Сравнительный анализ разных стратегий фирмы
СОДЕРЖАНИЕ: Министерство образования и науки Российской Федерации ГОУ ВПО «Башкирский государственный университет» Стерлитамакский филиал Кафедра экономики и управленияМинистерство образования и науки Российской Федерации
ГОУ ВПО «Башкирский государственный университет»
Стерлитамакский филиал
Кафедра экономики и управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Стратегический менеджмент»
на тему: «Сравнительный анализ разных стратегий фирмы »
Выполнил: студентка IIIкурса ОДО(5 лет)
« Антикризисное управление»
группа № 31
Пантелеева М.Н
Проверил : к.э.н.,ст.пр. Чаусов К.С
Дата сдачи:
Результат выполнения:
Подпись преподавателя:
Стерлитамак 2010
Содержание
Введение…………………………………………………………………….…. 3
1. Теоретические основы разработки стратегии организации
1.1 Определение понятия стратегии. Подходы к формированию стратегии…5
1.2 Факторы формирования стратегии…………………………………….….….7
1.3 Требования к эффективной стратегии……………………………..….….…8
1.4 Этапы разработки стратегии…………………………………….…….........9
1.5 Учёт и контроль выполнения стратегии…………………………….....…..12
2. Сравнительный анализ стратегий фирмы
2.1 Классификация стратегий и их характеристики…………………..…...….16
2.2 Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения.
Концепция 7C……………………………………………………………..…27
2.3 Сравнительный анализ базовых стратегий фирмы (стратегии абсолютного лидерства в издержках, стратегии дифференциации и стратегии фокусирования)… …………………………………………………………………31
Заключение……………………………………………………………..……39
Список использованных источников………………………… .41
Приложения………………………………………………………………..….42
Введение.
В условиях рыночной экономики и развивающегося мирового кризиса
коммерческие организации России сталкиваются с рядом ранее не возникавших проблем. Часть проблем связана с растущим уровнем конкурентоспособности, появлением иностранных игроков, необходимостью выпускать новые виды товаров, оказать новые услуги и выполнять новые работы. Другая часть
проблем связана с квалифицированным выбором партнера, поскольку от этого
зависит эффективность будущего сотрудничества. Еще одна часть проблем
связана с необходимостью получения кредитных ресурсов, развитием компаний
в условиях кризиса. Все указанные проблемы непосредственным образом
связаны с выработкой стратегии развития предприятия.
В рыночных условиях особое значение приобретает адаптация предприятий к
изменяющейся внешней среде. В связи с этим существование фирм и компаний
в условиях конкуренции может быть обеспечено лишь в том случае, если они
способны, оперируя имеющимся ресурсным потенциалом, своевременно и
активно реагировать на различные воздействия. Тем самым, стабильность
функционирования предприятий обеспечивается только в процессе
экономического развития, которое, в свою очередь, зависит от умения
менеджеров предвидеть последствия требований рынка, правильно подбирать и
эффективно управлять открывающимися возможностями, активно влиять на
поведение внешней среды. Это предъявляет новые требования к разработке
стратегии предприятий.
Экономическая сущность стратегии как совокупности планов достижения
целей организации заключается в том, что это генеральная программа действий,
выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели и
которая формулирует главные цели и основные пути их достижения таким
образом, что предприятие получает единое направление движения; она
способствует постановке целей и выработке соответствующей политики по их
достижению; является детальным всесторонним комплексным планом,
предназначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей; служит набором правил, которыми
руководствуется организация при принятии управленческих решений.
Актуальность рассматриваемой темы также связана с тем, что формирование
стратегии экономического поведения организации является основополагающим
процессом, обеспечивающим развитие организации. И, кроме того, от
качественной и своевременно разработанной стратегии зависят среднесрочные
и долгосрочные перспективы развития предприятия.
Целью написания данной работы является проведение сопоставительного
анализа различных стратегий фирм на рынке, выявлении всех сильных и слабых сторон разных видов стратегий.
