Стратегічне управління підприємством

СОДЕРЖАНИЕ: Сутність стратегічного управління. Розробка стратегій функціональних підсистем. Визначення майбутнього бiзнесу компанії. Напрями виправлення недоліків в здійсненні процесу стратегічного управління підприємством. Оцiнка рiвня досягнень поставлених цілей.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Теоретико-методологічні аспекти стратегічного управління підприємством

1.1. Поняття і сутність стратегічного управління

1.2. Методика проведення аналізу стратегічного розвитку підприємства

1.3. Розробка стратегій функціональних підсистем

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ стратегічного управління підприємством ВАТ “Самбірський молокозавод

2.1 Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод”

2.2 Аналіз результатів використання методів стратегічного управління підприємством

РОЗДІЛ 3. Обґрунтування основних шляхів Покращення стратегічного управління підприємством ВАТ ”Самбірський молокозавод”

3.1 Напрями виправлення недоліків в здійсненні процесу стратегічного управління підприємством

3.2 Стратегії розвитку ВАТ “Самбірський молокозавод” на перспективу

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Актуальність теми. Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. При цьому дуже важливою є реорганізація надмірної концентрації і монополізації виробництва, удосконалювання організаційних і структурних відносин, перегляд застарілих командних економічних звязків і методів керування.

У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат – прибуток.

Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, пов’язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів.

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, пов’язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам’ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

Під впливом процесів реформування економіки в Україні поступово складається нова фінансова система, яка включає в себе різноманітні фінансові відносини, пов’язані з утворенням і використанням грошових ресурсів, а також сукупність фінансових установ країни.

Враховуючи, що за нинішніх умов фінанси розширили межі свого впливу, усе більш актуальним стає завдання розробки методів і прийомів ефективного використання обмежених фінансових ресурсів, інвестування коштів в активи чи проекти, що забезпечують доходи за допустимого ризику.

Процес стратегічного управління підприємством досліджувало багато вiтчизняних і зарубiжних вчених-економiстiв, зокрема: Ансофф І., Скібіцький О.М., Василенко В.О., Шершньова З.Є., Нємцов В.Д., Забродська Л.Д., Міщенко А.П., Мізюк Б.М., Пономаренко В.С.

Проте в зазначених працях, на мій погляд недостатньо розкрита проблема стратегічного аналізу середовища функціонування підприємства, виявлення його сильних і слабких сторін, погроз і можливостей, які необхідно враховувати при виборі стратегії підприємства, тому дослiдження цього питання є актуальним.

Метою дипломної роботи є:

- висвітлення актуальних теоретичних і практичних питань стратегічного управління підприємством;

- оцінка виробничо-господарської діяльності ВАТ “Самбірський молокозавод” та аналіз ефективності методів стратегічного управління підприємством;

- обґрунтування основних шляхів підвищення ефективності використання методів стратегічного управління підприємством ВАТ “Самбірський молокозавод”.

У відповідності до поставленої мети, визначено основні завдання даного дослідження, а саме:

1. Розкрити сутність стратегічного управління підприємством;

2. Оцінити слабкі і сильні сторони організації у сфері виробництва, трудових ресурсів, фінансів, маркетингу;

3. Визначити можливості та загрози у внутрішньому та зовнішньому середовищі;

4. Проаналізувати процес реалізації стратегії за допомогою видів стратегій.

Об’єктом дипломної роботи є підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод”. Відкрите акціонерне товариство “Самбірський молокозавод” знаходиться за адресою: 81400, Львівська область, м. Самбір, вул. Мазепи, 14. ВАТ “Самбірський молокозавод” спеціалізується на переробці молока та виготовленні молочної продукції. Форма власності – колективна.

ВАТ “Самбірський молокозавод” заснований 20 липня 1995 р. З свідоцтвом про державну реєстрацію суб’єкта підприємницької діяльності №00424415 з статутним фондом 188350 грн. Завод розміщений на території розміром в один гектар земельної площі. На території заводу знаходяться такі споруди як: будинок апарат, маслоцех, сироварноцільномолочна дільниця, котельня, склади матеріальних ресурсів, готової продукції, лозеїновий цех, автомобільний парк.

Предметом дипломного дослідження є процес стратегічного управління підприємством.

Теоретичною та методологічною основою дослідження стали методи спостереження, порівняння, аналізу і синтезу, моделювання економічних явищ, фундаментальні праці вітчизняних та зарубіжних економістів в галузі стратегічного управління підприємством.

Практичне значення і наукова новизна роботи полягає в тому, що теоретичні висновки та узагальнення, зроблені у ній, можуть бути використані у процесі підвищення ефективності стратегічного управління підприємством ВАТ “Самбірський молокозавод”.

Структура та обсяг роботи. Дипломна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків та списку використаних джерел. Основний зміст роботи викладено на 120 сторінках. Список використаних джерел включає 50 найменувань і викладений на 4 сторінках.

РОЗДІЛ 1

Теоретико-методологічні аспекти стратегічного управління підприємством

1.1 Поняття та сутність стратегічного управління

Стратегія – це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних та функціональних заходів i дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

У фундаментальній праці І. Ансоффа ”Стратегiчне управлiння” наводиться таке поняття стратегiї: “За своєю сутнiстю стратегiя є перелiком правил для прийняття рiшень, якими органiзацiя користується в своiй діяльності”. І Ансофф стверджує, що досвiдчений фахiвець бiзнесу завжди зможе розгледiти за успiхом підприємства ту чи іншу оригiнальну стратегiю.

Для розробки стратегії кожне пiдприємство має усвiдомити такі важливi елементи своєї дiяльностi: місiю; конкурентнi переваги; особливості організації бізнесу, ринки збуту, де діє фірма; продукцію, ресурси, структуру, виробничу програму, організаційну культуру.

Дослідження пiдходiв до визначення стратегiї вказує на ототожнення понять “cтратегiя” i “стратегiчне управлiння”, оскiльки, посилаючись на розглянутi вище погляди авторiв, вони стратегiю визначають як комплексний план, правила, прийоми, процедури, що є основою реалізацiї стратегiї, тобто процесом управлiння з досягнення стратегiчних цілей у будь-якiй сферi дiяльностi господарюючого суб’єкта. У бiльшостi випадкiв термiн “стратегiя” ототожнюється з планом перспективних дiй, спрямованих на досягнення якiсно нових цiлей i дiй [22, с.34-35].

