия подчинённых для достижения конечного результата.
Под термином команда в научной литературе понимается небольшая группа людей (обычно менее десяти), специфика работы которых требует высокой степени координации для достижения определенного результата. В общем смысле команда - это коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью, единое эффективное целое. Достаточно разнообразные толкования команды дают экономисты, психологи и социологи, как отечественные, так и зарубежные.
Экономисты считают, что команда – это самооорганизующийся коллектив, имеющий общую цель, разнообразие задач, сотрудничество. В частности Э. Уткин считает, что «... команда – это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое».[4]
Психологи считают, что команда – это группа психологически совместимых людей, которым необходимо общение и сплоченность. В.В. Авдеев дает такое определение команде: «команда – группа психологически совместимых лиц, объединенных единством стратегических интересов (как в форме целевых управленческих политик, так и в виде показателей оценки результатов деятельности по проведению этих политик), концептуально - технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам ».[5]
Социологи считают, что команда – это группа людей, имеющих общие цели и высокий уровень взаимозависимости. Например, Т.П. Галкин в своей книге «Социология управления: от группы к команде», говорит о команде, как о «... группе людей, имеющих общие цели, взаимодополняющих навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов ».[6]
Несмотря на отдельные недостатки в каждом из этих определений, на данный момент все они имеют право на существование (не с чем сравнивать) и содержат рациональные зерна. Попробуем, используя их как базу, скомпилировать полноценный научный термин.
Что не вызывает сомнений, и в чём сходятся все авторы, так это в том, что в данном случае мы имеем дело с подвидом социальной группы, где социальная группа – совокупность индивидов, взаимодействующих определённым образом на основе разделяемых ожиданий каждого члена группы в отношении других.[7]
Необходимо вычленить и проанализировать основные используемые в этих определениях, и в аналогичных случаях, признаки «команды». Результатом такого анализа будет определение необходимых и/или достаточных параметров «команды» как особого вида социальной группы.
Чаще всего выделяются следующие основные признаки, это наличие: совместной деятельности; общих целей; общей ответственности; личностных неформальных взаимодействий; взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим характеристикам) состав группы; участия всех членов команды в выработке решений; четко выраженного лидера; взаимного влияния; доверительных отношений.
Рассмотрим понятие «лояльность». В общем понимании лояльность – это доброжелательное, корректное, благожелательное, искреннее, уважительное эмоционально окрашенное отношение к кампании и ее сотрудникам, желание быть полезным, нужным, предупреждать об опасности.[8]
Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации.
Лояльность персонала – важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.
Трехкомпонентная модель преданности компании, предложенная Дж.Мейером и Н.Алленом содержит компоненты: эффективную преданность, преданность, обусловленную стажем и нормативную преданность. Иной подход к определению форм лояльности предлагает К.В.Харский. В основу его модели положено пространство, сформированное атрибутами преданности: локус контроля, время и другие атрибуты. Данная модель интересна тем, что предлагает многомерные пути классификации типов лояльности.[9]
Рассмотрим современные исследования, по командному менеджменту. На наш взгляд, наиболее близко к решению вопроса подошел В.И. Корниенко. Он выделяет следующие признаки характерные для управленческой команды. Это:
- группа лиц, осуществляющая управление каким-либо объектом;
- малая социальная группа, состоящая из взаимодействующих друг с другом людей и занимающая конкретное место в социуме;
- сложноструктурированная система, сочетающая как формальную, так и неформальную структуру взаимодействия между людьми;
- целостная структура, имеющая интегративные качества, не присущие ее отдельным элементам, но проявляющиеся в результате их взаимодействия;
- группа лиц, между которыми существует развитая сеть связей, из которых системообразующими являются связи управления и т.д.;
- структурированная система, причем важное место в установлении структуры, упорядоченности связей и отношений играет сама команда, разрабатывающая и следующая затем собственным нормам (правилам) взаимодействия;
- объединение нескольких людей, исполняющих различные задачи управления, но имеющих не расходящиеся, а общие интересы и цели, которые одновременно являются важными факторами формирования управленческой команды;
- группа склонных к сотрудничеству и коллективной работе лиц, отличающихся высокой ответственностью и профессиональными качествами, надежностью, коммуникабельностью и т.д.;
- открытая система, взаимодействующая с внешней средой;