Задачами данной работы являются:
- рассмотреть теоретические основы разработки стратегии организации;
- изучить виды и характеристики разных стратегий фирмы;
- рассмотреть эталонные стратегии развития и порядок выбора стратеги;
- провести сравнительный анализ различных стратегий предприятия.
Предметом исследования являются различные стратегии развития организации.
Для рассмотрения вопросов, изложенных в данной работе, были использованы учебные и периодические материалы различных авторов.
1. Теоретические основы разработки стратегии организации
1.1 Определение понятия стратегии. Подходы к формированию стратегии.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы стратегий.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктоворыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией .
4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт.
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
4. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
5. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
6. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.[1]
Таким образом, стратегия-это набор определённых правил, которыми должна руководствоваться компания для дальнейшего развития. Понятие стратегии можно трактовать 4 различными способами: во-первых, стратегия это правила, которые используют для оценки результатов деятельности фирмы; во-вторых, это правила отношений организации с макросредой; в-третьих, это правила отношений, складываемых внутри организации; и, наконец, в-четвёртых, стратегия- это приемы, которыми пользуется фирмы в своей повседневной деятельности.
1.2. Факторы формирования стратегии
На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.
Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии.
К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:
- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
- привлекательность отрасли и условия конкуренции;
- специфические рыночные возможности и угрозы;
- сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
- ценности и культура компании.[2]
Следовательно, стратегия — это:
• собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;
• комплекс мероприятий по достижению намеченных целей,
уточненных через правила и процедуры.
1.3. Требования к эффективной стратегии.
Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:
• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы;
• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается;
• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;
• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.
Учет изложенных выше требований к стратегии поможет компании разработать стратегию развития, однако эффективность данной стратегии будет во многом определяться тем, насколько гибкой является система управления её реализацией. Процесс создания стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер. В ряде случаев большая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структурных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стратегию компании на функциональном и операционном уровнях, приводит к успеху, а отсутствие такой свободы — к поражению.
1.4 Этапы разработки стратегии
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов.
Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме
этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия. [3]
Первый этап разработки стратегии.
На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют все сильные и слабые стороны, оцениваются возможности ресурсного обеспечения действии, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании, так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы явленных возможностей и угроз.
От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.
Второй этап разработки стратегии.
На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды.
Третий этап разработки стратегии.
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом (преимуществ, возникающих в результате совместных действий или совместного использования). Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.
Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.
Четвертый этап разработки стратегии.
Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей организации.[4]
Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и тд. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.[5]
Таким образом, можно сделать вывод о том, что процесс разработки стратегии состоит из нескольких этапов: на предварительном этапе проводится анализ внешней и внутренней среды организации, выявляются все сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. На втором этапе формулируются стратегические альтернативы. На третьем этапе происходит оценка отобранных альтернатив. И на заключительном этапе происходит выбор одной или нескольких наилучших стратегий.
1.5 Учёт и контроль выполнения стратегии.
Разработка стратегических планов — только начало дела. Правда, качество стратегических планов во многом определяет возможность достижения конечных результатов стратегического менеджмента. Если качество стратегических планов будет оценено, например, на удовлетворительно, то при любом качестве процесса по организации реализации планов качество выхода системы будет тоже удовлетворительным. Поэтому для обеспечения качества выхода системы стратегического менеджмента на отлично сначала следует обеспечить на отлично качество планов, а потом — на том же уровне качество процесса по реализации планов.
В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие:
• организация учета и контроля выполнения планов;
• мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с оптимальными затратами;
• регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
Ведение регулярного, полного и качественного учета выполнения стратегических планов является одним из основных условий повышения эффективности менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.
Требования к учету:
1) обеспечение полноты, т. е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т. д.;
2) обеспечение динамичности, т. е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;
3) обеспечение системности, т. е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда фирмы);
4) автоматизация учета на основе компьютерной техники;
5) обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;
6) использование результатов учета в стимулировании качественного труда.