Термiн ”стратегiчне управлiння” введено у вжиток на межі 60-70 рокiв ХХ ст. для пiдкреслення рiзницi мiж поточним управлiнням на рiвнi виробництва (торговельно-технологiчного процесу) і керівництвом, що здiйснюється на вищому рiвнi управлiння фiрмою.

У травні 1971 року у Пітсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. З цього часу відбувся розподіл між поточним та стратегічним управлінням, почали закладатися основи розвитку останнього. 1973-й piк вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління бурхливо розвивається, дослідження в цій галузі проводяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів саме завдяки впровадженню системи стратегічного управління.

Відомо, що будь-який тип управління базується на відповідній концепції. Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі. Виходячи із сказаного, можна дати наступне визначення стратегічного управління, де б найбільш яскраво була розкрита сутність концепції стратегічного управління.

Стратегічне управління – це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їx з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їx у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій.

Стратегічне управління являє собою процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи вci релевантні (найсуттєвіші зовнішні та внyтрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються i змінюються [27, с. 43-45].

Стратегічне управління – багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей [5, с.16].

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення i знаходить вираз у наступних характерних рисах її застосування:

1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї iз зазначених засад не дає можливості досягти потрібних результатів – розвитку підприємства у довгостроковій перспективi.

2. Opiєнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу pecypciв, встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

5. Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, “дерева цілей”, стратегій, “стратегічного набору”, стратегічних планів i програм, стратегічного планування та контролю тощо) [32, с. 52-56].

Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стратегічного управління, але дають можливість визначити найбільш суттєві складові, що й будуть розглянуті далі.

Стратегічне управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи. Так само як важко уявити co6i два однакових підприємства, неможливо створити тотожні системи стратегічного управління.

Характерні риси системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників:

· галузевої належності;

· pозмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей);

· типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

· характеристик виробничого потенціалу;

· наявності (вiдcyтнocтi) науково-технічного потенціалу;

· рівня розвитку управління;

· рівня кваліфікації персоналу тощо.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств, які в загальному вигляді можна сформулювати через мету стратегічного управління.

Мета стратегічного управління – це побудова такої динамічної системи, яка давала б змогу забезпечувати своєчасне визначення місії, цілей та стратегій, розробку i забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

Стратегiя пiдприємства є основою стратегiчного планування, за допомогою якої на підприємстві зважується комплекс проблем, пов’язаних з цiлеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням i використанням нових технологій, розвитком маркетингу, удосконалюванням структури керування пiдриємством, своєчасною i якiсною пiдготовкою і перепiдготовкою кадрів [42, с. 176].

Термiн “стратегічне управлiння” був введений у побут у 1960-1970рр. Найбiльший внесок у розробку теорiї стратегічного управління зроблений Ігорем Ансоффом (1965 р). У той час стратегія розглядалася як повністю систематизований процес, що вказує чiтку послідовнiсть кроків i активно використовує аналітичні iнструменти i методи, що розглядають як “найкращий спосіб” розробки стратегій, використання якого гарантує успіх компанії.

І. Ансофф видiляє два види управлiння: стратегічний i оперативний. Дiяльнiсть зі стратегiчного управління пов’язана з постановкою цiлей i завдань органiзації і з підтримкою продуктивних вэаємин мiж органiзацiєю та її бізнес-середовищем, що дозволяють їй досягти своїх цiлей, відповiдають її внутрiшнiм можливостям i дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх викликів [44, с. 101-104].

Стратегiчне управлiння спрямоване на створення конкурентних переваг підприємства і утвердження ефективної стратегічної позиції, що забезпечать майбутню життєздатнiсть організацiї в мiнливих умовах.

Призначення оперативного управлiння – використовувати вже існуючу стратегiчну позицію організації для досягнення конкретних тактичних цiлей. На підприємстві менеджери, якi займаються стратегiєю, забезпечують постiйний потенцiал прибутковостi організації, а менеджери, якi займаються поточними операціями, вiдповiдають за перетворення потенціалу в реальний прибуток. Кiнцевим результатом дiяльностi системи оперативного менеджменту є постачання товарiв (послуг) споживачам за конкретнi ціни.

Розкривши сутнiсть основних аспектiв стратегiчного управлiння, виділяють основні етапи і послiдовнiсть формування стратегiчної поведiнки окремого підприємства. У ходi розвитку теорії стратегії рiзнi дослідники пропонували рiзнi пiдходи.

А. Томпсон i Д. Стрiкленд розглядають п’ять взаємозалежних завдань, що становлять основу створення і реалiзацiї стратегії підприємства: визначення сфери діяльності і формування стратегiчних установок; постановка стратегiчних цiлей i завдань для їх досягнення; формулювання стратегiї для досягнення цiлей і результатiв дiяльностi виробництва; реалiзація стратегiчного плану; оцiнка резулътатiв дiяльностi i змiна стратегiчного плану або методiв його реалізації.

І. Ансофф видiляє такi рiшення, якi потрібно приймати при формуваннi стратегії: внутрiшня оцiнка підприємства; оцiнка зовнiшнiх можливостей; формулювання цiлей і вибiр завдань; рiшення про диверсифiкацiю і вибiр стратегiї диверсифiкацiї; вибiр конкурентної стратегії; формування компонента стратегії диверсифiкацiї i конкурентної стратегiї у виглядi окремих проектiв.

М. Мескон та ін. вважають, що процес стратегічного управління має складатися з дев’яти етапів: вибору мiсiї підприємства; формулювання цілей підприємства; аналiзу зовнішнього середовища; управлiнського о6стеження внутрiшнiх сильних і слабких сторiн; аналiзу стратегiчних альтернатив; вибору стратегії; реалiзації стратегії; управлiння i планування, реалiзації і контролю реалізації стратегiчного плану; оцiнки стратегiї.

О. Вiханський пропонує розглядати процес стратегiчного управлiння як динамічну сукупнiсть п’яти взаємозалежних управлiнських процесiв: аналiзу середовища; визначення місії i цiлей; вибору стратегії; виконання стратегії; оцiнки і контролю виконання.

