Корпорация. Культура корпорации
СОДЕРЖАНИЕ: Корпорация как система управления. Стратегия. Корпоративная структура. Корпоративная культура.
Курсовая работа по предмету «Экономическая теория»
Выполнила: Студент 1 курса группы ЭО-01 Климова Н.А.
Королёвский институт управления, экономики и социологии
Королев 2007
Введение
Свою тему я выбрала потому, что считаю проблему организации предпринимательской деятельности наиболее актуальной на сегодняшний день, так как в современных условиях корпорация является наиболее распространённой формой организации крупного предпринимательства.
В последние 5–6 лет российские корпорации демонстрируют впечатляющие темпы развития, причём не столько в количественном выражении (объём продаж, географический размах операций, число занятых), сколько в качественном отношении – по сложности и ответственности решаемых корпорациями задач. Именно поэтому так важно, чтобы российские корпорации в своём развитии не повторяли чужих ошибок, смогли на равных конкурировать внутри страны и за рубежом, опираясь на превосходство в качестве принимаемых стратегических решений и способах их реализации.
Руководство компании должно уметь наладить и отрегулировать внутренний механизм компании, а также обладать тактической гибкостью и стратегическим мышлением, чтобы обеспечить её выживание и рост в конкурентном окружении. Для обеспечения успешного долгосрочного развития компания должна находиться в состоянии непрерывной адаптации, что требует постоянного обучения и переобучения персонала.
В современных хозяйственных условиях руководители и специалисты любого уровня должны обладать значительной эрудицией в широкой области знаний, составляющей содержание корпоративного менеджмента.
1. КОРПОРАЦИЯ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Корпорация представляет собой совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права - юридическое лицо. Хотя корпорации как таковые возникли еще в средние века, в современном значении это понятие, как правило, обозначает оптимальную форму крупномасштабного производства товаров и услуг в условиях рыночной экономики.
Корпорации – договорные объединения, созданные на основе сочетания производственных, научных, коммерческих интересов, с делегированием отдельных полномочий централизованного регулирования деятельности каждого из участников.
Корпорации объединяют основных производителей однотипной продукции, что приводит к монополизации производства. Они также содействуют концентрации инвестиционного капитала, обеспечивают научно-техническое развитие и непосредственно влияют на развитие производства, повышение технического уровня продукции и обеспечение конкурентоспособности, получают ускоренное развитие в тех отраслях, где происходит освоение производства при освоении новых поколений изделий.
Наиболее полное определение дано в Большом коммерческом словаре: корпорация (corporation – объединение, сообщество) – широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму.
Корпорации могут быть как государственными, так и частными. Юридический статус корпораций предопределяет систему налогообложения их прибылей. В отличие от партнёрств и индивидуальных деловых предприятий, чьи доходы облагаются по ставке индивидуального подоходного налога, прибыли корпораций облагаются налогом на прибыль, который, как правило, отличается от подоходного налога как по величине ставок, так и по набору льгот и вычетов из налоговой базы(дохода, подлежащего налогообложению) или налоговых обязательств.
Корпорация – одновременно имущественный комплекс, юридическое лицо, товаропроизводитель. Она может выступать в форме как отдельного крупного предприятия, так и объединения нескольких предприятий, а также функционировать в форме как простого акционерного общества, так и объединения акционерных обществ, например, холдинговой компании. Корпорация представляет собой одну из масштабных форм интеграции компаний путем объединения акционерных обществ и других фирм различных сфер деятельности в целях разработки согласованной политики многопрофильной деятельности.
Системный подход к организации и управлению корпорацией является способом взаимосвязи отдельных составляющих в единую композицию.
Типы систем
Системой называют совокупность взаимосвязанных элементов, предназначенную для достижения определенной цели. Существование и функционирование систем обусловлено рядом закономерностей: целостностью, интегративностью, коммуникативностью, иерархичностью, осуществляемостью и др.
В практике используют два типа систем – закрытые и открытые. Если для закрытой системы характерны более или менее жестко фиксированные границы и независимость от внешней среды, то открытая система тесным образом взаимодействует с внешней средой, откуда она получает энергию, информацию, материалы. Кроме того, открытая система обладает способностью приспосабливаться к изменениям во внешней среде для самосохранения и дальнейшего функционирования. Корпорация представляет собой открытую систему, поскольку ее выживание зависит от внешнего мира.
Системы разрабатываются и управляются на основе следующих принципов:
функционально-системный, когда системообразующим фактором является конечный результат (цель);
вероятностно-статистический, основанный на концепциях фактора массовости наблюдений и состояний системы, перехода от изучения частных явлений к обобщению, взаимосвязанным и общим явлениям;
имитационно-моделирующий, позволяющий выразить структуру корпорации в виде модели и описать изменение ее состояний как системы в зависимости от изменения критериев оценки и целей;
интерактивно-графический, основанный на экономико-математическом моделировании и применении современных технологических средств обработки информации;
инженерно-психологический, позволяющий учитывать психологическое состояние человека при принятии решений;
инженерно-экономический, обеспечивающий точный прогноз количественных и качественных результатов (прибыль, себестоимость, эффективность и т.д.).
Корпорация представляет собой сложную социально-экономическую и техническую систему, интегрирующую разнообразные ресурсы и факторы, людей, предприятия, объединившихся для осуществления совместной деятельности и достижения общих целей. В социально-экономической системе главным и наиболее активным элементом выступает человек. В основе этой системы лежит совокупность общественных, коллективных (групповых) и личных интересов, которая оказывает влияние на ее состояние и развитие. Рациональные системы являются жизнеустойчивыми, подвижными, имеют способность к самоуправлению и самоорганизации.
Корпорации относятся к динамическим системам, которые постоянно меняют свои параметры во времени и являются многоуровневыми, состоящими из входящих в них организаций (подразделений). Каждую организацию (подразделение) в свою очередь можно рассматривать как самостоятельную экономическую систему.
Корпорации принадлежат к развивающимся системам, в которых одновременно протекают процессы функционирования и развития. В процессе функционирования они реализуют свою основную производственную функцию, в процессе развития проходят качественные преобразования в производственной деятельности.
Корпорации относятся к стохастическим системам, поведение которых можно предсказывать только в вероятностных категориях. Вероятностный характер корпораций обусловлен как общей политической и экономической ситуацией в стране и другими переменными факторами внешней среды, так и наличием неопределенности в поведении системы и ее элементов. Общей целью системы корпоративного управления является обеспечение стабильной эффективной работы корпорации.
Структура системы – это совокупность конкретных взаимосвязанных элементов, которые с присущими только им свойствами составляют определенную целостность.
Экономические производственные системы обладают рядом особенностей, отличающих их от иных систем. К таким особенностям можно отнести:
нестационарность (изменчивость) отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения;
уникальность и непредсказуемость системы в конкретных условиях (благодаря наличию у нее активного элемента - человека) и вместе с тем наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами;
способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения;
возможность противостоять энтропийным (разрушающим систему) тенденциям;
способность адаптироваться к изменяющимся условиям;
возможность и стремление к целеобразованию, т.е. формированию целей внутри системы.
Состояние системы определяется множеством различных факторов, описывающих как ее внешнюю, так и внутреннюю среду.
Корпорация представляет собой договорные объединения, созданные на основе производственных, научных и коммерческих интересов, с делегированием отдельных полномочий централизованного регулирования деятельности любому из участников. Таким образом, объектами корпоративного управления обязательно являются акционерные общества, а также та часть обществ с ограниченной ответственностью, в которых управление отдельно от собственности.
