Стан та перспективи розвитку управлінського консультування на підприємствах України

СОДЕРЖАНИЕ: Дипломна робота на тему: Стан та перспективи розвитку управлінського консультування на підприємствах України АНОТАЦІЯ В теоретичній частині даної роботи розкрито основні питання відносно управлінського консультування підприємств, проведений аналіз взаємодії консалтингових компаній і підприємств-замовників.

Дипломна робота

на тему:

Стан та перспективи розвитку управлінського консультування на підприємствах України

АНОТАЦІЯ

В теоретичній частині даної роботи розкрито основні питання відносно управлінського консультування підприємств, проведений аналіз взаємодії консалтингових компаній і підприємств-замовників. У практичній частині проведений аналіз тенденцій консалтингового забезпечення підпрємств, а також аналіз перешкод та приоритетів розвитку менеджмент-консалтингових компаній. Наведено приклад вирішення проблеми підприємства Бюро Управлінського консультування.

Робота включає: сторінок — 92, таблиць — 6, рисунків — 12, найменувань літератури — 111.

АННОТАЦИЯ

В теоретической части данной работы раскрыты основные вопросы относительно управленческого консультирования предприятий, проведенный анализ взаимодействия консалтинговых компаний и предприятий-заказчиков. В практической части проведён анализ тенденций консалтингового обеспечения предприятий, а также анализ препятствий и приоритетов развития менеджмент-консалтинговых компаний. Приведен пример решения проблемы предприятия Бюро Управленческого консультирования.

Работа включает: страниц — 92, таблиц — 6, рисунков — 12, наименований литературы — 111.

SUMMARY

In theoretical part of this work basic questions are exposed in relation to the administrative advising of enterprises, conducted analysis of co-operation of consulting companies and enterprises-customers. In practical part the conducted analysis of tendencies of the consulting providing of enterprises, and also analysis of obstacles and priorities development of management-consulting companies. The example of decision of problem of enterprise of Bureau of the Administrative advising is resulted.Work includes: pages — 92, tables — 6, figures — 12, items of literature — 111.

Зміст

Вступ.. 6

Розділ 1. Теоретичні засади консалтингової

діяльності 8

1.1. Концептуальні підходи до формування консалтингового забезпечення підприємств. 8

1.2. Особливості взаємодії консалтингових компаній та підприємств замовників в контексті світових економічних тенденцій. 22

1.3. Сучасні аспекти розроблення організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств. 41

ВИСНОВКИ.. 55

РОЗДІЛ 2 . ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОЦЕСУ КОНСАЛТИНГОВОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВ УКРАЇНИ. 58

2.1. Аналіз тенденцій консалтингового забезпечення підприємств України 58

2.2. Аналіз перешкод та пріоритетів розвитку менеджмент-консалтингових компаній. 70

2.3. Проблеми підприємств України та вирішення їх українськими консультантами. 75

Висновки.. 82

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.. 85

Вступ

Ринкові умови господарювання спонукають організації, підприємства та фірми досить швидко переорієнтовувати свою діяльність відповідно до ситуації. Як свідчить світовий досвід важливу роль в адаптації субєктів господарювання до вимог ринку відіграють консалтингові компанії. Зважаючи на те, що консалтинг як вид діяльності є наймолодшим серед галузей української економіки і розвивається в процесі ринкової трансформації України, мають місце перешкоди повязані з недосконалістю існуючої системи функціонування економічного співтовариства та проблеми його розвитку, які до цього часу не досліджені, а інколи і не виявлені.

Визначення стану та перспектив розвитку управлінського консультування найактуальніша тема сьогодення, а функціональні служби підприємств та їх керівники, мають бути інформовані про можливості застосування та залучення професійних консультантів, з метою підвищення конкурентоспроможності та, як наслідок, прибутковості діяльності в організаціях різних форм власності та галузей господарювання.

Таким чином, замовлення консалтингових послуг являє собою своєрідну оренду знань на певний час, яких потребують вітчизняні підприємства на певному етапі розвитку. Тому консалтинг пропонується розглядати як метод впровадження наукових знань в економіку.

Метою даної роботи є отримання знань з розвитку менеджмент-консалтингових компаній і забезпечення консалтинговими послугами підприємства України.

Головними задачами роботи є визначення теоретичних засад консалтингової діяльності, дослідження і аналіз процесу консалтингового забезпечення підприємств на базі ВАТ „Ірпіньмаш”.

Об’єктом дослідження є відкрите акціонерне товариство ВАТ „Ірпіньмаш”. На протязі всього періоду існування, підприємство спеціалізувалося на випуску продукції для торф’яної промисловості, але останнім часом, в умовах розвитку ринкової економіки зі значним зростанням конкуренції, підприємство вимушене збільшувати асортимент і номенклатуру випускаємої продукції.

Перелік продукції, яка випускалася в 2001 році: Трактор Т30-69; Прес- підбирач без пасовий ПР-750М; Культиватор АКПГ-3.6; Культиватор КПС-4М; Культиватор КПС-4М-01; Культиватор КПС-3.3Ф; Зчіпка СП-11К; Зчіпка СП-11У; Каток водоналивний ЗКВГ-1.4; Малогабаритна сушильна установка МСУ.

Основними споживачами продукції ВАТ „Ірпіньмаш” є: сільськогосподарські підприємства та інші фізичні та юридичні особи. ВАТ „Ірпіньмаш” співпрацює з багатьма іноземними партнерами, які знаходяться в Росії, Білорусії, та інших країнах ближнього зарубіжжя.

Основною проблемою ВАТ „Ірпіньмаш” є оптимізація організаційної структури підприємства. Методикою дослідження є глибинні інтервю з керівництвом, а також анкетування керівників і ключових співробітників підприємства. Джерелами інформації є наукова і довідникова література, інтернет(сайти консалтингових компанії, УАМК та підприємств-споживачів), Закони України та інша додаткова література.

Розділ 1. Теоретичні засади консалтингової

діяльності

1.1. Концептуальні підходи до формування консалтингового забезпечення підприємств

Визначення консалтингу в українській практиці часто акумулюють з усією сукупністю послуг з економіки та управління, які надаються підприємствам. У ринковій економіці консалтинг має форму підприємницької діяльності (бізнесу). Міжнародна практика визначає два головні підходи до визначення поняття «консалтинг». За першим підходом використовується функціональний погляд на консультування. Фриз Стееле під процесом консультування розуміє будь-яку форму надання допомоги щодо змісту процесу чи структури завдання або серії завдань, за якої консультант сам не відповідає за виконання завдання, але допомагає тим, хто відповідає за це [99]. Другий підхід розглядає консультування як певну професійну службу і виділяє ряд її характеристик. Леррі Грейнера і Роберта Метцгера визначають управлінське консультування як консультативну службу, що працює за контрактом і надає послуги організаціям за допомогою спеціально навчених і кваліфікованих осіб, які допомагають організації-замовнику виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дають рекомендації щодо вирішення цих проблем і сприяють, у разі потреби, виконанню рішень” [95]. Зазначені підходи взаємодоповнювальні. За визначенням консультантів з економіки та управління (FEACO ФЕАКО) менеджмент-консалтинг це надання незалежних порад і допомоги з питань управління, включаючи визначення і оцінку проблем і/або можливостей, рекомендацію відповідних заходів і допомогу в їх реалізації [94]. Такого ж визначення дотримується і Американська асоціація консультантів з економіки і управління (АСМЕ) та Інститут менеджмент-консультантів (ІМС). Російські дослідники визначають: „консалтинг це комплекс знань, який пов’язаний з науковим пошуком, проведенням досліджень, проведенням експериментів з метою розширення наявних і отриманих нових знань, перевірки наукових гіпотез, встановлення закономірностей, наукових узагальнень, обґрунтування проектів успішного розвитку організації” [12].

В Україні використовують термінологію, відпрацьовану в Асоціації „Укрконсалтинг” за результатами досліджень українського ринку консалтингових послуг у 1996 р. „Бізнес-консалтинг забезпечення клієнта спеціалізованим досвідом, методологією, технікою поведінки, професійними навичками або іншими ресурсами, що допомагають йому в оптимізації фінансово-економічного стану, що склався на підприємстві (в організації) в межах діючої нормативно-законодавчої бази” [38].

Таким чином, консалтинг можна трактувати як вид діяльності, основним завданням якого є аналіз, обґрунтування перспектив розвитку і використання науково-технічних та організаційно-економічних інновацій з урахуванням предметної сфери та проблем клієнта, тобто це надання, у разі потреби, допомоги у впровадженні спеціалізованих порад, що стимулюють вирішення завдань з оптимізації діяльності організації у конкретному зовнішньому оточенні за умови невтручання консультанта у процес прийняття рішення. Консалтинг вирішує питання управлінської, економічної, фінансової, інвестиційної діяльності організацій, стратегічного планування, оптимізації загального функціонування компанії, ведення бізнесу, дослідження та прогнозування ринків збуту, руху цін тощо.

Зазначені визначення охоплюють поняття «консалтинг» як надання різноманітних послуг підприємствам, враховуючи те, що головна мета консалтингу полягає у підвищенні компетентності керівництва, поліпшенні ефективності діяльності компанії в цілому та підвищенні продуктивності праці кожного працівника. На нашу думку, зміст поняття «консалтинг» повинен розглядатися як систематизована сукупність знань з надання високоякісних консалтингових послуг консалтинговими компаніями підприємствам-замовникам на основі забезпечення трансферу нагромадженого професійними консультантами обсягу знань та досвіду підприємствам-замовникам. Головне завдання консалтингових компаній — це надання консалтингових послуг керівництву підприємств-клієнтів, а також розроблення і реалізація проектів для підтримання і розвитку їх конкурентних переваг. На підприємствах такі питання можуть вирішувати аналітичні відділи, але потребу у використанні консалтингу визначають виходячи з нагальних проблем. Досвід показує, що малі та середні підприємства зазвичай не мають аналітичної служби, а її функції виконують безпосередньо керівники підприємств. У разі виникнення проблем, пов’язаних з конкурентоспроможністю через нестачу фінансових ресурсів і можливостей, керівник малого чи середнього підприємства може прийняти рішення щодо консультативної підтримки консалтинговою фірмою. На великих підприємствах, на яких аналіз і управління здійснюються на основі технологій знань, завдання розвитку конкурентоспроможності вирішують за допомогою аналітиків і інформаційно-аналітичного центру, однак для вирішення деяких завдань стратегічного планування можуть залучатися як консалтингові компанії, так і спеціалізовані наукові інститути. У цьому разі наукові інститути виступають у ролі консалтингової компанії. Це пояснюється тим, що у команді аналітиків підприємства як фізично, так і теоретично не можуть бути представлені експерти всіх можливих сфер знань [12].

Таким чином, замовлення консалтингових послуг являє собою своєрідну оренду знань на певний час, яких потребують вітчизняні підприємства на певному етапі розвитку. Тому консалтинг пропонується розглядати як метод впровадження наукових знань в економіку.

В узагальненому вигляді консалтингові послуги умовно поділяють на чотири напрями (рис.1.1). Розглядаючи основні напрями консалтингу, автор виявив диференційованість підходів до видового розподілу консалтингових послуг. Річ у тім, що різні консалтингові компанії по-різному класифікують основні види консалтингу, здебільшого ґрунтуючись на власному досвіді та специфіці послуг, які вони надають. Аналогічне спостерігається у наукових дослідженнях: кожний автор пропонує аналіз цієї проблеми, виходячи з власного, часом суб’єктивного погляду, який стосується конкретної галузі економіки.

Рис.1.1. Напрями надання послуг консалтинговими компаніями [70]

Отже, щоб виявити загальні напрями консалтингу, доцільно розглянути трактування, пропоновані компаніями бувшої „великої п’ятірки” [63]. За цими тлумаченнями можна зробити висновок, що взятий за взірець перелік послуг, які пропонують відомі компанії, дуже неоднорідний та специфічний. Крім того, цей перелік недостатньо структурований і систематизований, оскільки передусім розрахований на кінцевого споживача, а не на аналітика, який вивчає проблеми консалтингу. Однак, якщо вилучити з переліку ряд послуг для тих чи інших сфер економіки (охорони здоров’я, медичного обслуговування, комунікацій, державного сектора сфери послуг, комунальних послуг) і зосередити увагу на послугах як напрямах консалтингової діяльності, то можна простежити певну загальну тенденцію.

Беручи до уваги класифікацію консалтингових послуг, наведену в Європейському довіднику консультантів [93], ми пропонуємо тлумачення консалтингу за видами послуг та напрямами діяльності у загальному вигляді, яке наведено в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Класифікація консалтингу за видами послуг та напрямами діяльності

Управлінський консалтинг	Фінансовий консалтинг	Юридичний консалтинг	Технічний консалтинг
Напрями діяльності:
- Загальні питання управління - Управління маркетингом та збутом - Маркетингові дослідження - Управління виробництвом - Управління кадровими і трудовими ресурсами, їх розвиток - Структура управління - Управління державною структурою - Аналіз кон’юнктури ринку	- Бухоблік і аудит - Оцінка майна бізнесу, майнових і немайнових прав - Розміщення, придбання і оцінка цінних паперів - Розроблення фінансової стратегії - Оцінка ринків	- Оподаткування - Створення, реєстрація та реорганізація підприємств - Зовнішньо економічна діяльність - Патентування та ліцензування - Повернення боргів, банкрутство	- Інформаційні технології, автоматизація - Виробничий дизайн

Існує два основні види класифікації консалтингових послуг [46]:

- предметна класифікація (з погляду предмета консультування);

- методологічна класифікація (з погляду методу консультування)

Предметна класифікація більш поширена, оскільки вона зрозуміліша споживачам консалтингових послуг. Відповідно до неї консалтингові послуги поділяють залежно від тих розділів (елементів) менеджменту, на які вони спрямовані: загальний менеджмент, фінансовий менеджмент, виробничий менеджмент і т.ін.

Відповідно методологічну класифікацію професійно орієнтовано на консультантів залежно від методів їх роботи, класифікаторами яких є експертне, процесуальне і навчальне консультування [46].

Більш повну методологічну класифікацію консалтингових послуг наведено в табл.1.2.

Таблиця 1.2

Методологічна класифікація консалтингової діяльності [ 76]

Ознака консультування	Тип консультування
1	2
За предметом роботи	Проектне консультування Процесне консультування
За типами консультування	Експертне Процесне Навчальне
За цілями	Цільове Багатоцільове
За результатом на виході	Нормативне Ціннісне Проблемне
За завданням	Оперативне Стратегічне Організаційне Розвивальне
За спеціалізацією консультантів	Фахівці Дженералісти
За місцем розміщення консультантів	Зовнішні Внутрішні
За тривалістю проведення робіт	Короткострокове Середньострокове Довгострокове Разове Періодичне Абонементне
За клієнтом	Індивідуальне Організаційне
За масштабом клієнта	Державні підприємства Великі приватизовані підприємства Середні підприємства Малі підприємства Приватні підприємці Некомерційні підприємства
За галуззю клієнта	Банківська справа Енергетика Транспорт Охорона здоровя і тощо
За місцем розміщення консалтингової фірми	Локальні Регіональні Всеукраїнські Багатонаціональні

Продовження табл. 1.2

1	2
За методом роботи	Діагностика Розрахунки Документування Інформування Навчання Переговори
За функціями консультантів	Діагностика Експерт Аудитор Розроблювач Ідеолог Викладач Тренер Медіатор
За типами консультантсько - клієнтських відносин	Рекомендації щодо конкретних змін Нові ціннісні орієнтації Вирішення проблем Нові методи спільного вирішення проблем

Слід зазначити, що класифікації, які публікують національні та міжнародні асоціації консультантів, часто поєднують предметний і методологічний підходи, включаючи до переліку консалтингових послуг й інші професійні послуги, що не входять до категорії консалтингових. (рис.1.2.)

Рис. 1.2. Зв’язок менеджмент консалтингу з інших видами професійних послуг [96]

При цьому спостерігається тісний взаємозв’язок з менеджмент-консалтингом.

Прикладом такого „синтетичного” підходу є класифікація Європейського довідника-покажчика консультантів з економіки і управління, що видається під егідою ФЕАКО. У цю класифікацію включено, з одного боку (предметного), такі послуги, як забезпечення інформаційними технологіями, промисловий інжиніринг, навчання менеджментові (тренінг), відносини з громадськістю тощо, тобто професійні послуги, а з другого боку такі види консультування, як навчальний консалтинг, тобто метод консультування [62]. В Україні немає загальновизнаного класифікатора консалтингових послуг, а декілька існуючих неповні і необ’єктивні.

Розглянемо класифікацію послуг в Україні, що ґрунтується на найбільш розширених видах консультаційної діяльності [76].

1). Управлінський консалтинг . Змістом управлінського консультування є допомога керівникам у вирішенні управлінських проблем. [7]

Діагностика стану підприємства це початкова стадія процесу управлінського консультування як для розроблення будь-якого інвестиційного проекту, так і для будь-яких інших заходів, запланованих на підприємстві. Цей вид послуг поряд з такими послугами, як стратегічне планування, реструктуризація, розроблення управлінських рішень, управління організаційними заходами та інноваційний консалтинг, мають відносно постійний попит як в Україні, так і за її межами. Що стосується антикризового управління, то це, здебільшого, специфіка постсоціалістичного табору і країн, що розвиваються.

