Стилі керівництва в концепції Р.Лайкерта

СОДЕРЖАНИЕ: Міністерство освіти та науки України Національний технічний університет України “Київський політехнічний інститут” Факультет соціології та права Реєстраційний номер _ Курсова робота

Міністерство освіти та науки України

Національний технічний університет України

“Київський політехнічний інститут”

Факультет соціологіїта права

Реєстраційний номер___________

Курсова робота

з дисципліни «Соціологія управління та організації»

на тему:

«Стилі керівництва в концепції Р.Лайкерта»

Виконала:	Науковий керівник:
студентка ІІ курсу	доктор філософських наук,
ФСП, групи СР-81	проф.Димитрова Л.М.
Сімперович Н.В.
Залікова книжка № СР – 8110

Київ-2010

Зміст

Вступ……………………………………………………………………………….3

Розділ І. Теоретико-методологічні засади дослідження проблем керівництва

1.1. Поняття та дослідження феномену лідерства….………………………...6

1.2. Основні підходи до визначення значущих факторів ефективного керівництва…………………………………………………………………….10

1.3. Традиційна система класифікації стилів керівництва…........................14

Розділ ІІ. Базові характеристики систем керівництва за Р. Лайкертом

2.1. Альтернативна система стилів керівництва……….................................19

2.2. Двомірне пояснення стилів керівництва…………...…………………...22

2.3. Чотири системи стилів керівництва Р.Лайкерта….................................24

Висновок.............................................................................................................31

Список використаних джерел……………………………………………....34

Вступ

В умовах модернізації сучасного суспільства під впливом ринкових перетворень, розвитку ринкових відносин, створення системи нових організацій, особливої актуальності набуває проблема ефективного керівництва як засобу досягнення цілей організації.

У цій курсовій роботі я вирішила дослідити стилі керівництва (за різними ознаками та критеріями), виявити моделі керівництва, які забезпечують ефективний вплив на людей з їх найбільшою віддачею. Об’єкт мого дослідження – лідерство, як прояв особистих якостей керівника, здатних впливати на людей.

Предмет – види і форми керівництва. Управління працівниками займає центральне місце в організації, оскільки якість роботи працівників є його наслідком.

В ході роботи, я спробую виявити основні концепції та системи, які допоможуть класифікувати поведінку керівників.

Також продемонструю відмінності в різних концепціях та підходах, наведу альтернативну систему лідерства. Сформулюю двомірне пояснення.

Мета цієї курсової роботи – показати надзвичайну значущість керівника, як лідера в роботі організації та продемонструвати найкращі, на мою думку, методи і засоби управління працівниками.

Керувати персоналом насамперед означає приймати роботу, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання, використовувати свої лідерські задатки з метою впливу на підлеглих.

Культура керівників визначається їхньою компетентністю, стилем керівництва, умінням приймати рішення, володінням мистецтвом спілкування, нормами ділової етики. Сукупність цих елементів визначає авторитет керівника в колективі.

З культурою управління тісно повязаний стиль керівництва. При розгляді поняття «стиль» з точки зору менеджменту можна прийти до висновку, що стиль керівництва – це гнучка поведінка керівника щодо співробітників, яка змінюється в часі залежно від ситуації і виявляється в способах виконання управлінських робіт підпорядкованим керівнику управлінським апаратом.

Проблемою дослідження лідерства, керівництва займалися різні підходи у теорії управління (особистісний підхід, поведінковий, ситуаційний) проте виокремленню стилів лідерства ми маємо завдячувати саме поведінковому підходу. Він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто, спосіб поводження керівника зі своїми підлеглими. Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовує, і його турбота, перш за все, про людські відносини або перш за все про виконання задачі – все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв’язків концепції людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. На відміну від концепції людських відносин, яка зосередила основну увагу на налагоджуванні міжособистісних стосунків, поведінковий менеджмент надає більшою мірою допомогу працівникам в усвідомленні своїх власних можливостей на основі використання висновків поведінкових наук. Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетні дослідники, як: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Саме цим питанням (походженню лідерства, поняттю керівництва, традиційним стилям керівництва, їхнім перевагам і недолікам у порівнянні із сучаснішими) присвячений перший розділ моєї курсової роботи.

Другий розділ роботи безпосередньо розглядає систему керівництва, складену професором Мічіганського університету Ренсісом Лайкертом, яка свого часу зробила значний внесок у розвиток теорії управління та дослідження стилів керівництва.

Він орієнтував керівництво або на роботу, або на людину. Також він розробив 4 базових системи стилів лідерства:експлуататорсько-авторитарну; прихильно-авторитарну; консультативно-демократичну; партисипативно-демократичну.

У процесі написання курсової роботи я поставила перед собою наступні задачі :

1. дослідити проблеми походження таких соціально-психологічних явищ, як лідерство і керівництво;

2. розкрити сутність керівництва, його стилі;

3. розглянути механізми реалізації ефективного керівництва на практиці;

4. прослідкувати переваги концепції керівництва за Р.Лайкертом, теорії поведінкового підходу до дослідження керівництва.

У процесі написання роботи я користувалася як джерелами корифеїв (Краченко А.І., Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф., Лайкерт Р., Хауз Р.), так і сучасними підручниками (Герчанівська П.Е., Димитрова Л.М., Сініок, НовіковБ.В., Круш).

Розділ І Теоретико-методологічні засади дослідження проблем керівництва

1.1.Поняття та дослідження феномену лідерства

Природу лідерства можна краще зрозуміти, якщо порівнювати її з управлінням. Бути менеджером і бути лідером в організації - це не одне і те саме. Менеджер у своєму впливі на роботу підлеглих і побудові відносин з ними насамперед використовує і покладається на основу влади і джерела, що її живлять. Лідерство ж як специфічний тип відносин управління ґрунтується більше на процесі соціального впливу, а точніше на взаємодії в організації. Цей процес складний і потребує високого рівня взаємозалежності його учасників. На відміну від власне управління, лідерство припускає наявність в організації послідовників, а не підлеглих. Відносини «начальник – підлегий», властиві традиційному погляду на управління, заміняються відносинами «лідер – послідовник».