Если учет ведется в основном по количественным показателям и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире.[6]
Контроль, во-первых, может быть отнесен как к количественным показателям, так и к качеству, документам и другим предметам труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.
Контроль можно классифицировать по следующим признакам:
1) стадия жизненного цикла объекта — контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;
2) объекты контроля — предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;
3) стадия производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;
4) исполнитель — самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;
5) возможность дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающий контроль;
6) принимаемое решение — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;
7) степень охвата объекта контролем — сплошной и выборочный контроль;
8) режим контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;
9) степень механизации — ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;
10) время контроля — предварительный, текущий, заключительный контроль;
11) способ получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;
12) периодичность выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль. [7]
Подводя итоги вышесказанного, можно сделать следующие выводы:
Стратегия – это есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс формирования стратегии происходит поэтапно. Сначала проводится анализ макро- и микросреды организации, в результате которого выявляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Далее формируются стратегические альтернативы, они подвергаются обработке, и в результате происходит выбор одной или нескольких наилучших стратегий.
2. Сравнительный анализ разных стратегий фирмы
2.1. Классификация стратегий и их характеристики.
С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
- корпоративную;
- деловую;
- функциональную;
- операционную (линейную).
Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность дело вой стратегии состоит в том, что бы показать, как завоевать долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).
Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).
Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует, и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.
Классификация стратегий по М. Портеру.
М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм конкурентов.
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.
4. Стратегия фокусирования или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Стратегия фокусирования или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.[8]
Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности.
Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:
- функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании:
- функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.
- К первому виду относятся стратегические решения в области:
- планирования;
- контроля;
- координации;
- структурного построения;
- мотивации;
- информационного обеспечения.
Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.
Ко второму виду относятся следующие стратегии:
• инвестиционные;
• ресурсообеспечения;
• политические;
• экологические;
• технологические;
• маркетинговые.
Инвестиционные стратегии.
Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.
Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации.
Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условии получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.
Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.
К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.
В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.
Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.
Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.[9]
Вертикальная интеграция «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы и обеспечение развития
производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.
Вертикальная интеграция «вперед» выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность его развития.
Стратегии горизонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.[10]
Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли,
а частично — от ее конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если:
• существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;
• позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;
• новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;
• фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.
Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии.[11]
1.Критерий привлекательности означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной для получения хорошей прибыли с вложенных средств. При этом основным показателем критерия привлекательности служит долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие, как товар, пользующийся повышенным спросом, который характеризует привлекательность отрасли лишь косвенно. Сюда же следует отнести и понятие «создание ценности для акционеров-владельцев предприятия». Это означает, что для повышения доходности акций диверсифицирующееся предприятие должно идти в те сферы бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых
предприятий. Другими словами, доходность акции не создается через диверсификацию, пока не получается эффект, в результате этого родственные компании функционируют как составные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия.
2.Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия.
3.Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функционирования предприятия, т. е. увеличивает его приспосабливаемость к изменениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.
Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.[12]
Известны три основных типа диверсификации.
Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Приданной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
Стратегия конгломератной диверсификации предполагает освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как выводит фирму в новые для нее области. При реализации конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.[13]
В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.
Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения
бизнеса:
• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является
поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.[14]
Стратегии ресурсообеспечения.
Стратегии ресурсообеспечения представляют собой набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.
Политические стратегии.
Эти стратегии определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и определяют действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам.
Стратегия игнорирования состоит в проведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение, позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на мнение общественных организаций.
В противоположность стратегии игнорирования стратегия учета политических интересов предполагает, что компания занимает активную политическую позицию, зачастую формируя ее через механизм предпринимательского лоббирования.
Стратегия создания стратегических альянсов предполагает постоянный поиск союзников и усиление своих позиций за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.
Экологические стратегии.