- самоуправляемая структура;
- выполнение обычных заданий с умеренной степенью неопределенности;
- выполнение заданий с высокой степенью неопределенности и решение относительно сложных проблем, имеющих значение для всех заинтересованных сторон.[10]
Изучив представленные в экономической, социологической и психологической литературе определения, Лягина Е.В. представляет управленческую команду в бизнесекакформируемую на базе определенных корпоративных ценностей, принципов и под конкретные цели (проекты, функции) группу руководителей и специалистов, которая в силу своей высокой самоорганизации непосредственным образом активно и позитивно влияет на характер и результаты функционирования хозяйствующего субъекта (его структурного звена) и связывает реализацию целей команды с процветанием и развитием организации в целом.[11]
Ю.В. Омельяненко под управленческой командой понимает группу профессионалов-управленцев с совпадающими личностными системами ценностей; объединенную сформированными ими целями деятельности организации и внутрикомандными связями; выступающую системообразующим элементом процесса управления социально-экономическим развитием организации; несущую ответственность за конечные результаты ее деятельности.[12]
ГЛАВА II . Механизмы формирования управленческих команд в системе управления организации на принципах лояльности
Л. Фаткин и К.Морозова отмечают: «… Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений...».[13]
Управленческая команда представляет собой сложную социально-экономическую категорию, отражающую связи между ее участниками, так и между командой, трудовым коллективом, собственниками и государством по поводу управления социально-экономическим развитием предприятия. Управленческая команда является коллегиальным (коллективным) управляющим органом, обладающим демократической формой принятия решений, а также и разделением ответственности между всеми членами команды. Стандартные, ординарные ситуации требуют соблюдения принципов единоначалия и следования формальной структуре взаимодействия, в то время как в нестандартных, инновационных ситуациях, более эффективными будут командные формы взаимодействия.
Помимо указанных выше особенностей дополним характеристику управленческой команды, работающей в системе управления организации на принципах лояльности некоторыми специфическими для этого типа команд признаками.
1) стиль руководства как типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных определен как индивидуально-ситуативный, требующей от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки с задействованием демократичного стиля управления.[14]
2) ориентированность на достижение целей, совпадающих с целями предприятия;
3) высокий уровень коллективной ответственности;
4) синергетический коллектив, характеризующийся динамичностью, подвижностью коммуникационных связей и высокой плотностью горизонтальных контактов;[15]
5) наличие в сплоченной управленческой команде легитимного дееспособного лидера (харизматического руководителя), которому она доверяет.[16]
Формирование и развитие управленческой команды требует постоянного участия лидера, корреагирующего недостатки и исправляющего дифференциальные тенденции, в него входят и развитие командного духа, создание уникальной корпоративной культуры, усвоение корпоративных ценностей и целей. При этом роль первого руководителя может быть различной, но у него всегда есть возможность взять на себя функции лидера, когда ему это необходимо;
6) команда сама для себя вырабатывает свои нормы/правила работы, где основным является взаимодействие, взаимопомощь и совместное развитие. В связи с этим можно сказать, что управленческая команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует;[17]
7) доверие между членами управленческой команды. Диалог является наиболее эффективным методом принятия решений, позволяющим задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и установления взаимовыгодных отношений;
8) выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от многих факторов. Поэтому нельзя надеяться, что методы мотивации, которые однажды сработали в одних условиях, будут эффективными в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека существует своя иерархия мотивов и, соответственно, потребностей;
9) отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого, т.е. возникает групповая компетенция на основе синергетического эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов; идентифицируют себя и своих коллег как принадлежащих к особой группе управленцев;
10) формирование командных норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической;
11) общее видение команды высших руководителей, при котором каждый член этой группы понимает причины поведения других и внутренне принимает их способ реагирования на те или иные ситуации;
12) консенсус в коллективных интересах, обеспечивающий свободный обмен знаниями, даже если творческая мысль чересчур эксцентрична; оппозиционное мнение не подавляется; причины противостояния осторожно изучаются и совместно ищутся способы разрешения.
Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.
1. Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
2 Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
3 Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
4 Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.[18]
В формировании управленческих команд в системе управления организации на принципах лояльности можно использовать все четыре вышеперечисленных подхода.
Можно выделить два типа команд: 1) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические – только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.
Процесс командообразования можно также рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля».
При анализе научной литературы выявилась следующая тенденция: процесс формирования команды управления «с нуля» также начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду управления. Для начала необходимо провести подготовительную работу – диагностику имеющегося на данный момент состояния и определение желаемого состояния, т.е. управленческую команду, которую необходимо создать (рис. 1).
Т.Базаров выделяет четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование и кооперация.[19]
По мнению Е.Лягиной жизненный цикл управленческих команд состоит из трех этапов: формирования, функционирования и развития.[20]
Рассмотрим механизмы формирования управленческих команд в системе управления организации на принципах лояльности.
 |
||
 |
||
Рис. 1. Этапы жизненного цикла управленческой команды
Формирование команды – один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:
1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;
2) непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и на-правленых в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);
3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых.[21]
Процессы формирования команды делятся на стадии. Р.Килман выделяет следующие стадии: вход в рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем; подготовка решений и составление плана действий (активное планирование); выполнение плана действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов.[22]
Предлагаем рассмотреть механизмы формирования управленческих команд на стадиях, предложенных Е.Лягиной: инициирование управленческой команды, стадия нормализации, стадия достижения консенсуса, «Управленческая команда».[23]
Стадия создания управленческой команды – инициирование управленческой команды, определение ее целей, задач, персонального состава, лидера. Это стадия подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу.
Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта – помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.
Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:
• неограниченное господство лидера;
• воюющие подгруппы;
• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
• наличие ригидных защитных позиций;
• отсутствие творчества при решении проблем;
• ограниченная коммуникация;
• разногласия и потенциальные конфликты.
Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.[24]
1 Вход в рабочую группу. Цель – сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.
Однако главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.
Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.
Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа – обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем – и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.
2 Диагностика групповых проблем. Цель – обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.
В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.
3 Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.
При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.
4 Выполнение плана действий (активный процесс). Цель – достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.
Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч – ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»
В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:
1) изменение набора целей или приоритетов;
2) анализ и распределение способа работы;
3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.
Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»
На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.
Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» – единства, связанности.
Общее поведение ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих.
Как правило, это период, когда определяются границы группы, как по количественному составу, так и по направлениям их деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на притирке друг к другу. Причем для будущей команды важна не только притирка с чисто психологической точки зрения, но еще и с экономической, поскольку в этот период хотя и скрыто, но уже начинают проявляться интересы каждого человека.
На стадии создания управленческой команды важным вопросом, который нужно решить, является определение стратегии управленческой команды в контексте стратегии самой организации. Недостаточно собрать специалистов-управленцев и помочь им разработать нормы командной работы. Необходимо, чтобы все члены команды представляли и разделяли стратегию организации, и в ее контексте разработали стратегию управленческой команды.
Стратегия управления организации на принципах лояльности имеет свои особенности. В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал – основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. В силу того, что дисциплина – это видимая часть лояльности, лояльный персонал более дисциплинирован. Он испытывает ответственность перед организацией сделать все точно в срок, правильно, с необходимым качеством. Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности. Они доверяют руководству и не оспаривают его решений, а в случае конфликтующего мнения или наличия информации, которая расходиться с официальной точкой зрения стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом его разрешить. Это лишь краткий обзор преимуществ лояльного персонала, и, тем не менее, не подлежит сомнению тот факт, что лояльные сотрудники – «золотой запас» любой организации.[25]
По нашему мнению, управленческую команду в системе управления организации на принципах лояльности могут составить работники, относящиеся ко второму виду приверженности – аффективная преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении, дана, по модели Дж. Мейера и Н.Аллена. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновативность, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.
Любая хорошая система отбора кадров должна иметь четыре основных качества:
1. Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.
2. Система должна быть юридически корректной.
3. Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.
4. Система отбора кадров должна быть эффективной.
Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена команды.
Стадия нормализации. Развитие инициативы и заявление о собственных возможностях включает:наделение управленческой команды необходимыми ресурсами; уточнение распределения обязанностей, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; разработку систем мотивации и ответственности.
Данная стадия – одна из ключевых в формировании жизнеспособной команды. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно. Руководитель на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы помогают выживанию команды, выгодны ей. На этой стадии происходит очень важный для команды процесс – ролевая дифференциация членов команды и распределение ответственности .
Руководитель управленческой команды вправе выбрать любую из существующих классификаций, но максимальная эффективность команды достигается в случае, когда в ней присутствуют все функциональные роли, необходимые для эффективной работы по содержанию, для эффективной организации работ и для создания благоприятного психологического климата.
Важным вопросом, который необходимо решить на этапе формирования управленческой команды, является разработка системы мотивации членов управленческой команды . Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов управленческой команды, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Необходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Использование системы мотивации в зависимости от командных результатов создает и командную ответственность, так как каждый из членов команды становится более склонным в нестандартной ситуации взять на себя дополнительную ответственность, так как связывает достижение командных целей напрямую с достижением своих целей и удовлетворением личных потребностей.
Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.
Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования – одного из условиф лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше.[26] В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.
Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Удачным примером действенной схемы материального стимулирования может быть технология распределения прибыли, которую используют организации, придающие большое значение лояльности своего персонала. В случае, когда прибыль компании превышает определенные рамки, ее часть распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом каждого, который рассчитывается с помощью коэффициента трудового участия. Естественно, что методы материального стимулирования могут различаться для разных групп организаций и сотрудников, но принцип необходим неизменный – честно и непредвзято оценивать и поощрять всех сотрудников без исключения.
После того как группа на предыдущих стадиях решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных целей и задач с коллективными. Соперничество уступает место кооперации, споры – консенсусу. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты.
Заключительная стадия формирования – «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА». На этой стадии все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей эффективности труда. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.
На этой стадии команда также переживает несколько переходных фаз:
- переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;
- переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации;
- переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом организации;
- фактор развития лояльности персонала является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации – с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.[27]
Итак, практика показывает, что главное условие ведения успешного бизнеса – это талантливая и профессиональная команда управленцев, эффективно строящая свою работу, поэтому командообразование является на сегодняшний день одним из ключевых источников повышения конкурентоспособности предприятия.
Косвенным подтверждением того, что командные формы управления получают все большее распространение, является все более широкое распространение форм коллегиального управления в корпорациях и крупных фирмах США и Западной Европы.
ГЛАВА III . Перспективы совершенствования механизмов формирования управленческих команд в организации
Новая экономика меняет методы управления предприятием, повышает спрос на творческие, командные решения. Возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки процесса принятия управленческих решений на базе современных, в том числе и информационных технологий.
Недавние исследования подтвердили прямую связь между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов. Надежный и стабильный рост количества клиентов в компании позволяет привлекать и сохранять лучших работников. По мере того, как «долгосрочные» сотрудники знакомятся с клиентами, они учатся предлагать и предоставлять все больше ценностей для покупателей. Это еще больше повышает лояльность и клиентов, и работников компании (позволяет почувствовать гордость, удовлетворенность своей работой). Лояльные сотрудники уже в процессе самой работы приобретают способность находить методы снижения затрат и повышения качества услуг, а это еще больше увеличивает «пакет ценностей» для клиентов и производительность труда. Компания может использовать подобный «излишек продуктивности» для финансирования более высокого уровня технического обеспечения рабочих мест (современного оборудования и инструмента), образовательных мероприятий (обучения и тренингов). Такие действия находят отражение в повышении заработной платы и предоставлении новых льгот, в росте компании в целом (за свои собственные средства) и опять же повышают уровень лояльности и приверженности работников.
При формировании управленческой команды в системе управления организации на принципах лояльности можно использовать и современные диагностические методики (См. Приложение).
Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п. Предлагаем использовать при диагностике методики, разработанные К.Харским и Е.Чудаковой.[28]
Повышение эффективности деятельности управленческой команды включает в себя повышение индивидуальной эффективности членов и руководителя команды и повышение эффективности командной работы (рис. 2).