Корпоративное управление – это сложная система экономических отношений, которая включает множество внутренних и внешних элементов. Его субъектами выступают непосредственные собственники корпоративных прав: граждане, юридические лица, государство, которые и осуществляют регулирование их движения.
Управление корпорациями имеет свою специфику. Существенным является формирование внешней среды регулярного действия на корпорации и внутреннего механизма согласованных интересов субъектов корпоративных отношений. Следовательно, можно выделить внешние и внутренние структурные элементы корпоративного управления.
Значимость внешней среды стала учитываться как экономистами-исследователями, так и предпринимателями лишь с конца 60-х годов прошлого века. Немаловажная заслуга в этом принадлежит немецкому исследователю Х. Ульреху, который предложил рассматривать предприятие как открытую систему, обращенную в окружающую среду. Постепенно сформировался подход, согласно которому предприятие может быть вовлечено не только в рыночные структуры, но и в нерыночные сферы общественной жизни.
Внешняя среда корпорации – это силы, внешние по отношению к корпорации, которые воздействуют на ее результативность.
К функциональным областям внешней среды корпорации относятся:
социальная среда – рост населения, развитие культуры и образования определяют характер потенциального рынка, изменение потребностей в количестве и качестве потребляемых благ (продуктов, жилья, комфорта), стиля жизни приводит к трансформации понятий занятости и отдыха, здорового образа жизни, комфорта жилья и, как следствие, является мотивацией к изменению производства благ и услуг;
правовая среда – корпорации работают в юридических рамках, нормы права регулируют их поведение и способствуют разрешению конфликтов между ними и обществом в целом, поэтому совершенствуются законодательство, контрастное право, защита потребителя;
государственная среда – государство в экономической сфере может играть три различные роли: невмешательство в процессы экономики (свободный рынок); радикальное вмешательство в экономику (социализм и коммунизм); прагматическое вмешательство в экономику, т.е. согласование политических воззрений, индивидуальной инициативы, прибыльной мотивации, рыночных сил (регулируемый рынок);
политическая среда – внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут оказывать воздействие на операции в сфере международного бизнеса;
технологическая среда – динамика спроса и предложения на рынке труда, ресурсов и финансов влияет на темпы инновационных процессов, силы конкуренции стимулируют развитие технологий;
экономическая среда – производство продукции и услуг всегда находится в конкретной связи с экономической средой: уровнем занятости, платежным балансом, темпами экономического роста;
ресурсная среда – необходимо научиться получать неограниченное количество ресурсов, не нарушая при этом устойчивости и равновесия параметров окружающей среды.
С точки зрения взаимосвязи с внешней средой и системного подхода, корпорацию можно рассматривать как механизм преобразования входов в выходы, т.е. материалов, оборудования, энергетических ресурсов, капитала и рабочей силы в соответствующую продукцию. Здесь в наиболее очевидной форме проявляется прямая зависимость корпорации от внешней среды. Как открытая система она должна в максимальном объеме предоставлять другим субъектам собственную информацию, что позволит повысить открытость и прозрачность внешней среды, а следовательно, снизить связанную с ней неопределенность. Для достижения основной цели компании – получение прибыли – необходимо учитывать факторы как внешней, так и внутренней среды.
Корпорации создаются людьми, поэтому внутренняя среда является в основном результатом управленческих решений. Ее наряду с сотрудниками составляют цели, структура, задачи, технология. Ключевой параметр внутренней среды корпорации, как и любой организации, - организационная структура. Рациональная организационная структура обеспечивает благоприятные условия для принятия управленческих решений, устойчивость организации и возможность оперативно и успешно реагировать на изменения внутренней и внешней сред.
Внутренняя среда корпорации – это её организационное строение и внутренние ситуационные факторы.
К функциональным областям внутренней среды корпорации относятся:
финансы и бухгалтерский учет – аспекты бизнеса, которые включают управление средствами (расход, изменение денежных масс), сбор, обработку и анализ финансовых данных;
обеспечение ресурсами – совершенствование системы материально-технического снабжения корпорации материалами и полуфабрикатами, машинами и энергетическими ресурсами;
кадровая функция – обеспечение производственной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка), выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой (оплата, благосостояние и условия найма);
производственная функция – обеспечение функционирования производственного процесса в зависимости от цели производственной функции, принятие решений в сфере технологий, календарного планирования, запасов производства, а также контроля качества;
функция развития продукта и процесса производства (RD) – организация проведения исследований процессов, разработка высоких технологий, компьютеризация, изучение долгосрочной динамики развития продукта как основного фактора конкуренции на рынке, осуществление инновационной политики компании;
функция развития материально-технического обеспечения производства – совершенствование деятельности инструментального хозяйства, ремонтных служб и служб технологической оснастки в целях обеспечения рациональных сроков физического и морального износа технических систем;
маркетинг – особый вид деятельности по прогнозированию, выявлению и удовлетворению требований потребителей. При изучении поведения покупателя следует учитывать его социальные, психологические, культурные, образовательные, возрастные и многие другие факторы.
При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для исследования и анализа:
доля рынка и конкурентоспособность;
качество и разнообразие ассортимента изделий;
рыночная демографическая статистика;
рыночные исследования и разработка новых товаров и рынков;
предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
эффективный сбыт и продвижение товара;
прибыль.
В результате существования внутренней и внешней сред, из которых поступает информация, необходимая для функционирования компании и управления ею, предприниматели сталкиваются с таким феноменом, как асимметричность информации, обусловленная самим принципом противопоставления внутренней и внешней сред. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой – её недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.
После приведения внутренних возможностей в соответствие с внешними угрозами руководство корпорации готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Следует отметить основные направления развития корпорации, которые должны быть ориентирами для менеджеров:
обеспечение рационального производственного цикла;
изучение конъюнктуры рынка, прогнозирование сбыта продукции;
налаживание хозяйственных связей с потенциальными поставщиками и клиентами;
поддержка качества портфеля инвестиций;
выбор оптимальной структуры управления корпорацией;
качественное стратегическое и оперативное планирование;
повышение стоимости корпорации, а также увеличение чистого дохода, при этом важно не повышать риски, которые сопровождают каждую сделку.
СТРАТЕГИЯ
Определение
Стратегия – система решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей человека или организации.
Стратегии корпораций:
созданные путем объединения частных капиталов;
использующие наемную рабочую силу;
реализующие свои товары и услуги на рынках, т.е. в условиях добровольных соглашений между продавцами и потребителями.
Чтобы отличать корпорации от иных коммерческих организаций, вводится характеристика корпорации как фирмы, функционирующей на нескольких рынках, т.е. в условиях, когда потребители одних товаров корпорации принимают решения о покупке независимо от покупки других товаров корпорации[1] .
Первые организации, отвечающие всем вышеперечисленным признакам, появились в торговле в ХVI в. до н.э. (торговые дома Вавилонии), а в промышленности на рубеже I-II вв. (шелкоткацкие мануфактуры Китая). В начале XVII в. наблюдается функционирование уже вполне зрелых торгово-промышленных корпораций (например, голландской Ост-Индийской компании), обладавших такими атрибутами, как письменный устав, общее собрание акционеров, выборы руководящих органов общества, ответственных за управление текущими операциями, ежегодное распределение дивидендов и т.д.
Более важным является то, что уже в это время определились общие задачи корпоративной стратегии. Это:
Постановка стратегических целей.
Формирование ресурсов для развития:
финансовых;
материальных;
человеческих;
технологических;
информационных.
Построение и поддержание системы внешних отношений корпорации.
Определение наиболее выгодных сфер деятельности.