С. Попов запропонував відносно просту модель, що певною мірою синтезує раніше запропоновані моделi. Основами стратегiчного управлiння, на думку автора, є: аналіз зовнішнього середовища організацiї; внутрiшня дiагностика (оцiнка сильних i слабких сторiн) органiзації; визначення місії i цiлей організацiї; розробка, оцiнка і вибiр альтернативних стратегій за конкретними підсистемами органiзації; розробка i розгорнуте визначення корпоративної стратегiї як програми конкретних дiй; реалiзація стратегії; оцінка результатiв і зворотній зв’язок [13, с. 70-72].

Вiдповiдно до класичних уявлень стратегiчний процес розробки і реалiзації стратегії включає такi кроки:

- пiсля аналiзу господарських тенденцій, проблем, інвентаризації можливостей i оцiнки компетенції з підвищення вартостi пiдприємства, а також аналiзу зовнiшнього середовища i формулювання мiсiї i цiлей визначаються стратегічна проблема i потреба у стратегiчних діях;

- аналiзуються стратегiчнi альтернативи, на основі яких можна вирiшити стратегiчну проблему, визначається їхня ефективність;

- аналiз стратегiчних альтернатив дозволяє вибрати одну (або декiлъка) стратегiю, вiдповiдну цiльовим настановам підприємства;

- формується стратегiчний план, що звичайно складається з програм, проектiв, бюджетів і органiзацiйно-технологiчних i контрольних заходiв;

- проводиться оцiнка вiдповiдностi обраної стратегії до структури управління органiзацiєю й органiзаційної культури;

- обрана стратегія є основною для подальших оперативних заходiв щодо її реалiзацiї [24, с. 46-47].

Стратегiчне управління – це не тільки сукупнiсть концепцiї підходiв i методів, це динамічний процес аналізу, вибору стратегій планування, забезпечення і реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розв’язання п’яти основних завдань (етапів).

1. Визначення майбутнього бiзнесу компанії, формування стратегічного бачення напрямку розвитку організації;

2. Перетворення стратегічного бачення i мiсії у вимiрнi цiлi i завдання виконання;

3. Розробка стратегії для досягнення бажаних цільових результатів;

4. Реалiзація i виконання обраної стратегії квалiфiковано і ефективно;

5. Оцiнка рiвня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицiй з коректуванням довгострокових напрямків, цілей, стратегії чи її виконання у свiтлi накопиченого досвiду, змiни умов, нових iдей i нових можливостей;

Виділяють такі основні особливостi стратегічного управлiння:

1. Стратегiчне управлiння не може дати точного i детального опису стану підприємства та його положення у бiзнес-середовищi – це сукупність якiсних характеристик підриємства, що стосується майбутнього стану, його положення в конкурентному середовищi, потенцiалу необхiдного для виживання.

2. Система стратегiчного управлiння – це певна фiлософiя чи iдеологiя бiзнесу i менеджменту, що не повинна зводитися до набору формалiзованих правил, процедур і схем. При розробцi стратегії необхiдне поєднання інтуїції і мистецтва, високого професiоналiзму і творчостi менеджерiв і залучення всiх працiвникiв до реалiзацiї стратегії.

З. Для впровадження системи стратегiчного управлiння необхiднi великі витрати часу і ресурсiв, потрібно також створити спецiальний пiдроздiл, що буде вiдповiдати на всi питання, пов’язані зi стратегiчним аналiзом i постiйним монiторингом зовнішнього середовища, розробкою i виконанням стратегiї.

4. У ринкових умовах помилки при виборi стратегiї не можна виправити жодними ефективними прийомами оперативного менеджменту, що призводить до поразки в конкурентнiй боротьбі [9, с. 24-25].

Будь-яке управління передбачає досягнення цілей i в цьому контексті є цільовим.

“Цільове управління, – зазначає Дж. Морісей, – … потребує ясного i чіткого визначення цілей або бажаних результатів роботи, формування реальних програм їхнього досягнення та чіткої оцінки параметрів роботи шляхом вимірювання конкретних результатів на етапах досягнення поставлених цілей”.

Останніми роками найбільшого поширення “цільовий підхід до управління” набув у формі стратегічного управління, яке продемонструвало свою ефективність на процвітаючих підприємствах різного типу в усьому світі. Але для реалізації стратегічного управління підприємство повинне бути стратегічно орієнтованим.

Стратегічно орієнтоване підприємство – це підприємство, де стратегічне мислення є основою, принциповою настановою в діяльності персоналу підприємства і, насамперед, вищого керівництва, де існує система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів.

Людство вже тривалий час вивчає i аналізує стратегію як явище та інструмент розв’язання їxнix проблем, оскільки кожен хоче знати, що робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв’язати цю проблему, теорія і практика менеджменту створили стратегічне управління.

Стратегію як мету управління можна визначити як реальну модель підприємства, в якій реалізується “бачення” його керівників i власників.

Вчені виділяють такі принципи стратегічної діяльності підприємства:

1) кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровується в динамічному, часто ворожому середовищі;

2) новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба розроблювати спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обгрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так i внутрішні (виробничі) фактори;

3) послідовний розвиток підприємства чи організації пов’язаний із формулюванням ясних, простих i досяжних цілей, які знаходять вираз у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (наприклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їхнього досягнення, що інтерпретується в “стратегічному наборі”

4) навітъ у разі застосування системи стратегічного управління з орієнтацією на “стратегічний нa6ip” настає час, коли вони застарівають та починають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього негативного стану, стратегії потрібно постійно переглядати та оновлювати;

5) механізм функціонування підприємства має містити стратегічну підсистему, спрямовану на складання, аналіз i перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей i стратегій розвитку, які передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху;

6) підтримка змін, нововведень різних типів має запезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтримки, що сприяє проведенню стратегічних дій;

7) забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

8) створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей

Реалізація зазначених принципів забезпечує побудову обгрунтованої послідовності дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Визначення концепції стратегічного управління передбачає формування системи управління певного (стратегічного) типу з визначенням мети як відправної точки стратегічних дій.

У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії – філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має.

З цієї точки зору стратегія це:

· позиція, cпociб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а opiєнтує на постійний розвиток;

· інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

· процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок i процедур;

· відтворювана цінність, що дає можливість досягти найкращих результатів aктивізацією діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов’язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги і недоліки, дає можливість більш грунтовно формулювати соціальні стратегії загалом i елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної дiяльнocтi на підприємстві.