Приступая к созданию у себя командной среды, компании нередко недооценивают необходимость в новых видах обучения. Самоуправляемые команды требуют от работников умения выполнять несколько видов работ и быть готовыми к различным формам ротации. Подготовка кадров в этих условиях требует значительных инвестиций в обучение.
Обучение является необходимым постоянно действующим моментом командного строительства. Очень важно, чтобы обучение помогло руководителям и членам команд изменить характер их деятельности. Они должны обеспечить такие условия, при которых эти люди имели бы ясное представление о своих новых ролях и возможностях, прошли обучение необходимым навыкам командной работы и разделенного лидерства.
Каким образом правильно организовать обучение команды для повышения ее квалификации, чтобы получить максимальный эффект? Существует много видов практического тренинга, основные цели которого:
· выявление проблемных узлов;
· развитие системы коммуникации среди участников команды;
· развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии;
· создание позитивного социального окружения;
· обучение навыкам межличностного общения, необходимым членам команд (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понимание ценности различий, коллегиальность, тренинг на обучение других), навыкам активнойборьбы за качество,включая умение выявлять проблемы, внедрять инновации и усовершенствования.
В ходе тренинга участники учатся формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам разрешения конфликтов. Особо важное значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды.
Учитывая все вышесказанное, очевидно, что обычные тренинги в случае выбора технологии обучения управленческих команд не всегда срабатывают. Нужны нестандартные, уникальные программы, которые обеспечивают как развивающий, так и командный эффект. Современная работа по формированию и развитию команд охватывает и стратегические ориентиры (ориентация на задачи), и работу над взаимоотношениями в команде (ориентация на отношения). Поэтому, во-первых, основная задача развития команды состоит в том, чтобы развить у членов команды навыки распознавания и совместного проживания различных состояний команды (эмоциональных, ментальных), умение пользоваться ими для взаимоусиления и повышения эффективности. Во-вторых, необходимо развивать способность членов команды подстраиваться под разные задачи и разные корпоративные культуры. В-третьих, гораздо большую роль, чем казалось раньше, играют связи команды с другими командами и группами внутри компании.
Современными учеными определены наиболее эффективные формы развития управленческих команд: 1) семинары известных людей (гуру) или именитых профессионалов, взгляд на известного лектора, тренера, наставника как человека, достигшего в своем виде деятельности не меньших высот, чем сами топ-менеджеры; 2) мастерские обеспечивают активный обмен опытом и информацией с равными по статусу коллегами.[29]
Программы такого рода пользуются большим успехом, если они специально создаются для определенной компании, с учетом профессионального уровня ее сотрудников. Статус участников таких коллективных семинаров дает возможность делиться опытом и усваивать лучшее, индивидуально адаптировав примеры поведения коллег; 3) бизнес-симуляции (моделирование существовавшей на самом деле бизнес-ситуации, а затем и участие в ней в режиме реального времени). Работая над проблемой в команде равных себе по статусу и не менее успешных коллег, сотрудники более открыто воспринимают отзывы о своих действиях, активнее усваивают модели поведения, демонстрируемые другими участниками; 4) обучение действием (action learning), или развивающие проекты помогают сотрудникам получить нужный опыт и дают возможность продвигать реальные бизнес-проекты и использовать успешных менеджеров, потенциал развития которых высок, для своевременного решения действительно важных задач; 5) коучинг – сложное направление, сочетающее элементы наставничества, консалтинга, тренинга и психотерапии. Его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам.[30]
Новая экономика меняет методы управления предприятием, возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки процесса принятия управленческих решений на базе современных информационных технологий. Автор полагает, что наилучшим решением вопроса будет являться ситуационный центр (ситуационная комната), оборудованный всеми необходимыми мультимедийными средствами, обеспечивающий «погружение» человека в проблему буквально за несколько минут. Одним из примеров таких технологий является наличие в структуре высших эшелонов управления базового аналитико-прогнозного (ситуационного) центра. Основное отличие ситуационного центра от традиционных систем автоматизации управления состоит в том, что в процессе проведения производственно-управленческого совещания в режиме реального времени можно просчитывать и анализировать последствия любых управленческих решений. В результате руководство предприятия (команда высших управленцев) переходит от принятия отдельных решений к выработке сценариев (системных решений), когда каждое отдельное решение подчинено целям поддержания долгосрочной стабильности компании.