Определение «глубины» операций, т.е. тех операций, которые необходимо выполнять собственными силами.
Построение системы управления каждой группой операций (зоной бизнеса).
Построение и развитие отношений внутри корпорации (организационной структуры), обеспечивающей эффективное выполнение всех вышеперечисленных задач.
Теория корпоративной стратегии
Становление теории корпоративной стратегии
Несмотря на почтенный возраст существования корпораций, на протяжении столетий исследования стратегии коммерческих организаций оставались в тени исследований военной стратегии. Теория проведения корпораций появилась с солидным запозданием, лишь в начале ХХ в., когда крупнейшие промышленные организации уже произвели захват национальных рынков и приступали к разделу мировых рынков. Документальные исследования поведения крупнейших корпораций имели своей целью создание эффективной антимонопольной политики и иных средств государственного регулирования экономики. Деятельность корпораций рассматривалась в данных исследованиях «снаружи», с точки зрения потребителей и государства. И лишь в работе Г.Эмерсона «Двенадцать принципов производительности», изданной в 1911 г., были сформулированы отдельные постулаты функционирования крупной корпорации. Среди положений, не потерявших свою актуальность до сегодняшнего дня, можно выделить:
примат долгосрочных интересов развития компании над получением сиюминутной выгоды;
постоянное отслеживание «цены роста» и отказ от амбициозных, но неэффективных проектов;
вовлеченность в процесс разработки и реализации стратегии не только высшего руководства, но и менеджеров среднего звена и ключевых специалистов заводского уровня;
регулярная «поверка» новых идей о продуктах и процессах производства с помощью «здравого смысла» тех, кому придется реализовывать данные идеи[2] .
На протяжении 1970-х гг. в области корпоративной стратегии и структуры плодотворно разрабатывались три направления:
технологии стратегического планирования;
стратегии международных корпораций;
построение крупных корпораций, включая вопросы организационной структуры.
В целом эти направления сосуществовали довольно мирно, хотя уже в середине 1970-х гг. обнаружились значительные проблемы в превалировавшей практике стратегического планирования в крупных корпорациях – система стратегического планирования давала сбои при выходе на новые рынки и вообще не работала при реализации корпорацией крупных проектов. Около 1980г. наступил системный кризис господствовавших стратегических теорий. Экономический спад 1980-1982гг. в США сделал наглядным отставание американских корпораций в конкурентоспособности от японских компаний, подтвердил ригидность превалировавших систем стратегического планирования.
Реакция наступила незамедлительно. Во-первых, исследователи бросились описывать опят японских корпораций: их системы организации и стратегического развития в поисках рецептов, пригодных для применения в американском бизнесе.
Во-вторых, была предпринята «фронтальная атака» на саму методологию стратегического планирования: доказывалось, что системы стратегического планирования ведут к параличу стратегии. Практики прислушались к данным доводам. Одними из первых приступили к демонтажу системы стратегического планирования в корпорации «Дженерал электрик». Вместо существовавшего в составе штаб-квартиры «Дженерал электрик» Отдела корпоративного планирования и развития в 1983г. был создан Отдел развития бизнеса с иными функциями и задачами. Иные крупные корпорации не отказались полностью от системы стратегического планирования, но дополнили ее (по примеру корпорации Royal Dutch-Shell) механизмами сценарного анализа.
В третьих, с изменением как собственно стратегий, так и стратегических процессов повысилось внимание к управлению изменениями, в том числе и в поведении высших менеджеров крупных корпораций: изучались процессы принятия решений, строились модели поведения людей в условиях неполной информации и высокой цены принимаемых решений. Фактически по-новому была поставлена задача управления нововведениями в крупных корпорациях, в частности, обосновывалась выгодность введения режима «внутреннего предпринимательства».
В-четвертых, ревизии подверглись собственно основы корпоративного управления, в частности права собственников определять пути развития корпорации.
В 1990-х гг. были выделены направления теории корпоративной стратегии:
структуризация стратегического процесса;
поведение высших менеджеров при принятии стратегических решений;
реализация крупных и интенсивных нововведений;
воздействие на корпорацию со стороны различных «заинтересованных сторон».
В этот период они продолжали успешно развиваться. На место детального описания японского опыта управления пришло более сбалансированное изучение национальных моделей стратегии и организации корпорации. Новым в 1990-х гг. явилось внимание к накоплению знаний в организации, созданию «обучающейся организации». При этом речь шла в основном не о накоплении технических знаний, а о поддержании способностей корпорации быстро изменяться. Соответственно, перед руководителями корпорации ставились новые задачи быть тренерами и «наставниками» в своих организациях.
Однако подлинным прорывом в стратегической теории в 1990-х гг. стало развитие представлений о стратегических ресурсах и корневых компетенциях фирмы. Теория корневых компетенций предложила иную перспективу для корпоративной стратегии – преодоление «тирании» стратегических зон бизнеса и создание «фонда» общекорпоративных ресурсов и способностей. Вместо следования за потребителем в попытках удовлетворить быстро изменяющиеся вкусы корпорация должна была стремиться захватить лидерство в корневых продуктах, являющихся основой для производства разнообразных товаров, зачастую предвосхищающих потребности и создающих спрос. Теория корневых компетенций получила «взрывное» развитие в первой половине 1990-х гг. Во второй половине 1990-х гг. теория корневых компетенций стала основой как для интенсивных эмпирических исследований, так и для создания нового поколения учебников по корпоративной стратегии.
Начало XXI в. ознаменовалось тем, что теория корпоративной стратегии вернулась к своим основам – анализу процесса создания стоимости. Лопнувший «интернетовский пузырь»» доказал, что, по крайней мере в ближайшее время, нет необходимости создавать новую стратегическую теорию для «новой экономики». Тем не менее изменяющееся конкурентное окружение и трансформация потребительских рынков и отраслей под влиянием новых технологий заставили пересмотреть многие устоявшиеся положения по внутренней организации и системам внешних взаимоотношений фирмы, т.е. искать новую «корпоративную архитектуру». Соответственно, четырьмя взаимосвязанными направлениями, наиболее интенсивно разрабатывающимися в последние годы, являются:
приемы, методы и модели управления стратегическими инновациями в корпорациях в условиях непрерывных изменений в технологиях и на рынках;
системы отбора рынков и отраслей для функционирования корпорации, создание новых инструментов для анализа оптимального уровня диверсификации и вертикальной интеграции;
новая роль корпоративного центра как генератора стоимости;
вопросы ответственности корпорации перед различными группами («акторами») экономического, политического и социального окружения.
К началу ХХIв. теория корпоративной стратегии накопила значительный ассортимент средств для анализа самых различных ситуаций и проблем. В то же время в теории сохранился ряд «вечных» вопросов, которые приходится постоянно решать заново.
«Вечные» стратегические вопросы
Так называемые «вечные стратегические вопросы» – фундаментальные различия в представлениях о реальности бизнеса, что ведет к различиям в основополагающих посылках стратегических теорий. «Вечность» подобным вопросам придает то, что они не только не имеют однозначного ответа, но и предполагают взаимоисключающие ответы.
Можно сформулировать ряд стратегических дилемм, имеющих особую актуальность для российских корпораций:
система стратегического мышления (рациональное либо интуитивное);
система формулировки стратегии (свободная либо вынужденная);
способ реализации стратегии (контролируемый либо неконтролируемый эволюционный процесс).
Данные дилеммы можно «перевести на человеческий язык» как три простых вопроса:
Как принимаются стратегические решения?
Как выполняются стратегические действия?
Кто принимает стратегические решения?