Практика показує, що жоден фактор не забезпечує більшої користі і вигоди для організації, ніж ефективне лідерство. Лідери потрібні для визначеня цілей і задач для організації, координації процесів, забезпечення і налагодження міжособистісних контактів з підлеглими, вибору оптимальних, альтернативних шляхів вирішення проблем[2, 45].

Зрозуміло, що організації, де наявні лідери, можуть досягти цього значно швидше, ніж організації, позбавлені лідерів в силу тих чи інших обставин.

Лідер – член організації, який володіє високим особистим статусом, здатний здійснювати сильний вплив на думки і поведінку членів певного об’єднання, організації, хто виконує при цьому комплекс визначених функцій. Лідер відіграє центральну роль в організації спільної діяльності [5, 94].

Л ідер завжди не лише виражає самого себе, власні потреби, але й потреби своєї групи або організації. З приводу цього писали Г.Кунц і С ОДоннел: Якщо підлеглі керуються лише правилами і потребами, встановленними керівництвом, то вони зможуть працювати приблизно на 60 або 65% своїх можливостей, просто виконувати свої обов’язки достатньо задовільно, щоб утриматися на роботі. Щоб досягнути повного використання можливостей підлеглих, керівник має викликати у них відповідний відгук, здійснюючи лідерство. Це досягається за допомогою різноманітних засобів, причому в їхній основі лежать усе ті ж потреби підлеглих» [23, №1].

Вивчення природи лідерства в соціальних спільностях показує, що лідери, як правило, мають ряд чітко виявлених якостей.

По-перше, спосіб життя лідера передбачає тісне поєднання кар’єри і особистого життя.

По-друге, лідер ніколи не зупиняється у своєму розвитку. Здібності, честолюбність, талант, знання стимулюють лідера до подальшого розвитку і удосконалення їх.

По-третє, лідер знаходить своє справжнє покликання у застосуванні успадкованих здібностей та набутих навичок, розуму, знань, таланту як способу самореалізації саме у керівництві іншими людьми [28, 408 – 410]

Приклад поведінки лідера – головне для його визнання в групі і в багатьох випадках є причиною боготворіння послідовниками (харизма). Для цього лідеру потрібно найти своїх послідовників і постійно демонструвати особисті якості і зразки поведінки (розум, силу, мужність, швидке прийняття рішень та ін.).

Лідерські відношення відрізняє те, що група послідовників признає всі якості лідера, передає йому владні повноваження (право командувати), наділяє його відповідальністю (він повинен опікуватись про членів групи і задовольняти їх потреби), а також надає йому необхідну підтримку в досягненні поставлених цілей.

У сучасних умовах ефективне лідерство – це не залізна або тверда рука, а висока чутливість до потреб підлеглих, що проявляється у розвитку працівників, їх включенню у групову роботу, у здійсненні допомоги для досягнення їх особистих цілей.

Лідерство якорганізаційний принцип має на меті владу і проявляється у делегуванні повноважень. Якщо начальник не буде дотримуватися цього принципу, то буде приречений на виконання надзвичайно широкого кола обов’язків, які не є першочерговими. Тому лідер має сконцентровувати свою увагу на вирішенні найважливіших питань [14, 222].

Обов’язковою умовою лідерства виступає володіння владою в конкретних формальних або неформальних організаціях, незалежно від їх рівня і масштабу в країні. Формалізована влада лідера закріплюється законом, тобто є легітимною. Проте у всіх випадках лідер має соціальну і психологічну опору у колективі людей, які за ним слідують.Саме тому на підставі цього виділяють формальне і неформальне лідерство. У першому випадку вплив на підлеглих здійснюється з позиції посади, яку займає лідер. Процес впливу на людей завдяки особистим здібностям, вмінням та іншим ресурсам є характерним для неформального лідерства.

Вважається, що ідеальним для лідерства є комбінація двох основ влади: особистої та організаційної.

Саме тому природу лідерства намагалося пізнати багато вчених з різних країн і з позиції різних методологічних засад [29, 171 – 175].

На сьогодні існує велике різномаїття визначень і підходів до вивчення даного явища в управлінській теорії. Проблеми лідерства ключові для досягнення організаційної ефективності. З одного боку, його розглядають як наявність певного комплексу якостей, притаманних тим, хто успішно може впливати на інших. З іншого – це процес переважно несилового впливу для досягнення групою або організацією своїх цілей [5, 94].

У літературних джерелах можна зустріти чимало визначень лідерства.Уних багато авторів намагались чітко сформулювати той особливийкомпонент, який вносить сам лідер. Згідно з Дж. Террі, лідерство – це вплив на групи людей, який спонукає їх до досягнення спільної мети. Р. Танненбаум, І. Вешлер і Ф. Массарик визначали лідерство, як міжособову взаємодію, яка проявляється в конкретній ситуації за допомогою комунікаційного процесу і направлена на досягнення цілей [6, 34].

Лідерство – це тип управлінської взаємодії, оснований на на найефективнішому для даної ситуації поєднанні влади і спрямований на спонукання людей для досягнення певної мети [5,94].

З точки зору Річарда Дафта, «лідерство– взаємовідносини між лідером і членами групи, які здійснюють вплив один на одного і спільно прагнуть до реальних змін і досягнення результатів, що відображають їхні спільні цілі».