Стратегія – це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від вcix негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії [49, с. 120-131].

Подолання недоліків стратегій пов’язано з усвідомленням багатоплановості поняття “стратегія”, яке знаходить вираження в “стратегічному нaбopi”.

Розрізняють наступні види стратегій:

· загальні для всього підприємства в цілому;

· загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

· для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так i з надання різних послуг);

· для кожної з функціональних підсистем підприємства;

· pecypснi для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів [4, с. 32-36].

Таким чином, визначення стратегії – це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства.

Стратегія – це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий ycпіх організації.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обгрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства [35, с. 171-172].

Основна мета організації – чітко виражена причина її існування – позначається як її місія.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.

Особливе значення місії для діяльності організації полягає в тому, що місія є основою стратегічних рішень організації; створює впевненість, що в організації є ясні, чіткі цілі; поєднує зусилля працівників на вибраних напрямках; створює розуміння і підтримку серед представників пов’язаних груп (акціонери, власники, владні структури, менеджери).

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1. Завдання підприємства з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій.

2. Опис зовнішнього середовища стосовно підприємства, що визначає параметри підприємства.

3. Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині підприємства? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: Хто наші клієнти? і Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?. Клієнтом у даному контексті буде будь-який субєкт, що використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

Передбачається, що місія більше відноситься до сьогодення, ніж більш широке поняття довгострокового напрямку. В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх клієнтів і власних потреб.

Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни .в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі – відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Стратегічні цілі компанії виявляють її стратегічний намір займати конкретну ринкову позицію. Стратегічний намір великої компанії може полягати в досягненні лідерства в галузі в національному і міжнародному масштабах. Стратегічний намір малої фірми може бути домінування у певній ринковій ніші.

Розрізняють наступні види цілей:

- за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

- за значенням (головні цілі і другорядні);

- за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

- за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

- за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).

Розрізняють також довгострокові та короткострокові цілі.

Довгострокові цілі виконують дві функції.

По-перше, встановлення цілей на пять і більше років уперед підштовхує менеджерів починати діяти зараз, щоб досягти довгострокових цільових результатів пізніше.

По-друге, наявність визначених довгострокових цілей спонукає менеджерів зважувати наслідки своїх сьогоднішніх рішень з погляду довгострокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішення, а пізніше думати про майбутнє. Проблема з недалекоглядними рішеннями полягає в тому, що вони піддають довгострокову ринкову позицію компанії великому ризику.

Короткострокові цілі розкривають безпосередні і короткострокові результати, які необхідно досягти. Вони показують швидкість, з якою повинна розвиватися організація в кожнім з напрямків, а також рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточних періоди.

Короткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроковим в той період, коли організація поступово досягає наміченого довгострокового рівня в якій-небудь галузі чи етапі. Наприклад, якщо організація має довгострокову мету – досягти підвищення прибутку на 15% щороку й у кожен період часу прагнути наблизитися до цієї мети, то короткострокова і довгострокова мета з досягнення зростання прибутку збігаються.

Довгострокові і короткострокові цілі організації можуть не збігатися. Ця ситуація виникає в процесі досягнення деякої комплексної, багатопараметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожнім відрізку короткострокового планування. Наприклад, довгострокова мета – зайняти лідируюче місце в галузі з обсягів продажів – на кожнім етапі свого досягнення може мати різну короткострокову мету, що можливо навіть конкурують між собою в звязку з обмеженістю фінансових і матеріальних ресурсів фірми [10, С. 116-119].

Визначивши місію, керівництво організації може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії – центральний момент стратегічного керування.

Процес вибору складається зі стадій розробки, доведення й аналізу (оцінки). На практиці ці стадії важко розділяти, тому що вони являють собою різні рівні єдиного процесу аналізу.

На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити більше число альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другій стадії стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всьому їхньому різноманітті і формується загальна стратегія.

На третій – аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, по окремих функціональних зонах організації розробляються приватні стратегії.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи – набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічних цілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами [29, с. 35-37].

1.2 Методика проведення аналізу стратегічного розвитку підприємства

Розробка стратегії підприємства починається з визначення основних орiєнтирiв пiдприємницької дiяльностi, яка у поєднаннi з мотивацiйною iдеєю визначає основнi напрями розвитку пдприємства i встановлює його цiлi. Важливим джерелом iнформацiї для формування стратегiчних цiлей є iнформацiя про внутрiшнє, промiжне і зовнішнє середовище, аналiз якого дозволяє оцінити реальнiсть поставлених цiлей, спрогнозувати можливi змiни i вибрати найбільш ефективну стратегiю розвитку пiдприємства.

Сутнiсть стратегічного аналізу розвитку пiдприємства полягає в тому, якi необхідно робити кроки, що необхiдно змiнити, як використати цi або iншi можливостi, переваги, компетенції. Завданням аналiзу стратегiчного розвитку пiдприємства є виявлення, розвиток і захист від конкурентiв чинникiв стратегiчного успiху.

У залежностi вiд виду стратегiчного аналiзу можна видiлити методики стратегiчного аналiзу зовнiшнього, промiжного i внутрiшнього середовища підприємства.

Зовнішнє середовище – це сукупністъ факторів, які формують довгострокову прибутковість організації i на які організація не може впливати взагалі або має незначний плив.

Проміжне середовище – це сукупністъ факторів, які формують довгострокову прибутковість організації i на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації – це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість i перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

Методики стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища спрямовані на:

- встановлення та оцiнку чинникiв середовища, якi становлять загрозу або сприяють розвитку пiдприємства;

- на вивчення змiн, що впливають на поточну дiяльнiсть пiдприэмства, i встановлення їх тенденцій;

- розробку можливих реакцiй на розвиток чинникiв середовища;

- вiдкриття нових способів створення деякої корисності, які мають цінність для споживачів.

До методик стратегiчного аналізу зовнішнього середовища пiдприємства вiдносяться: SWOT-аналiз зовнiшнього середовища; РЕSТ-аналiз; економiко-статистичнi методи; методи економiко-математичного моделювання; методи оптимiзацiї.

На вибiр методики аналiзу зовнiшнього середовища впливають наступнi характеристики зовнiшнього середовища:

- складнiсть – число чинникiв, на якi пiдприємству слiд реагувати;

- рухливiсть – темп змiн, швидкiсть, з якою вiдбуваються зміни в оточеннi пiдприємства;

невизначенiсть – кiлькiсть i надійнiсть iнформацiї про певнi чинники зовнiшнього середовища.