Определение стратегических ориентиров корпорации
Теория стратегических ориентиров корпорации
Самым высшим уровнем ориентиров выступает «стратегическое видение», т.е. общая ориентация корпорации в отношении своих возможных будущих действий. Далее за «видением» следуют общие цели, выражаемые качественными характеристиками будущего состояния организации, и количественные параметра, описывающие ее желательное состояние.
Условия телеономической целесообразности в деятельности корпорации – воспроизводство стоимости
Всякая организация имеет так называемую телеономическую целесообразность, т.е. стремится к выживанию. При этом корпорация как открытая система выживает только путем устойчивого обмена с внешней средой. Было указано, что корпорации – это прежде всего организации, реализующие свои товары и услуги на рынках, т.е. в условиях добровольных соглашений между продавцами и покупателями. Подобное соглашение происходит тогда, когда обе стороны (и продавец, и покупатель) получают ощущаемую выгоду от сделки. Это означает, что покупатель ощущает ценность от товара большую, чем сумма денег, которые он заплатил за товар, а продавец реализует товар по цене, превышающей его издержки. Таким образом, первое условие устойчивости функционирования коммерческой организации во взаимоотношении с внешней средой – предоставление ценности (стоимости) потребителям. Именно деньги покупателя являются основой текущих средств фирмы.
Вторым признаком корпорации выступает использование наемной рабочей силы. Здесь ситуация аналогична иным рынкам товаров: работники продают корпорации свою рабочую силу на определенный период, надеясь покрыть данной сделкой не только издержки, но и получить прибыль. Корпорация же надеется получить выгоду от работника в объеме, превышающем расходы по оплате его труда. Итак, и здесь основным условием существования корпорации является создание ценности, теперь уже в отношении работников.
Обмен корпорации с потребителями является текущим, т.е. воспроизводится постоянно. Обмен с работниками также является текущим – работник имеет право в любое время покинуть корпорацию, предупредив работодателя за обговоренное заранее время. В современной корпорации обмен с собственниками тоже является текущим – собственник в любое время может перепродать свои акции на свободном рынке (если акции котируются на бирже) либо передать свою долю другим собственникам (в закрытом обществе). Наконец, единственный учредитель может переуступить свою собственность или просто ликвидировать корпорацию. Таким образом, и в отношении собственников необходимым условием выживания корпорации является возрастание стоимости, в данном случае – акционерной.
Итак, действительно подтвердились необходимые условия существования корпорации и ее базовая стратегическая ориентация как воспроизводство стоимости для потребителей, акционеров и работников.
Динамика внешней среды и целенаправленность корпорации
Описанная ситуация имеет статический характер. Между тем простое воспроизводство стоимости возможно лишь на очень ограниченных промежутках времени. Воспроизводство стоимости сталкивается с постоянно растущими амбициями потребителей, работников и собственников, что требует постоянных инноваций в формах и методах деятельности корпорации. Между тем это – лишь первый уровень изменения условий функционирования корпорации.
Следует всегда учитывать, что своими действиями корпорация меняет внешнюю среду. Стремясь повысить качество продукции, корпорация совершенствует процессы производства и реализации продукции. Независимо от степени секретности сделанных улучшений или уровня их патентной защиты информация об улучшениях становится достоянием конкурентов и подвержена имитации. При этом чем выше уровень успешных инноваций, производимых фирмой, тем большее количество конкурентов пытаются воспроизвести данные успехи. В результате инвестиции, затрачиваемые на разработку новых товаров и призванные увеличить продажи фирмы, через некоторое время оборачиваются ростом конкуренции и давлением на продажи в сторону снижения.
Итак, стремясь к устойчивости своего положения, корпорация сама выводит ситуацию из равновесия. Допуская подобное представление, формирование стратегических ориентиров корпорации превращается из объективного процесса (достижения соответствия результативности корпорации ожиданиям стейкхолдеров) в весьма субъективный процесс – реализацию устремлений внутренних групп корпорации. Следовательно, для понимания реальности целеполагания необходимо определить:
какие группы внутри корпорации оказываются источниками инновационной деятельности;
каковы специфические интересы данных групп;
как в деятельность данных групп «транслируются» интересы внешних стейкхолдеров;
каким образом достигается итоговое согласование интересов различных внутренних и внешних «акторов» целеполагания.
Корпорация как политическая арена
В качестве первой задачи следует определить конфигурацию «внутренних групп влияния» корпорации. Политический анализ корпорации – вещь увлекательная, но обычно малоперспективная, особенно когда процессы описываются как «игры» отдельных произвольно возникающих групп. Гораздо продуктивнее рассматривать внутренние группы в корпорации как «естественные образования», возникающие вследствие частичного обособления различных ролей и функций в процессе выполнений операций корпорации. Можно различать три переменные в идентификации той или иной группы:
место в управленческой иерархии;
специфика выполняемой функции;
степень «ликвидности» профессиональных знаний и способностей.
Место в управленческой иерархии определяется, как правило, не по формальному названию должности, а по объему корпоративных ресурсов, находящихся в реальном распоряжении данного лица. В практике западных корпораций данный подход проявляется последовательно и совершенно открыто. Помимо финансовых ресурсов, ключевыми ресурсами могут выступать информационные ресурсы, рабочая сила, ключевое оборудование и т.п.
Специфика выполняемой функции также весьма важна в структуризации групп влияния. Здесь можно выделить, прежде всего, различие между штабными и линейными функциями. Штабные работники (аналитики) планируют и контролируют работу подразделений. Линейные менеджеры непосредственно возглавляют операционные подразделения. Соответственно, штабные работники почти всегда специализированы (финансы, маркетинг, кадры), а линейные менеджеры осуществляют по отношению к своим подчиненным значительный, а в корпорации с автономными бизнес-единицами – полный набор управленческих функций.
Степень ликвидности профессиональных знаний и способностей означает пропорцию, в которой менеджер выполняет уникальные работы, востребованные только в данной корпорации, и работы общего характера, стандартные для соответствующей должности. Чем выше стандартизация выполняемых операций, тем больше шансов у данного менеджера найти аналогичную (или лучшую) работу за пределами корпорации. Соответственно, подобный менеджер стремится умерить свою лояльность по отношению к нынешнему работодателю или, по крайней мере, ставит общеотраслевые профессиональные стандарты на первое место.
Персональные цели менеджмента корпорации
Разумеется, высшее руководство фирмы (как и менеджеры иных уровней) может иметь собственные интересы. При этом отнюдь не всегда они сводятся к меркантильным потребностям (деньги и власть). Иногда руководством корпорации движет более возвышенная цель. В таких случаях исследователи прибегают к понятиям «инноваторская» или даже «миссионерская» организация. Такие ситуации чаще всего встречаются там, где корпорация возглавляется «отцом-основателем», являющимся одновременно главным собственником, ведущим менеджером да еще, «по совместительству», главным технологом.
Итак, можно свести специфические интересы различных групп менеджмента корпорации к соотношению приоритетов относительно пяти базовых ценностей:
деньги;
власть;
слава;
любопытство;
покой.
Денежный мотив не требует особой расшифровки.
Мотив власти, т.е. возможности беспрепятственно и безусловно влиять на поведение других людей, также весьма важен и присутствует в поведении большинства менеджеров.
Слава в данном контексте будет означать позитивное отношение людей, которые напрямую не подчинены данному человеку (группе). Это могут быть коллеги, потребители или общество в целом.
Любопытство – это желание тратить время и энергию на познание фактов и явлений, не приносящих непосредственной выгоды. Считается, что классическим проявлением «личного любопытства за общественные деньги» выступает фундаментальная наука, но и в деятельности абсолютного большинства менеджеров мотив творчества («что будет если…») присутствует.