В. Хоккінг вважав, що лідерство — функція групи, яка передається лідеру, тільки тоді, коли група бажає слідувати висунутій ним програмі [26, 123].

Лідерство також визначають як процес соціального впливу, при якому лідер шукає добровільної участі підлеглих в діяльності по досягненню організаційних цілей (Шрисхайн); або як процес здійснення впливу на групову активність, який спрямовано на досягнення цілей (Стогділл) [3,59].

За Фрідлером лідерство виступає як конкретні дії лідера по координації та управлінні діяльності групи. ) [3,61].

Лідерство – це здатність впливати на індивідуумів та групи людей, щоб спонукати їх працювати для досягнення мети [22,78].

Є багато засобів, за допомогою яких можна впливати на інших і вести ефективне управління – не одне й те ж. Є одне питання, яке потребує відповіді : як повинен вести себе управлінець, керуючий, який є лідером. Які засоби впливу і стилі поведінки показали себе найбільш ефективними для направлення сил людей для досягнення цілей організації.

Це тяжкі запитання, і відповіді на них лежать не на поверхні. Теорія лідерства намагається виявити і передбачити, які характеристики лідерства виявляються найбільш ефективними і чому

«Керівництво, - пише Р. Л. Кричевский, - феномен, який має місце у системі формальних (офіційних) відносин, а лідерство – феномен, породжений системою неформальних (неофіційних) відносин» [16, 45]. Керівництво – явище більш стабільне, ніж лідерство, адже роль лідера виникає стихійно, у штатному розпорядженні організації його немає.

1.2. Основні підходи до визначення значущих факторів ефективного керівництва

Керівництво та ефективне лідерство стали об’єктом дослідження, коли на початку двадцятого століття почали вперше вивчати управління. Але лише в період між 1930 і 1950 рр. було вперше прийнято вивчення лідерства в великих масштабах і на систематичній основі.

У залежності від обраних засобів впливу, які є найбільш ефективними у процесі спрямування людей на досягненя цілей організації, учені-біхевіористи вирізняють такі підходи:

o поведінковий підхід;

o підхід із позиції особистих якостей керівника

o ситуаційний підхід[29,201].

Згідно з поведінковим підходом до лідерства результативність управління визначається не стільки особистими якостями лідера або керівника, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, даний підхід спирається на стиль керування.

Стиль керування – це манера поведінки керівника щодо підлеглих, через яку і здійснюється вплив на працівників організації [29, 203].

Поведінковий підхід заснований на висновках, зроблених на базі спостережень образів лідерської поведінки, тобто дій лідерів, а не успадкованих ними рис.

Манера поведінки керівника формується під впливом багатьох факторів, які постійно змінюються:

- особисті якості керівника;

- особисті якості підлеглих;

- завдання та дії, які вони виконують тощо.

Одним із найвідоміших представників поведінкового підходу був Р.Лайкерт, який розробив альтернативну систему керівництва.

Незважаючи на те, що поведінковий підхід зробив революційний крок у розумінні лідерства, а саме спрямувавши увагу на фактичній поведінці керівника, який власним прикладом спонукав підлеглих до досягнення цілей організації, дана концепція має суттєвий недолік. Він полягає у тому, що припускається існування визначеного «оптимального стилю керівництва». Проте у ході узагальнення результатів досліджень з’ясувалося, що в дійсності немає жодного «оптимального» стилю керівництва. Вибір відповідного стилю та ефективність його застосування залежать від характеру конкретної ситуації, зміна якої відповідно призводить і до зміни обраного стилю. Це спонукало теоретиків до виокремлення ситуаційного підходу до лідерства.

Метою ситуаційних теорій є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які найкраще відповідають певним ситуаціям. Це свідчить про те, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації. Отже, керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин. Лідерами стають не завдяки власним якостям або відповідному стилю поведінки, а завдяки різним ситуаційним факторам і взаємозв’язку між лідером і ситуацією.

На думку американського вченого Фідлера, існують три критичні ситуації, які впливають на найбільш ефективне лідерство:

1) вплив посади – лідер, що має більше посадових повноважень, може значно легше вести за собою, ніж той, хто не володіє такими повноваженнями;

2) структура задач, або чіткість, з якою поставлені задачі можуть бути описані у порівнянні із ситуаціями;

3) взаємовідносини між лідером і членами групи, в тому числі – наскільки колектив довіряє лідеру і готовий іти вслід за ним [8, 431].

Такий підхід, на думку Ф. Фідлера, забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника.

Ця ситуаційна теорія визначає лідерство як продукт ситуації: людина, ставши лідером в одному випадку, набуває авторитету, який починає на неї “працювати” внаслідок дії стереотипів. Тому вона може розглядатися групою як “лідер взагалі”. Керівник-лідер має вміти себе поводити у різних ситуаціях і адаптовуватися до різних вимог і ситуацій.

Важливий внесок підходу за поведінкою в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто того, як керівник веде себе зі своїми підлеглими. Стиль кервництва в контексті управління – це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб впливати на них і заставляти їх досягати цілей організації.

Підхід з вивчення лідерських рис – особистісний підхід (інша назва – теорія рис ) передбачає те, що кожний лідер володіє певним набором якостей, які сприяють ефективному управлінню в організації. [20, 20]. Дослідження показують, що, з одного боку, лідери, як правило, відрізняються високим інтелектом, прагненням до здобуття знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальною участю і соціальним статусом. З другого – показують, що люди, як правило, не стають керівниками тільки завдяки тому, що вони не володіють визначеним набором якостей.

Хоча вченим і не вдалося повністю виокремити усі ці якості, проте вони встановили, що деякі з них мають бути обов’язковими для лідера: високі розумові здібності, широкі громадські інтереси і зрілість [17,43].