Такі послуги, як управління корпоративними фінансами й управлінський облік також є відносно новими й актуальними під час переходу на західні стандарти управління фінансовими ресурсами. В основі реалізації майже всіх послуг лежить аналіз існуючих й очікуваних фінансових потоків підприємства. Найбільш ефективна і рекомендована методика це адаптований до російських умов ефективний інструментарій „Business Toolkits”, підготовлений групою іноземних компаній, зокрема Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, а також фахівцями International Executive Service Corps [76]. Новим і перспективним видом консалтингу в Україні є аутсорсинг. Аутсорсинг особливий вид оренди (одна фірма орендує у другої її спеціалістів, для обслуговування власних потреб, разом з тим «орендуючи» гарантії). Такий тип взаємодії підприємства-замовника з консалтинговою компанією є найбільш віддаленим від «класичного» консалтингу, найбільш «матеріальним» з точки зору вигоди, і тому, на сьогодні, користується значним попитом. Лідером щодо попиту на даний вид послуг, на Україні, є бухгалтерський аутсорсинг [19]

2) Інвестиційний консалтинг . В умовах низького рівня річних обсягів інвестицій, через несприятливий інвестиційний клімат, що пояснюється недосконалою законодавчою базою (зокрема, навіть зміст поняття «інвестиція» в законах трактується по-різному [26,25,24], не розвиненим фондовим ринком та фінансово-кредитною системою. Високим податковим тиском, неефективним використанням амортизаційних відрахувань, а також низьким рівнем трансформацій заощаджень населення до інвестування, актуальними завданнями, на сьогодні, є розвиток інвестиційної діяльності та створення привабливого інвестиційного середовища [43]. Враховуючи зазначене, попит на інвестиційний консалтинг в Україні стрімко зростає.

Одним з базових видів інвестиційного консалтингу є фандрайзинг (пошук інвестування), стає популярним в Україні і лізинг, тобто, за законом України підприємницька діяльність, яка спрямована на інвестування власних чи залучених фінансових коштів і полягає в наданні лізингодавцем у виключне користування на визначений строк лізингоодержувачу майна, що є власністю лізингодавця або набувається ним у власність за дорученням і погодженням з лізингоодержувачем у відповідного продавця майна, за умови сплати лізингоодержувачем періодичних лізингових платежів [27].

Найперспективніший вид консалтингових послуг в Україні управління проектами. Натепер в Україні немає достатньої кількості спеціалістів у сфері управління проектами, ще менше професіоналів, які можуть не тільки аналізувати теоретичні питання, але й впроваджувати позитивний досвід, накопичений в процесі практичної взаємодії з вітчизняними корпоративними структурами. Вміння ефективно управляти проектом стає ключовою конкурентною перевагою будь-якого підприємства [6].

3) Аудитинг . За законом України «Про аудиторську діяльність», аудит це незалежна перевірка бухгалтерської звітності, обліку первинної документації й іншої інформації про фінансово-господарську діяльність підприємства з метою визначення відповідності їх звітності, обліку, його повноти і відповідності чинному законодавству і встановленим нормативам [22,23]. Появі і розвитку аудиту в Україні сприяла недосконалість структури зовнішнього фінансового контролю командно-адміністративної системи управління. Незадовільний стан обліку і внутрішнього контролю на рівні підприємств і організацій, недостатній профілактичний вплив фінансового контролю на усунення негативних явищ, незадовільна діяльність власних ревізійних комісій, організацій усе це призвело до необхідності реорганізації системи фінансового контролю в країні. Аудит в Україні набув законного права на своє існування з прийняттям Закону України «Про аудиторську діяльність» від 22.04.1993 № 3125/ХII [30].

Поряд з поширеними аудиторськими послугами є досить перспективний вид послуг бюджетування. Бюджетування це процес планування майбутніх господарських операцій підприємства, оформлення його результатів у виді системи бюджетів. Найважливішою складовою системи бюджетів підприємства є рух грошових коштів, що дозволяє планувати і контролювати фінансові потоки підприємства. Ефективне управління грошовими потоками дозволяє покращити оперативне управління з точки зору збалансованості вкладень і витрат грошових коштів, збільшить продажі і оптимізувати витрати, за рахунок великих можливостей маневрування ресурсами, удосконалити управління борговими зобов’язаннями, скоротити витрати на відсотки з боргових зобов’язань, мати можливість швидкого реагування на зміни в ринковому середовищі [89]. Трудомісткий процес впровадження системи бюджетування, окрім змінних витрат, вимагає висококваліфікованих спеціалістів в цій сфері і комп’ютерної техніки. Як правило українські підприємства не можуть самостійно провести зазначені роботи залучення консалтингової компанії є надійним і дешевшим заходом [69].

4) Фондовий консалтинг один із стабільних консалтингових ринків. Принципово новим видом фондового консалтингу є консультаційні послуги щодо нематеріальних активів [76].

5) Управління якістю . Україна в світовому процесі впровадження стандартів якості, знаходиться на початковій стадії, але активність підприємств щодо впровадження і сертифікації ISO 9000 зростає. Однією з найважливіших передумов розуміння змісту і значення системи якості широке інформування про неї, наявність у керівників професійних знань [17]. Окрім того, у запровадження системи якості зацікавлене і вище керівництво держави, що підтверджується Наказом Президента України «Про заходи з підвищення якості вітчизняної продукції» [52].

6) Інжиніринг передбачає надання на підставі контракту на інжинірингові послуги, однією стороною іншій, комплексу або окремих видів послуг виробничого, комерційного та науково-технічного характеру. Інжиніринг має суттєві принципові відмінності від торгівлі науково-технічними знаннями. Головна з них полягає в тому, що об’єктом купівлі продажу при реалізації ліцензій є певні знання, а при реалізації інжинірингу послуги з використання знань [35].

7) Інформаційно-технологічний консалтинг . Унаслідок росту попиту на інформаційну техніку й інформаційні технології цей вид послуг набуває дедалі більшого значення. Новими і досить перспективними є послуги з моделювання бізнес-процесів та їх реінжинірингу, що орієнтований на корінну перебудову всієї діяльності підприємства [76].

8) Маркетинговий консалтинг . Проведення маркетингових досліджень повинне делегуватись тільки спеціалістам, які мають відповідну підготовку і досвід [16]. На практиці, в багатьох вітчизняних компаніях функція контролю належить керівнику і, якщо бізнес при цьому не тільки існує, а й розвивається, то така структурна організація підприємства, на цьому етапі, є можливою. Створення відділу маркетингу на невеликих підприємствах є недоцільним, достатньо мати в штаті одного маркетолога, а у випадку виникнення проблем звертатись до послуг бізнес-консультантів [48].

9) Реклама і відносини з громадськістю. Мета цього виду послуг створення в уяві громадськості позитивного і разом з тим особливого іміджу товару або фірми. Перспективним підвидом можна вважати консалтинг у сфері передвиборних технологій [76].

10) Кадровий консалтинг (рекрутмент) це послуги з підбору й оцінки кадрів. Кадровий консалтинг один з найпоширеніших в Україні вид послуг, оскільки не потребує особливої кваліфікації консультантів у цій сфері. Новим видом послуг кадрового консалтингу є консалтинг у сфері конфліктології. Головними причинами відсутності застосування на підприємствах практичної конфліктології є недооцінення ролі конфлікту в колективі, що породжує неефективні моделі організаційної поведінки, що в свою чергу впливає на формування сучасної корпоративної культури [73].

11) Навчання. Консультування з навчання є стандартною послугою в Україні, що раніше мало назву підвищення кваліфікації керівного складу. Сьогодні надання послуг з навчання э додатковим джерелом отримання знань, оскільки існує безліч джерел підвищення інтелектуального рівня: аудіо, відео продукція, книги, інтернет, що є дешевшими засобами отримання знань, окрім того вони не потребують витрат на командировки та безпосередньо на оплату тренінгів, семінарів, однак, послуги з навчання залишаються прибутковим видом бізнесу, оскільки консалтингові компанії володіють необхідною продукцією в потрібний час, надають інформацію, що відповідає вимогам підприємств-замовників [40].

12) Безпека організації. Економічна безпека підприємства це забезпечення захищеності господарських відносин, розвиток економічного потенціалу компанії, підвищення рівня добробуту всіх її співробітників і формування основ захищеності фірми від різних небезпек і погроз, джерелом зародження і розвитку яких виступають внутрішні і зовнішні протиріччя [76].

В Україні спостерігається значне підвищення зацікавленості до інформаційної безпеки, що пов’язане зі світовими тенденціями, зміною внутрішніх умов ведення бізнесу: український ринок вступив в фазу оптимізації і підвищення конкурентоспроможності. Акценти в сфері захисту інформації зміщуються від впровадження окремих заходів до комплексних систем захисту, що ґрунтуються на аналізуванні ризиків і фінансових витрат, правилах користування інформацією працівників підприємства [34]. Захист інформації найактуальніший і найпоширеніший вид послуг з безпеки. Стандарт BS7799, розроблений Британським Інститутом Стандартів (BSI) за підтримки Shell, National Westminster Bank, Midland Bank, Unilever, British Telecommunications, Marks Spencer, Logica [87] визначає загальну організацію, класифікацію даних, системи доступу, напрями планування, відповідальність співробітників, використання оцінки ризику і тобто у контексті інформаційної безпеки. В Україні немає аналогів BS 7799, тому перевага віддається саме цій системі, оскільки вона випробувана і показує позитивні результати.

13) Юридичний консалтинг це одна з основних складових консалтингу і взагалі професійних послуг. Юристи надають послуги як у формі порад, так і безпосереднім веденням справ своїх клієнтів. Вони також можуть надавати експертні висновки про відповідність дії або документа юридичним нормам [76].

Розширення сфери використання консультаційних послуг зумовлює тенденцію до спеціалізації консультантів за певним їх видом. За характером надання послуг консультантів поділяють на такі:

- радників (внутрішній консультант) консультанти, які зараховані до штату організації (підприємств);.

- зовнішніх консультантів фахівці, що залучаються ззовні та працюють на договірних засадах;

- експертів консультанти, що залучаються для оцінювання конкретної проблеми або результатів діяльності.

Класичний розподіл консультантів за спеціалізацією ґрунтується на двох визначених підходах до консультування [82]:

1) експертному (консультування ґрунтується на знаннях певних сфер економіки та управління);

2) дженераліському або універсальному (консультування, ґрунтується на узагальнених знаннях про основні закони управління).

Для точнішого розподілу консультантів за спеціалізацією, яка на сьогодні визначальна, подамо іншу класифікацію (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Класифікація спеціалізацій консультантів

За дисциплінарною ознакою	За видами організаційної діяльності	За видами проблем
Консультанти: юристи, психологи, економісти, соціологи	Консультанти з: фінансової політики, маркетингу, реклами, продажу, управління, бізнесу, роботи з персоналом	Консультанти з: виведення організації з кризи, розроблення управлінських структур, розв’язання конфліктів, сприяння професійному росту співробітників

Співробітники консалтингової компанії за дисциплінарною ознакою можуть консультувати як окремого працівника, так і організацію; вони носії професійних знань і особисто продають професійний погляд на організацію. Товаром може бути аналіз ситуації з погляду певної наукової дисципліни, рекомендації чи навчання.

Визначальний фактор діяльності консультантів за видами організаційної діяльності аналіз відповідної сфери діяльності, надання рекомендацій та пропозицій щодо вирішення проблем у межах компетентності консультанта.

Консультантами за видами проблем можуть бути економісти, юристи, психологи і навіть лікарі з базовою освітою, однак вони не беруть на себе відповідальність за поліпшення ефективності організації чи налагодження фінансової, маркетингової, кадрової або іншої діяльності організації. Їхній товар вирішення конкретної проблеми [28].

Дещо інший вигляд матиме спеціалізація консультантів, якщо за визначальні критерії взяти їх знання та навики [28]:

- науковий підхід консультант спеціалізується на впровадженні наукових знань у практику організації;

- емпіричний підхід консультант спеціалізується на застосуванні методик, надбаних у процесі роботи з іншими підприємствами;

- унікальний підхід ґрунтується на індивідуалізації кожної організації, що потребує окремого підходу.

На противагу спеціалізації консультантів існує й універсальний підхід до вирішення проблем організації. Універсалами вважаються консультанти, які надають допомогу з усіх напрямів діяльності організації або представляють організацію як ціле і вважають, що ні один напрям, ні одна проблема не повинні і не можуть бути ефективно вирішені за межами загального цілісного аналізу організації. Однак сутність полягає не у протиставленні універсалів і спеціалістів, а у комбінуванні їх навиків і вмінь для досягнення вагомого сумарного ефекту в трансфері знань підприємницьким структурам [85].

1.2. Особливості взаємодії консалтингових компаній та підприємств замовників в контексті світових економічних тенденцій

Передумовами виникнення консалтингу можна вважати дослідження відомими науковцями сфери менеджменту. Доцільність використання наукового методу для вирішення проблем виробництва обґрунтували піонери школи наукового управління, зокрема Ф. У. Тейлор, Ф. Гіллберти [47].

Недоліки теорії організації виробництва зумовили підвищення інтересу до різних аспектів організації бізнесу та виникнення нових сфер консультування. Це сприяло появі перших штангових фірм. Першою фірмою, що наблизилась за своїм значенням до консалтингової, була „Служба ділових досліджень”, заснована в Чикаго 1914 р. Едвіном Бузом. Серед інших першими була компанія “Arthur D.Little”, створена 1886 р. [82] .

Паралельно розвивалось консультування з питань фінансів, включаючи фінанси підприємства та фінансовий контроль за операціями. Нові консультанти мали бухгалтерську освіту та досвід роботи з фірмами дипломованих бухгалтерів. Одним із них був Джеймс О. МакКінзі прихильник теорії загального управління і ретельного діагнозу ділового підприємства, що заснував власну консалтингову фірму 1925 р. [82].

Що стосується європейських країн, то заслуговує на увагу перша англійська консалтингова фірма, яку створив у Великобританії Чарльз Ліхо 1924 р. Успіх Ліхо слугував поштовхом для створення інших фірм, серед яких:

- Associated Industrial Consultants Ltd (пізніше NBUCON), створена 1926 року;

- Urwick Orr Partners та Production Engineering Ltd (PE), створена 1934 року;

- PA Management Consultants, створена 1943 року [82].

У 20-30-ті роки консалтинг поширюється не тільки у США та Великобританії, але й у Франції, Німеччині, Чехословаччині та інших промислово розвинених країнах. Однак його обсяг і сфери застосування залишалися обмеженими. Послугами консалтингових фірм користувались, здебільшого, великі корпорації. Поступово замовлення на виконання завдань почали надходити від урядів, що стало початком консультування державного сектора. Консультування для уряду й армії відіграло важливу роль під час Другої світової війни [98].

Післявоєнне будівництво, стрімке піднесення ділової активності у поєднанні з прискоренням технологічних змін, наступальний розвиток економіки деяких країн, інтернаціоналізація промисловості, торгівлі та фінансів у світі створили особливо сприятливі умови для зростання попиту на консалтинг, стали поштовхом для заснування більшості консалтингових організацій. Відбулися також значні якісні зміни [61].

Стратегічне мислення консультантів змінилося на початку 80-х років під час світового економічного спаду. Кошти на використання зовнішнього консультування скоротилися у багатьох організаціях, клієнти стали більш перебірливі та вимогливі. Ріст консалтингових фірм уповільнився, деякі з них перестали існувати, інші об’єднувались. Головні консалтингові фірми виявилися досить гнучкими і динамічними, змінивши набір запропонованих послуг, організаційні й операційні методи. Загалом економічний спад сприяв підвищенню якості консалтингових послуг [82].

За останні 20 років конкуренція у сфері консалтингової діяльності різко зросла. Крім підвищення якості послуг, консультанти посилили і свою настійливу пропаганду, що, в свою чергу, прискорило розвиток служб реклами і маркетингу в консалтингових фірмах. Утворилась велика вісімка (тепер “велика четвірка”) [83]. Великі і багато дрібних консалтингових фірм продовжували інтернаціоналізувати свої операції до пошуку нових ринків, пристосовуючись до змін у міжнародній економіці та користуючись новими можливостями для консультування в менш розвинених країнах.

За останні десять років на світовому ринку консалтингових послуг зявилась значна кількість невеликих вузькоспеціалізованих фірм, особливо у сфері інформаційних послуг та електронної комерції. Динаміку прибутковості консалтингових компаній за період з 1994 – 2002 рр. можна простежити з рис.1.3.

Рис.1.3. Динаміка прибутків консалтингових компаній [100]

Варто зазначити, що якщо в першій половині 90-х років середні темпи росту прибутків становили близько 20 %, то в другій половині вони уповільнились до 14 16 %, оскільки постійно підвищуються конкуренція між компаніями та вимоги до якості консалтингових послуг. [100]

Темпи росту прибутку коливаються залежно від галузевої спеціалізації консалтингових компаній: так, за період 1992-1996 рр. вони становили в середньому у сфері інформаційних технологій 15%, у сфері управління персоналом 10%, у сфері операційного менеджменту 14%, у сфері стратегічного планування 18%. Це зумовлено різним рівнем попиту на той чи інший вид консалтингової послуги.

У 2000-2002 рр. темпи росту прибутків компаній у сфері управління персоналом, операційного менеджменту та інформаційних технологій підвищувались і становили відповідно 17, 11 і 16 %. Динаміку змін чисельності консультантів у фірмах, що займаються управлінським консалтингом у світі, за період 1990-2002 рр. ілюструє рис. 1.4.

Рис.1.4. Динаміка зайнятості в сфері управлінського консалтингу

за 1990–2002 рр: кількість консультантів [92].