Наконец, каждый человек испытывает тягу к покою. Здесь имеются в виду не абсолютный покой, а наступление событий с привычной частотой и последовательностью, поддержание заданных рутинных действий.
Трансляция интересов внешних стейкхолдеров в деятельность менеджмента
Для понимания механизма воздействия рассмотрим, прежде всего, основные цели, генераторы ценности и располагаемые ресурсы различных стейкхолдеров.
Таблица 1
Цели, генераторы ценности и ресурсы стейкхолдеров
| Тип стейкхолдера |
Главные цели |
Генераторы ценности |
Располагаемые ресурсы |
| Потребители |
Удовлетворение потребностей |
Качество Цена Объем покупок Частота покупок |
Требовательность в отноше-нии качества Настойчивость в переговорах относительно снижения цен |
| Акционеры |
Рост стоимости фирмы Рост прибыли |
Рост рентабельности Цена капитала |
Возможности по изъятию при-были в форме дивидендов Возможности по изъятию ос-новного капитала Возможности по смене высше-го менеджмента корпорации |
| Работники |
Качество жизни |
Уровень оплаты труда (и социальный пакет) Условия труда Уверенность в сохране-нии рабочего места |
Уровень усилий Трудовая и производственная дисциплина Желание осваивать новые зна-ния и умения |
| Государство |
Экономический рост Социальный порядок |
Рабочие места Налоги Соблюдение законов |
Налоговый режим для бизнеса Система регулирования дея-тельности Доступ к государственным средствам |
Таким образом, между корпорацией и ее окружением происходит постоянный обмен ресурсами. В условиях данного обмена редко возникает полная симметрия, скорее наоборот. Стейкхолдер может иметь влияние на фирму, если он определяет:
получит ли фирма данный ресурс;
каким образом фирма будет использовать данный ресурс.
Можно предложить типологию взаимозависимости корпорации и стейкхолдера. Легко увидеть, что влияние стейкхолдера различно по приоритетам менеджмента.
Можно уточнить власть стейкхолдера над фирмой как «объем ущерба, который он может нанести ведущим мотивам деятельности высшего руководства корпорации».
Для того, чтобы влиять на корпорацию и, тем более, чтобы привести в активное состояние потенциальных союзников, стейкхолдер должен быть заинтересован в выполнении действий и затрате ресурсов. В общем виде, чем больше деятельность фирмы влияет на генератор ценности для стейкхолдера, тем выше его потенциальная активность.
Интересы внешних стейкхолдеров транслируются в деятельность менеджмента корпорации путем создания угроз (потенциальных или реальных) ключевым персональным интересам менеджмента.
Итоговое согласование интересов «акторов» целеполагания
Итоговое согласование интересов «акторов» целеполагания корпорации (менеджмента и внешних стейкхолдеров) можно разбить на ряд этапов.
На первом этапе происходит позиционирование отдельных стейкхолдеров по параметрам «власть» и «заинтересованность в активных действиях» по отношению к корпорации.
«Ключевые игроки» обладают высоким могуществом по отношению к фирме и имеют склонность к активному отстаиванию своих интересов.
«Спящие чудовища» также обладают высоким могуществом, но в текущий момент не склонны к активным действиям, выходящим за рамки рутины повседневных отношений.
«Любопытствующие» имеют, как правило, высокую зависимость от фирмы, но располагают важными для фирмы ресурсами, отсюда – их высокая заинтересованность и низкая власть.
«Случайные прохожие» (спекулятивные инвесторы, временные работники, случайные покупатели) не имеют ни власти над фирмой, ни зависимости от фирмы.
Вторым этапом выступает сведение воедино позиций стейкхолдеров по отношению к существующей практике корпорации. В теории принято выделять ряд типичных «карт стейкхолдеров».
Таблица 2
Типичные карты стейкхолдеров – особенности, опасности и способы действий
| № п/п |
Обозначение |
Особенность |
Приоритеты |
Механизмы действий |
| 1. |
«Поле битвы» |
Большое количе-ство сторонников и противников |
Сокращение рисков путем объединения сторонников и разоб-щения противников |
Накапливать ресур-сы, «разделяй и вла-ствуй» |
| 2. |
«Мечта» |
Все сторонники, нет оппонентов |
Информировать и удо влетворять стейкхол-деров |
Создание альянсов и укрепление единства поддержки |
| 3. |
«Пропащее дело» |
Многочисленные противники |
Менять ориентацию каких-либо стейкхол-деров или менять стратегию |
Преодолевать сопро-тивление |
| 4. |
«Одинокий чемпион» |
Один мощный сторонник |
Увеличивать базу поддержки |
Поддерживать учас-тие, провоцировать интерес иных стейк-холдеров |
| 5. |
«Одинокий враг» |
Один мощный противник |
Уменьшать интерес и могущество против-ника, искать сторон-ников |
Преодолевать сопро-тивление, искать вы-годы от стратегии для других |
| 6. |
«Ловушка» |
Малый интерес многих игроков |
Сохранять ситуацию и искать сторонников |
Повышать интересы стейкхолдеров через информирование и участие |
| 7. |
«Стоящее дело» |
Много сторонни-ков с малыми си-лами |
Искать сильного сто-ронника |
Организовывать сто-ронников |
| 8. |
«Мина» |
Много маломощ-ных противников |
Поддерживать ситуа-цию |
Информировать |
| «Мечта автократа» |
Нет мощных или заинтересованных стейкхолдеров |
Поддерживать ситуа-цию |
Направлять и мани-пулировать |
Каждая из 9 выделенных ситуаций имеет свои угрозы и механизмы разрешения.
Во многих случаях при применении данных методов анализа у менеджеров возникает склонность к воздействию на стейкхолдеров. Можно выделить следующие методы воздействия:
Коммуникации – предоставление информации о деятельности фирмы, снятие непонимания и противоречий.
Участие – включенность представителей стейкхолдеров в процессы принятия решений.
Манипулирование – включение стейкхолдеров в процесс принятия решений и создание условий, когда они вынуждены сами принять решение, выгодное для фирмы.
Направление – систематическое использование ресурсов для повышения совпадения интересов стейкхолдера и фирмы.
Шантаж – краткосрочное использование силы (ресурсов или угроз по лишению стейкхолдера доступа к ресурсу) для получения согласия стейхолдера на решение, которое он считает неправильным и невыгодным для себя.
Нетрудно убедиться, что подобные методы успешно работают лишь с «маломощными» стейкхолдерами. Чем выше власть стейкхолдера по отношению к фирме и чем выше его заинтересованность в том, чтобы воспользоваться этой властью, тем больше менеджмент вынужден подчинять деятельность фирмы преследованию интересов данного стейкхолдера. Таким образом, можно переформулировать исходную матрицу стейкходеров, включив в нее типичные действия менеджмента.
Матрица интересов и могущества стейкхолдеров по отношению к корпорации
| Уровень интереса |
|||
| Низкий |
Высокий |
||
| Уровень могущества |
Низкий |
А «Случайные попутчики» – Информируй о действиях фирмы |
В «Любопытствующие» – Манипулируй |
| Высокий |
С «Спящие чудовища» – Не нарушай основные интересы |
D «Ключевые игроки» – Следуй их интересам |
|
Отсюда возникает принципиальная формулировка стратегической ориентации корпорации – следование интересам ключевых игроков при соблюдении ограничений, налагаемых «спящими чудовищами».