У 40-х роках XX ст вчені почали досліджувати зібрані факти щодо співвідношення особистісних якостей та лідерства. На жаль, незважаючи на сотні проведених досліджень, вони не дійшли єдиної думки щодо набору якостей, які неодмінно вирізняють визначного лідера. Учений Стогдил провів комплексний огляд досліджень у сфері лідерства, в якому відзначив, що вивчення особистісних якостей продовжує давати суперечливі результати. Він виявив, що лідери, як правило, вирізнялися інтелектом, прагненням до знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальною участю та соціально-економічним статусом. Проте Стогділл також відзначив, що в різних ситуаціях ефективні керівники виявляли різні особистісні якості. Потім він зробив висновок, з яким би погодилися сучасні вчені-біхевіористи: людина не стає керівником тільки завдяки тому, що вона має певний набір особистісних якостей.

Згідно з особистісною теорією лідерства, також виданою під назвою теорії великих людей, кращі із керівників мають певний набір спільних для всіх особистих якостей. Але ця теорія не має одної думки щодо набору якостей, які відрізняють великого лідера. Тому вони прийшли до висновку, що “ человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств” ( Стогділл ).

Висновок, що не існує такого набору особистих якостей, які є у всіх ефективних керівників, часто наводиться в якості доказу того, що ефективність керівництва має ситуаційний характер; і є докази того, що в різних ситуаціях потрібні різні якості людини. “ Структура личных свойств руководителя должна соотносится с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных” ( Стогділл) [25, 311].

1.3 Традиційна система класифікації стилів керівництва

Кожна організація представляє собою унікальну комбінацію із індивідів, цілей і задач. Будь-який керівник – це унікальна особистість, яку відрізняє від інших володіння рядом конкретних здібностей і здатність їх використовувати. Тому стилі лідерства не завжди можна віднести до якоїсь конкретної категорії. Загальноприйнятою є система поділу стилів лідерства на авторитарний (автократичний – одна крайність) та ліберальний (друга крайність), середньою ланкою між якими виступає демократичний стиль. Цю типологію запропонував К. Левін[30,278].

Також вчені дотримуються наступного поділу: стиль, сконцентрований на роботі, і стиль, сконцентрований на людині.

Т. Н. Лобанова і Я. В. Михайлов співставили характерні риси авторитарного і демократичного стилівкерівництва (нейтральний, або ліберальнийзустрічаєтся рідко)[30,280].

Авторитарн и й стиль	Демократич н ий стиль
7 Мінімальне інформування, вузький розголос	Повнеінформування, широкий розголос
Терпимість до критики

Демократичний стиль є більш комфортним для підлеглих, які проявляють ініціативу для покращення справи, якою вони займаються. Він успішно виконується за наступних умов:

— стабільний, сталий колектив;

— висока кваліфікаціяпрацівників;

— наявність активних, ініціативних, нестандартно мислячих ідіючих працівників;

— неекстремальнівиробничі умови;

— можливостіздійснення вагомих матеріальних затрат [4, 43].

Авторитарний стиль можливий за наявності принаймні двохумов: а) того вимагає виробнича ситуація; б) персонал добровільно із охотоюпогоджуються на авторитарні методикерівництва. Авторитарному стилю притаманний ряд переваг:

— забезпечує чіткість і оперативність управління;

— створюєєдність управлінських дій для досягнення поставлених цілей;

— мінімізуєчас прийняття рішень, у малих організаціях забезпечуєшвидку реакцію на зміну зовнішніх умов;

— не потребує великих грошових затрат;

— в молодих, недавно створених підприємствахдозволяє більш успішноішвидшеподолати труднощі становлення.

До недоліків авторитарного стилю відносять:

— подавленняініціативи, творчого потенціалувиконавців;

— відсутністьдієвих стимулів праці;

— громіздка система контролю;

— у великих організаціях — високий рівень бюрократії в апараті управління;

— невисока задоволеність виконавців своєюпрацею;

На противагу авторитарному стилю демократичний стиль лідерствадозволяє:

— стимулювати прояв ініціативи, розкрити творчий потенціал працівників;

— успішнішевирішуватинестандартні, інноваційні задачі;

— з більшою користю застосовувати стимули праці;

— включити також психологічні механізми трудової мотивації;

— підвищити задоволеність від праці;

— створити сприятливий психологічний клімат в організації.

Уявлення демократичного керівника про робітників відрізняються від уявлень автократичного керівника :

Праця – процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не лише візьмуть на себе відповідальність, вони будуть тягнутися до неї.

Якщо люди мають вплив на організаційні цілі, вони будуть використовувати управління і самоконтроль.

Здатність до творчого рішення проблем зустрічаються часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково [24, 47-48].

Головною перевагою демократичного стилю є те, що працівники переконані у тому, що вони виконують не наказ «згори», а діють на основі ними ж виробленої і обраної стратегії дій у даній ситуації. Це виступає серйозним стимулюючим фактором і сприяє злагодженій роботі.

Ліберальний стиль характеризується наступними рисами:

— відхід керівника від прийняття важливих рішень;

— відсутність повного контролю над станом речей і підлеглими, не приділення відповідної їм уваги;

—уникнення відповідальності шляхом прийняття колективних рішень;

— байдужість до критики з боку інших;

— байдужість до персоналу.

Даний стиль, як правило, шкідливий для будь-якої організації, за виключення тих випадків, коли керівник має слабко виражені організаторські здібності, а персонал є високо компетентним.

Сучасні дослідники також виділяють новаторсько-аналітичний стиль, при якому у поведінці керівника спостерігається широке бачення проблем і розуміння працювати з людьми, що межується зі здатністю не втручатися глибоко в особисті справи підлеглих, та співучасницький стиль керівництва, що характеризується посиленою увагою керівника до людини та його прагненням зрозуміти підлеглих, особливості їхнього характеру та потреби [9, 59-67].