На сьогодні ринок консалтингових послуг оцінюється майже у 90 млрд. дол.. США з річним потенціалом росту близько 15-20 % протягом декількох останніх років. На початку 80-х років у галузі управлінського консультування було зайнято близько 18000 консультантів, натепер кількість спеціалістів становить близько 700000 осіб без урахування консультантів, що займаються лише питаннями інформаційних технологій і управлінням кадрами [92].

Сумарні доходи бувшої «Великої пятірки» за 1998 р. оцінюються в 60 млрд. дол. США, а їх персонал нараховує близько 500 000 осіб. Слід зазначити, що в секторі аудита вони займають абсолютно домінуючі позиції з кожного заробленого у галузі долара близько 80 центів припадає саме на ці пять компаній. Гідну конкуренцію фірмам «великої четвірки» складають: A. T. Kearney, Bain Company, Booz-Allen Hamilton, the Boston Consulting Group, McKinsey Company, Mercer Management Consulting [70]. Однак з кожним роком консалтингові підрозділи чотирьох найбільших аудиторсько-консультаційних компаній нарощують розміри прибутку саме на цьому ринку. Останніми роками цей сектор став основним джерелом економічного зростання для компаній “великої четвірки”.

Загалом у світі нараховується близько 1720 фірм, що спеціалізуються у сфері управлінського консалтингу. За параметрами чисельності фахівців і обсягу річного обороту послуг 40 фірм із зазначених вище можна вважати великими, 180 фірм середніми, а 1500 фірм малими. Світовий ринок управлінських консультаційних послуг при цьому поділено так: 40 найбільших консалтингових фірм обслуговують 66 % ринку, 180 середніх фірм 25 %, 1500 малих фірм 9 %. Велика фірма має від 300 до 30000 професійних працівників, річний дохід становить 68 73 млрд дол. США. У середній фірмі працює від 100 до 300 спеціалістів, генеруючи річний дохід до 20 млн дол. США. Малі фірми це фірми, у яких працюють близько чотирьох професійних консультантів а річний дохід становить не більше 0,5 млн дол. США [20].

Результати аналізу структури послуг, що пропонуються 40 найбільшими управлінськими консалтинговими фірмами на рис.1.5.

Рис.1.5. Аналіз структури консалтингових послуг [56]

П’ятірки лідерів за видами консалтингових послуг наведено в табл.1.4.

Таблиця1.4

Світові лідери консалтингових послуг [ 80 ]

№	Стратегічний консалтинг	Частка ринку, %	№	ІТ- консалтинг	Частка ринку, %
1	McKinsey Company	18.75	1	Accenture	21.79
2	Boston Consulting Group	16.35	2	IBM Global Services	12.84
3	Bain Company	13.56	3	PwC Consulting	8.85
4	Booz-Allen Hamilton	11.54	4	Cap Gemini Ernst Young	8.44
5	Accenture	5.86	5	Deloitte Consulting	6.72
№	Управління персоналом	Частка ринку	№	Електронний бізнес	Частка ринку
1	Hewitt Associates	16.78	1	Accenture	16.11
2	Towers Perrin	12.20	2	IBM Global Services	9.09
3	William M.Mercer	11.29	3	Sapient	6.88
4	Watson Wyatt World Wide	9.31	4	Razorfish	6.54
5	Hay Group	7.93	5	Scient	5.67

Підприємства-замовники за різними сферами діяльності розподілилися таким чином, як показано на рис.1.6.

Рис. 1.6. Підприємства-замовники консалтингових послуг за сферами діяльності [56]

Крім спеціалізації за напрямами консалтингу, існує чимало фірм, що орієнтуються на клієнтів певних галузей. Наприклад, велика міжнародна консалтингова компанія SHE (Simat Helliesen Eichner), що має ряд проектів у країнах СНД, спеціалізується винятково на авіапідприємствах. Консалтинг у сфері авіабізнесу є також основним видом діяльності багатьох невеликих регіональних фірм (наприклад, англійської Atlas Project Management і російсько-ірландської Avia International Ltd, більшість клієнтів яких авіапідприємства колишніх союзних республік) [76].

Професійні консалтингові асоціації мають 42 країни світу. Індивідуальні консультанти створили спеціальні форми обєднань Інститути менеджмент-консалтингу. Національні консалтингові інститути обєднані в Міжнародну раду консалтингових інститутів зі штаб-квартирою в Торонто (Канада) [51].

Існують два провідні міжнародні професійні обєднання консалтингових фірм:

1. Європейська федерація асоціацій з економіки і управління (ФЕАКО), заснована 1960 року в Парижі, а 1991 року, її штаб-квартиру перенесено в Брюссель. Членами ФЕАКО є 25 національних асоціацій країн Європи (17 із країн Західної Європи і 8 із країн Центральної та Східної Європи). Асоціації-члени ФЕАКО налічують 1200 консалтингових фірм, що мають понад 12 000 консультантів.
2. Асоціація менеджмент-консалтингових фірм (АМКФ або АКМЕ), заснована 1929 року і є найстаршою у світі консалтинговою асоціацією [62].

До організацій, які у своєму складі, крім професійних консультантів, мають інших фахівців у сфері менеджменту, належать Європейський фонд розвитку менеджменту (EFMD), Асоціація розвитку менеджменту країн Центральної і Східної Європи (CEEMAN), Американська асоціація менеджменту (AMA), Японська федерація менеджментів-організацій (ZEN-NOH-REN) [97].

В умовах інтеграції України у світове економічне суспільство питання, пов’язані з обслуговуванням бізнесу, набули великого значення для підприємств. Виникли проблеми з переорієнтацією підприємств на новий тип економічної системи, підвищення конкурентоспроможності та управління бізнес-процесами з використанням передових технологій. Зазначене, з урахуванням швидкої зміни умов функціонування вітчизняних підприємств, потребувало професійної допомоги керівництву в управлінні діяльністю підприємства, що є одним з головних завдань консалтингових компаній.

Започаткування консалтингової галузі в Україні характеризувалося стихійним виникненням консалтингових фірм під впливом діяльності західних компаній.

Загалом існує три основні загальновизнані напрями створення і просування професійного консультування в Україні:

1) створення професійних вітчизняних служб, які змогли б зменшити залежність країни від іноземних експертів;

2) оптимальне пристосування ноу-хау у сфері управління до специфічних умов України саме місцевими професіональними консультантами;

3) скорочення використання іноземних фахівців, що дозволить зменшити вартість консультаційної частини багатьох проектів, а отже, заощадити валюту і зробити ці послуги доступними для місцевих клієнтів, включаючи дрібних підприємців [76].

Розвиток ринку консалтингових послуг можна розглядати за наступними періодами, які відображають певні тенденції в розвитку консалтингу на Україні.

1990–1991 р. Прямування до відтворення. Початок незалежної діяльності фахівців консультаційної сфери характеризується зосередженням уваги на відстаючих підприємствах, насамперед збиткових та низькорентабельних, які б могли стати поштовхом до їх просування на вітчизняному ринку.

Перша половина 90-х років була періодом демонстрації професіоналізму західних менеджмент-консалтингових компаній. Було відкрито представництва: PriceWaterhouse Соopers, Deloitte Touche, Coopers Lybrand, Ernst Young, KPMG, Baker McKenzie, Barents Group, LLC, Arthur Andersen, Roland Berger Partners, Dr. Wisselchuber Partners та ін. Ці компанії вийшли на ринок України для супроводження своїх давніх клієнтів або як реалізатори проектів технічної та фінансової допомоги, наданої міжнародними донорськими організаціями. Лише деякі з невеликих західних фірм ризикнули вийти на ринок України з метою розширення географії бізнесу та у пошуках нового клієнта. Майже 80 % іноземних консалтингових компаній тримаються на ринку України саме завдяки реалізації проектів міжнародної допомоги. Великі консалтингові компанії надають послуги переважно з менеджмент-тренінгу та аудита [56].

Перші незалежні спроби вітчизняних консультантів виявляються вагомими. З боку замовників відчувається не лише довіра, але й упевненість в корисності консультування, що простежувалась через фіксовану оплату послуг ще до початку роботи незалежно від кінцевого результату.

1992–1993 р. Асоціаційна цілісність. Наступним етапом розвитку консалтингової діяльності було створення Асоціації консалтингових фірм «Укрконсалтинг», головною метою якої було об’єднати консультантів-посередників для забезпечення процесу масової приватизації.

1994 р. Іноземна експансія. Відбувається «захоплення» ринку західними консалтинговими компаніями та російськими консультантами. Завдяки цьому українські консультанти отримують можливість не лише набувати досвіду, але й працювати за закордонними проектами і програмами.

Одночасно з національними консалтинговими фірмами в Україні працює велика кількість іноземних консультантів. Найбільші з них фірми бувшої «Великої п’ятірки»: PriceWaterhouse Соopers, Ernst Young, Arthur Andersen, Deloitte Touche, Coopers Lybrand, загальне керівництво українськими підрозділами яких здійснювалось з їх центральних штаб-квартир [14].

У регіонах консалтингові компанії працювали зазвичай за двома схемами:

1) виділення співробітників зі штату київського офісу;

2) залучення для конкретних робіт українських консультантів.

Фірми «великої четвірки» спрямовували свою діяльність здебільшого на консультаційний супровід своїх клієнтів, які інвестують в країну значні кошти. Таким чином, втілюючи гуманну ідею сприяння розвитку української економіки, вони вдало займаються розподілом міжнародних тендерів на противагу чому асоціацією «Укрконсалтинг» було висунуто вимоги обов’язкового залучення національних фірми під час роботи в Україні іноземних консалтингових компаній. Однак органи державного управління прагнуть залучати для консультування саме закордонних фахівців. Так, наприклад, у фірмах «великої четвірки» українські консультанти працюють під керівництвом представників материнських фірм. Таке співробітництво взаємовигідне, збагачує обидві сторони і сприяє входженню України до співтовариства розвинених держав.

1995–1997 рр. Спеціалізація та інформатизація. З підвищенням попиту на послуги консультантів у цей період виникає потреба вітчизняним фірмам спеціалізуватися за видами діяльності. Набувають значущості юридичні послуги із заснування нових фірм і вирішення правових питань, послуги із запровадження і ведення бухгалтерського обліку, розвитку зовнішньоекономічної діяльності, акціонування підприємств, реорганізації технологічного процесу, оцінки нерухомості й аудита.

У зв’язку з розширенням ринку консалтингових послуг з’являються нові компанії: Speкtor, Sachs Company, Укрбізнесконсалтинг, ProConsult, «Укрон», Project Consulting Group, Національне управління ресурсами, «Рубін-Інвест-Консалтинг» тощо. Засновуються малі консалтингові об’єднання «ОКО» – Об’єднані консультанти – 9 організацій-фундаторів, «КМК-група» – 4 юридичні особи [55].

Завдяки зусиллям та іміджу екс-глави ФДМУ Ю. Єханурова в Україні розпочато процес створення та підтримки національних МК-компаній. Реалізовано декілька проектів TACIS щодо створення і функціонування центрів постприватизаційної підтримки підприємств.

Пілотним проектом 1995 р. була програма TACIS з підтримки та розвитку Українського центру післяприватизаційної підтримки (ЦПП) підприємств у м.Києві («Клінвест консорціум», лідер проекту з європейської сторони 1995 р.). Цей проект як успішний було продовжено на вісім місяців з додатковим фінансуванням.

У 1996 р. створено ЦПП у Харкові (консорціум «Коммерцбанк», Ірландський інститут менеджменту 2,0 млн.екю), який продовжено на рік.

1996 р. – виникнення центру післяприватизаційної підтримки «ЗУМК» («Західно-український менеджмент-консалт») у Львові (КПМЖ, голландський офіс-лідер, інвестиційно-консалтингова фірма Німеччини – 2 млн.екю).

У 1997 р. засновано Центр реструктуризації вугільної промисловості в Донецьку («Лідер БМБ» англійська менеджмент-консалтингова компанія) [67].

До 1995 р. близько 40 % консультаційних фірм надавали послуги:

- з маркетингу (маркетинг, управління маркетингом і збутом);

- консультаційні послуги з питань оцінювання ризиків, розміщення, покупки, а також оцінювання цінних паперів;

- консультації з питань оподаткування, зовнішньоекономічної діяльності.

Найперспективнішими були визнані послуги з постприватизаційного супроводження, залучення інвестицій, послуги з інформаційних технологій, роботи з цінними паперами, послуги з розроблення бізнес-планів.

Послугами, якими найбільше користувалися 1995 р., була оцінка майна, робота з цінними паперами, а також послуги з інформаційних технологій. Для оновлення своїх послуг 90 % фірм використовували особисті дослідження і розробки, а кожна друга вивчала дослідження різних інститутів і університетів. Розвиток діяльності привів до створення та розвитку 1996 року інформаційно–консалтингової мережі.

Наприкінці 1997 р. понад 300 компаній уже виконували такі види оцінювання [38]:

1) вартості пакетів акцій приватизованих підприємств;

2) закладної вартості майна у разі кредитування та вексельного обігу;

3) вартості майна у разі страхування;

4) нерухомості як внеску до уставних фондів комбанків;

5) внесків до уставних фондів спільних підприємств;

6) вартості інвестиційних проектів;

7) орендної плати за використання державного майна;

8) нерухомості з метою оподаткування;

9) майна підприємств-банкрутів;

10) різноманітних ризиків (інвестиційних, звичайних, політичних);

11) нематеріальних активів (патенти, авторські права, різні види інтелектуальної власності);

12) початкової вартості інвестиційних зобов’язань щодо продажу об’єктів приватизації на конкурсі.

1998–1999 рр. Розширення спеціалізації. Зареєстровано Українську асоціацію менеджмент-консультантів. Головне статутне завдання асоціації консультантів забезпечення якості консалтингових послуг.

Процес розширення спеціалізації консалтингових фірм призводить до того, що в нестабільній економіці України спостерігається взаємодія консалтингових послуг та інших видів професійних послуг, які не завжди можна віднести до консалтингових. За даними дослідження 42% консультаційних фірм в Україні займаються тільки консультаційною діяльністю. У 30 % фірм частка консультаційної діяльності в структурі доходів становить 80 % і більше. Кількість організацій, які мають відділи консультування, становить 23 % від загальної кількості всіх українських суб’єктів підприємництва [90].

У 1998 р. зареєстровано Українську асоціацію менеджмент-консультантів (УАМК) за підтримання Фонду державного майна і Світового банку. З ініціативи ФДМУ, Держкомпідприємництва, Мінекономіки України та за підтримання Світового банку створено Український центр реструктуризації і розвитку приватного сектора.

З 1999 р. компанія «Бізнес лайн» почала проводити цільові виставки «Управління підприємством». Виставки супроводжувались конференціями та семінарами. Таку саму тему намагається реалізувати через свої виставки фірма «Євро індекс»[67].

Таким чином, можна побачити, що на третьому етапі було сформовано основу консалтингової інфраструктури.

2000 р. Конкурентоспроможність. 2000 рік характеризується підвищенням конкурентної боротьби між вітчизняними та іноземними компаніями. Зявляються значні переваги особливостей консультування українських консультантів над зарубіжними. Так, розуміння проблем вітчизняного консалтингу на підприємствах «із середини» і використання способів їх вирішення згідно з менталітетом, національними особливостями, знаннями українського ринку починають домінувати над професійною освітою і досвідом західних фірм. Іноземні консультанти у своїй діяльності звикли розпочинати процес роботи на підприємстві, спрямовуючи його у правильне русло, а потім передоручати керівництво керівникам підприємств. Вони не усвідомлювали, що перетворення в економіці України є новими для вітчизняних фірм. Українські консалтингові компанії не схильні віддавати контроль в «чужі руки», тому їх діяльність супроводжується тренінгами і безпосереднім управлінням ведення процесу.

Українські консультанти використовують систему особистих спостережень для доступу в організацію. Вони розглядають консультування як спосіб життя і можуть поширювати відносини з клієнтами на інші сфери професійних та особистих відносин.

Західні консультанти більш жорстко прив’язані до формальних настанов і норм поведінки. Вони розглядають консультування лише як професію, якою необхідно займатися в робочий час. Відносини консультант клієнт обмежуються зазвичай строком дії контракту, що не властиво українським бізнес-відносинам. Таким чином, українські консалтингові фірми набувають більшої значущості, поступово витісняючи іноземні консалтингові компанії і через відокремлення еліти обєдналися в Українську асоціацію менеджмент-консультантів.

2001 р. Селективність. Іноземні консультаційні фірми, які тільки починають свою діяльність в Україні, зазвичай мають на місцях одного-двох представників, головним завданням яких є визначення рівня привабливості українського ринку для своєї фірми та обрання стратегії. Це близько 150 консультаційних фірм з усіх країн Європейської співдружності переважно з питань управлінського і фінансового консультування в конкретних галузях, що фінансуються за Програмою TACIS. Вітчизняні консультаційні фірми можна поділити на такі, що виникли і розвивалися згідно з проведеним державою процесом змінювання форм власності, і такі, що надають консультаційні послуги, спеціалізовані за видами (маркетинг, податкове планування тощо), а також за напрямами і галузями (післяприватизаційна підтримка, приватизація земельних ділянок, консультування підприємств агропромислового комплексу). Наприклад, UCPPS (Київ, Дніпропетровськ), WUMC (Львів), INCONS (Київ), EUROCONSULT (Одеса), PCG (Київ), SSC (Київ), EBS (Київ), M. I. P. (Київ), KCG (Київ), KMC (Київ), INCONSULT (Черкаси), GRAFFITI (Миколаїв), KhMC (Харків), RIC (Вінниця), DCC (Донецьк), ANT-Consult (Кіровоград), UBC (Київ) та ін. [56].