Для повышения эффективности принятия управленческих решений в управленческой команде необходимо повышать технологическую компетентность менеджмента путем внедрения передовых управленческих технологий, способствующих увеличению качества принимаемых управленческих решений.
Заключение
Проведенные исследования позволили сделать нижеследующие выводы. Стихийно управленческая команда как универсальный механизм достижения баланса интересов субъектов организации сложиться не может. Для реализации этой задачи нужна осознанная деятельность высшего руководства предприятия.
Для функционирования команды особое значение имеет определение миссии организации и отдельных его субъектов, непротиворечивость миссии общественным ценностям. Кроме того, важное значение в формировании команды занимают долгосрочные цели, в которых выражаются стратегические направления развития организации.
В работе представлен жизненный цикл управленческих команд, состоящий из трех этапов: формирования, функционирования и развития. Разграничены управленческая команда как коллектив последователей лидера и управленческая команда как специальный управленческий коллектив – управленческое звено. Отмечено, что в первом понимании критерием управленческая команда является лояльность лидеру и является атрибутом лидерства, его свитой; во втором понимании критерием управленческой команды является единство объекта (функции, проекта) управления, например, управленческая команда стратегического планирования, управленческая команда по развитию информационной базы и т.д.
Комплексно охарактеризован этап формирования управленческой команды: а) инициирование управленческой команды, определение ее миссии, целей, задач, стратегии, персонального состава, лидера; б) наделение управленческой команды необходимыми ресурсами, распределение обязанностей и ответственности; в) разработка командных норм, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; г) создание систем ценностей и мотивации.
Высказано мнение о том, что управленческую команду в системе управления организации на принципах лояльности могут составить работники, относящиеся ко второму виду приверженности – аффективная преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении, дана, по модели Дж. Мейера и Н.Аллена. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновативность, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.
В целях развития форм обучения членов управленческой команды признано целесообразным: использовать наиболее э ффективные формы развития (семинары признанных в профессиональных кругах специалистов - «гуру»; мастерские; бизнес-симуляции; обучение действием (action learning); коучинг).
В качестве новой технологии поддержки принятия управленческих решений в управленческой команде предложено применять аналитико-прогнозный (ситуационный) центр как систему, обеспечивающей: а) экономию времени как невосполнимого ресурса; б) достижение максимальной эффективности в совместной работе по схеме конструктивной конфронтации (сочетание взаимного уважения, готовности открыто обсуждать острые вопросы, спорить и не соглашаться друг с другом, пока не будет найдено оптимальное решение); в) повышение технологической компетентности членов управленческой команды.
Список литературы
1. Авдеев В.В. Формирование команды. – М.: ТЦ «Сфера», 1999.– 544 с.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 560 с.
3. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления// Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 4. – С.112-117.
4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика. 2001. – 224 с.
5. Горностаев. С.Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. – 2005. –№ 4. – С. 39-41.
6. Дафт Ричард Л. Менеджмент /Пер. С англ. В.Вольского, С.Жильцова, Д. Раевского. – СПб.:Питер, 2000. – 832 с.
7. Джон С. Максвелл. Шеф и его команда. – СПб: ПИТЕР, 1998. – 254 с.
8. Изотов В. Лояльность персонала // www.harsky.ru.
9. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – 262 с.
10. Лягина Е.В. Управленческие команды в современной бизнес-организации: механизмы формирования, функционирования и развития: Автореферат дисс…канд. экон. наук. – Москва, 2007. – 33 с.
11. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. – СПб.: Речь, 2004. – 264 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 704 с.
13. Омельяненко Ю.В. Организация как система формирования современных управленческих команд: Дис…. канд. экон. наук/ Ю.В.Омельяненко. – Москва, 2002. – 146 с.