Найпоширенiшими методиками стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства є SWOT- аналiз i РЕSТ- аналiз [14, с. 264-270].

Томпсон і Стрікленд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по який повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, увязнених у зовнішнім середовищі.

Сильні сторони: видатна компетентність; адекватні фінансові ресурси; висока кваліфікація; гарна репутація в покупців; відомий лідер ринку; винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації; можливість одержання економії від росту обсягу виробництва; захищеність від сильного конкурентного тиску; придатна технологія; переваги в області витрат; переваги в області конкуренції; наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації; перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони: немає ясних стратегічних напрямків; конкурентна позиція, що погіршується; застаріле обладнання; більш низька прибутковість; недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами; відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності; погане відстеження процесу виконання стратегії; мучення з внутрішніми виробничими проблемами; уразливість стосовно конкурентного тиску; відставання в області досліджень і розробок; дуже вузька виробнича лінія; слабке представлення про ринок;

конкурентні недоліки; нижче середнього маркетингові здібності;

нездатність інансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості: вихід на нові чи ринки сегменти ринку; розширення виробничої лінії; збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах; додавання супутніх продуктів; вертикальна інтеграція; можливість перейти в групу з кращою стратегією; самовдоволення серед конкуруючих фірм; прискорення росту ринку.

Загрози: можливість появи нових конкурентів; ріст продажів продукту, що заміщає; уповільнення росту ринку; несприятлива політика уряду; зростаюче конкурентний тиск; рецесія і загасання ділового циклу; зростання сили торгу в покупців і постачальників; зміна потреб і смаку покупців; несприятливі демографічні зміни.

Матриця SWOT дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і погроз, що виникають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.

Можливості і небезпеки, виявлені в процесі аналізу, вказують на необхідність вироблення заходів термінового і стратегічного характеру.

Виробляючи стратегію, варто памятати, що можливості і погрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати погрозою, якщо її використовує конкурент. Чи навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації сильну додаткову сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж погрозу [48, с. 360-366].

Найбільш послiдовною і комплексною методикою проведення стратегiчного аналізу розвитку пiдприємства є SWОТ- аналіз (абревiатура складена з перших лiтер англiйських слiв: сила, слабкiсть, можливостi та загрози). Основна iдея SWOT- аналiзу полягає в тому що при розробцi стратегiї потрiбно враховувати основнi чинники, якi впливають на бiзнес пiдприємства. Серед чинників зовнішнього середовища виділяють сприятливi можливостi i загрози для пiдприсмства, тобто чинники, якi iснують поза прив’язкою до пiдприємства.

Аналiз можливостей та загроз проводиться разом з аналiзом сильних i слабких сторін пiдприємства, який вiдноситься до аналiзу внутрiшнього середовища. Приклад складання матриці SWOT-аналiзу представлений у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1.

Матриця SWOT – аналізу

Можливості

Загрози

Сильні сторони

Поле “СІМ”

Поле “СІЗ”

Слабкі сторони

Поле “СЛМ”

Поле “СЛЗ”

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких певні комбінації.

- поле СІМ – потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення (сила і можливості);

- поле СІЗ – передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз (сила і загрози);

- поле СЛМ – розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище (слабкості і можливості);

- поле СЛЗ – “кризове поле”, оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємств (слабкість і загрози).

Ліворуч виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і погрози), у які записуються відповідні показники.

На перетині розділів утворяться чотири поля:

- поле СІМ (сила і можливості);

- поле СІЗ (сила і погроза);

- поле СЛМ (слабість і можливості);

- поле СЛЗ (слабість і погроза).

На кожнім з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, що були обрані з поля СІМ, варто розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що зявилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися на полі СЛМ, стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що зявилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості.

Якщо пари знаходяться на полі СІЗ, то стратегія повинна допускати використання сили організації для усунення погроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛЗ, організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею погрозі.

РЕSТ - аналiз – це методика стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства, яка призначена для виявлення політичних, економiчних, соцiальних i технологiчних аспектiв зовнiшнього середовища, що можуть вплинути на стратегiю пiдприємства.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення.

Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої сили фірми. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.

РЕSТ – це абревіатура чотирьох англійських слів: Р – Роliсу – політика, Е – Есоnоmу – економіка, S – Sосіеrу – суспільство, Т – Тесhnologу – технологія.

З назви методу видно, що серед незліченної безлічі факторів, що характеризують вплив зовнішнього середовища на організацію, РЕSТ - аналіз виділяє 4 основні групи. Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації.

У РЕSТ - аналізі домінуючими є наступні дві позиції:

1. Стратегічний аналіз кожного з зазначених 4-х компонентів повинен відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємозалежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній конкретній ситуації можуть стати погрозою, чи, навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

2. РЕSТ-аналіз – це інструмент історично сформованого чотирьохелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатогранніше 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішнім середовищі існує свій особливий набір ключових факторів, що безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

При проведенні системного стратегічного аналізу зовнішнього середовища організації доцільно розрізняти далеке і близьке зовнішнє середовище.

РЕSТ-аналіз – це конкретний інструмент стратегічного аналізу саме далекого зовнішнього середовища організації

Окремі фактори зовнішнього середовища на різні організації роблять різний вплив. При цьому вважається загальновизнаним, що великі організації від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні [33, с. 69-71].

Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього середовища для конкретної організації означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз. При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік: факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що роблять значний вплив на бізнес організації; факторів, що містять потенційні погрози бізнесу організації; факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації.

Полiтика вивчається тому, що вона регулює владу, яка у свою чергу визначає середовище пiдприємства i отримання ключових ресурсiв для його діяльності. Найважливішим компонентом РЕSТ-аналiзу є аналiз економiчного середовища, який включає прогнози змiн економiки, що вираженi у показниках iнфляцiї, рiвня зайнятостi, циклiв дiлової активностi, грошового обiгу, ВНП.

У процесi аналiзу необхiдно визначити, на якiй стадії циклу ділової активностi знаходиться нацiональна економіка в даний момент i коли настане наступна стадiя циклу.