Варто зазначити, що українські консалтингові фірми складають цілком гідну конкуренцію західним, особливо в таких видах діяльності, як реструктуризація підприємств та організація бізнес-процесів, управління якістю, інжиніринг, інформаційні технології, маркетинг, аудит, кадровий консалтинг і навчання.

Консультанти, які працюють індивідуально і незалежно, спеціалізуються у вузьких технічних галузях. До їх сильної сторони можна віднести чітко індивідуалізований і гнучкий підхід та конкурентоспроможну ціну послуг. Часто незалежні консультанти об’єднуються у «команду» для виконання складних завдань у галузях, що виходять за рамки їх індивідуальної компетенції.

2002 р. Дублювання. Боротьба за ринок між вітчизняними консалтинговими компаніями, спрямовує їх на отримання більшого прибутку та боротьбу за сфери впливу на українському ринку. Така внутрішня боротьба надає змогу зарубіжним компаніям не лише поступово осісти на українському ринку, але й примусити працювати за західними стандартами.

2003р. Адаптація. Нинішні консалтингові послуги можна охарактеризувати як «західно-українські», оскільки вони балансують між західними стандартами і своєрідними підходами до вітчизняних підприємців, з урахуванням індивідуальних особливостей клієнта, що з успіхом демонструють наші менеджмент-консалтингові компанії. Спостерігається підвищення попиту на вітчизняні консалтингові компанії як з боку вітчизняних, так і з боку зарубіжних підприємств. Вітчизняні підприємства очікують від консультантів або пошуку ринку збуту, або залучення інвестицій, іноземні потребують допомоги щодо виходу на український ринок.

Розвиток консалтингової діяльності на українському ринку 1990-2003 рр. схематично проілюстровано на рис. 1.7, з якого видно що за короткий проміжок часу вітчизняні менеджмент-консалтингові компанії змогли проявити себе як конкурентоспроможні. За останні три роки вони не лише не відстають від іноземних конкурентів, але й намагаються випереджати їх, оптимізуючи і розширюючи свою діяльність.

%

Рис. 1.7. Динаміка українського ринку консалтингу (1990–2003 рр.)

Вітчизняні консалтингові компанії уже не проводять «агресивної політики» боротьби за ринок, а передусім намагаються витіснити непрофесійно-демпінгові компанії, які шкодять їх професійній репутації. Але щоб стати дійсно конкурентоспроможними, насамперед необхідно розширити сфери спеціалізації надання консалтингових послуг і розробити гнучку систему розрахунків з тими підприємствами, які потребують консалтингових послуг.

Загалом натепер консалтинг залишається однією з галузей, яка найбільш динамічно розвивається. Особливо це стосується тих сфер консалтингу, де застосовують передові інформаційні технології. Постійно збільшується кількість консалтингових фірм, розширюється перелік послуг, що ними надаються, підвищується якість робіт. На нашу думку, подібні тенденції будуть зберігатися і в майбутньому, до того ж, ринок дедалі більше узурповуватиметься компаніями, що спеціалізуються на наданні послуг у сфері інформаційних технологій і електронної комерції. Ті компанії, що спеціалізуються на традиційних послугах, поступово витіснятимуться з ринку.

Традиційно керівники підприємств займаються такими питаннями, як прибутковість, виробничість, ефективність, позиціонування на ринку, відносини з партнерами тощо. Класична теорія бізнесу, починаючи від Адама Сміта, розглядала управління бізнесом як управління витратами. З цієї точки зору компанія будується таким чином, що всі її процеси знаходяться всередині. Ключові процеси при цьому є: земля, праця і капітал.

Нинішній погляд на конкуренцію ґрунтується на розумінні того, що успіх компанії залежить не стільки від ресурсів (грошей, будівель, обладнання, людей і технологій), а від того, як компанія використовує свої знання для того, щоб обернути ці ресурси в організаційні здібності. Недостатньо володіти лише ресурсами, необхідно знати, що з ними робити і як це робити найкращим чином.

Важливу роль починає відігравати управління знаннями. Знання це практична інформація, що активно управляє процесами виконання завдань, вирішення проблем і прийняття рішень. При цьому управляти знаннями означає систематично точно і усвідомлено формувати, обновляти і застосовувати їх з метою максимізації ефективності підприємства і прибутків від активів, основаних на знаннях. Таким чином, знанням є будь-яке слово, факт, приклад, подія, правило, гіпотеза чи модель, які посилюють розуміння або виконання у визначеній сфері діяльності. Як практичне застосування, управління знаннями означає формалізацію і доступ до практичного досвіду, знань і експертних даних, які створюють нові можливості, що допомагають удосконалювати діяльність, стимулюючи інновації і збільшуючи споживчу вартість.

Розгляд знань в економічному контексті привів до появи дефініції «економіка знань» як сукупності особливостей і тенденцій розвитку знань та подальшого їх трансформування з нематеріальних активів на підприємстві в матеріальні і навпаки. Під економікою знань розуміють діяльність країни, компанії з використання своїх знань, тобто управління ними. Під управлінням знань ми розуміємо вміння збирати, структурувати, зберігати, розвивати і продавати знання. Для роботи зі знаннями всередині організації важливими типами знань будуть знання про бізнес-процеси. Знання про те, як виконується процес і хто його може виконати, дає організації можливість якомога раціональніше використовувати свої ресурси і зробити свою діяльність більш ефективною. В масштабі держави важливі всі типи знань, оскільки вони формують інтелектуальний потенціал нації.

Останнім часом на суспільний розвиток вливають два фактори: суспільний розвиток ринкових відносин і знання, що формують суспільство знань, тобто таке суспільство, у якому кожна людина їх виробляє або споживає. Поєднання понять ринкової економіки і економіки знань сприяє усвідомленню потреби формувати нові поняття. Одним з таких понять є трансфер знань невід’ємний процес набуття підприємством знань, якими воно не володіє або вироблення яких потребує великих витрат праці, часу та засобів. Інструментом впровадження трансферу знань є консалтингові компанії як носії та генератори суспільно-економічних знань.

1.3. Сучасні аспекти розроблення організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств

Аналіз особливостей взаємодії консалтингової компанії та підприємств- замовників створює передумови для розроблення організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств України. Під час формування цього механізму мають бути враховані концептуальні принципи функціонування економічної категорії «організаційно-економічний механізм».

Дослідження сучасної економічної літератури виявило відсутність загально-визначеного поняття «організаційно-економічний механізм». Так організаційно-економічний механізм трактують як систему формування цілей і стимулів, які дозволяють перетворити у процесі трудової діяльності рух (динаміку) матеріальних і духовних потреб членів суспільства на рух засобів виробництва і його кінцевих результатів, спрямованих на задоволення платоспроможного попиту споживачів [42]. Г. Астапова визначає організаційно-економічний механізм як систему елементів організаційного та економічного впливу на управлінський процес. Саме поняття «механізм» трактується як система взаємозв’язків економічних явищ, які виникають за певних умов під впливом початкового імпульсу [41]. «Економічний механізм включає економічні методи впливу суб’єкта управління на об’єкт управління. Але, крім економічних методів управління, впливу на об’єкт управління, є й інші методи: організаційні, психологічні й ін. На рівні підприємства навіть економічні методи реалізуються через систему організаційно-розпорядних форм управління» [10].

Таким чином, під категорією організаційно-економічного механізму розуміють сукупність взаємодії економічних важелів та організаційних заходів, спрямованих на забезпечення досягнення встановлених цілей суб’єктів взаємодії.

До складових організаційно-економічного механізму належать:

1. Економічні важелі сукупність прийомів, за допомогою яких здійснюється економічний вплив на об’єкт управління. Назва важеля відображає той факт, що його використовують як засіб зміни економічного стану об’єкта, здійснення змін в економіці. Економічні важелі різного чи одного виду використовують як інструменти регулювання економіки в цілому і впливу на економічні процеси на рівні підприємств [66].

До економічних важелів відносять такі:

- Планування складна високорозвинена форма суспільного впливу на соціально-економічні системи, якими є підприємницькі структури що полягає у визначенні за прогнозованими науковими розробками цілей, потреб і параметрів розвитку систем, які розглядаються як орієнтири для суб’єктів господарювання [86]. Планування вагомий важель організаційно-економічного механізму, оскільки його завданням є оцінювання стану економіки підприємства, соціальних процесів на конкретний період часу та тенденції у його діяльності, науково передбачати майбутній стан економіки підприємства з урахуванням тенденцій розвитку національної економіки, галузі, забезпечувати ефективне використання наявних на підприємстві технічних, матеріальних, трудових ресурсів та їх своєчасну заміну і поповнення. Вплив планування на діяльність підприємства виражається у забезпеченні підготовки до використання майбутніх сприятливих для підприємства умов, стимулюванні управлінського персоналу до реалізації рішень у подальшій діяльності, поліпшенні координації дій управлінського персоналу підприємства. [88]

- Оплата праці є винагородою, визначеною зазвичай у вартісному вираженні, яка виплачується працівникові власником або уповноваженим ним органом за виконану роботу відповідно до трудового договору, контракту [88]. Важливе місце у діяльності будь-якого підприємства посідає система оплати праці, тобто спосіб обчислення розмірів винагороди, належної виплати працівникам відповідно до затраченої праці, а деяким працівникам за результатами.

Матеріальне стимулювання має вагомий вплив на підвищення ефективності діяльності працівників організації. Система матеріального стимулювання має відповідати визначеним параметрам, а саме: бути рентабельною, залучати кваліфікованих працівників, бути орієнтованою на досягнення стратегічних цілей організації, відповідати середньоринковій ціні, надавати рівні умови всім працівникам, оплачувати додаткові зусилля і професіоналізм [21].

- Собівартість продукції (робіт, послуг) сукупність витрат, пов’язаних з використанням у процесі виробництва продукції (робіт, послуг) природних ресурсів, сировини, матеріалів, палива, енергії, основних фондів, нематеріальних активів, трудових ресурсів, а також інших витрат на її виробництво та реалізацію. [18]

- Прибуток різниця між доходами і економічними витратами. що включає разом з загальними витратами змінні витрати [66] Прибуток один з найважливіших оцінних показників, що характеризує результат господарської діяльності підприємства і (за А.Смітом) є результатом праці робітника, оскільки вартість, яку він додає до вартості матеріалів, розкладається на дві частини: оплату його праці та прибуток підприємця, та є результатом функціонування капіталу.

- Фінансування забезпечення грошовими ресурсами поточних витрат і капітальних вкладів; здійснюється за рахунок власних коштів підприємства, держави, підприємців, позичкових та інших коштів. [9]

- Ціноутворення система обміну ціноутворювальних факторів: витрат ресурсів на виробництво та реалізацію товарів; рівня споживчої вартості, якості товарів, науково-технічного рівня та новизни товарів, співвідношення попиту та пропозиції, взаємовпливу цін на аналогічні товари чи товари субститути, зміни купівельної спроможності грошей, темпів інфляції тощо. [9]

2. Організаційні заходи сукупність прийомів, спрямованих на досягнення цілей чи вирішення поставлених завдань.

- Створення організаційної структури. Організаційна структура управління це сукупність організаційно-впорядкованих відносин і зв’язків між ланками та рівнями керівництва [53], завданням організаційної структури управління щодо зовнішніх впливів і внутрішніх не уподобань.

- Рівень централізації і децентралізації. Вагомий вплив на ефективність управлінського процесу має розподіл повноважень в прийнятті рішень між різними рівнями управління, тобто співвідношення централізації і децентралізації. Таке співвідношення забезпечує оперативність і реалістичність управлінських рішень.

- Формування ефективної організаційної культури. Організаційна культура виражається в комплексності важливих положень діяльності організації, які визначаються її місією і цінностями, що сприймаються більшістю працівників. У свою чергу організаційна культура має охоплювати ряд заходів, зокрема ідентифікованість працівників з організацією, ефективну систему управління конфліктами, управління ризиками, тобто рівень, за якого працівники заохочуються в інноваціях і беруть на себе ризики, інтеграцію, структуру взаємодії органів, або правила управління і контролю. [71]

- Створення інформаційних баз. Для зменшення ступеня ризику під час прийняття рішень підприємству необхідно мати інформаційну інформацію про стан матеріальних, грошових і людських ресурсів на поточний момент. У сучасних умовах зазначені проблеми неможливо вирішити без ефективної організації збору й обробки інформації. У такому разі процес управління являє собою комплекс процесів зі створення, зберігання і перероблення даних з метою отримання інформації як продукту зазначеного процесу для використання її в процесі управління підприємством.

- Створення комунікаційних мереж. Комунікаційні мережі на підприємстві забезпечують швидкість та оперативність обсягу і використання інформації. Внутрішні комунікації підприємства являють собою систему зв’язку між відділами, підрозділами, керівниками і підлеглими. Систему зовнішніх комунікацій спрямовано на презентацію організації (її продукту, чи послуги у зовнішньому середовищі).

- Організація робочих груп. Робочими групами є група людей, які виконують окремі завдання для досягнення загальної мети.

- Здатність до нововведень характеризується рівнем сприйняття нововведень організацією, її готовність і здатність до реалізації нововведень, що сприяє підвищенню її конкурентоспроможності внаслідок збільшення гнучкості, динамізму та можливості розвитку відповідно до науково-технічного прогресу.

Таким чином, основою формування організаційно-економічного механізму слід вважати організаційно-економічну взаємодію суб’єктів, а щодо нашого дослідження взаємодію консалтингової компанії та підприємства замовника. Тому під організаційно-економічним механізмом консалтингового забезпечення підприємств пропонується розуміти комплекс економічних важелів та організаційних заходів для формування системи організаційно-економічної взаємодії консалтингових компаній та підприємств замовників, в основу яких покладено концептуальні положення економіки знань.

Ефективна організаційно-економічна взаємодія консалтингової компанії та підприємства замовника передумова досягнення оптимального економічного ефекту від надання консалтингових послуг.

Безпосередня взаємодія консалтингової компанії з підприємством- замовником розпочинається на етапі початку реалізації проекту, умовою її здійснення є специфічна надбудова, що складається з комплексу відповідних рішень та дій, без яких комунікація консалтингової компанії з підприємством не відбудеться. Загалом виділяють ряд чинників, що обумовлюють активізацію підприємств до взаємодії з консалтинговою компанією.

Час. Зазвичай, будь-яка проблема вносить свої обмеження у часі. Експертне консультування це найкоротший шлях до вирішення проблеми, якщо запрошений консультант має напрацьовані методики розв’язання подібних проблем.

Трудові ресурси. Кожна проблема потребує трудових ресурсів, що витрачаються на її вирішення. Усі штатні співробітники клієнта мають закріплені за ними обовязки в межах поточної діяльності, а наймати і тримати особливий штат фахівців на випадок виникнення проблем економічно недоцільно. Консультанти в цьому разі є додатковим трудовим ресурсом.

Фінансові ресурси. Залучення консультантів потребує витрат. Залежно від того, які грошові ресурси клієнт може виділити на вирішення проблеми, вибирається та (або) консалтингова компанія чи методи консультування.

Обєктивність. Консультант є незацікавленою особою, саме тому його підходи до вирішення проблеми об’єктивнІ.

Знання. Рівень спеціальних знань не менш критичний чинник. Безумовно, знання можна одержувати шляхом самоосвіти, однак ступінь закріплення знань і навички їх практичного застосування при цьому будуть значно нижчими. Крім того, самоосвіта це навчання на власних помилках, тоді як залучення консультантів дає можливість користуватись досвідом інших [3].

Підґрунтям взаємодії підприємств клієнтів та консалтингових компаній є укладання угоди про консультування. Базовий офіційний контракт на консультування охоплює коло традиційних питань, що структуровані у такому порядку [13]:

1. сторони, що укладають угоду;

2. термін угоди;

3. режим роботи консультанта (послуги, що будуть забезпечені консультантом; організація процесу подання необхідних документів та його синхронізація з напрямом виконання проекту; характер, час подання і термін виконання потрібних проміжних звітів консультанта; обмеження у роботі консультанта; організація та порядок потрібних періодичних зустрічей консультанта з клієнтом у ході виконання завдання; службові відрядження консультанта; повноваження консультанта щодо використання ресурсів клієнта; право консультанта користуватися інформацією третіх осіб підприємства;

4. режим роботи клієнта;

5. оплата послуг (указування на принципи, методи розрахунку та тарифів платні консультанту, а також строку та порядку здійснення платежів);

6. витрати;

7. оплата за фактом (контракт має визначити, коли буде здійснено оплату послуги, порядок та термін оплати, а також санкції за порушення цього порядку);

8. умови припинення роботи (цей розділ угоди дозволяє консультантові припинити надання послуг у разі, якщо від клієнта не надійшла оплата поданих періодичних рахунків);

9. незалежність консультанта (незалежний стан консультанта не дозволяє йому брати участь у будь-яких програмах прибутковості або уникнення від податкових зобов’язань з боку клієнта);

10. делегування повноважень (консультантові дозволяється наймати та залучати до роботи асистентів, розподіляти між ними обов’язки, формувати команду та забезпечувати власне персональне обслуговування);

11. додаткова робота (цей пункт угоди дозволяє клієнтові додавати до угоди модифікації окремих пунктів, вносити додаткові засоби, що забезпечать додаткові послуги);

12. конфіденційність;

13. монопольне використання (пункт стверджує монополію клієнта у використанні матеріалів та ідей, що продані йому консультантом);

14. обмеження відповідальності консультанта. (у разі потреби консультант може проголосити, що будь-яка відповідальність за порушення угоди чи допущені помилки залежить від вартості заподіяної шкоди);

15. форс-мажорні обставини;

16. реклама (слід обумовити обмеження використання імені клієнта для власного маркетингу консультанта без письмової згоди на це клієнта);

17. арбітраж;

18. відповідність законодавству;

19. припинення угоди;

20. підписання угоди (під час підписання угоди представники кожної сторони повинні мати для цього відповідні повноваження та посаду, вказані в контракті).