Экологические стратегии фирмы заключаются в проведении мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции, т.е. всего, что направлено на защиту живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности.
Технологические стратегии
Технологические стратегии состоят в определении позиций фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже.
Маркетинговые стратегии.
Маркетинговые стратегии являются наиболее сложной составляющей экономической стратегии фирмы, поскольку включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании.
Маркетинговые стратегии существенно отличаются друг от друга в зависимости от состояния отрасли и рыночной позиции компании. [15]
Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».
2.2 Сравнительный анализ разных стратегий фирмы
Проведём сравнительный анализ 2х стратегий фирмы.
Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения.
Стратегия проталкивания товара и стратегия привлечения потребителя к товару. Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией обеспечения продаж пользуется фирма стратегией проталкивания товара или стратегией привлечения потребителей к товару. Сравнение этих двух стратегий дается на 7С.[16]
Модель Мак-Кинси 7С на самом деле не может считаться чистой стратегической моделью, а скорее является способом осмысления развития или модернизации организаций. Название модели происходит от семи факторов, которые компания Мак-Кинси считала наиболее важными в контексте развития организации: стратегия, способности, соединяющие ценности, структура, системы, сотрудники и стиль.
Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, она имеет дело с 7С факторами в вышеизложенном порядке. На первой стадии обычно определяется стратегия. Далее устанавливается, в чем именно организация может быть особенно хороша, чтобы реализовать стратегию, то есть какие способности ей необходимы и какие навыки она должна развить. Последним шагом является определение содержания перемен, которые необходимы в других пяти факторах для того, чтобы модернизация привела к успеху.
Стратегия диктует компании, как именно приспособиться к окружающей обстановке и использовать свой организационный потенциал, в то время как анализ способностей отвечает на вопрос, каким образом данная стратегия должна применяться.
Как правило, несложно отметить пять или даже десять важнейших способностей или навыков. Но этого недостаточно, потому что необходимо выявить выигрышные способности, а это зачастую настолько сложный вопрос для организации, что за один заход получается определить не более одного-трех навыков. Эти способности представляют собой связь между стратегией и новой эрой компании, и в то же время определяют изменения, которые необходимо провести в других пяти С: структуре, сотрудниках, стиле и соединяющих ценностях.
Структура компании – это, наверное, самая известная концепция, связанная с модернизацией организаций. Она касается способов группировки сфер бизнеса, отделов и подразделений по отношению друг к другу. Возможно, это также самый видимый фактор в организации, и именно поэтому зачастую велико искушение начать с изменения структуры. Существует множество примеров корпоративного руководства, которое полагало, что сможет реорганизовать свою компанию исключительно при помощи структурных изменений.
рис. 2.1 Модель 7S (Мак-Кинси)
Системы можно охарактеризовать как процедуры или процессы, существующие в компании и затрагивающие большое число людей с целью выявления значительных проблем, выполнения работ или принятия решений. Системы очень сильно влияют на происходящее в организациях и обеспечивают руководство мощным инструментом для проведения модернизации.
Сотрудники. Этот фактор связан с вопросом, какого рода люди необходимы компании. Это не столько вопрос об отдельных личностях, а скорее общее ноу-хау, которым обладает персонал организации.
Стиль – одно из наименее известных орудий в ящике с инструментами руководителей. Можно сказать, что он состоит из двух элементов: личный стиль и символические действия. Таким образом, стиль руководства – это не вопрос личного стиля, а вопрос того, каким образом ведут себя должностные лица и как они используют личную сигнальную систему.
Наконец, соединяющие ценности относятся к одной или нескольким основным темам организации, именно их все признают особо важными и даже ключевыми для долговечности и успешности организации.
Преимущества модели 7-С.
- Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций
- Направляет организационное изменение
- Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными.