Розділ ІІ. Базові характеристики систем керівництва за Р. Лайкертом

2.1 Альтернативна система стилів лідерства за Лайкертом

Дві найсильніші течії у вивченні процесу керівництва отримали|одержували| свій початок|розпочинало,зачинало| у середині 40-х років в державному університеті Огайо і університеті Мічігану. Саме там були закладені основи теорії поведінки.

Ініціативне керівництво дослідженнями, що проводилися, здійснювали Ральф Стогділл в Огайо і Ренсіс Лайкерт в Мічігані. Обидва вони прийшли до висновку|укладення,увязнення|,що існує два принципові вимірювання|виміри| поведінки лідера.

Ренсіс Лайкерт та його колеги із Мічіганського університету вважали, що стилі управління дуже важко пояснити за допомогою демократичної та авторитарнох систем, тому вони розробили альтернативну систему (континуум) лідерства.

Континуум – термін, вживаний для цілісних утворень, які мають відомі властивості неперервності [15, 92 ]. Вони досягли таких результатів завдяки порівнянню груп з високим та низьким виробництвом праці між собою у різноманітних організаціях. За Лайкертом кожен керівник тяжіє до однієї з крайнощів, - при дослідженнях не знайшлося жодного з двома якостями. Учені вважали, що очевидну різницю у виробництві можна пояснити за допомогою альтернативного стилю лідерства [13, 134].

Керівники груп з високим і низьким рівнями виробництва класифікувалися аналогічно континууму за теоріями “Х” та “Y” МакГрегора за новим континуумом, межі якого знаходилися від однієї крайності – зосередження на роботі (теорія “Х”), до другої – зосередження на людині (теорія “Y”).

Керівник, зосереджений на роботі (на задачі) у першу чергу турбується про ефективне проектування задач і розробляє систему винагород, які б заохочували працівників і тим самим підвищували виробництво праці.

Класичним прикладом такого керівника, зосередженого на роботі, вважається Фредерік У. Тейлор. Його задачі базувалися на технічних принципах ефективності, а також винагороді тих працівників, які перевиконували норму. Усе це ретельно прораховано на основі виміру потенційного випуску продукції [12, 34].

На відміну від керівника, зосередженого на роботі, головною своєю задачею керівник, зосереджений на людині, убачав у турботі за своїми підлеглими. Він зосереджував увагу на підвищенні ефективності праці і виробництва шляхом покращення людських відносин: велика увага акцентувалася на взаємодопомозі і виручці, дозволялася максимальна участь працівників у процесі прийняття рішень, відкидалася опіка. Головною метою вважалося установлення для підрозділів високого рівня продуктивності праці. Такий керівник не цурається своїх підлеглих, активно їм допомагає, звертає увагу на їхні потреби, приймає участь у вирішенні їхніх нагальних проблем, тим самим заохочуючи їх до професійного росту. До того ж, він використовував групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими і віддачі наказів «згори» без права їхньої критики або вияву незгоди.

Керівник, зосереджений на людині, веде себе аналогічно керівнику, який приваблює працівників до участі в управлінні [12, 38].

На основі своїх дослідів Лайкерт зробив висновок, що стиль лідерства, який застосовує керівник, неодмінно буде спрямований або на роботу, або на людину.

У ході дослідження не було виявлено жодного керівника, який би проявляв ці дві виокремлені якості у однаково значній мірі і одночасно. Отримані результати також свідчать про те, що стиль лідерства, зосереджений на людині, майже завжди і у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці [18, 7].

«Вся организация должна состоять из многократно перекрывающейся групповой структуры, где каждая рабочая группа квалифицированно использует процесс группового принятия решений» [18, 12] .

Не дивлячись на те, що найвища продуктивність асоціюється з керівником, який володіє і тим, і іншим стилем поведінки, більш пізніше дослідження показали, що ця класифікація може бути прийнята не до всіх ситуацій [1, 33].

Для зміни організації Лайкерт виділяє головні характеристики ефективного менеджменту, які повинні бути реалізовані на практиці.

По-перше, мотивація до роботи повинна відповідати сучасним принципам і способам, а не тільки|лише| старій системі заохочення і покарання|наказання|.

По-друге, працівники розглядаються|розглядують| як люди, що мають свої власні потреби, бажання і цінності, і їх самоповага повинна рости.

По-третє, повинні бути створені тісно звязані між собою високоефективні робочі групи.

|особистість|

2.2 Двомірне трактування стилів керівництва

Досягнення Лайкерта на теренах дослідження і розробки ефективних стилів лідерства подали вагомий поштовх для подальшої розробки даного питання іншими вченими. Зокрема, дослідженням стилю, побудованого на участі працівників у прийнятті рішень, почала займатися група учених Огайського університету з 1945 року. Їхня увага до даного питання була спричинена тим, більшість керівників, які застосовували стиль лідерства, зосередженого на людині, були розчаровані отриманими результатами [21, 231].

У ході дослідження вчені виявили серйозну помилку у концепці Лайкерта – розподілі керівників на тих, хто орієнтується або на роботу, або лише на людину (працівника). Вони виявили цікаву деталь: хоча автократичний лідер-керівник не може бути одночасно демократичним, але це не заважає йому приділяти, крім процесу праці, важливу увагу і працівникам, відносинам між ним і персоналом, їхнім нагальним проблемам. Це і стало головним відкриттям: люди можуть поводити себе таким чином, що це буде одночасною орієнтацією і на роботу, і на людину. Цим самим спростовувалася теорія Лайкерта і заперечувалася її альтернативність.