Для успішного проведення консультаційного процесу визначають модель взаємовідносин консультантів з клієнтами. Існує декілька загальноприйнятих моделей [13]:

- Модель «експерт-клієнт» характеризується залученням консультантів на етапі розроблення консультаційних рекомендацій, що дозволяє, певним чином, мінімізувати як фінансові витрати клієнта, так і термін перебування консультантів в організації клієнта. Залучаючи консультантів до роботи експертами, клієнт самостійно проводить діагностику проблеми та реалізацію запропонованих консультантом рекомендацій.

- Модель „лікар - пацієнт”. Консультант здійснює діагностику організації, виявляє проблеми клієнта та розробляє комплекс заходів, здатних їх вирішити.

- Співробітництво найбільш ефективна модель консультування.

Взаємовідносини співробітництва дозволяють поєднати зусилля клієнта та консультанта на всіх етапах консультування (табл. 1.5.)

Таблиця 1.5

Порівняльна характеристика привабливості моделей взаємовідносин консультанта і клієнта [13].

Фактори привабливості	Моделі взаємовідносин
	Експерт-клієнт	Лікар-пацієнт	Співробітництво
Залежність організації клієнта від зовнішнього консультанта	мінімальна	суттєва	повна
Строк перебування консультанта в організації клієнта	стислий	середній	тривалий
Участь консультанта в активізації інноваційного потенціалу клієнтської організації	не бере участі	вибірково бере участь	консультант виступає у ролі інструктора
Витрати клієнта на консультування	низькі	середні	значні
Успіх інновації у довгостроковому періоді	невизначений	невизначений	передбачений
Зворотній зв’язок клієнта з консультантом	відсутній	фрагментарний	постійно підтримується

Оскільки імперативом сучасного економічного зростання є зміщення акцентів науково-технічного розвитку у напрямі підвищення інтелектуалізації основних чинників виробництва, пріоритетними стають питання розвитку інтелектуального потенціалу підприємств на основі генерування, нагромадження та трансферу знань у діяльність.

Сучасні тенденції розвитку „економіки знань” характеризуються впровадженням як визначального чинника не лише новітніх технологій, а й усього механізму виробництва знань, оскільки здатність примноження інтелектуального потенціалу з його використанням у практичній діяльності стає ключовим та визначальним чинником конкурентоспроможності індивіда і організації.

Проведені теоретичні дослідження й аналіз практичного досвіду свідчать, що в основу розроблення і реалізації організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств необхідно закладати концептуальні положення економіки знань.

Оскільки сучасні економічні умови України не дають можливості підприємствам примножувати інтелектуальний потенціал самотужки. Чинниками негативної тенденції, як відомо, є недостатня кількість фінансових ресурсів, зниження рівня інтелектуального капіталу країни за рахунок еміграції, нерозуміння значущості використання знань у формуванні активів організації, обмеженість в доступі до зовнішніх баз знань, тому серед різних методів отримання знань підприємством стають головними такі:

- купівля (серед методів купівлі знань головними є найм на роботу нових працівників, створення партнерства з іншою організацією, перехід функцій з однієї організації в іншу);

- розвиток (відправлення працівників на навчання, розроблення і надання навчальних програм всередині організації, запрошення зовнішніх інструкторів, поширення набутих знань всередині організації);

- оренда (найм на роботу консультантів, отримання допомоги від партнерів, залучення інших організацій на субконтрактних умовах).

Єдине відкрите джерело отримання знань в сучасних умовах консалтингові компанії.

Процес взаємодії консалтингової компанії з підприємством замовником набуває нового значення і виражається у створенні нових знань, які призводять до підвищення професіоналізму та компетенції працівників, що, у свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства в цілому(рис.1.8).

Рис. 1.8. Процес трансферу знань консалтинговою компанією підприємству- замовнику

Консалтингові компанії можуть застосовувати різноманітні методи передачі знань (табл. 1.6), але в ідеальному варіанті процес передачі знань має найвищу ефективність при індивідуальній праці з кожним клієнтом.

Таблиця 1.6

Методи і технології вирішення завдань консалтингових компаній з поширення знань [44]

№ п/п	Методи і технології	Завдання
		Вивчення підприємства	Формування знань	Передача знань	Организація доступу до зовнішніх знань	Пропаганда знань
1	2	3	4	5	6	7
1	Проведення навчальних семінарів	v	v	+	v	+
2	Проведення семінарів з обміну досвідом	+	+	+	-	+
3	Проведення виставок	v	-	+	+	+
4	Відвідування підприємств, що впровадили нововведення	+	+	+	-	+
5	Випуск інформаційних навчальних видань	-	v	+	v	+

Продовження т абл . 1.6

1	2	3	4	5	6	7
6	Публікація навчально-інформаційних статей	-	-	+	v	+
7	Реклама	-	-	v	-	+
8	Комп’ютерні технології обробки інформації	-	+	+	+	+
9	Безпосереднє консультування	+	v	+	-	+

Примітка:

+ – під час використання методу завдання вирішується в обов’язковому порядку

v – під час використання методу завдання може вирішуватися паралельно з іншими завданнями

- – під час використання вказаного методу завдання не вирішується

Передача знань підприємствам від консалтингових компаній носить рекомендаційний характер, тому для результативності їх упровадження першочергове значення має повне усвідомлення кожним клієнтом корисності трансферованих знань. Таке усвідомлення не можливо досягти без активної участі клієнтів не тільки в отриманні знань, але й у процесі генерації нових знань. Щоб отримати максимальний ефект від консалтингу, клієнт повинен брати участь у консалтинговому проекті. Ступінь такої участі має варіюватись залежно від видів консалтингу. За експертного консультування консультант самостійно виконує діагностику, розробляє рішення і рекомендації з їх упровадження. Роль клієнта зводиться, здебільшого, до забезпечення консультантові доступу до інформації й оцінки результатів. За процесного консультування консультанти на всіх етапах проекту активно взаємодіють із клієнтом, спонукаючи його висловлювати свої ідеї, міркування, пропозиції, проводити за допомогою консультантів аналіз проблем і вироблення рішень [31].

Передача знань між співробітниками дозволяє підвищити компетенцію та професіоналізм, що впливає на якість їх праці. Трансфер знань від працівників компанії партнерам дозволяє працювати з ними в одному напрямку, що підвищує ефективність партнерства. Передача і впровадження знань з особистої компетенції працівників у внутрішню структуру підприємства сприяє їх нагромадження в організації і можливості користуватися набутим досвідом усім працівникам. [33].

Тому, на наш погляд, для взаємодії консалтингової компанії та підприємства-замовника доцільно використовувати команди. Як зазначалося раніше, в робочій групі кожний з учасників працює на досягнення результату відведеного йому завдання, у разі командної роботи комбінуються всі здібності та навички, які потрібні для вирішення поставленого загального завдання.

В сучасній літературі, використання команд визначають як один з головних підходів до формування організаційної структури, однак, команди поняття не стільки структурне, скільки якісне, що характеризує рівень взаємодії, довіри на підприємстві. [39]

Розвиваючись, команда, на відміну від інших робочих груп, поступово змінює емоційну й інструментальну сфери, а саме: [91]

- адаптацію (з погляду ділової активності характеризується як етап взаємного інформування та аналізу завдань);

- групування і кооперацію (формування схем спілкування та інтергрупових норм, загальних для групи в цілому);

- нормування діяльності (розроблення принципів групової взаємодії і нормування сфери внутрішнього групової комунікації чи колективної діяльності);

- функціонування (характеризується досягненням групи вищого рівня соціально-психологічної зрілості, високого рівня підготовки, організаційною єдністю).

Для формування команд на підприємстві доцільно використовувати проблемно-цільовий підхід за участю консультантів. Зміст процесу включає поступовий розвиток процедур вирішення командних проблем з подальшим досягненням головного командного завдання. Але головна мета створення команди реалізація на підприємстві організаційно-економічних засад самостійного управління та вирішення проблем.

Враховуючи вищезазначене, можна зробити висновок, що вихідною ідеєю розроблення організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств є визначення економічних важелів та організаційних заходів і приведення їх в дію шляхом забезпечення трансферу знань на основі формування команд.

ВИСНОВКИ

1. Виходячи з теоретичних та методологічних досліджень, уточнено зміст поняття „консалтинг” як систематизованої сукупності знань з надання високоякісних консалтингових послуг консалтинговими компаніями підприємствам-замовникам на основі забезпечення трансферу нагромадженого професійними консультантами обсягу знань та досвіду підприємствам-замовникам. Доведено, що консалтинг є методом впровадження новітніх знань в економіку. Класифіковано консалтингові послуги за предметними та метрологічними характеристиками. Визначено, що в Україні немає загально визначеного класифікатора консалтингових послуг, а існуючі неповні та необ’єктивні, оскільки ґрунтуються тальки на поширених в державі видах консалтингової діяльності. Визначено розподіл консультантів за спеціалізацією, класифікаторами є дисциплінарна ознака, види організаційної діяльності та види проблем, які виникають у процесі діяльності підприємства. Установлено, що найбільший позитивний ефект в процесі трансферу знань досягається за умови комбінування навиків та вмінь як консультантів, що спеціалізуються в певній сфері, так і універсальних консультантів.

2. Виявлено, що інститут консультування набув свого розвитку у другій половині двадцятого століття, хоча передумови його виникнення беруть свій початок з часів створення наукових засад управління. Спостерігається зміна поглядів щодо конкурентних переваг, яка виражається в наданні переваги знанням над стандартним ресурсним забезпеченням. Розгляд знань в економічному контекст привів до появи поняття «економіки знань» як сукупності особливостей і тенденцій розвитку знань, та подальшого їх трансформування з нематеріальних активів на підприємстві в матеріальні і навпаки. На основі аналізу світової структури консалтингових послуг було виявлено, що головними постачальниками їх є найбільші консалтингові компанії, серед яких фірми «великої четвірки» та T.Kearney, Bain Company, Booz-Allen Hamilton, the Boston Consulting Group, McKinsey Company, Mercer Management Consulting. Розглянуто структуру підприємств замовників консалтингових компаній.

3. Передумовами створення ринку консалтингових послуг в Україні визначено: створення професійних вітчизняних служб, які змогли б зменшити залежність країни від іноземних експертів; оптимальне пристосування ноу-хау в сфері управління до специфічних умов України саме місцевими професіоналами; обмежене використання іноземних фахівців, що дозволить зменшити вартість консультаційної частки багатьох проектів. Уточнено динаміку розвитку консалтингової діяльності в Україні у такій послідовності: 1990-1991 рр. „Прямування до відтворення”, 1992 р. „Асоціаційна цілісність”, 1994 р. „Іноземна експансія”, 1995-1997 рр. „Спеціалізація та інформатизація”, 1998-1999 рр. „Розширення спеціалізації”, 2000 р. „Конкурентоспроможність”, 2001р. „Селективність”, 2002 р. „Дублювання”, 2003 р. „Адаптація”. Виявлено, що методи надання консалтингових послуг натепер балансують між західними стандартами і вітчизняними методиками консалтингової діяльності; спостерігається тенденція впровадження та адаптації західних методик в процесі реалізації консалтингових проектів на вітчизняних підприємствах, що породжує дисбаланс, спричинений відмінністю економічних систем країн заходу та України. Виникає потреба в розробленні вітчизняних методик організації консалтингової діяльності

4. На основі дослідження теоретичних джерел щодо визначення поняття організаційно-економічного механізму встановлено, що під поняттям «організаційно-економічний механізм» слід розуміти сукупність економічних важелів та організаційних заходів, спрямованих на забезпечення досягнення поставлених цілей суб’єктів взаємодії. Визначено організаційно-економічні передумови ефективної взаємодії консалтингової компанії та підприємств замовників; виявлено, що безпосередня взаємодія консалтингової компанії з підприємством-замовником розпочинається на етапі початку реалізації проекту, але умовою її здійснення є специфічна надбудова, що складається з комплексу відповідних рішень та дій, без яких комунікація консалтингової компанії з підприємством не відбувається. Визначено консалтингові компанії єдиним відкритим джерелом отримання знань підприємством. Виявлено, що процес взаємодії консалтингової компанії з підприємством замовником набуває нового значення і виражається у створенні нових знань, які сприяють підвищенню професіоналізму та компетенції працівників, що, у свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства в цілому.

5. На основі проведеного аналізу визначено поняття організаційно-економічного механізму консалтингового забезпечення підприємств, під яким пропонується розуміти комплекс економічних важелів та організаційних заходів для формування системи організаційно-економічної взаємодії консалтингових компаній та підприємств- замовників, в основу яких покладено положення економіки знань. За дослідженням трансферу знань від консалтингової компанії до підприємства-замовника визначено, що ефективним заходом підвищення ефективності зазначеного процесу є створення команд.

Розділ 2 Дослідження процесу консалтингового забезпечення підприємств України

2.1. Аналіз тенденцій консалтингового забезпечення підприємств Україн и

Український консалтинг як такий виникнув на терені незалежності України 1991 року під впливом процесів трансформації планової економіки в ринкову. В умовах інтеграційних процесів в світовій економіці питання, пов’язані з обслуговуванням бізнесу, набули вагомого значення для керівників підприємств, оскільки вони стикалися з іноземним інвестуванням, злиттям українських та іноземних капіталів, зміною внутрішньої структури та її перетворенням відповідно до світових стандартів. Проблеми українських підприємств такі ж різнопланові, як і західних, але наявність розвиненого ринку консалтингових послуг забезпечує їм швидкість та ефективність вирішення нагальних проблем підприємницької діяльності. На жаль, можна констатувати, що на сьогодні в Україні не існує сильних національних консалтингових фірм.

В Україні було зроблено три спроби дослідження ринку консалтингових послуг. Такі дослідження не тільки сприяли підвищенню рівня інформованості учасників ринку про спектр наданих консалтингових послуг, але й допомагали сформувати повноцінну конкурентоспроможну галузь професійних консультаційних послуг.

Перше дослідження провела Асоціація «Укрконсалтинг» 1995 р., яку фінансував Фонд Євразія за рахунок коштів, наданих Агентством з міжнародного розвитку США (USAІ). За результатами досліджень було видано брошуру Консалтинг в Україні [38], у якій висвітлено деякі теоретичні питання управлінського консультування і наведено характеристику діючих на українському ринку фірм, а також критерії їхнього добору. Однак не було зазначено жодної назви української консалтингової фірми, не було ні цифр об’єму виручки, ні приросту виторгу. Не було ніяких рейтингів.

Друга спроба [103] проводилася Агентством по розвитку підприємництва США (ADE USAІ) у травні 1999р. Дане дослідження проводилося серед 200 менеджмент-консалтингових фірм України. Серед них:

· 45% розташовані в Києві , 20% у великих містах і 35% у невеликих містах України;

· близько 5% менш 1 року, більш ніж 40% працюють від 1 року до 3 років, 21% від 3 до 5 років, 23% більш 5 років і 10% більш 8 років;

· 75% київських консалтингових компаній працюють з великими організаціями-клієнтами, 97% консалтингових компаній у середніх і невеликих містах працюють з малими організаціями-клієнтами.

Наприкінці даного дослідження приведені рекомендації з поліпшення якості наданих консалтингових послуг. У деяких регіональних агентствах по розвитку підприємництва були проведені маркетингові дослідження ринку консалтингових послуг, а саме думки й оцінки потенційних замовників.

Третя спроба [101] була проведена Українською маркетинговою групою (УМГ) з ініціативи Української асоціації менеджментів-консультантів (УАМК), з вересня по грудень 1999р. Ця ініціатива була активно підтримана департаментом управлінського консалтинга фірми PrіceWaterhouse-Coopers, що є одним із засновників і активних членів УАМК. Огляд проводився у формі безпосередніх персональних інтервю з представниками вищого керівництва 200 ведучих міжнародних і національних промислових компаній, що оперують в Україні. Більш половини опитаних зійшлися на думці що менеджмент-консультанти безсумнівно допоможуть у роботі тут, на Україні, у той час як 20% опитаних думають, що консультанти нічим не зможуть допомогти у веденні бізнесу, 28% упевнені, що консультанти не допоможуть на данній стадії розвитку їхнього бізнесу.

За результатами дослідження був зроблений висновок, що український ринок менеджмент-консалтинга далекий від того, щоб називатися зрілим. Однак такі результати підкреслюють, що необхідно багато зробити для розвитку ринку консалтингових послуг і, як наслідок, розвитку економіки України.

Нажаль, в Україні ще жодного разу не проводилися рейтинги консалтингових і консалтинго-аудиторских компаній. Відзначимо, що в Росії щорічно проводяться рейтинги консультаційно-аудиторських компаній Рейтинговим агентством Експерт [105], ФБК, Економіка і життя [106] і іншими подібними агентствами. Результати проведених досліджень можна знайти як у видаваних цими агентствами журналах, так і на сторінках Іnternet. Рейтинги проводяться за наступними показниками:

· місце в тор рейтингу;

· сукупний виторг за рік;

· середнє число фахівців у рік;

· середній виторг на одиного фахівця в рік;

· сукупний виторг за минулий рік;

· приріст виторгу (%).