Менеджеры должны иметь дело со всеми С параллельно, так как все они взаимосвязаны.[17]
Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по каналам товародвижения: Производитель агрессивно навязывает товар оптовикам, оптики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а розничные торговцы агрессивно навязывают его покупателям. Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает большие затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны, В случае успеха такого подхода потребители начнут спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы у оптовиков, а оптовики у производителей. Фирмы придерживаются разных точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.
Степень готовности покупателя. Рентабельность средств стимулирования бывает разной в зависимости от степени готовности покупателя. На этапе осведомленности основную роль играют реклама и пропаганда. На знания потребителя в первую очередь влияет уровень его образования, а рекламе и личной продаже отводится вспомогательная роль. На потребительскую убежденность в первую очередь оказывают влияние техника личной продажи и чуть-чуть меньше реклама. И наконец, завершение сделки является главным образом функцией личной продажи. Совершенно очевидно, что личная продажа с присущей ей высокой стоимостью должна сосредоточивать свои усилия на заключительных этапах процесса покупки, через который проходит потребитель.
Этап жизненного цикла товара. Эффективность средств стимулирования бывает разной в зависимости от этапа жизненного цикла товара. На этапе выведения товара на рынок наиболее эффективными с точки зрения формирования высокой степени осведомленности являются реклама и пропаганда, в то время как стимулирование сбыта полезно в смысле подталкивания потребителей к опробованию товара. Личная продажа обходится сравнительно дорого, но ею все равно приходится пользоваться для побуждения розничных торговцев заняться продажей товара.
На этапе роста реклама и пропаганда продолжают сохранять свою значимость, а вот деятельность по стимулированию сбыта можно сократить, ибо на этом этапе требуется меньше побуждений.
На этапе зрелости значимость стимулирования сбыта по сравнению с рекламой возрастает. Марки покупателям уже известны, и нужно лишь напомнить о них с помощью рекламы.
На стадии упадка к рекламе прибегают только для напоминания, пропаганду сводят на нет, коммивояжеры уделяют товару минимум внимания. Однако стимулирование сбыта продолжает оставаться активным.[18]
Таким образом, для сравнительного анализа различных стратегий, фирма может использовать методику 7С, то есть методикой предложенной компанией Мак-Кинси. Данная компания считала наиболее важными в контексте развития организации 7 факторов: стратегия, способности, соединяющие ценности, структура, система, сотрудники и стиль.
2.3. Сравнительный анализ базовых стратегий фирмы (стратегии абсолютного лидерства в издержках, стратегии дифференциации и стратегии фокусирования).
Для проведения данного сравнительного анализа возьмём 3 базовые стратегии фирмы: стратегию лидерства в издержках, стратегию дифференциации и стратегию фокусирования. Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают, или являются неприбыльными предприятиями.[19]
В некоторых, хотя и редких, как будет отмечено далее, случаях фирма
может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует
всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении.
Стратегия абсолютного лидерства в издержках.
Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы. Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции.
Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность.
Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках.
Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам.
Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности,
и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.
Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует
относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек,
в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе
в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.
Стратегия лидерства в издержках, по всей видимости, оказалась решающим фактором успеха компании Бригсс энд Страттон, выпускающей маломощные бензиновые двигатели и занимающей в этой области 50% мирового производства, компании Линкольн Электрик — в производстве оборудования для электродуговой сварки. Среди других фирм, успешно применивших эту стратегию, — Эмерсон Электрик, Блек энд Деккер.
Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек. В 1979 г. фирма Харнишфегер предприняла смелые шаги подобного рода в отрасли по производству подъемных кранов. Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти. Как отметил генеральный управляющий Отделения гидравлического оборудования компании Уиллис Фишер: «Мы не намеревались создать изделие лучшего качества, но мы поставили цель разработать технику, более простую в производстве и более дешевую». Конкуренты обвинили Харнишфегер в том, что фирма «купила» долю рынка за счет низких прибылей, но она отвергает это обвинение.
Стратегия дифференциации.
Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации продукта или
услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу
дизайна или бренда (Филдкрест люкс в области производства полотенец и белья, Мерседес в автомобилестроении), по технологии (Макинтош в области стереокомпонентов), по функциональным возможностям (Джейн Эйр в производстве электроплит), по обслуживанию потребителей (Кроун Корк и Сиэл в производстве металлической тары), по дилерской сети (Катерпиллер Трактор в строительной технике) или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Например, Катерпиллер Трактор обязана своей известностью не только дилерской сети и отличной организации снабжения запасными частями, но и высокому качеству и надежности продукции, что очень важно для тяжелого строительного оборудования, простои которого обходятся дорого. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью.
Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.
Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения,
требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже
если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене (в том числе в таких отраслях, где высокие цены сопровождаются доминирующей долей рынка, примером чему служит продукция Катерпиллер Трактор). В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.
Стратегия фокусирования.
Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы.
Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.
Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны
субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы. Например, Иллинойс Тул Воркс сосредоточена на производстве специальных крепежных материалов, что дает ей возможность разрабатывать продукты под запросы конкретных покупателей и создавать издержки переключения.
Некоторые потребители заинтересованы в такой продукции, хотя она
и не имеет массового спроса. Форд Ховард Пейпер концентрируется на узком
спектре бумажных изделий промышленного назначения, избегая производства
потребительских товаров и связанных с ними рекламных битв, а также быстрых темпов обновления продукции. Портер Пайнт направила свои усилия на производство красок для профессионального применения, высококачественный подбор цветов, быстроту доставки любого, самого небольшого заказа на рабочее место и бесплатные кафе для клиентов в фирменных магазинах.
Примером стратегии фокусирования, направленной на достижение позиции низких издержек на целевом рынке, может служить деятельность Мартин Брауэр, третьей по величине фирмы оптовой торговли продовольственными товарами в США. Фирма ограничила список своих клиентов всего восемью сетями быстрого питания. Вся ее стратегия строится на удовлетворении специализированных потребностей клиентов, складировании предназначенных только для них товаров, организации приема заказов в соответствии с их закупочным циклом, размещении товарных складов вблизи от месторасположения фирмы, а также на тщательном контроле и компьютеризации учета. При обслуживании рынка в целом Мартин Брауэр не располагает позицией лидера в издержках, но является таковым в рамках своего отдельного сегмента. Деятельность компании вознаграждается быстрыми темпами роста, а также прибыльностью, уровень которой превышает средний уровень в отрасли. Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.[20]
Таким образом, исходя из вышесказанного, можно сделать определённые выводы. Существуют 3 базовые стратегии: стратегия лидерства в издержках, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования. Они называются базовыми потому, что все виды фирм и все виды бизнеса, независимо от сферы их деятельности следуют этим стратегиям. При сравнительном анализе этих стратегий были взяты в качестве примера фирмы с мировым именем, например, такие как Блек энд Деккер, Катерпиллер, Мерседес и т.д. Были рассмотрены их деятельности и методы и стратегии, которыми они пользуются для удержания лидирующего положения в своей отрасли.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
В заключение рассмотренной выше темы хочется отметить следующие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы.
В современном мире, мире развития бизнеса, неотъемлемой частью успеха фирмы является выбор правильной стратегии фирмы. Чётко сформулированная стратегия является основополагающим процессом, обеспечивающим развитие организации. Актуальность рассмотренной темы также связана с тем, что формирование стратегии экономического поведения организации является основополагающим процессом, обеспечивающим развитие организации. И, кроме того, от качественной и своевременно разработанной стратегии зависят среднесрочные и долгосрочные перспективы развития предприятия.
В целом сущность стратегии организации заключается в том, что она является генеральная программой действий, выявляющей приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели и которая формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Стратегия на способствует постановке целей и выработке соответствующей политики по их достижению, так же она является детальным комплексным планом, предназначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей; служит набором правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.
Для выбора стратегии, предприятию необходимо выявить все свои слабые и сильные стороны, рассмотреть все возможные угрозы и возможности, и на основаниях данных, полученных от проведения этих исследований приступить к выбору стратегии.