Група університету Огайо розробили нову систему, згідно з якою пропонувалося класифікувати поведінку керівника за двома параметрами: структурі і увазі до підлеглих.

Структура передбачає таку поведінку, коли керівник планує і організовує діяльність групи, налагоджує зв’язки і взаємовідносини із нею на основі довіри, уваги, тепла, постійного зворотного контакту, задоволення потреб більш високого рівня. Декілька найвідоміших типів поведінки наведені в таблиці 2 [21, 235].

Таблиця 2

Поведінка керівника, класифікована по структурі і увазі до підлеглих

СТРУКТУРА

Розподіляє виробничі ролі між підлеглими.

Розписує завдання і роз’яснює вимоги до їх виконання.

Планує і складає графіки роботи.

Розробляє підходи до виконання роботи.

Особисто хвилюється про виконання завдання.

УВАГА ДО ПІДЛЕГЛИХ

Бере участь у двосторонньому спілкуванні.

Допускає участь підлеглих в прийнятті рішень.

Спілкується в добрій і не погрозливій манері.

Дає можливість людям задовольняти свої потреби, пов’язані з роботою.

Пізніше було виявлено, що люди можуть поводити себе різним чином стосовно уваги до підлеглих і структурування проблем. Хоча і було визначено, що найвища продуктивність спостерігалася за управління керівника, який одночасно володів обома стилями поведінки, проте пізніші дослідження довели, що дана класифікація не може бути прийнятною до усіх ситуацій без винятків.

У той же час Лайкерт дотримувався думки, що стиль лідерства може бути орієнтований або лише на роботу, або на керівника. Він запропонував 4 базових системи стилів лідерства:

1) експлуататорсько-авторитарна;

2) прихильно-авторитарна;

3) консультативно-демократична;

4) партисипативно-демократична.

На думку Р.Лайкерта, четверта система є найдієвішою [25, 312].

2.3 Система керівництва за Лайкертом

Найбільш широкий і визнаний поділ стилів керівництва отримала система, розроблена американським психологом Ренсісом Лайкертом. Йому вдалося виявити, що реальні стилі управління можна представити у вигляді континуума від 1 до 4, що представлені у таблиці [14, 425].

Система1	Система2	Система3	Система4
“Експлуататорсько- авторитарна”	“Прихильно-авторитарна”	“Консультативно-демократична”	“Партисипативно-демократична”
-	-	-	-
Керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників погрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою	Керівники поблажливі, впевнені у собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем	Керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору, вико-ристовують для мотивації заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими	Керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постанов ки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, органі зовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп

У першій моделі керівник не довіряє підлеглим, дуже рідко долучає їх до процесу прийняття рішень. Основним стимулом виступають страх і погроза покарання, а винагороди носять випадковий характер, як і сама взаємодія керівника із підлеглими. Делегування повноважень відсутнє. Відносини будуються на взаємній недовірі. Формальна і неформальна організації знаходяться у стані протиборства. Дані керівники мають характеристики автократа [14, 427].

Керівники у другій системі зазвичай підтримують авторитарний тип стосунків із підлеглими, хоча інколи і допускають обмежено їх до процесу прийняття рішень [11, 240]. Частина рішень делегується «вниз». Мотивація уже здійснюється у вигляді винагород, а покарання є потенційним, і теж виступає стимулом для працівників. Неформальна організація існує, але лише частково протистоїть формальній.

У третій моделі керівництво проявляє велику, але не повну довіру до підлеглих. Найважливіші питання вирішуються «нагорі», частково делегуючись «униз». Крім систематичних винагород та випадкових покарань, до мотивації також входить обмежене залучення сумлінних працівників до процесу прийняття рішень. Це супроводжується довірою і відвертістю з боку підлеглих з елементами страху. Неформальна організація може і не виникнути, але у тому випадку, якщо вона існує, то неспівпадіння із формальною є частковим.

Нарешті, четверта модель характеризує повну взаємну довіру, що виникає між керівником і підлеглими. Потік комунікації іде не лише зверху-вниз, але і горизонтально. Мотивацією виступає залучення працівників до прийняття рішень, що стосуються установлення цілей організації, форм стимулювання і методів організації праці. Взаємодія проходить у дружній формі з високим рівнем довіри. Формальна і неформальна організації, як правило, співпадають.

Лайкерт назвав модель 1 орієнтованою на задачузжорсткоюсконструюваноюсистемою управління, а модель 4 – орієнтованою на взаємовідносини, в основі яких лежить бригадна організація праці, колегіальне управління, делегування повноважень і загальний контроль. Моделі 2 і 3 виступають проміжними [14, 428].

Лідери системи 4 відповідають керівникам, які дозволяють брати участь працівникам в управлінні (теорія «У»). Крім того вони орієнтовані на людину, в протилежність керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.

Лайкерт запропонував характеризувати організації за допомогою таких 8 ключових характеристик:

· процеси лідерування;

· процеси мотивації;

· процеси комунікацій (формальної і неформальної);

· процеси взаємодії (керівник підлеглий);

· процеси прийняття рішень( зверху, знизу);

· процеси встановлення цілей (залучення підлеглих);

· процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);

· процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).

Відповідні значення кожного з цих параметрів дозволяють віднести ту або іншу організацію до однієї з 4 запропонованих Лайкертом систем управління.

Базисну бюрократичну форму організації Р.Лайкерт назвав Система 1. Іншою крайньою формою є Система 4.

Лайкерт вважав, що до системи 4 як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації.

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової ланки приділяли увагу, перш за все|передусім|, людським аспектам проблем, що поставали перед їхніми підлеглими, і створювали відносини, засновані на взаємодопомозі. Вони продумано розділяли підлеглих на виробничі групи і ставили перед ними ускладнені завдання|задачі|. При цьому вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з|із| підлеглими.