Також проводяться рейтинги фірм по кожному виду консалтингових послуг із вказівкою сукупного виторгу в рік.

Відповідно до оцінок фахівців Асоціації консультантів по економіці і керуванню (АКЭУ, м. Москва), у роки ринкових реформ ріст обсягу комерційних консалтингових послуг у Росії складав близько 17% у рік. В даний час у Росії діє більш 1000 консультаційних фірм, що поєднують 10тис. професійних консультантів. Існує кілька журналів, присвячених проблемам консультування, у тому числі електронних: Консалтинг [104], Корпоративні фінанси [107], Експерт [105], Економіка і життя [106] і ін. Існує також багато Іnternet-серверів із проблем консалтинга, на приклад: Бизнесконсалтинггрупп [108], РОСБИЗНЕСКОНСАЛТИНГ [109], Московська мережа консультантів по організаційному розвитку [110], Ділові консультації [111] і ін. Усе це свідчить про те, що ринок консалтингових послуг у Росії розвитий більше , ніж в Україні.

Основні підприємства-кліенти менеджмент-консалтингових компаній

Галузі діяльності підприємств-клієнтів МКК

Серед консалтингових компаній, що відповіли на це питання, більше 36% обслуговують клієнтів переважно з харчопереробної галузі, а 30% - клієнтів, діяльність котрих повязана з торгівлею. Усім іншим переваги не надано.

Класифікація за кількістю персоналу у штаті підприємства-клієнта

75% клієнтів київських консалтингових компаній мають у штаті понад 250 працівників. У головних та інших містах 97% клієнтів мають у штаті менше 10 працівників.

Класифікація за типом власності підприємств-клієнтів

Лише 1% респондентів зазначили своїми клієнтами донорські організації.

Для київських консалтингових компаній основними клієнтами є парадержавні підприємства, тоді як для консалтингових компаній у головних та інших містах найбільшу чисельність клієнтів складають приватні підприємства.

Рівень попиту на консалтингові послуги

У ринкових умовах існує постійна, гостра необхідність у нових інструментах і методах, здатних допомогти підприємствам стати більш ефективними. Конкуренція, що загострюється, стимулює потрібність субєктів ринку бути рентабельними. А для цього потрібні механізми й інструменти, що можуть спростити рішення такої складної проблеми, якою є реструктуризація в умовах кризи зовнішнього середовища.

У світі спостерігається стійкий ріст попиту на управлінське консультування. Він виникає у всіх областях людської діяльності й в організаціях усіх типів, тому що усі знаходяться під зростаючим економічним і соціальним тиском. Попит обумовлений також ростом рівня складності керування, підвищенням комерційного і технічного ризику, ефективністю дій конкурентів, необхідністю одержання критичної оцінки незалежним висококваліфікованим фахівцем з удосконалювання діяльності з метою підвищення її ефективності. Фактором, що стимулює попит на консалтингові послуги, є невизначеність. Чим вище невизначеність, тим вище попит. Саме ростом невизначеності і складності середовища бізнесу обумовлений ріст попиту на консалтингові послуги у світі . Більш того , цей фактор починає себе виявляти тільки в ринковій економіці.

Попит на управлінське консультування в тій або іншій країні відбиває рівень її індустріалізації й економічного розвитку, а також складність і заплутаність проблем по керівництву і керуванню, з якими зіштовхуються приватні і державні сектори. Серед таких факторів важлива наявність потреби в ефективності і більш високих стандартах функціонування, тому що, якщо немає конкуренції й обставин, що вимагають підвищення ефективності, то немає і можливостей для одержання і розробки завдань по консультуванню.

Великі процвітаючі транснаціональні корпорації, що мають сильне керівництво і кваліфікований персонал, регулярно звертаються до консультантів по керуванню. Там, де консалтингові фірми добре себе зарекомендували, полягає багато повторних угод . У деяких консалтингових фірм обсяг повторних угод досягає 70...80%. Багато корпорацій мають своїх постійних консультантів. Інші ж навчилися витягати користь із професійних знань, що пропонують різні консультанти.

Якщо ж повернутися на десятиліття назад, коли вітчизняний консалтинг тільки зароджувався, то слід зазначити факт наявності попиту на послуги вчених (економістів, соціологів, психологів) по удосконалюванню системи керування . Досить цікаві і перспективні наробітки зводилися в пухкі звіти, що надалі ніхто не читав і, звичайно ж, не реалізовував практично. У період економічних реформ реальна потреба в професійних консультаційних послугах, безумовно, зростає.

Особливо виріс попит на наступні послуги: юридичні по установі нових фірм і рішенню правових питань, послуги по постановці і веденню бухгалтерського обліку, по розвитку зовнішньоекономічної діяльності, приватизації й акціонуванню підприємств, по освоєнню технологій митних процедур, по оцінці нерухомості і, нарешті, аудитові.

Наступний етап попиту на консалтингові послуги звязаний з інвестиційними проектами. Це забезпечило пропозицію відповідних послуг по розробці і супроводові інвестиційних проектів. Попит на такі послуги і зараз дуже великий і нерідко перевищує пропозиція кваліфікованих послуг.

Росте кількість консалтингових фірм, що роблять послуги підприємствам малого бізнесу, а також громадським організаціям і агентствам.

Важливим напрямком управлінського консультування був швидкий ріст обсягу робіт у державному секторі. В Україні існує безліч державних консалтингових служб, в основному, для підтримки малого бізнесу на державному і регіональному рівнях. Однак досвід багатьох країн світу показує, що, хоча без участі держави обійтися не можна, все-таки успіх досягається тільки при обовязковому залученні приватного бізнесу й організацій його підтримки.

Значна частка попиту на консультування в Україні створюється проектами розвитку, більшість з яких відноситься до державного сектора. Багато хто з подібних проектів виходять за межі можливостей місцевих консультантів у силу їхньої недостатньої кваліфікації і досвіду, і як наслідок, до роботи залучають іноземних фахівців. У результаті агентства і підприємства віддають явну перевагу закордонним консультуючим фірмам, а саме, великій пятірці транснаціональних консалтингово-аудиторских компаній: Ernst Young, Prіce Waterhouse Coopers, Arthur Andersen Co SC, Deloіtte Touch, KPMG. У свою чергу, консультанти західних країн розглядають Україну як важливий ринок своїх послуг, часто при цьому навіть завищуючи вартість своїх послуг.

Варто враховувати переваги і недоліки тих або інших консультантів, а також ціль їхнього використання імідж компанії або позитивний економічний ефект.

По зведеннях асоціації Укрконсалтинг [38] до 1995 р. до 40% консультаційних фірм у свій асортимент включали:

· послуги по маркетингу (маркетинг, керування маркетингом і збутом);

· консультаційні послуги з питань оцінки ризику, розміщенню, покупці, оцінці цінних паперів;

· консультації з питань оподатковування, зовнішньоекономічної діяльності.

Найбільш перспективними послугами були визнані послуги по посаду приватизаційному супроводові, залученню інвестицій, послуги по інформаційним технологіям, роботі з цінними паперами, послуги по розробці бізнес-планів і розрахункових техніко-економічних показників.

У 1995 р. найбільш використовуваною послугою була оцінка майна, робота з цінними паперами, а також послуги по інформаційних технологіях. Для відновлення свого асортименту 90% фірм використовували власні дослідження і розробки, кожна друга вивчала дослідження різних інститутів і університетів.

Дослідження послуг менеджмент-консалтинга 1999 р. [101] істотно відрізняється від попереднього дослідження, і показало наступне відношення до консалтингу і рівень попиту на консалтингові послуги:

· 19,3% опитаних думають, що потреба в менеджмент консультантах дуже велика;

· 24,7% думають, що консультанти можуть бути корисними;

· 45,8% вважають, що вони іноді можуть бути корисними;

· 3,6% думають, що робота з консультантами порожня витрата грошей;

· 1,2% вважають, що Україна не готова до такого типу професійних послуг.

Більш половини опитаних зійшлися на думці що менеджмент- консультанти безсумнівно допоможуть у роботі на Україні, у той час як 20% опитаних думають, що консультанти нічим не зможуть допомогти у веденні бізнесу, 28% впевнені, що консультанти не допоможуть на даній стадії розвитку їхнього бізнесу. Серед головних причин негативного відношення до консультантів слід зазначити такі: достатнє внутрішнє забезпечення ресурсами і приналежність до підприємств малого бізнесу.

Дослідивши ступінь потреби в консультантах для рішення внутрішніх проблем видно, що серед тих респондентів, які позитивно відносяться до консультантів, майже 59% думають, що внутрішні проблеми менеджменту можна іноді вирішити через залучення зовнішніх сил, 19% вважають , що зовнішня потрібно досить часто, інша ж частина респондентів заявила, що з подібними проблемами вони прекрасно справляться самі. За останні три роки 14.5% компаній-респондентів регулярно зверталися до консультантів, 32.5% респондентів ніколи не працювали з менеджмент-консультантами.

Головними галузями, у яких, на думку респондентів, необхідна допомога менеджмент консультантів, є :

· поліпшення процесу ведення бізнесу 55.9%;

· стратегічне планування 30.7%;

· інформаційні системи/технології 30.7%.

Серед популярних областей менеджменту, що одержали найбільш високу оцінку респондентів:

· системи контролю 39.8%;

· людські ресурси 30.1%;

· інформаційні технології 24.1%.

Відповідно до результатів, отриманих у ході дослідження кіровоградським Агентством по розвитку підприємництва [101], найбільшим попитом користуються наступні консалтингові послуги:

· залучення фінансових ресурсів 42,5%;

· право 40%;

· бухгалтерський облік 35%;

· маркетинг 26,25%;

· бізнес-планування 20%.

Найбільш дорогими послугами є [103]:

· інвестиційні проекти;

· маркетинг;

· оцінка бізнесу;

· право;

· бухоблік;

· тренінг.

Як видно з результатів досліджень, український ринок менеджмент-консалтингових послуг є досить перспективним. Більш половини опитаних вважають, що зовнішня допомога в рішенні управлінських проблем необхідна і позитивно вплине на розвиток усієї компанії. Однак необхідно багато зробити для розвитку ринку консалтингових послуг в Україні для того, щоб він сильно сприяв розвиткові української промисловості.

Критерії вибору консалтингової фірми

Питання вибору консультантів є не менш складним, чим діагностика існуючих проблем. У розвинених країнах давно розроблені спеціальні процедури вибору консультантів. Особливо детально вони відпрацьовані у великих міжнародних організаціях, таких як Європейський Союз (ЄС), Міжнародний банк реконструкції і розвитку (Світовий банк), Європейський банк реконструкції і розвитку (ЕБРР) і т.д. Рекомендації з процедури вибору консультантів розробляються також самими асоціаціями консультантів.

В усім світі менеджери користуються існуючими методиками на вибір консультантів. Позначимо основні три стадії процедури пошуку і добору консультантів:

1) Складання списку всіх консультаційних фірм відповідного профілю стадія лонг-листинга (на основі спеціалізованих і загальних довідників, даних Асоціацій, рекламних оголошень, статей у пресі і т.д.);

2) Складання остаточного списку кандидатів стадія шорт-листинга (з 10-12 фірм для великих проблем, з 5–6 для середніх і 2–3 для дрібних). Добір здійснюється в залежності від наступної інформації: кваліфікація персоналу; перелік здійснених консалтингових проектів; перелік клієнтів; наявність рекомендацій; місце розташування.

3) Остаточний добір здійснюється у формі закритого тендера (конкурсу), результати якого визначаються в основному по двох параметрах: оцінка конкретних пропозицій фірми і ціна. При цьому ціновий фактор не розглядається як вирішальний, тому що ефект від економії на ціні може бути набагато меншим, чим ефект від різниці як ці послуги.

Звичайно український менеджер звертається до консультанта двома способами:

· до перших, потрапившим йому на очі консультантам;

· до консультантів на якому-небудь заході (курси підвищення кваліфікації, конференції, семінари і т.д.), або, довідається про їхній діяльності з засобів масової інформації або від своїх колег по галузі або регіону.

Перший спосіб є найменш ефективним, тому що клієнт сам не дуже знає, чого він хоче і чого можна чекати від консультанта. Другий спосіб більш плідний, оскільки клієнт хоча б приблизно знає, чого можна чекати від даного консультанта. Однак, всерівно, випадковість вибору при цьому знижує ефективність і цей варіант.

Вибір консультаційної фірми українські клієнти роблять за критеріями (рис. 2.1), аналіз яких був проведений Асоціацією Укрконсалтинг [38].

Рис. 2.1. Запити, пропоновані клієнтами, при виборі консалтингової фірми

На рис. 2.1 показано, що найбільш важливим для 87% клієнтів є високий рівень професіоналізму працівників консультаційної фірми. При визначенні професіоналізму консультанта клієнти в першу чергу аналізують імідж фірми і її досвід роботи на ринку, тому що існує пряма залежність між професіоналізмом службовців і успішною діяльністю організації. Наступний найбільш значимий фактор плата за послугу. Він є вирішальним для 26% клієнтів. 23% клієнта звертають увагу на репутацію фірми, досвід у її діяльності. При цьому аналізується виконання нею попередніх замовлень: чи були вони довершені в термін, чи не перевищили витрати заздалегідь визначеного кошторису, чи задоволений залишився клієнт отриманими рекомендаціями.

Майже така ж кількість клієнтів (22%) при виборі консультаційної фірми керуються рівнем якості наданих послуг. Переважна більшість клієнтів визначають його як: оперативність, вірогідність, точність, повнота і релевантность одержуваної від консультанта інформації.

Вирішальним фактором для 20% клієнтів при виборі консультаційної фірми є наявність у неї досвіду роботи з підприємствами відповідної галузі. 18% клієнтів головною вимогою називають гарантію конкретних результатів. Основним критерієм для 16% клієнтів є саме дотримання консультаційною фірмою етичних норм.

Аналізуючи маркетингове дослідження 1999р., представлене УАМК [101], автор даної роботи представляє у виді діаграми основних критеріїв вибору консалтингової компанії (рис. 2.2) і проводить порівняльний аналіз зміни цих критеріїв (рис. 2.3).

Рис. 2.2. Критерії вибору консалтингової компанії в 1999 р.

Рис. 2.3. Порівняльна діаграма критеріїв вибору консалтингової фірми.

З рис. 2.3 видно, що вимоги до консалтингових фірм сильно зросли. Особливо це стосується репутації консалтингової фірми і рівня цін на консалтингові послуги, а саме, їхньої прийнятності. Не менш важливим виступає фактор наявності українських консультантів у консалтинговій фірмі, а також досвіду роботи на місцевому (національному , регіональному) ринку в галузі клієнта. На жаль, зменшився вплив рівня професіоналізму консультанта і якості послуг, що робляться.

2.2. Аналіз перешкод та пріоритетів розвитку менеджмент-консалтингових компаній

Перешкоди розвиткові консалтингової галузі

В ході анкетного опитування МКК повинні були позначити макро-мікроперешкоди розвиткові своєї діяльності. Обробка результатів опитування показала, що головними макроперешкодами розвиткові респонденти вважають: несприятливе законодавство (80% відповідей) та податкову систему (79%). Ці чинники призводять до основної проблеми - платонеспроможності споживачів консалтингових послуг. Така ситуація позбавляє МКК можливості не тільки мати постійне надходження коштів, які мають бути спрямованими на розвиток компаній, а й спроможності у багатьох випадках регулярно сплачувати заробітну платню персоналу МКК.

Низький попит на консалтингові послуги це точка зору МКК. З боку вірогідних споживачів консалтингових послуг ця проблема пояснюється по-іншому. Перша тенденція властива керівникам підприємств із значним радянським досвідом та яскраво вираженими амбіційними якостями. На їхню думку, консалтинг взагалі непотрібна діяльність. Інша категорія керівників визнає корисність консалтингу в цілому, але принципово не погоджується з рівнем оплати, що запитується за консалтингові послуги. Як результат, маємо повну відсутність механізму ринкового регулювання, коли зміни у попиті та пропозиції певних послуг обопільне обумовлюють одне одного та створюють ринкову рівновагу. Вихід з цієї проблеми для МКК вдається знайти двома способами: отримати клієнта за допомогою особистих звязків з органами місцевої влади, або отримувати оплату за послуги (80% суми) за рахунок спеціальних програм підтримки, що фінансуються іноземними інвесторами.

Втручання державних органів. На відміну від результатів інших досліджень українського ринку (серед не консалтингових компаній, що проводились, наприклад, ІРС) українські МКК не вважають втручання державних органів головним чинником, що перешкоджає розвиткові. Лише 20% респондентів зазначили дії державних органів однією з головних перешкод успішній діяльності. Більшість респондентів позначили цей чинник як незначний.

Як бачимо, серед макроперешкод практично усі обумовлені впливом зовнішнього оточення і лише одна нерозуміння важливості консалтингових послуг споживачами може бути віднесена до внутрішніх освітньо-психологічних проблем.

Іншою серйозною, найбільш суттєвою перешкодою, віднесеною до мікроперешкод розвиткові, 44% респондентів вважають брак інформації. Можна додати, що для подолання цієї перешкоди далеко не все робиться з боку самих МКК. Невипадковими є приклади, коли заступник директора з маркетингу замість організації роботи по здобуванню інформації про потенційних клієнтів з усіх можливих джерел безрезультатно чекає, що необхідну йому інформацію клієнти почнуть регулярно публікувати у довідкових виданнях. З іншого боку, більшість МКК не має по-справжньому сучасного інформаційного обладнання, навіть електронної

Для виходу в Інтернет більшість МКК використовує телефонні модеми, що за умови вкрай низької якості телефонних мереж робить такі інформаційні системи низькоефективними й ненадійними.