14. Педагогические мастерские: Сборник научных трудов /Под ред. Э.С.Сиваковой. – СПб.: Корифей, 2003.
15. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. – М.: Экзамен, 2002. – 319 с.
16. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании Учеб. пособие. – М.:ИНФРА-М, 2007. – 624 c.
17. Уткин Э.Л. Антикризисное управление. – М.: ЭКСМОС, 1997. – 400 с.
18. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. // www.ptpu.ru
19. Фролов С.С. Социология. – М.: Наука, 1994. – 256 с.
20. Чудакова Е. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала. // Управление человеческим потенциалом. – 2005. – №3. –http://grebennikon.ru/author-1679.html
21. Чуркина М., Жадько Н. Последний герой команды// Управление персоналом. – 2006. – № 22. – С.21-23.
22. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 496 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Методика наблюдения лояльности
К. В. Харский предлагает формализованную методику наблюдения лояльности сотрудников, которую он назвал «Лист наблюдения проявления лояльности». Хотя эта методика и не свободна от некоторой субъективности, она достаточно надежна, поскольку, пользуясь ею, руководитель фиксирует и оценивает реальное поведение работника.
Лист наблюдения проявления лояльности
Фамилия сотрудника ____________________________
Фамилия оценивающего ____________________________
Дата заполнения ____________________________
Инструкция: наблюдая за своим подчиненным, оцените степень выраженности каждого из приведенных в таблице поведенческих признаков лояльности. Используйте следующую шкалу оценки:
1 — такое поведение никогда не наблюдалось;
2 — такое поведение никогда не наблюдалось, но думаю, что оно возможно;
3 — такое поведение иногда наблюдается;
4 — такое поведение характерно для него (не редкость);
5 — он всегда поступает только так.
Поведенческие признаки лояльности
| № п/п |
Поведение, проявляющее лояльность по отношению к компании |
Оценка от 1 до 5 |
| 1 | Сотрудник работает с усердием и выкладывается на 100%. | |
| 2 | Сотрудник хвастает перед своими друзьями компанией, в которой работает. | |
| 3 | Сотрудник демонстрирует полную лояльность компании. | |
| 4 | Сотрудник согласен выполнять любую работу, лишь бы остаться работать именно в этой компании. | |
| 5 | Ценности сотрудника и организации совпадают. Он всегда явно поддерживает ценности компании. | |
| 6 | Сотрудник гордится своей работой и постоянно демонстрирует это. | |
| 7 | Сотрудник откажется от предложений об аналогичной работе от других работодателей при равных условиях. | |
| 8 | Поведение сотрудника подтверждает, что он испытывает подъем и вдохновение от работы в компании. | |
| 9 | Предложение от иного работодателя должно быть очень привлекательным, чтобы работник задумался о смене места работы. | |
| 10 | Работник часто говорит, что очень рад, что устроился в эту компанию, хотя у него были другие предложения. | |
| 11 | Работник демонстрирует намерение связать свою трудовую карьеру с этой компанией. | |
| 12 | Работник всегда горячо одобряет политику компании относительно сотрудников. | |
| 13 | Работник демонстрирует, что ему не безразлична судьба организации, делает предложения по улучшению работы, пресекает нарушения со стороны других работников. | |
| 14 | Работник искренне говорит, что это лучшая компания, где ему довелось работать. | |
| 15 | Работник искренне говорит о том, что удовлетворен своим решением работать в этой компании. | |
| Итого |
Обработка результатов: для подсчета показателя лояльности баллы суммируются. Предполагается, что, чем выше сумма баллов, тем выше уровень лояльности сотрудника. При необходимости можно посчитать средний балл уровня лояльности всего коллектива.
Приложение 2
Тест «Оцените свою лояльность»
С каким чувством вы отвечаете на вопрос друга: «Где ты работаешь»?
с гордостью (3 балла) - со стыдом (1 балл)
- с извинениями (1 балл)
- говорю, что временно без работы (0 баллов)
Когда вы снимаете бейдж, который должны носить в соответствии с корпоративными стандартами?