Таким чином, поведінковий підхід (так само як і бюрократичний) є універсальноорієнтованим, тобто з позицій цих двох підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної,так і поведінкової теорій організації.

Дослідження Лайкерта показали, що самі ефективні керівники нижчої ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, які постають перед їх підлеглими, і створювали відношення, основані на взаємодопомозі. Вони продумано розділяли підлеглих на виробничі групи і ставили перед ними ускладнені задачі. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими, обговорюючи вигоди цього стилю для організації. Лайкерт відмічає: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становится достоянием группы, которые она развивает и совершенствует … взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает груповой лояльности и ищет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем груповое взаимодействие собраний, где принимаются решения.» [24, 126]. Інші вчені прийшли до аналогічного висновку. Але висновки Лайкерта можуть використовуватися не до всіх ситуацій.

Нездатність більш ранніх дослідників знайти постійну залежність між стилями керівництва, задоволеністю і продуктивністю є яскравим показником того, що в усіх випадках діють один і більше додаткових факторів. Щоб знайти ці фактори, теоретики стали звертати свою увагу не лише на керівника і виконавця, а й на всю ситуацію в цілому. Як часто буває в теорії управління, це було не легко. Однак були розроблені чотири ситуаційні моделі, які допомогли розібратись в тяжкості процесу керівництва: ситуативна модель керівництва Фідлера, підхід Мітчела і Хауза “шлях – ціль”, теорія життєвого циклу Херсі і Бланшера і модель прийняття рішень керівникам Врума – Йєтрона.

Стиль керівництва, найбільш відповідний ситуації і сприятливий для підлеглих, залежить від двох ситуаційних факторів: особливих якостей підлеглих, а також потреб і взаємодій зі сторони зовнішнього світу.

Коли у підлеглих є особлива потреба в самоповазі, стиль підтримки (тобто орієнтований на людину чи людські відносини) буде найбільш вдалим. Але, якщо у підлеглих він існує в автономії і самовираженні, то вони більше віддають перевагу інструментальному (орієнтованому на задачу) стилю. Оскільки їх перше бажання – сконцентрувати свої зусилля на задачі і виконанні її, вони дають перевагу тому, щоб керівник сказав їм що потрібно робити, і довірив їм самим слідкувати за рішенням задачі.

Другою особистою характеристикою, яка впливає на відповідний стиль керівництва є впевненість підлеглих в тому, що вони можуть вплинути на зовнішній світ. Вчені – біхевіористи називають цю характеристику “пунктом контролю”. [27, 690-698]

В своїй основі пункт контролю відноситься до ступеня впевненості керівника в тому, що його дія впливає на те, що з ним трапляється. Індивіди, які вірять що вони насправді впливають на оточення, дають перевагу стилю керівництва, що дозволяє участь підлеглих в прийнятті рішень. Ті, хто вважають, що вони мало впливають на зовнішній світ, що всіма подіями в світі розпоряджається доля чи фортуна, дають перевагу авторитарному чи інструментальному стилю. [7, 28-33]

Керівник який хоче працювати найефективніше, отримує все, що можливо від підлеглих, не може дозволити собі використовувати якийсь один стиль керівництва протягом всієї своєї кар’єри. Скоріше керівник повинен навчитись використовувати свій стиль, методи і типи в пливу, які найбільш підходять для конкретної ситуації. Якби когось попросили назвати якийсь один найкращий стиль керівництва, це був би “адаптивний”, чи стиль орієнтований на реальність. Даючи опис цього орієнтованого на реальність стилю Арджіріс відмітив, що він:«…развивается по многим направлениям. Корни его разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стиль руководства … Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации … Ни один стиль руководства не может считатся самым эфективным … Потому эфективные руководители – это те, кто может вести себя по разному в зависимости от требований реальности.» [19, 116-118].

Висновок

При розгляді своєї курсової роботи я розглянула та осягнула багато понять, які мені відкрилися «з нових сторін». Це й безпосередньо поняття «управління», «лідерство», це градація і смислове наповнення таких понять як: керівництво, стилі керівництва, підходи до лідерства.

Головна задача вивчення менеджменту як наукової дисципліни полягає в одержані комплексу знань відносно вибору нових форм та методів управління при утворенні комплексу знань відносно цілісної, ефективної та гнучкої системи управління організації в умовах ринкової економіки, яка тільки розвивається.

Тому головним завданням сучасного керівника є застосування і слідування ефективному стилю керівництва. Адже грамотно спроектована робота неодмінно створюватиме у підлеглих внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в вироблену продукцію, спонукатиме їх до повної віддачі.

Не існує єдиних універсальних засобів управління персоналом, ефективних і дієвих у всіх організаціях за будь-яких обставин. Проте будь-який метод керівництва базується на прийнятій організацією стратегії управління людськими ресурсами, досягненні максимальних результатів у виробництві.

Персонал організації постійно змінюється, тобто відбувається плинність кадрів, тому дуже ризиковано розраховувати, що концепція, яка спрацювала один раз у певній організації, з певними умовами, знову буде ефективно діяти у організації навіть із подібним кліматом і середовищем. З професійним ростом, розвитком особистості розширюються і її можливості та потреби, задоволення яких напряму залежить від політики керівника.

Тому можна із впевненістю стверджувати, що процес вироблення стилю керівництва для урахування рис та особливостей підлеглих є кропіткою та нескінченною справою. В теорії вивчення керівництва та лідерства, а саме їх класифікація на моделі, стилі (за різними ознаками та критеріями) мали місце дослідження біхевіористів – прихильника підходу за поведінкою до лідерства – Ренсіса Лайкерта та прихильників ситуативного підходу та особистісного підходу.