Итоговый алгоритм разработки стратегических ориентиров корпорации
С учетом всего вышесказанного можно привести следующий алгоритм разработки стратегических ориентиров корпорации:
Этап 1. Определение ведущих приоритетов менеджмента корпорации.
Этап 2. Позиционирование текущего положения основных стейкхолдеров относительно корпорации – определение их относительно могущества и активности.
Этап 3. Перспективный анализ положения стейкхолдеров относительно корпорации – выявление факторов, ведущих к ослаблению либо к усиления могущества и (или) активности отдельных стейкхолдеров.
Этап 4. Окончательное выявление ключевых стейкхолдеров в текущем и будущем периодах («ключевых игроков»), чьим интересам должны соответствовать стратегические ориентации корпорации.
Этап 5. Определение специфических интересов и ожиданий «ключевых игроков» и прогнозирование степени устойчивости их интересов.
Этап 6. Позиционирование результативности фирмы относительно интересов ключевых игроков и выявление текущих и будущих критических несоответствий.
Этап 7. Сведение воедино обнаруженных «критических несоответствий» и выявление их взаимосвязей.
Этап 8. Итоговое формулирование корпоративных целей как одновременное либо поэтапное избавление от «критических несоответствий».
Реализация стратегии
Структура стратегических действий корпорации
Реализацию корпоративной стратегии можно представить как пересечение четырех групп действий:
политики;
программы;
проекты;
приемы.
В самом общем виде, корпоративная политика – это фиксация (не обязательно в письменном виде) диапазона допустимых и желательных действий корпорации в определенной области. В зависимости от специфики деятельности корпорации сферы действий, требующие фиксации допустимых действий, могут быть различными. Так, для производственных компаний, работающих на высококонкурентных рынках, большое значение могут иметь вопросы качества продукции. Для нефтяных или иных компаний, занятых в сферах деятельности, оказывающей серьезное воздействие на природную среду, важно соблюдение определенных общекорпоративных стандартов в области экологии и т.д.
Корпоративные программы – перечень действий корпорации в определенной сфере на предстоящий период. Особенность корпоративных программ – включение в их состав действий, зачастую не имеющих точной количественной оценки эффективности.
Корпоративные программы могут включать в себя ряд проектов – систем мероприятий, имеющих точные количественные критерии эффективности.
Если первые три вида систем действий (политики, программы и проекты) относятся прежде всего к реализации запланированных заранее мероприятий, то приемы обозначают «спонтанные действия менеджмента корпорации, призванные увязать предполагавшиеся заранее действия и постоянно меняющуюся обстановку бизнеса.
Временные горизонты каждой группы действий корпорации различны. Корпоративные политики, как правило, формулируются на текущий период как «не имеющие сроков пересмотра». Данное обстоятельство является весьма важным условием для действенности заложенных в политике принципов. В самом деле, если политика, т.е. система стандартов, принимается как временное положение, автоматически снижаются стимулы к соблюдению данных стандартов.
Корпоративные программы – уже более специфические группы действий, имеющие обозначенные периоды реализации. Особенностью корпоративных программ является то, что они часто допускают возможность досрочной реализации, причем такая возможность не только допустима, но нередко и желательна. Это объясняется тем, что сформулированные в корпоративных программах количественные и, тем более, качественные цели отражают будущее желательное состояние корпорации, и, разумеется, корпоративный менеджмент прикладывает все усилия, чтобы данное состояние наступило как можно быстрее.
Корпоративные проекты – весьма специфические группы действий, имеющие не только период, но и, как правило, конкретный срок реализации. В отличие от программ досрочное выполнение проекта указывает либо на низкое исходное качество разработки проекта, либо на дополнительные издержки, понесенные в ходе проекта, либо на неполное достижение целей проекта, а зачастую – на все три обстоятельства. Именно поэтому досрочное выполнение проекта обычно не приветствуется.
Что касается приемов, то их «срок действия» определяется исключительно уместностью и эффективностью. Нередки случаи, когда на протяжении десятков лет в корпорации неоднократно пересматривались основные корпоративные политики, реализовывались те или иные программы и проекты, а основные группы приемов в корпоративном менеджменте оставались неизменными.
Конкурентные тактики
Любая корпорация не существует в безвоздушном пространстве. Ее действия вольно или невольно затрагивают интересы иных корпораций-конкурентов. Система отношений корпораций с конкурентами называется конкурентными тактиками.
Различаются три вида конкурентных тактик:
наступательные,
оборонительные,
кооперационные.
Наступательные тактики – стремление корпорации (бизнеса) занять место конкурента на рынке или в отрасли. Можно выделить следующие виды наступательных тактик:
фронтальная атака,
фланговая атака,
обход,
окружение,
партизанская война.
Фронтальная атака – прямое наступление на позиции конкурента. Применительно к бизнесу это означает:
конкурирование по цене товара;
конкурирование по качеству и по каждому элементу качества;
конкурирование на всех сегментах рынка;
имитация всех действий конкурента.
Фланговая атака заключается в ударе по одному, незащищенному сегменту бизнеса конкурента.
Обход – это удар далеко в тыл конкуренту, т.е. предложение такого товара (услуги), который заставляет конкурента пересмотреть структуру и важность своих технологических и иных компетенций и нести особые потери при попытке провести ответные действия.
Окружение – это последовательное отторжение от конкурента не только сегментов рынка, но и систем сбыта.
Партизанская война – способ несистематического нападения на территорию противника, нанесение вреда его коммуникациям.
Оборонительные тактики сводятся к:
окапыванию и минированию подступов к собственным позициям;
использованию защитных свойств местности и естественных преград;
рассредоточению сил и средств;
выходу из-под удара;
постановке ложных целей для атак противника.
Применительно к бизнесу данные категории имеют следующее наполнение.
Окапывание и минирование означают искусственное повышение издержек для конкурента при выходе на определенный сегмент рынка.
Использование защитных свойств местности и естественных преград означает в бизнесе максимальное использование благоприятных политических и макроэкономических факторов.
Рассредоточение сил и средств означает в бизнесе использование на одном сегменте рынка ряда взаимодополняющих торговых марок или завоевание небольшой доли на всех сегментах рынка.
Выход из-под удара означает смену ассортимента и ключевых рынков корпорации.
Постановка ложных целей – классический прием обороны. Здесь особое значение имеют ложное обозначение намерений руководства относительно планов запуска новых товаров, выхода на новые рынки и т.д.
Кооперационные тактики – третий вид отношений с конкурентами, когда интересы бизнеса заставляют идти на менее или более продолжительное сотрудничество либо для совместного наступления на особо крупные рынки, либо для совместной защиты от особо опасных конкурентов.
КОРПОРАТИВНАЯ СТРУКТУРА
Функции и структуры
корпоративного центра
Несмотря на все разнообразие существующих функций и структур корпоративных штаб-квартир, существуют определенные закономерности их построения, связанные с необходимостью реализации «родительских способностей» корпорации. Способности по извлечению стоимости из входящих бизнесов обуславливают наличие в корпоративной штаб-квартире:
финансовых специалистов, реализующих функции управленческого и финансового учета и контроля;
юристов, обеспечивающих защиту собственности корпорации;
специалистов по управлению кадрами, обеспечивающих подбор, расстановку и мотивацию менеджеров высшего звена.
Остальные функции, реализуемые штаб-квартирой корпорации, связаны со стремлением доставлять стоимость входящим бизнесам. Это может достигаться политической поддержкой, финансовой поддержкой, поддержкой средствами стратегического маркетинга, распространением передовых технологий и т.д.