Нестача ресурсів виглядає однією з головних проблем для МКК, що функціонують у інших містах. Це може бути пояснено бідним економічним середовищем у регіонах порівняно з столицею, значно меншими можливостями доступу до іноземних інвестицій.

Низка зазначених вище перешкод створює ще одну, яку відзначили багато респондентів труднощі щодо утримання штату (36% відповідей).

Наступна проблема як для київських, так і для інших МКК нестача власної нерухомості. Майже всі МКК користуються приміщеннями, що орендуються у органів місцевої влади або у підприємств колишнього військово-промислового комплексу. Це тягне за собою суттєвий ступінь невпевненості у майбутньому розвитку подій, що чинить негативний психологічний вплив на персонал, зумовлює неоптимальність офісного обладнання, засобів звязку тощо. Звісно, ця проблема зумовлює іншу, позначену вище плинність кадрів.

Серед мікроперешкод розвитку значна частина МКК позначила внутрішні проблеми менеджменту. Ця проблема має обєктивний характер, оскільки незначний час існування ринкових відносин в Україні має наслідком суттєвий дефіцит як професійних консультантів, так і досвідчених менеджерів, особливо у галузі консультування. Аналіз менеджменту українських МКК дає такі результати. Серед керівників МКК біля половини мають економічну освіту, решта приблизно в рівних пропорціях колишні працівники державного апарату з різноманітною освітою, колишні комсомольські працівники, звільнені до запасу офіцери, меншою мірою юристи, представники різних професій, що пройшли навчання або стажування за кордоном. Серед керівників київських МКК у порівнянні з регіональними відзначається значно вищий рівень амбіційності, що часто призводить до швидких, але недостатньо продуманих та кваліфікованих рішень Вік керівників МКК різний від 32 до 65 років, проте переважають особи у віці 38–45 років. Основу практично її компанії становлять дві, рідше три особи, які визначають стратегію діяльності МКК й внутрішній стиль менеджменту. Інші співробітники МКК виконавці. Якщо додати дані про чисельність персоналу українських МКК не більше 10–15 осіб, то стає ясним, що якісна робота й менеджмент без внутрішніх проблем можливі лише за умови відмінних професійних якостей кожного консультанта. На цей час розвитку українського РКП останнє поки що неможливо, адже середній вік рядових консультантів значно менший, ніж необхідний для досягнення юного досвіду у професії консультанта. Цей факт знайшов своє підтвердження в процесі численних тренінгів, семінарів, інших освітніх заходів та під час особистого спілкування автора з персоналом різних МКК. Отже, на думку автора, внутрішні проблеми менеджменту обумовлені відповідним рівнем освіченості й досвіду українських консультантів і можуть бути усунені з часом при належній організації підготовки консультантів та набутті ними досвіду.

Пріоритети та перспективи розвитку менеджмент-консалтингових компаній

Це питання входило до анкети як відкрите. Діапазон отриманих | доповідей виявився дуже широким, отже результати аналізу було груповано до чотирьох категорій, які розташовані за пріоритетами таким чином:

Цілі консалтингових компаній

Пріоритет 1: розвиток нових видів послуг, знаходження нових клієнтів (36%);

Пріоритет 2: розширення та розвиток стосунків з існуючими клієнтами (25%);

Пріоритет 3: збільшення частки ринку (та пошук нової ринкової ніші) (21%);

Пріоритет 4: зміцнення фінансової позиції консалтингової компанії (16%).

Той факт, що фінансова позиція МКК посіла третє за важливістю (а не перше) місце, може бути оцінений як зростання професійного рівня персоналу МКК, або, як найменше, розуміння такої необхідності. Це підтверджується й бажанням розвитку нових видів послуг, яке серед пріоритетів посідає перше місце. Реальна ситуація також вказує на впевнену діяльність МКК щодо підвищення рівня знань та професійної компетентності, адже практично усі МКК опанували як робочий інструмент оцінку фінансового стану підприємств за міжнародними стандартами, сучасну систему бухгалтерської звітності, інвестиційне планування, ведення операцій з цінними паперами тощо.

За особистими спостереженнями автора підтверджується також факт надання пріоритетного значення розвиткові стосунків з існуючими клієнтами. Деякі МКК запроваджують для досягнення цієї мети нову форму стосунків з клієнтом абонентське обслуговування. Також поширюється практика взаємної допомоги МКК у здобутті нових клієнтів шляхом відповідного інформування або рекомендацій. З урахуванням того, що спеціалізації окремих МКК різняться одна від одної, така форма співпраці наближає МКК до інтеграції. Це підтверджується оцінками західних експертів, які прогнозують у недалекому майбутньому злиття дрібних МКК до більш багатопрофільних та універсальних. Як вже реалізовану тенденцію таких змін можна розглядати нещодавно створену у Києві корпорацію МКК ОКО (Обєднані консультанти).

В Ніколаєва завдяки інтегрованим зусиллям компаній-засновників та партнерів корпорація здійснює прорив у консалтинговій галузі. Цей очікуваний успіх має бути досягнутий завдяки технології комплексного консалтингу синтезу стратегічного та проектного менеджменту.

Проведений аналіз дозволяє спрогнозувати майбутні зміни на шляху розвитку консалтингової галузі в Україні. Отже, на стан ринку менеджмент-консалтингових послуг в Україні найймовірніше мішатимуть такі фактори.

З боку зовнішнього оточення:

· послаблення головних макроперешкод, інформація про котрі дана
вище: несприятливе законодавство, податкова система, бідне економічне середовище тощо;

· розширення ринкового сегменту українських замовників, коли стане
зрозумілою цінність менеджмент-консалтингових послуг та переваг
кваліфікованого керівництва (підприємства будуть вимушені звертатися за підтримкою у проведенні реструктуризації: зміни стратегії та організації виробництва);

· розширення діяльності західних клієнтів виникне потреба у розвитку
стратегії та операцій на українському ринку, що дуже залежить від
макроекономічної ситуації в Україні та наявності легалізованих
можливостей для асоційованого придбання українських підприємств.

З боку внутрішніх проблем консалтингових компаній:

за участі ряду українських менеджмент-консалтингових компаній створена та перебуває у процесі розвитку Українська асоціація Менеджмент Консультантів. Ця Асоціація планує лобіювати “Державну Програму з розвитку менеджмент-консалтингу в Україні”. За умови підтримки громадськості та належного фінансування ця організація може сприяти розвитку консалтингових послуг в Україні та більш ефективному запровадженню Проекту підтримки підприємств.

Аналіз ринку та ситуації щодо МКК в Україні довів, що вже на сьогоднішній день існує певна кількість перспективних МКК, які працюють у цій сфері. Вони взяли активну участь у анкетному опитуванні, встановлюють плідні звязки з колегами, професійно вирішують внутрішні проблеми.

Отже, перспективи менеджмент-консалтингу в Україні, незважаючи на молодість, ще незначний досвід цієї галузі та негативний вплив низки зовнішніх чинників, в цілому обнадійливі. Це підтверджується, як видно з результатів проведених досліджень, позитивною динамікою (розвитку ринку консалтингових послуг. З іншої позиції, найбільш впливовим фактором розвитку можна вважати наявність вже утвореної основи спільноти вітчизняних консультантів, які здатні бачити нагальні потреби ринкової економіки й організувати діяльність консалтингових компаній відповідно до цих потреб.

2. 3. Проблеми підприємств України та вирішення їх українськими консультантами

Підприємство ВАТ „Ірпіньмаш”

Проблеми та їх вирішення розглянемо на прикладі підприємства ВАТ „Ірпіньмаш”, основною проблемою якого є оптимізація організаційної структури підприємства.

Як показує досвід Бюро Управлінського Консультування, правильно сформована організаційна структура, чітко прописані посадові обовязки, правила взаємодії між підрозділами необхідні для успішного функціонування бізнесу. Роботи по удосконаленню організаційної структури Компанії доцільно проводити в наступних випадках:

· Проектування і побудова організаційної структури необхідно у випадку утворення нової Компанії;
· Оптимізація існуючої організаційної структури в першу чергу потрібна Компаніям, чиї підрозділи і співробітники виконують роботу недостатньо узгоджено, неефективно, не відповідно до цілей Компанії;
· Реструктуризація організаційної структури необхідна для Компаній, що зштовхнулися з проблемою росту, коли колишня структура вже не відповідає новим цілям і задачам Компанії. Після реструктуризації (оптимізації) організаційної структури досягаються один чи деякі з наступних результатів:

· Орієнтація роботи всього підприємства на найважливіші стратегічні цілі;
· Досягнення конкурентної переваги, поліпшення маневреності, підвищення швидкості реакції на ринкові зміни;
· Підвищення швидкості і якості окремих робіт, таких, як обслуговування клієнта, підготовка звітності, фінансовий аналіз і інших. Однією з цілей ВАТ „Ірпіньмаш” є побудова ефективної організаційної структури і системи управління, орієнтованої на цілі і стратегію підприємства. ЗАДАЧІ: Реструктуризація (оптимізація) організаційної структури покликана забезпечити:
1. Відповідність організаційної структури цілям і стратегії;
2. Розподіл функцій і повноважень, що дозволяє керівництву концентруватися на проблемах розвитку, а не на поточних, оперативних справах;
3. Відсутність дублювання функцій;
4. Ефективний взаємозвязок підрозділів;
5. Відповідність кількості і професійного рівня співробітників функціям, що виконуються, та задачам, що вирішуються. ОПИС РОБІТ: Констатувати цілі і стратегію підприємства. Визначити тип організаційної структури, що відповідає цілям і стратегії компанії. Виділити основні блоки структури (функціональні, продуктові, територіальні й інші, у залежності від обраного типу організаційної структури) і їхнє положення в організаційній структурі. Описати 5-15 найважливіших бізнес-процесів. На основі опису бізнес-процесів розбити основні блоки на більш дрібні підрозділи, прописати посадові обовязки по ключовим посадам. Розробити і затвердити нормативні документи: штатний розклад, положення про підрозділи, посадові інструкції, положення про систему стимулювання. Забезпечити впровадження організаційної структури:

- навчання персоналу,

- розяснювальну роботу,

- компенсацію опору змінам,

- коректування інформаційної системи.

КОМЕНТАР: До початку робіт із проектування (оптимізації) організаційної структури підприємство повинне мати цілі і стратегію, що відповідають ринковій ситуації і наявним ресурсам.

РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА.

Для успішного розвитку на ринку й ефективному функціонуванні підприємства необхідна стратегія розвитку.

Бюро Управлінського Консультування готове передати Клієнту свій досвід у розробці стратегії розвитку, успішно відпрацьований у багатьох підприємствах України.

ЦІЛІ ПОСЛУГИ:

1. визначення стратегічних цілей розвитку підприємства бажаного стану в майбутньому, якого підприємство може домогтися власними зусиллями;

2. розробка стратегії розвитку комплексу перспективних програм дій і заходів, у рамках яких здійснюється досягнення цілей підприємства.

Задачі, розвязувані в ході розробки стратегії розвитку підприємства:

1. Визначення місії підприємства;

2. Формулювання цілей підприємства;

3. Оцінка відповідності поставлених цілей ресурсам підприємства і їхнє коректування;

4. Формулювання програми дій по досягненню стратегічних цілей;

5. Реалізація програми (впровадження змін);

6. Організація контролю за реалізацією стратегії;

ОПИС ПОСЛУГИ:

Для розробки стратегії розвитку підприємства консультанти Бюро Управлінського Консультування проводять експрес-діагностику стану бізнесу, у ході якої виявляються основні проблеми підприємства, їхній взаємозвязок і вплив на діяльність підприємства. Методика глибинні інтервю з керівництвом, а також анкетування керівників і ключових співробітників підприємства.

З урахуванням результатів діагностики розробляється стратегія розвитку Компанії. Вона являє собою ряд взаємозалежних стратегій в області маркетингу, управління і виробництва. У кожній області виділяються пріоритетні напрямки розвитку, по кожному з напрямків працює окрема проектна група співробітників Компанії.

Під час спільної роботи консультанти Бюро Управлінського Консультування передають свій досвід, знання і технології по розробці стратегії керівникам підприємства. У разі потреби консультанти Бюро Управлінського Консультування надають допомогу в реалізації розробленої стратегії, здійснюють післяпроектну консультаційну підтримку.

РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРОВЕДЕНОЇ РОБОТИ Є:

1. Перелік основних проблем Компанії за результатами проблемної діагностики;

2. Рекомендації по ефективному використанню сильних сторін і зменшенню впливу слабких сторін Компанії;

3. Підвищення управлінської кваліфікації, творчого потенціалу керівників і ключових співробітників Компанії, зміцнення управлінської команди;

4. Кілька конкретних проектів стратегічного розвитку Компанії;

5. План робіт по реалізації розробленої стратегії з указівкою термінів, тривалості і необхідних ресурсів.

Динаміка основних показників розвитку ВАТ „Ірпіньмаш” представлена на рис. 2.4.

Рис.2.4. Динаміка розвитку ВАТ Ірпіньмаш

ВАТ «Херсонн а фт о перер о бка»

Основний вид діяльності ВАТ Херсоннефтепереработка надання послуг по переробці нафти. Послуги виявляються завдяки могутньому технологічному комплексові по виробництву бензину (головним чином, високооктанового), літнього і зимового дизельного палива, мазути і бітумів різних марок, а також зрідженого газу, нафтового коксу, рідкого і газоподібного кисню й азоту. Крім того, підприємство робить послуги по перевалці (транзитові) і транспортуванню нафти і нафтопродуктів, послуги соціального характеру.

На вітчизняному ринку послуг по нафтопереробці підприємство входить у трійку лідерів. Високі вимоги ринку, великий обсяг господарських операцій, безперервне виробництво усе це висуває високі вимоги до корпоративної системи керування. Оперативність прийняття управлінських рішень неможлива без достовірної і своєчасної інформації.

Інвестиції у закупівлю програмного забезпечення й оплату послуг по його впровадженню, як і будь-які інвестиції піддаються ризикам і повинні окупатися. Загальноприйнятою світовою практикою стало залучення незалежних консультантів до розробки, аналізові і впровадженню інвестиційних проектів. Інвестиції в створення інформаційної системи керування (ІСУ) мають свою специфіку. Здійснити підготовку проекту і його впровадження, відповідати за отриманий результат основа бізнесу ІТ-консультантів.

Вищевикладені розуміння послужили відправною крапкою для керівництва ВАТ Херсоннефтепереработка про залучення професіоналів до проекту діагностики підприємства і комплексного вибору управлінського програмного забезпечення (ПО), що буде ядром ІСУ. З цією метою був оголошений конкурс серед компаній, що займаються ІТ-консалтингом, на участь у даному проекті. У результаті проведеного конкурсу компанія Супремум одержала право реалізувати даний проект.

У рамках проекту консультантами спочатку були виконані роботи з предпроектному обстеження. У рамках цих робіт були формалізовані основні бізнеси-процеси і визначен оптимальний варіант розвитку ІСУ. Основною метою створення ІСУ було визначене забезпечення:

1. Прозорості обліку;

2. Оптимізації витрат;

3. Виробництва точно в термін;

4. Підвищення якості продукції;

5. Асортименту і кількості товарної продукції.

Наступним етапом проекту стала розробка комплексних вимог, як до обираного ПО, так і до команди впровадження і рамкам планованого проекту.

Після чого був проведений конкурс на вибір ПО., що стане ядром створюваної ІСУ, і компанії-реалізовника. Вибір здійснювався серед ПО з класу середніх і великих інтегрованих систем. У конкурсі взяли участь російські й українські ІТ-компанії. Основними критеріями оцінки учасників конкурсу були:

• відповідність проекту впровадження по цілям і задачам створення ІСУ.

• ступінь відповідності функціональності по висунутих функціональних вимогах.

• можливості ПО по підтримці бізнесів-процесів підприємства.

• ступінь відповідності тимчасових і логічних рамок проекту висунутим вимогам.

• досвід і кваліфікація співробітників постачальника.

• вартість проекту впровадження.

• технічні характеристики ПО.

Конкурсна процедура припускала три етапи:

1 етап Кваліфікаційний добір учасників конкурсу.

2 етап Добір учасників для детального вивчення пропозицій на підставі розроблених вимог і критеріїв порівняння.

3 етап Остаточний вибір ПО і компанії постачальника рішення на підставі презентацій проекту впровадження і функціональності ПО.

Після комплексного аналізу конкурсних документів у рамках кожного етапу конкурсу консультантами були розроблені звітні документи, що містили результати аналізу і рекомендації консультантів. На підставі цих документів керівництвом ВАТ Херсоннефтепереработка приймалися остаточні рішення .

На сьогоднішній момент на підприємстві йде впровадження обраного ПО.

Висновки

Проведене дослідження дозволило зробити ряд висновків теоретичного і практичного характеру, основні з яких зводяться до наступного:

1. В результаті аналізу теоретичних і практичних розробок з питань
консалтингу виявлено, що дана проблематика ще неналежне досліджена
і потребує детальної розробки.