когда ухожу с работы (3 балла)
когда руководитель уходит с работы (2 баллa)
когда руководитель, моргая, закрывает глаза (1 балл)
не надеваю вообще (0 баллов)
Конкуренты могут меня переманить:
- деньгами (1 балл)
- карьерными перспективами (1 балл)
- лестью (0 баллов)
- не могут (3 балла)
Когда руководитель говорит о ближайших планах, я обычно:
- в такт киваю головой (1 балл)
- по привычке киваю головой (1 балл)
- отрицательно мотаю головой (0 баллов)
- записываю в специальный блокнот (3 балла)
Когда я вижу, как покупатель сомневается, брать ли с полки наш товар или не брать, я обычно говорю:
- искренне советую, сам пользуюсь (2 балла)
- поставьте на место! (1 балл)
- отличный выбор (3 балла)
- выйду из магазина (0 баллов)
Когда меня спрашивают, что можно улучшить в работе компании, обычно я:
- говорю, что мы достигли совершенства (0 баллов)
- предлагаю план реорганизации своего рабочего места (3 балла)
- предлагаю уволить непосредственного начальника (1 балл)
- предлагаю сменить высшее руководство (1 балл)
Интерпретация
Если вы набрали больше 18 баллов, значит, вы хотите казаться лучше, чем есть.
Если вы набрали от 16 до 18 баллов включительно - вы лояльный сотрудник.
Если вы набрали от 12 до 15 баллов включительно - ваша лояльность или зарождается, или умирает.
Если вы набрали меньше 12 баллов, скажите всем, что это неправильный тест
[1] Дафт Ричард Л. Менеджмент /Пер. С англ. В.Вольского, С.Жильцова, Д. Раевского. – СПб.:Питер, 2000. – С.562.
[2] Джон С. Максвелл. Шеф и его команда. – СПб: Питер, 1998. – С. 157.
[3] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – С. 692.
[4] Уткин Э.Л. Антикризисное управление. – М.: ЭКСМОС, 1997.
[5] Авдеев В.В. Формирование команды. – М.: ТЦ «Сфера», 1999 – С.148.
[6] Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика. 2001. – С.155.
[7] Фролов С.С. Социология. – М.: Наука, 1994.
[8] Соломанидина Т.О. Организационная культура компании Учеб. пособие. – М.:ИНФРА-М, 2007. – С. 509.
[9] Соломанидина Т.О. Организационная культура компании Учеб. пособие. – М.:ИНФРА-М, 2007. – С. 509-513.
[10] Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – С. 61-63.
[11] Лягина Е.В.Управленческие команды в современной бизнес-организации: механизмы формирования, функционирования и развития: Автореферат дисс…канд. экон. наук. – Москва, 2007. – С.9.
[12] Омельяненко Ю.В. Организация как система формирования современных управленческих команд: Дис…. канд. экон. наук. – Москва, 2002.
[13] Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. Сайт www.ptpu.ru
[14] Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 4. – С. 112-117.
[15] Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. – М.: Экзамен, 2002. – С. 80-81.
[16] Чуркина М., Жадько Н. Последний герой команды // Управление персоналом. – 2006. – № 22. – С.21-23.
[17] Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения. – М.: РАГС, 2000.
[18] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2009. – С.389-390.
[19] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2009. – С.384.
[20] Лягина Е.В. Управленческие команды в современной бизнес-организации: механизмы формирования, функционирования и развития: Автореферат дисс…канд. экон. наук. – Москва, 2007. – С.18.
[21] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2009. – С.388.
[22] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2009. – С.390-391.
[23] Лягина Е.В. Управленческие команды в современной бизнес-организации: механизмы формирования, функционирования и развития: Автореферат дисс…канд. экон. наук. – Москва, 2007. – С.16-22.
[24] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2009. – С.389.
[25] Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2003.
[26] Горностаев. С.Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. –2005. – № 4. – С. 41.
[27] Изотов В. Лояльность персонала // www.harsky.ru.
[28] Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2003.
Чудакова Е. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала// Управление человеческим потенциалом. – 2005. – №3.
[29] Педагогические мастерские: Сборник научных трудов /Под ред. Э.С.Сиваковой. – СПб.: Корифей, 2003.
[30] Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. – СПб.: Речь, 2004. – С. 10.