Стремление оказывать информационную поддержку входящим в корпорацию бизнесам становится основой появления подразделений, реализующих единую информационную политику корпорации, а желание реализовывать технологическую поддержку входящих бизнесов приводит к организации соответствующих подразделений в составе штаб-квартиры.
Стремление реализовать инновационную поддержку и стратегический маркетинг приводит к выделению функции стратегического планирования и развития новых бизнесов.
Установив закономерность нарастания функций штаб-квартиры при увеличении направлений попыток добавления стоимости, можно теперь подойти к вопросу об «оптимальном размере» штаб-квартиры корпорации.
Новейшие тенденции в развитии
организационной структуры корпорации
Организационное разделение функций владения активами, управления активами и собственно операционной деятельности.
Владение активами осуществляют так называемые владельческие компании. Основа деятельности «владельческих компаний» – определение состава активов корпорации, вопросы взаимодействия с национальными правительствами и международными институтами, определение уровня заимствований корпорации, получение финансовой отдачи от владения активами (в форме дивидендов или иными способами).
Управление активами выполняют либо дочерние структуры владельческих компаний, либо специально созданные «управляющие компании».
По мнению специалистов, «владение активами» – сам по себе вид деятельности, включающий финансирование и соблюдение правил регулирования. Собственники активов владеют базой активов и предоставляют капитал, требующийся для ее развития и поддержания в рабочем состоянии, но сами своими активами не управляют.
Управляющие активами решают в рамках контракта с собственником активов, какую работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации следует осуществить, чтобы обеспечить обслуживание активов на приемлемом уровне и по самой низкой из возможных цен в течение их срока службы. Управляющие активами сами не занимаются работой с активами; она отдается на откуп организациям, поставляющим услуги.
Поставщики услуг осуществляют работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации активов от имени и по поручению собственника активов и зачастую предоставляют услуги по управлению проектами, проводят закупки и координацию всего, что требуется для выполнения конкретной работы. В обязанности поставщиков услуг входит улучшение качества и эффективности работы.
Логика подобной разбивки деятельности состоит в повышении эффективности за счет специализации. Эти три функции требуют совершенно разных навыков: владение активами – привлечение и управление капиталом; управление активами – принятие мудрых технических и коммерческих решений (знание, какая работа должна быть выполнена для достижения определенного стандарта по конкретной стоимости); поставка услуг – обеспечение хорошей работы кадров по поддержанию в рабочем состоянии, операционной деятельности и т.п.
Особенности организации
российских корпораций
При анализе особенностей организации российских корпораций следует, прежде всего, четко видеть различия, проистекающие из их «происхождения». К 2005г. можно достаточно четко различать три вида российских корпораций:
корпорации, образованные из приватизированных предприятий (нефтяные и иные энергетические компании, машиностроение, химия, стройиндустрия, ряд банков);
корпорации, возникшие из «новых» активов (как правило, в новых отраслях, таких как информационные технологии, финансовый сектор, телекоммуникации, а также торговля, сфера услуг, отдельные производства в сфере потребительских товаров);
региональные подразделения мировых корпораций, возникшие частично путем покупки отдельных российских предприятий, частично путем инвестиций «полного цикла» (потребительские товары, торговля).
Промежуточные варианты также встречаются (например, ВР-ТНК как комбинация первого и третьего вариантов, АФК «Система» как комбинация первого и второго вариантов), но они малочисленны и не определяют общей картины.
Проще всего охарактеризовать структуры региональных подразделений мировых корпораций. Они управляются согласно принятым в соответствующих корпорациях стандартам для региональных отделений с поправкой на большую численность российских отделений по сравнению со стандартной западноевропейской и американской практикой (примерно на 25-50%) и на меньшие права руководителей региональных отделений.
Корпорации, построенные на основе приватизированных активов, независимо от их отраслевой принадлежности и размера, приходится решать главную задачу структуризации – превращение из объединения «корпоративных подразделений» (существовавших заводов и иных производственных и сбытовых объектов) в объединение бизнес-единиц.
Преобразование корпораций данного типа началось с момента их приватизации (т.е. с 1993-1995гг.) и в отдельных отраслях (например, в электроэнергетике) продолжается и по сей день. Можно утверждать, что процессы, происходящие в настоящее время в российских корпорациях, в значительной степени аналогичны проблемам, которые решались в американских и западноевропейских корпорациях в 1970-1980-е гг. Действительно, помимо отработки системы управления бизнес-единицами, в крупных российских корпорациях (например, в ОАО «Северсталь») идет активная работа по построению среднего звена управления (бизнес-направлений); совершенствуются системы стимулирования менеджеров бизнес-единиц и т.д. Таким образом, ценность учета зарубежного опыта «корпоративного строительства» 1970-1980-х гг. сложно переоценить.
Корпорации, возникшие на основе развития частных капиталов, не испытывали проблемы реструктуризации. Основными этапами развития корпоративных структур данного типа:
переход от функциональной к дивизиональной структуре управления по мере роста направлений бизнеса;
развитие института наемных управляющих, позволяющих «отцам-основателям» отойти от операционного руководства созданных ими корпораций.
Важнейшим содержанием первого этапа развития стало создание штабных подразделений, способных осуществлять:
поиск новых направлений деятельности;
концентрацию и перераспределение финансовых ресурсов внутри корпорации;
реализацию новых проектов.
Как только данные подразделения отрабатывали базовые технологии работы и выходили на «нормаль процесса», отцы-основатели имели возможность (не всегда совпадающую с их подлинным желанием) отойти от операционной деятельности и сосредоточиться на вопросах внешних контактов созданных ими корпораций, расширения их ресурсной базы и т.п.
Развитие российских корпораций первого и второго типов в 1995-2005гг. было подвержено еще двум разнородным, но немаловажным факторам. Во-первых, российские собственники быстро осознали преимущества разделения владения активами и управления активами, и значительная часть владельческих компаний была обособлена, в том числе и путем размещения в оффшорных зонах. Это бросало тень на общий принцип разделения владения и управления активами. Как результат, с 2001-2002гг. ряд корпораций начал объединять владельческие структуры сос структурами корпоративного центра в единые структуры владения и управления активами.
Вторым вопросом, повлиявшим на структуризацию органов управления российскими корпорациями, стало следование своеобразно понимаемым принципам «хорошего корпоративного управления». Как результат, в законодательство об акционерных обществах была введена норма, запрещающая совмещение должностей генерального директора и председателя Совета директоров. Ввиду того, что в ходе приватизации подавляющая часть предприятий первоначально стали закрытыми или открытыми акционерными обществами, данная норма автоматически коснулась абсолютного большинства корпораций первого типа. Как результат, стратегические вопросы управления стали подниматься на уровень председателя Совета директоров корпораций, а на долю генеральных директоров остались в значительной части текущие вопросы.
Основные требования к
корпоративной структуре
Основная задача корпоративной структуры управления – создавать организационные возможности для разработки и реализации стратегии. Таким образом, корпоративная структура должна:
поддерживать «родительские способности» корпорации в области извлечения стоимости и в области добавления стоимости входящим бизнесам;
по возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений;
создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции;
сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).
Кроме данных необходимых условий, корпоративная структура должна, в идеале:
учитывать различия в положении отдельных бизнесов корпорации и, соответственно, осуществлять с различной интенсивностью управленческий контроль со стороны корпорации;
позволять реализовывать желаемые общекорпоративные синергии;
быть комфортной для использования высшим менеджментом корпорации.