Управлiнська значущiсть методик стратегiчного аналiзу зовнішнього середовища підприємства виражається у можливостi визначати сили прояву кожного чинника зовнiшнього середовища, а також ступiнъ чутливостi стратегії до зовнiшнiх чинникiв.

Перевагами всiх методик стратегічного аналiзу зовнiшнього середовища є зображення зовнiшнiх чинникiв; сумiсне вивчення зовнiшнiх i внутрiшнiх чинникiв; оцінка вірогiдностi настання декiлькох подій.

Серед недолiкiв практично всiх методiв стратегiчного аналiзу зонішнього середовища можна вiдмiтити: статичнiсть методів; неможливiстъ врахування раптових подiй; суб’єктивiзм.

Методики стратегiчного аналiзу промiжного середовища пiдприємства застосовуються для аналiзу комерцiйної пропозицiї, який грунтується на аналiзi кiлькiсних i якiсних чинників виробництва.

До основних методик стратегiчного аналiзу промiжного середовища пiдприємства належать: модель п’яти конкурентних сил Портера; матриця фiрми “Єврокiп”; експертнi методики.

Модель п’яти конкурентних сил Портера – методика стратегії зовнi всередину, яка використовується для аналiзу привабливостi структури галузi. Аналiз конкурентних сил проводиться шляхом ідентифікацiї п’яти основних конкурентних сил:

1) ризик входу в галузь потенцiйних конкурентiв – створює небезпеку прибутковостi пiдприємства і залежить вiд висоти бар’єрiв входу в галузь;

2) суперництво iснуючих в галузі пiдприємств, що виявляється пiд

впливом структури галузевої конкуренцiї, умов попиту;

3) можливiсть покупцiв “торгуватися” представляє загрозу тиску на ціни через потреби у кращiй якостi або сервiсi;

4) тиск з боку постачальникiв полягає в їх загрозi пiдняти цiни, що змушує пiдприємства знизити кiлькiсть продукцiї, яка постачається, а отже, і прибуток;

5) загроза появи продуктів - замiнників – iснування цiлком замiнюючих продуктiв – це серйозна конкурентна загроза, яка обмежує цiни пiдприємства та його прибутковiсть.

Загрози і новi можливостi прогнозують на основi очiкуваних майбутнiх вiдхилень вiд тенденцій, що склалися у минулому. Сильнi і слабкі сторони пiдприємства, навпаки, сприймаються у зв’язку з минулими тенденцiями. Тому цiлком можливо, що перевага у минулому обернеться слабкiстю в умовах нових складних завдань. Можливо також, що недолiк перетвориться при цьому на перевагу.

З iншого боку, якщо iснуючий потенціал пiдприємства вiдповідає новим складним завданням, то можливості, що вiдкриваються перед ним, стануть ще бiльш привабливими, а негативнi наслiдки втрат будуть менш серйозними [11, с.54-55].

Експертна методика стратегiчного аналiзу передбачає врахування суб’єктивної думки експертiв про майбутнiй стан речей. Для експертних оцiнок характерно прогнозування майбутнього на основi ак рацiональних доводiв, так і інтуїтивного знання. Методика експертних оцiнок, як правило, має якiсний характер. Вона дозволяє достатнъо швидко отримати вiдповiдь про можливі процеси розвитку тієї або iншої події на ринку, виявити сильнi i слабкi сторони пiдприємства, оцiнити ефективнiсть тих чи iнших заходів.

Застосування методик стратегiчного аналiзу внутрiшнього середовища пiдприємства спрямоване на виявлення чинникiв, які формують довгострокову прибутковiсть пiдприємства та знаходяться під безпосереднiм контролем власникiв, керiвникiв i персоналу пiдприємства.

Виділяють наступнi методики стратегiчного аналiзу внутрiшнього середовища: SWОТ- аналiз внутрiшнього середовища; SNW- аналiз; BCG- аналiз; матриця МсКinsеу.

Для того щоб отримати ясну оцінку внутрiшнiх сил пiдприємства, використовують методику SWOT- аналiзу.

SWОТ-аналiз внутрiшнього середовища пiдприємства – це визначення його сильних i слабких сторiн.

Сильнi сторони – переваги пiдприємства, те, в чому воно досягло успiху, або якась особливiсть, що представляє додатковi можливостi. Сила може полягати в iснуючому досвiдi, доступi до унiкальних ресурсiв, наявностi передової технологiї i сучасного обладнання, високiй квалiфiкацiї персоналу, високiй якостi продукцiї, вiдомостi торгової марки.

Слабкі сторони підприємства – це недолiки пiдприємства, вiдсутнiсть чогось важливого для функцiонування пiдприємства або щось, що досi не вдається у порiвняннi з iншими пiдприємствами і ставить його у несприятливе положення.

Сильнi і слабкi сторони пiдприємства – поняття не абсолютнi, а вiдноснi, тобто чинники внутрiшнього середовища аналiзуються переважно у порiвняннi з чинниками внутрiшнього середовища підприємств - конкурентiв.

SNW- аналіз – це вдосконалений аналiз слабких i сильних сторін пiдприємства (SWОТ-аналiз). Абревiатура SNW походить вiд англомовних слiв: Strength (сильна сторона), Neutral (нейтральна сторона) і Weakness (слабка).

Основною причиною приєднання нейтралъної сторони є те, що часто для перемоги у конкурентнiй боротъбi може бути достатнiм стан, коли пiдприємство відносно всiх своїх конкурентiв за всiма ключовими позицiями знаходиться у нейтральному станi (N) i тiльки за однiю позицiєю у сильному станi (S). Зазвичай SNW - аналiз застосовують для більш глибокого вивчення внутрiшнього середовища пiдприємства пiсля проведення SWOT - аналiзу.

Підприємства, які характеризуються високим зростанням та високою часткою ринку, називають “зірками”; низьким зростанням і високою часткою ринку – “дойними коровами”; низьким зростанням і низькою часткою ринку – “собаками”; високим зростанням і низькою часткою ринку – “знаками питання” (рис.1.1.).

Рис.1.1. Матриця Boston consulting group

Матрицi ВСG і МсКinsеу пропонують наступний набір стратегiчних рiшень:

– “зiрки” – оберiгати та змiцнювати;

– по можливостi позбавлятися “собак”, якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберiгти;

– для “дойних корiв” необхiдний жорсткий контроль інвестицiй і перерозподiл надлишку прибутку мiж новими перспективними проектами (проекти можуть бути повязанi з “дойними коровами”);

– “знаки питання” пiдлягають спецiалъному вивченню, щоб зрозуміти, чи зможуть вони при певних інвестицiях перетворитися на “зірок”.