Для того чтобы не ошибиться в выборе стратегии из их многообразия, необходимо провести их сравнительный анализ, чтобы быть уверенным что именно эта стратегия подходит для того или иного предприятия.
В данной работе были теоретические основы разработки стратегии организации, изучены виды и характеристики разных стратегий фирмы и рассмотреть эталонные стратегии развития и порядок выбора стратеги. Так же был проведён сравнительный анализ различных стратегий предприятия на примере различных фирм с мировым именем.
Список использованных источников
1. Ансофф. И. «Стратегическое управление». Издательство: «Экономика». Москва, 2006г. 347с.
2. Зайцев Л.Г и Соколова М.И «Стратегический менеджмент». Изд. «Экономист». Москва, 2007г. 413с.
3. Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп., 2006. 448с.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» Учебник для вузов. Изд. Банки и биржи, ЮНИТИ. 2006г. 556с.
5. Г. Я Гольдштейн «Стратегический менеджмент». Учебное пособие. Изд. «ТРТУ», Таганрог 2006 г. 132с.
6. Портер Е. Майкл « Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005г.
7. Бенгт Карлеф, Фредрик Хэлин Левингссон «Менеджмент от А до Я. Концепции и модели». Изд. Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, — 2006г. 441с.
8. Петров А.Н «Стратегический менеджмент». — СПб.: Питер, 2005. 496 с.
9. Виханский, О. С, Наумов, А. И. «Менеджмент» учебник— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. —670 с.
10. А.И Афоничкин «Основы менеджмента» . — СПб.: Питер, 2007. — 528 с.
Интернет-ресурсы:
11. http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0016/
12. http://bibliotekar.ru/biznes-42/126.htm
[1] Ансофф. И. «Стратегическое управление». Издательство: «Экономика». Москва, 2006г. C. 31
[2] Зайцев Л.Г и Соколова М.И «Стратегический менеджмент». Изд. «Экономист». Москва, 2007г. с.136-137
[3] Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп., 2006. C. 194
1 Зайцев Л.Г и Соколова М.И «Стратегический менеджмент». Изд. «Экономист». Москва, 2007г. C.149-153.
[5] Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии» Учебник для вузов. Изд. Банки и биржи, ЮНИТИ. 2006г. C.71
[6] http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0016/
[7] Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп., 2006. С. 398-401
[8] Портер Е. Майкл « Конкурентная стратегия» Изд.: Альпина Бизнес Букс, 2005г. С.73
[9] Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» Учебник для вузов. испр. и доп. 12изд. Изд-во. Банки и биржи, ЮНИТИ. 2006г. С. 68
[10] А.И Афоничкин «Основы менеджмента». — СПб.: Питер, 2007 С. 123
[11] Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» Учебник для вузов. испр. и доп. 12изд. Изд-во. Банки и биржи, ЮНИТИ. 2006г. С. 71
[12] Петров А.Н «Стратегический менеджмент» — СПб.: Питер, 2005. С. 220-222
[13] Петров А.Н «Стратегический менеджмент» — СПб.: Питер, 2005. С. 223-224
[14] Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник /— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — С.243-244
[15] Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» Учебник для вузов. испр. и доп. 12изд. Изд-во. Банки и биржи, ЮНИТИ. 2006г. С. 71
[16] http://bibliotekar.ru/biznes-42/126.htm
[17] Бенгт Карлеф, Фредрик Хэлин Левингссон «Менеджмент от А до Я. Концепции и модели». Изд. Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, — 2006. С. 180-181
[18] http://bibliotekar.ru/biznes-42/126.htm
[19] Г. Я Гольдштейн «Стратегический менеджмент». Учебное пособие. Изд. «ТРТУ», Таганрог 2006 г. С. 94
[20] Портер Е. Майкл « Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» Пер. с англ. — М.: Альпина БизнесБукс, 2005. — С.73-78