Заслуга Лайкерта полягає у тому, що він разом зі своїми колегами Мічиганського університету розробив альтернативну систему керівництва. Він запропонував чотири базових системи стилів лідерства: експлуататорсько-авторитарний (керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників погрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою);доброзичливо-авторитарний (керівники поблажливі, впевнені у собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем);консультативно-демократичний (керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору, вико-ристовують для мотивації заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими) та заснований на участі (керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постановки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, організовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп).

На думку Лайкерта, ефективні керівники ті, що приділяють увагу перш за все людським аспектам проблем, тобто орієнтуються на людину (зосереджують увагу на підвищенні ефективності праці і виробництва шляхом покращення людських відносин: велика увага акцентується на взаємодопомозі і виручці, дозволяється максимальна участь працівників у процесі прийняття рішень), а не ті, хто орієнтуються на роботу – задачу (турбуються про ефективне проектування задач і розробляють систему винагород, які б заохочували працівників і тим самим підвищували виробництво праці).

Незважаючи на те, що поведінковий підхід зробив революційний крок у розумінні лідерства, а саме спрямувавши увагу на фактичну поведінку керівника, який власним прикладом спонукав підлеглих до досягнення цілей організації, дана концепція має суттєвий недолік. Він полягає у тому, що припускається існування визначеного «оптимального стилю керівництва. Проте у ході узагальнення результатів досліджень з’ясувалося, що в дійсності немає жодного «оптимального» стилю керівництва. Вибір відповідного стилю та ефективність його застосування залежать від характеру конкретної ситуації, зміна якої відповідно призводить і до зміни обраного стилю. Це спонукало теоретиків до виокремлення ситуаційного підходу до лідерства, який враховує як внутрішні, так і зовнішні умови в організації.

Отже, можна вважати, що мета цієї курсової роботи – показати надзвичайну значущість керівника, як лідера в роботі організації та продемонструвати найкращі засоби управління працівниками і дати відповідь на питання «Як повинен вести себе управлінець, керуючий, який є лідером?» – виконана.

Список використаних джерел

1. Андрушків Б. М., Кузмін О. Є. Основи менеджменту – Л.: «Експрес», 2003. – 204 с.

2. Бодді Д., Пептон Р. Основи менеджменту – С.Пб.: «Наука», 2002. – 156 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: «Вита-Пресс», 2005. – 211 с.

4. Герчанівська П.Е., Левківський К.М., Федорова І.І. Культура управління. – К.: «Політехніка», 2005. – 152 с.

5. Димитрова Л. М. Соціологія управління та організацій: Навч. посіб. – 2-ге вид., виправл. і доповн. – К.:ІВЦ «Видавництво «Політехніка»», ТОВ «Ліра-К», 2005. – 156 с.

6. Ельникова Н. Лидерство. Теории лидерства. Обзор основных концепций – К.: «Дорадо-Друк», 2007. – 250 с.

7. Жигалов В. Т., Шимановська Л. М.Основи менеджменту управлінської діяльності – К.: «Кондор», 2005. – 312 с.

8. Завадський Й. С. Менеджмент: - Т. 1. –К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 2001. – 512 с.

9. Зубра А.С. Формирование управленческой культуры современного руководителя// Проб. упр. – Минск. – 2003. – №1.

10. Іпатов Е.Ф., Левківський К.М., Павловський В.В. Психологія управління в бізнесі: Навч. посібник для підготовки бакалаврів усіх форм навчання – К.:НМЦВО, 2002. – 320 с.

11. Карпов А.В.. Психология менеджмента. – М.: «Дрофа», 2004. – 288 с.

12. Катрич С.В., Катрич Ю.С. Технология использования законодательства в деловом администрировании. – М.: Издательство: «Дело», 2004. – 234 с.

13. Кошечкин С.А. Экономика предприятия. – М.: НОУ «ИНОС», 2004. – 225 с.

14. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. – М.: «Академический Проект: Трикста», 2005. – 560 с.

15. Краснокутська Н. В., Власова А. М. Інноваційний менеджмент: навч. Посібник.-К.: КНЕУ, 2003. – 234 с.

16. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: «Новый учебник», 2003. – 240 с.

17. Ласовский Л.Е. Менеджмент. – М.: «Мой учебник», 2003. – 168 с.

18. Лайкерт Р. Новий примірник мененджмента – М.: ООО «Издательство «Академкнига/Учебник», 1961. – 233 с.

19. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. Пособие. – М.: Рус. деловая лит., 1999. – 320 с.

20. Лозниця В. С. Психологія менеджменту: Навч. Посібник . – К.:КНЕУ, 2002. – 280 с.

21. М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2001. – 493 с.

22. Мартиненко М. М. Менеджмент фірми. – К.: «Видавництво гуманітарної літератури», 2004. – 312 с.

23. Моргунов Е.Б.. Формирование группового поведения в организации. – Социс, 2003.

24. Нємцов В. Д., Довгань Л. Є., Сініок Г. Ф. Менеджмент організації. – К.: «Генеза», 2000. – 198 с.

25. Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посіб. — К.: Центр навч. літ., 2004. – 560 с.

26. Ольшанский Д.В., Политическая психология. – М.: «Просвещение», 2002. – 380 с.

27. Хауз Р. Процес менеджменту і організаційна поведінка. – М.:ООО «Издательство «Академкнига/Учебник», 1976. – 250 с.

28. Хміль Ф. І. Основи менеджменту: Підручник. Вид. 2-ге випр., доп. — К.: Академвидав, 2007. — 576 с.(Альма-матер).

29. Хміль Ф.І. Теорія менеджменту - конспект лекцій. – К.: Вища школа, 2005. – 351 с.

30. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.

Скачать архив с текстом документа