2. Аналіз основних понять категорійного апарату консалтингу за
літературними джерелами показав значний ступінь відмінності
визначень поняття консалтинг, що наводиться у різноманітних
монографіях та посібниках. Запропоновано вживання терміну
консалтинг стосовно науки, а термін консультування для
визначення виду діяльності. Обєктом консалтингу доцільно вважати
організацію або, ширше, систему функціонування організації. Основні змістовні та характерні ознаки консалтингу:

· надання спеціалізованих порад;

· невтручання консультанта у процес прийняття рішення;

· допомога, при необхідності, протягом впровадження порад та розробок.

3. Порівняльний аналіз можливих підходів до класифікації
консалтингових послуг та предметних галузей консультування виявив,
що в силу системності, як невідємної риси консалтингової діяльності,
проводити жорсткий розподіл консультаційних послуг на окремі
напрями неможливо, а, можливо, і не доцільно. У практичному бізнес-
консультуванні співіснують такі його складові як управлінське,
фінансове, юридичне і податкове консультування та ще ряд
спеціалізованих видів консультування відповідно до галузі діяльності. В
роботі було запропоновано своє бачення щодо класифікації елементів
консультування.

4. Аналіз світового досвіду в галузі консалтингу показав, що перші консультаційні компанії по управлінню з’явилися більше 100 років тому.

Середньорічні темпи росту обсягів продажів в цій галузі протягом останніх 10 років більш ніж у 2 рази перевищували середні темпи росту бізнесу в цілому, відповідно цьому інтерес до даного виду бізнесу стає ще більшим.

Міжнародні компанії більш зорієнтовані на міжнародний аудит і на
працю з міжнародними інвесторами. Багато вид послуг, які надають
компанії великої пятірки, в українських компаніях знаходяться ще на
стадії становлення. Наприклад, залучення фінансування, питання
інформаційного забезпечення систем управління, налагодження
великомаштабних інформаційних систем.

5. Консалтингова діяльність є високоприбутковим бізнесом,
рентабельність якого може досягати 30-70%, в розвинених країнах
консалтинг є повноцінною галуззю економіки. Обіги найбільших
консультаційних фірм відповідають обігам ведучих промислових
компаній. Серед компаній даного виду діяльності спостерігається
тенденція до глобалізації.

Ринок консалтингових послуг в Україні почав формуватися на початку
90-х років завдяки нагальним потребам економіки нашої країни щодо
ринкових умов діяльності.

6. Три основні причини виправдовують створення і просування консалтингу в Україні:

I. Прагнення набути впевненості в собі і незалежності,
включаючи і створення вітчизняних професійних служб, які
змогли б зменшити залежність країни від іноземних експертів.

II. Ніхто краще вітчизняних професіоналів не може пристосувати
міжнародне “know how” в галузі управління до специфічних умов
тієї чи іншої країни.

III. Існує і дуже важлива фінансова причина: скорочення використання занадто дорогих іноземних фахівців дозволяє зменшити вартість консультаційної частини багатьох проектів, заощаджує валюту і робить ці послуги доступними для кишені місцевих клієнтів, включаючи і дрібних підприємців.

Ці три причини важливі й загальновизнані. Зрозуміло, що попит на консультування в тій або іншій країні відображає рівень її індустріалізації й економічного розвитку. Попит зростає і через складність та заплутаність проблем менеджмента, які постають перед приватним і державним секторами. Конкуренція й інші обставини, що вимагають підвищення ефективності, збільшують можливість одержання і розробки завдань по консультуванню.

7. Незважаючи на несприятливі економічні умови, законодавчу та податкоау системи, український ринок консалтингових послуг зростає як кількісно, так і якісно. Поряд з представництвами потужних іноземних консалтингових фірм в Україні діють понад 200 вітчизняних менеджмент-консалтингових компаній. В основному, це організації невеликі за кількістю працівників, але мобільні щодо існуючих умов; необхідно відмітити, що вони дуже працездатні і спроможні не тільки до виживання, але і до розвитку на терені економічних умов Укріїни.

8. Дослідження МКК показало, що перелік запропонованих ними консалтингових послуг, практично охоплює весь спектр потреб замовників та має місце тенденція до постійного розвитку і вдосконалення відповідно до жорстких вимог ринку. Удосконалення діяльності МКК здійснюється за підтримки іноземних програм та проектів.

9. Дослідження характеристик українських споживачів консалтингових послуг показав, що попит на вище зазначені послуги невпинно зростає, не дивлячись на низьку платіжоспроможність вітчизняних підприєств-клієнтів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Авалян А. К. Мотивация руководства предприятия в привлечении консультантов по экономике и управлению// Российские предприятия: между прошлым и будущим. Стратегия эффективного управления.С.-П.: 1996. С.23-30

2. Адлер Ю. П., Полховская Т. М., Нестеренко П. А. Управление качеством. Часть 1: Семь простых методов: Учебное пособие для вузов. — М.: МИСИС, 1999. — 163 с.

3. Айвазян З.С., Группы Фундаментального Консалтинга, Москва. www.cfin.ru

4. Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов. М.: Инфра-М , 1999.240 с

5. Альбеков М. А. Специфіка отечественного консалтинга // Раздел Управленческий консалтинг, 11.07.2003 // www.klubok.net

6. Батенко Л. Управление проектами высший пилотаж менеджмента // Менеджмент и менеджер . 2004. №3. С. 35-39

7. Блинов А. О., Бутырин Г. Н., Добренькова Е. В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: «ИНФРА-М». — М, 2002, с.192

8. Боброва И, Зимин В. Тайные советники // Профиль Украина. 2004. №35(50). С. 43-47

9. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 2003. 895 с.

10. Брюховецька Н.Ю. Економічний механізм підприємства в ринковій економіці: методологія і практика / НАН України. Ін-т економіки пром-сті. Донецьк, 1999. 276с.

11. Будищева И. А., Плоткин Я. Д. Регулирование затрат на обеспечение качества продукции. М.: Изд-во стандартов, 1989. С. 99-115., с.105.

12. Вебер А. В. Knowledge технологии в консалтинге и управлении предприятием. СПб: Наука и техника, 2003. 172 с.

13. Верба В. А., Решетняк Т. І. Організація консалтингової діяльності: Навч. посібник. К.: КНЕУ, 2000. 244 с.

14. Верба В., Т. Решетняк Ринок консалтингових послуг. Його становлення та розвиток в Україні.//Менеджмент: методологія та практика. Розділ „Маркетинг та продаж”, 08.05.2001// www. management.com.ua

15. Громов А. В. Консалтинг малого предпринимательста / Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов. Препр. СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2002. 36с

16. Друян. К. Что такое маркетинговые исследования и нужны ли они нам? // Бизнес-консультант. 2003. №10. С. 33-36

17. Дулиба Е. Новое качество новые перспективы // Бизнеs-консультант. 2003. №11. С. 26-28

18. Економіка підприємства.: Підручник.- В 2-х т. Т 1 / За ред. С.Ф. Покропивного. К.: Вид-во “Хвиля-Прес”, Донецьк: Мале підприємство. “Поиск”. Т-во книголюбів, 1995.400 с.

19. Еремеев С. Ниши консалтинга // Менеджмент и менеджер. 2002. №5-6. С. 63-67

20. Ефремов В. С. Управленческий консалтинг как бизнес //Менеджмент в России и за рубежом. 1997. №7-6. С. 70-79

21. Завадский В., Орлов М.. Система материального стимулирования в отделе продаж НТ компании // РС Wed/Re/ 2004. №40 C. ..

22. Закон України Про аудиторську діяльність від 22.04.1993 р. № 3125

23. Закон України Про внесення змін і доповнень до статті 10 Закону України Про аудиторську діяльність від 14.03.1995 №81/95 ВР, від 20.02.1996 №54/96 ВР.

24. Закон України від 28 грудня 1994р. № 34/94-ВР Про оподаткування підприємств у редакції Закону України від 22 травня 1997 р. № 293/9 7-ВР (зі змінами і доповненнями) // Бібліотека Все про бухгалтерський облік. № 4. С. 476-507.

25. Закон України «Про внесення змін до закону України «Про оподаткування прибутку підприємств» від 22.05.1997 № 283/97 -ВР

26. Закон України «Про інвестиційну діяльність» № 1560-XII від 18.09.1991 р.

27. Закон України Про лізинг від 16 грудня 1997 р. № 723.

28. Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организационное развитие как подход к управлению и консультированию // Школа профессиональных бизнес-консультантов, СПб, 2003

29. Иванов М. С. Управление кадрами в консалтнговых организациях// www.consultMarketing.ru

30. Кадуріна Л. О. Основи аудиту. Навч. посіб. К.: Видавничий Дім «Слово», 2003. 184 с.

31. Как оценить результаты работы с консультантами? // Бинес-консультант, 2003. №7. С. 36-38

32. Капуста И, Черепухина Н. Лёд тронулся //Рынок капитала. 2000. №21-22 (69-70). С. 4-9

33. Карл-Эрик Свейби. Перевод Емшановой Т.В. Теория фирмы, основанная на знаниях // Интеллектуальный капитал». 2001. №4// www.viceversa.ru/articles/sveiby/print.htm

34. Кирманский Д. Безопасность в ситеме // Office. 2004 №5. с.40

35. Козик В.В., Панкова Л.А., Карп’як Я.С., Григор’єв О.Ю., Босак А.О. Зовнішньоекономічні операції і контракти: Нав.посіб. 2-ге вид., перероб. І доп. К.: Центр навчальної літератури, 2004. 608 с.

36. Козаченко А. В. Механизм стратегического управления крупными производственно-финансовыми системами промышленности / Институт экономики промышленности НАН Украины; Восточноукраинский гос. ун-т. Донецк, 1998. 347с

37. Козырь Ю.В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. М: Альфа, 2004. 200 с.

38. Консалтинг в Украине. К.: Ассоциация Укрконсалтинг. 1996. 62-65 с.

39. Краян В. Штатные команды // Менеджмент и менеджер. 2002. № 7. С. 12-14

40. Кросман Ф.М. Как заработать на консалтинге. СПб: Питер, 2001. 240 с.

41. Кульман Анри. Экономические механизмы: Пер. с франц. / Под общ ред Н.И. Хрусталевой. М.: Прогресс; Универс, 1993. 192 с. с.13-14

42. Лисенко Ю., Єгоров П. Організаційно-економічний механізм управління підприємством. / Економіка України. 1997. №1. С. 86-87

43. Майорова Т.В. Інвестиційна діяльність: Навч. Посіб. К.: «Центр навчальної літератури», 2004. 376с.

44. Маковецкий В. В. Организация и функционирование информационно-консультационной службы для сельских товаропроизводителей. М.:, Узд-во МСХА, 2000 //www.ftcntr.ru

45. Макхем К. Управленческий консалтинг. М.: ДИС, 1999. 288 с.

46. Малыгин А. Классификация видов консалтинговых услуг // Творчество. Ум. Бизнес. Развитие и применение интеллектуальных способностей // esavdo.narod.ru, 24.02.2002

47. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1997. 704 с.

48. Мигунова Т. Отдел маркетинга: быть или не быть // Бизнес-консультант. 2003. №11. С. 29-31

49. Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учеб. -практ. пособие для специалистов служб упр. персоналом, бизнесменов, студентов, преподавателей вузов. — М.: ИКЦ МарТ, 2003. — 215 с

50. Мільнер Б. З.Управління знанням: принципи, методи, ефективність. – www.koism.rags.ru

51. Монахова Е. Управленческое консультирование конца ХХ века // Планета КИС. Раздел консалтинг, опубликовано 21.06.2002//www.pcweek.ru/kis

52. Наказ Президента України «Про заходи з підвищення якості вітчизняної продукції» від 23.02.2001, № 113

53. Нємцов В. Д., Довгань Л. Є., Сініок Г. Ф., Менеджмент організацій: Навч. посібник. К: ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2000 392 с.

54. Немцов В. Д., Довгань Л. Е. Стратегічний менеджмент. К., 2001. 559 с

55. Нечипорук М. Менеджмент консультант - управлінець над управлінцями// Галицьких контрактах. 2002. № 4 // www.kontrakty.com.ua

56. Нечипорук М. Наймаємо радника: «Ринок менеджмент-консалтингу росте як на дріжджах» // Галицькі контракти. 2002. №4// www.kontrakty.com.ua

57. Одотюк. Эффективность использования знаний в рамках формирования новой экономической модели на Украине // Инновации.­­ 2004. №5(72), с. 36, 39.

58. Олейко В. Інтелектуальний потенціал: методологічні аспекти // Інтелектуальна власність. 2003. №6. С. 43-46

59. Паблишер А. Управленческий консалтинг: Путеводитель по рынку профессиональных услуг : Коммерсантъ XXI: 2002 263 с.

60. Плоткін Я. Д., Пащенко І. М. Виробничий менеджмент: Навч. посіб. Львів: Світ, 1996. С. 140-180.

61. Посадский А. Возникновение, современное состояние и перспективы развития консалтинга в мире // Менеджмент: методологія та практика. Розділ „Маркетинг та продаж”// www.management.com.ua, 18.04.2001

62. Посадский А. П. Основы консалтинга. М.: ГУ ВШЭ, 1999. 240 с.

63. Посадский А.П., Пресняков В.Ю. Консалтинг и внешнеэкономические связи России // Международный бизнес России. 1995. № 1. С. 15-18.

64. Профіль Україна № 35 (50), 13 вересня, 2004. с.46

65. Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный инцеклопедический словарь. М., 2003

66. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА М, 1999. 479 с.

67. Рогошевський І. Портрет галузі: бізнес-консалтинг // Синергія. 2004. №3 (10), с.4-11

68. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1993. 320 с.

69. Савчук. В. Как и почему надо планировать в современных условиях? // Бизнеs-консультант. 2003. №11. С. 10-12

70. Сенько В. Мировой рынок управленческого консультирования // Обзоры и аналитика //www.spbc.ru

71. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001. 352 с.

72. Соколенко В. Н. Управление качеством продукции и услуг. Одесса: «Чорномор’я», 1994. 189 с.

73. Ткаченко Г. Конфликт: две стороны одной медали// Менеджмент и менеджер. 2002 № 5-6. С. 83-87

74. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент. М.: „Класс”, 1997.- 98 с

75. Трофимова О. К Анализ рынка консалтинговых услуг за рубежом// Школа профессиональных бизнес-консультантов. СПб.: 2003// www.spbc.ru

76. Трофимова О.К. Класифікація консалтингових послуг в Україні// Синергія. 2004. №3 (10). с.19-26.

77. Трофимова О. К. Сравнительный анализ розвития консалтинга в Украине и зарубежом // Бизнес обучение // www.devbusiness.ru

78. Тюнякин М.Л. Консалтинг. Вопросы теории и практики бизнеса СПб.: Нестор, 2001. 198 с.

79. Управление качеством труда в промышленности / Свилпе К. Я., Киртовский И. Х., Хомченко А. И. и др. / Отв. ред. И.Х. Киртовский. Рига: Зинанте, 1981. 310с.

80. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М.: Коммерсантъ ХХI, Альпина Паблишер, 2002. С. 250-251

81. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: В 2 т. / Под ред. М. Кубра: Пер. с нем. 2-е изд., перераб. М.: Интерэксперт, 1992. Т. 1. С. 47-49.

82. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: Пер.с англ. В 2 т. 2-е Изд., перераб. /Под ред. М. Кубра. М.: Интерэксперт,1992. Т. 2 350 с.

83. Уткин Э. А. Консалтинг , Тандем М.: 1998 256 с.

84. Фещур Р. В., Барвінський А. Ф., Кічор В. П. Статистика: Навч. посіб. 2-е вид. перероб. і допов. — Львів: Інтелект-Захід, 2003.— 576 с.

85. Фледермаус. Н., Л. МакДональд. Сотни дорог для консультанта // Обучении за рубежём. 2002. № 7-8. С. 9-14

86. Ходачек В.М. Стратегыческое планирование и господарственное регулирование экономики на региональном уровне/Северо-Запад.акад.гос.службы. СПб., 2000. 130с.

87. Чернов Е.И. Информационная безопасность начинается с менеджмента - BS7799. // Банковские технологии. 1998. №8. С. 73-75.

88. Швайка Л.А. Планування діяльності підприємства: Навчальний посібник. – Львів: „Новий Світ 2000”, 2004. 268 с.

89. Шийко. Н. Опыт внедрения системы бюджетирования на ОАО «Фармак»//Бизнеs-консультант. 2003. №7. С. 10-13

90. Шинкаренко І.Вчитель глобального мислення // Галицькі контракти. 1999 № 23 // www.kontrakty.com.ua

91. Юсупов Т. Ю. Управленческие команды и их формирование

92. Ярмиш В. Консалтинг как много в этом слове. 29.06.2002 www.cfin.ru/consulting/review.shtml

93. Europen directory of Management Consultant, 1995 London: FEACO-AP information service // www.feaco.org

94. FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P.2.

95. Greiner L. E., Metzger R. O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. 368 р. Greiner L. E., Metzger R. O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. 368 р.

96. KUBR M. How to select and use onsultants: A clients guide. Gen.: ILO, 1993. 205 p.

97. Mc Kenna and Maister. FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002

98. Survey of the European Management Consultants Market in 1997. FEACO PMP Research. Brussels, 1998. 19 р.

99. Steele F. Consulting for organizational change.Amherst,MA,University of Massachusetts Press, 1975. 202р.

100. www.statistics.math.designerz.com

101. www.uamc.com.ua

102. www.ukrindastrial.com.ua

103. www.dai.kiev.ua

104. www.consulting.ru

105. www.expert.ru

106. www.akdi.ru

107. www.cfin.ru

108. www.bcg.ru

109. www.rbc.ru

110. www.odn.ru

111. www.mbc.ru

Скачать архив с текстом документа