При проведеннi стратегiчного аналізу одним з найважливiших питань є майбутнiй продуктовий портфель пiдприємства. Тому при розробцi стратегiї рекомендується використовувати одну з двох методик: матрицю Boston consulting group (BCG) або матрицю фiрми “General Е1есtriс” (МсКinsеу).

Матриця МсКinsеу – бiльш пiзня та удосконалена версiя матрицi BCG (рис.1.2.).

Рис.1.2. Матриця McKinsey

Параметр привабливостi ринку (галузi) використовується замість параметру темпу зростання попиту. Привабливiсть ринку включає бiльше чинникiв, які визначають привабливiсть галузi (ринку), нiж тiльки темпи зростання ринку. Конкурентний статус підприємства замінює частку на ринку в якості параметру оцінки конкурентоспроможності підприємства. Конкурентний статус також включає більше чинників, якi можуть визначити конкурентну перевагу пiдприємства, нiж тiльки частка на ринку. Матриця МсКinsеу працює у форматi матрицi 3*3 у той час як матриця BCG – у форматі 2*2.

Методикам аналізу внутрiшнього середовища властивi такi переваги: визначення конкурентних переваг; врахування обслуговуючих виробництво чинникiв; наявнiстъ послiдовностi дослiдження; комплексний розгляд певного набору продуктів; простота та нагляднiсть представлення можливих стратегiй; визначені варiанти стратегiй; акцент на якiснi сторони аналiзу.

До недолiкiв практично всiх методик аналiзу внутрiшнього середовища належать: недоступність даних про витрати та iнших показникiв конкурентiв; статичний характер моделей; обмежена кiлькiсть позицiй i показникiв; обмежене число стратегiй; суб’єктивізм [23, с. 31-33].

1.3 Розробка стратегій функціональних підсистем

Після проведення аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення місії і цілей, установлення характерної компетентності підприємства й ідентифікації можливостей і загроз на шляху досягнення цілей настає етап розробки стратегії. На даному етапі розробники шукають відповіді на питання про те, яким найбільш ефективним способом можна досягти поставленої мети і що для цього необхідно зробити.

Процес розробки стратегії корпорації складається з декількох основних етапів:

1) визначення поточної (реалізованої) стратегії підприємства;

2) аналіз портфеля бізнесі;

3) вибір стратегії підприємства;

4) оцінка обраної стратегії.

Для розуміння поточної стратегії виділяють п’ять зовнішніх і п’ять внутрішніх факторів.

Зовнішні фактори: розмах діяльності підприємства і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість підприємства; загальний характер і природа недавніх придбань підприємства і продажів частини його власності; структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період; можливості, на які було орієнтоване підприємство останнім часом;

ставлення до зовнішніх загроз.

Внутрішні фактори: цілі підприємства; критерії розподілу ресурсів; ставлення керівництва до фінансового ризику; рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НДДКР; функціональні стратегії.

Визначення поточної стратегії компанії створює об’єктивні передумови для ретельного її аналізу і при необхідності-коректування і внесення потрібних змін.

Традиційним підходом до розробки складових частин корпоративної стратегії як спеціалізованих видів діяльності є функціональний підхід.

Функціональна стратегія являє собою план дій окремого підрозділу чи ключового функціонального напрямку всередині певної сфери бізнесу.

Функції управління виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним.

Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін, що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління.

У ринково-орієнтованих організаціях розробляють такі функціональні стратегії: маркетингову, НДПКР, виробничу, фінансову, розвитку персоналу, управління матеріально-технічним постачанням тощо.

Маркетингова стратегія – це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в які відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу.

У загальному вигляді встановлення стратегій маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

- аналіз співвідношень ”споживач – товар”;

- визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;

- створення стратегій за кожного зі складових маркетингового комплексу;

- виконання та контроль.

Маркетингова стратегія має два основні орієнтири – ринок і продукт. Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам заповнювати “стратегічну прогалину” як “старими” продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими,запланованими до реалізації на “старих”, тобто освоєних ринках. Для цього використовуються різні варіанти рекламних компаній просування товарів як інструментів виконання стратегій ”насичення” ринку або “проникнення” на ринок.

Іншою “опорною точкою” маркетингових стратегій є продукт. “Продуктова складова” стратегії стосується більшою мірою процесу виготовлення та створення споживчих якостей, а “товарна” – процесу збуту та реалізації. Зв’язок між цими характеристиками здійснюється через систему “ціна - якість”.

Служба маркетингу має розв’язувати завдання, пов’язані з освоєнням нових продуктово-товарних стратегій: визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються підприємством; оцінювання тривалості “життєвого циклу” товару та його експортних можливостей; аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами; визначення еластичності попиту товару за ціною,витрат на рекламу та інших заходів системи ФОПСТИЗ (стратегія диверсифікованого зростання); розрахунки обсягів прибутків за різних варіантів витрат на маркетинг; визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для підприємства обсягів виробництва; організація досліджень ринку.

Досягнення цілей маркетингу можливе в разі системного підходу до її розробки. Для розробки маркетинг-стратегії доцільно користуватися “деревом альтернативних рішень”, де послідовно можна проходити всі необхідні складові, забезпечуючи їхній взаємозв’язок і балансування.

Найбільш вживаними є такі маркетингові стратегії: 1) розвиток ринку – розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації; 2) стратегія проникнення – адаптація товарів під специфічні потреби споживачів, розробка системної концепції товару, створення асортименту товарів з гнучкими конкурентними цінами; 3) збереження частки ринку – акцентування на великих обсягах продукції за стабільних цін із підвищенням її якості,збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг, відмова від інновацій; 4) стратегії розвитку (скорочення) підсистеми маркетингу на підприємстві.

Будь-яка маркетингова стратегія залежить від співвідношення чинників зовнішнього та внутрішнього середовища,а також можливостей впливу організації на цінники.