Сложность реализации всех данных принципов состоит в том, что вообще инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров:
тип организационной структуры корпорации (функциональная, дивизиональная, смешанная);
уровень формализации управленческих работ;
уровень специализации работ и управленческих должностей;
способы координации управленческих работ («стыковка результатов», совместное выполнение работ, ротация исполнителей между различными видами работ);
способы информационного обмена внутри корпорации (деперсонифицированный или основанный на личных контактах работников);
варианты ориентации системы вознаграждения управленческих работников (ориентация на процесс или ориентация на результат).
Алгоритм проектирования организационной
структуры корпорации
Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации состоит из следующих этапов:
Этап 1. Определение общего типа организационной структуры.
Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов.
Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации.
Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента.
Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Корпоративная (организационная) культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология.
В современной литературе существует довольно много определений понятия корпоративной культуры. Концепция корпоративной (организационной) культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.
Приведём несколько примеров по некоторым не столь новым, но все же довольно актуальным источникам.
Э. Браун (1995 г.): «Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».
П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): «Культура – это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации».
Д. Дреннан (1992 г.): «Культура организации – это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения».
Под корпоративной (организационной) культурой понимают совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающий работникам понять назначение организации в целом, смысл её деятельности, во имя чего они сами работают. Это механизм функционирования организации, и тем самым механизм, который создаёт нормы деятельности и поведения, правила следования им.
Культура предопределяет место организации в более широкой системе, определяет способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она регулирует межличностные отношения в коллективе работников и между руководством и подчинёнными, а также регулирует деятельность в технологической среде.
Таким образом, культура находит отражение в стратегии и структуре корпорации, принципах управления, которые в свою очередь рассматриваются как её инструменты. Корпоративная культура – это своеобразное внутреннее сознание организации. Благодаря ей все параметры в организационной жизни действуют автоматически.
Основу корпоративной культуры составляют ценности, имеющие долговременное значение. Эти ценности не сводятся к конечным показателям. Ценности – это общие убеждения, это вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. Ценности внедряются в сознание людей через проведение эмоционально насыщенных массовых мероприятий. Всё это имеет психологический эффект воздействия. Творцами определённых ценностей чаще всего являются первые основатели организации. Далее происходит их реализация. Но ряд ценностей может изменяться. Долговременная дисциплина и повиновение утрачивают своё значение. Возраст ценности связан с самовыражением индивида, поэтому методы мотивации и стиль управления должны учитывать творческую деятельность людей, свободу действий, ответственность, расширение контактов с руководством и коллегами.
4.1. Показатели корпоративной культуры
Для оценки психологической приемлемости стратегических парадоксов можно применять специальный вопросник. Изначально данный вопросник разрабатывался для оценки национальной культуры в методологии Г.Хофштеде. По данным опроса было рассчитано пять основных показателей корпоративной культуры фирмы по методике Хофштеде.
Первый показатель – избежание неопределенности – степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами. Это включает отношение человека к риску, склонность к конкуренции в коллективе, поведение в отношении установленных правил и т.п.
Второй показатель – соревновательность. Данный показатель тесно связан с первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает и более терпимое отношение к высокой степени неопределенности. Показатель строится на основе данных о стратегии построения взаимоотношений в коллективе, отношении к собственной карьере, базовой поведенческой установке человека на доверие к людям или настороженное отношение с ними.
Третий показатель – «стратегическая» ориентация. Как правило, кратко- или долгосрочная ориентация человека в компании зависит от его общих жизненных установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности. Соответственно для расчета показателя используются данные о склонности менеджера к личной уравновешенности и стабильности в личной жизни, бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению поставленных целей или к «подвигу», который можно совершить лишь однажды.
Четвертый показатель – дистанция власти. Малая или большая дистанция власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону – показывает, насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя от подчиненных.
И, наконец, пятый показатель – индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидуумами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм же, наоборот, предполагает общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность, соответственно. При расчете данного показателя учитывалось мнение менеджеров в отношении разнообразия и условий работы, распределении времени между семьей и работой, а также степень страха относительно смены существующего места работы.
Все вышеперечисленные показатели были использованы не только для характеристики национальной деловой культуры, но и для характеристик культуры корпорации или отдельного менеджера, в том числе и по отношению к стратегическим парадоксам.
Общие закономерности здесь таковы:
Чем выше «избегание неопределенности», тем больше менеджер склонен видеть стратегию как аналитический процесс, доступный точным количественным расчетам. Этому же способствует и высокий уровень «стратегической ориентации». Соответственно, и реализация стратегии сводится к выполнению запланированных действий и преследованию заранее установленных целей.
Чем выше индивидуализм и соревновательность, тем выше интуитивная составляющая в разработке и реализации стратегии.
Чем выше дистанция власти, тем больше менеджеры (как высшего звена, так и их подчиненные) склонны рассматривать стратегию как исключительно деятельность высшего руководства и подчиняться «сигналам сверху», меняя привычный образ действий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одним из основных субъектов в экономике является крупная промышленная корпорация, для которой сегодня оказывается наиболее важным не столько стремление к «выживанию» и к снижению издержек производства, сколько способность продать потребителю товар более высокого качества или товар, обладающий какими-то новыми потребительскими свойствами.
Одной из сложнейших проблем является проблема планирования. Иностранные ученые в области менеджмента делают упор на детальности проработки планов, в том числе и стратегических. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. В наших же условиях нестабильности и неопределенности детальный план на достаточно длительную перспективу почти наверняка потребует существенных корректировок.
Обеспечить выполнение достаточно подробного стратегического плана возможно за счет создания резервов и гибких структур. Если рассматривать резервы различных видов (сырье, материалы, полуфабрикаты, оборудование, финансовые ресурсы, научно-технические разработки, интеллектуальные и информационные ресурсы), то здесь возникает множество вариантов для выбора.
Гибкие (адаптивные) структуры нашли широкое применение в науке, технике, на производстве. Смысл их заключается в достаточно быстрой перестройке при изменении как внешних, так и внутренних условий. При этом речь идет о придании данному процессу алгоритмического и по возможности непрерывного характера. Чтобы успешно противостоять среде, сложность решения и быстрота его принятия должны соответствовать сложности и быстроте изменений в среде. Из известных организационных инструментов для этой цели наиболее подходящими являются матричные организационные структуры, современные информационные технологии и системы реинжиниринга.
Происходящая глобализация рынка обострение конкуренции делают жизненный цикл любого товара столь коротким, что предприятие должно постоянно проводить анализ рынка, товара, процесса производства и принимать решения «с упреждением» на основе самых современных и эффективных методов менеджмента и маркетинга.
Список литературы
1. Стиглиц Дж.Ю. Экономика государственного сектора. Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2006.
2. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 1998.
3. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях / Менеджмент № 1. – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО Барма, 1999.
4. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент № 7. – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО Барма, 1998.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интерсинтез.– М., 2002.
6. Коллектив авторов. Технология корпоративного менеджмента. Учебное пособие. Изд. центр «МарТ». – М., 2004.
7. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмы. Изд. дом «Питер». – С.-П., 2001.
8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006.
9. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2006.
10. Интернет: интернет-портал. www.cfin.ru
[1] Не имеет значения, являются ли потребители различных товаров корпорации одними и теми же людьми (организациями) либо различные товары привлекают различных людей. Общим мерилом функционирования корпорации на нескольких рынках выступает параметр «перекрестной эластичности спроса», показывающий, насколько увеличивается спрос на товар «Б» при увеличении на 1% цены на товар «А». При уровне перекрестной эластичности выше 0, можно говорить не о существовании автономных рынков, а, скорее, о деятельности корпорации на различных сегментах единого рынка.
[2] Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.: Бизнес-Информ, 1997.