В залежності від змісту програми маркетингу, обсягів робіт по її реалізації,особливостей та розмірів організації – формується відповідна служба маркетингу. Служба маркетингу виконує відповідну функцію, користуючись певними стратегіями – це елемент системи управління підприємством, що задає вхідні характеристики в системі: ”потреби – інновації – виробництво – ринок ”, оскільки визначає попит на продукцію з характеристиками рівня та типу конкуренції на ринку. На сьогоднішній день кожне підприємство посилює взаємозв’язок між маркетингом і функцією досліджень та розробок, а також з іншими функціональними підсистемами підприємства, створюючи маркетингово- орієнтоване підприємство [16, с. 86-89].

Стратегії розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) базується на науково- технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.

Стратегія НДПКР - це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки,технології, організації виробництва та менеджменту, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлення та управління.

Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростанню прибутковості підприємства, оскільки дають змогу: знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їх використання, а також якісних виробничо-технологічних процесів; забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних, продуктивніших; створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів.

Стратегія НДПКР – це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.

Складність і спрямованість у майбутнє стратегій НДПКР потребує обгрунтованих підходів до їхньої розробки. Лише тоді, коли це матиме системний, плановий характер, дослідження та розробки можуть створити міцну базу конкретних переваг підприємства.

Виробнича стратегія – це функціональна стратегія створення та розвитку високо конкурентного виробничого потенціалу підприємства та система управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників: обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі; час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції; оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції; цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій; техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентноспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки); інноваційна здатність управлінського персоналу; рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Найбільш вживаними є такі виробничі стратегії:

1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, зокрема передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація “вузьких” місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.

2. Стратегії створення нового виробництва: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основними, допоміжним та обслуговуючим виробництва тощо.

3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технології; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.

4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами;

5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо.

Фінансова стратегія – це визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення спеціального функціонального “стратегічного набору”, а також фінансове планування та розробку фінансових планів.

Характерна риса фінансової стратегії полягає у тому, що діяльність по її розробці і контролю за реалізацією і в теорії, і на практиці є однією з найбільш централізованих стратегій підприємства. У рамках фінансової стратегії на конкретно задано перспективу можлива розробка одного прогнозного стратегічного балансу чи їхньої системи

Найбільш вживаними є такі фінансові стратегії:

1. Стратегія кредитування: організація отримання, регулювання та та контроль короткострокових кредитів (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокових кредитів (забезпеченні, зокрема іпотечні позики на термін від трьох до п’яти років; облігації або позикові зобовязання; комерційні папери тощо).

2. Стратегії розміщення акцій: система прийняття рішень про емісію акцій, організація часткового розміщення; обгрунтування пропозиції для відкритого продажу; в тому числі – акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.

3. Стратегії рефінансування: організація довгострокового і рефінансування; короткострокового рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо.

4. Стратегії використання дивідендів: організація процесу сплати дивідендів; сплата підвищених дивідендів; сплата знижених дивідендів; призупинення сплати дивідентів тощо.

5. Стратегії розвитку/скорочення фінансової підсистеми підприємства. Зміст цієї стратегії визначається на основі попередніх стратегічних рішень, а також відповідно до стратегії “Розвитку загального управління організацією” [49, с. 173-180].

Стратегія управління персоналом – це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плани), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

Найбільш вживаними є такі стратегії управління персоналом:

1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробітників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.

2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальнимм та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки “робочого внеску” в результати; системі участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.

3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні підприємством; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо.

4. Стратегія управління персоналом: процес добору, найму, навчання, перекваліфікація; використання та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами.

5. Стратегія розвитку (скорочення) підсистеми управління персоналом.

Залежно від особливостей підприємства в більшому або меншому ступені деталізації розробляється організаційне оформлення підсистеми матеріально-технічного забезпечення.

Стратегія матеріально-технічного забезпечення – це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток і вдосконалення ресурсного потенціалу підприємства (кількісного та якісного нагромадження виробничого потенціалу); існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (або плану з виокремленням підрозділів, які стосуються управління окремими ресурсними стратегіями щодо МТР), сформованої з метою створення конкурентоспроможної виробничо-управлінської системи.

Існують такі стратегії матеріально-технічного забезпечення та постачання: залучення нових внутрішніх джерел задоволення потреб у МТР; використання нових зовнішніх джерел; заміна матеріалів або постачальників; впровадження прогресивних норм витрат ресурсів; організація централізованого постачання; організація децентралізованого постачання; розвиток/скорочення підсистеми МТП; впровадження елементів або логістики в цілому тощо.

Для обгрунтування функціональних стратегій використовуються матричні моделі, “дерева альтернативних рішень”, логіко-структурні та інформаційні моделі [12, с. 129-131].

Структура організації впливає, на ефективність функціонування системи стратегічного управління в організації. Розглянемо деякі організаційні структури, їхні достоїнства і недоліки з точки зору ефективності реалізації стратегії.

Функціональна структура припускає виділення в організації сфер діяльності, таких як виробництвом, маркетингом, персоналом, фінансами і т.д. Регіональна організаційна структура використовується великими організаціями, що ведуть справи у віддалених друг від друга територіях і змушеними пристосовуватися до специфіки конкретних регіонів. Децентралізована структура призначена для не занадто великих і не повязано диверсифікованих організацій. Структура стратегічних груп призначена для особливо широко диверсифікованих, великих організацій, у яких число сфер бізнесу особливо велике. Матрична структура характеризується більш ніж одним каналом керування. Ефективність даної структури в першу чергу визначається характером діяльності, а не її розмахом.

Перспективними варто визнати так названі мережні форми організації бізнесу . Мережі розділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі і динамічні мережі.

Внутрішні мережі дозволяють досягати конкурентної переваги за допомогою створення системи вільного підприємництва в рамках великих організацій [17, С. 54-57].

Кращим свiдоцтвом того, наскільки ефективна обрана методика аналiзу стратегiї, є стратегiчний i фiнансовий стан пiдприємства за останнiй час. Чим кращий дiйсний стан пiдприємства в цiлому, тим менше йому потрібні ради-кальнi зміни стратегiї. Чим слабкiший дiйсний стан пiдприємства, тим бiльш критичному аналiзу повинна бути піддана його стратегiя. Нестiйкий стан – ознака слабкої стратегiї або її поганої реалізацiї, або того й iншого разом.

Таким чином, значення стратегічного аналiзу розвитку пiдприємства та методик його проведення зводиться до інформацiйно - аналiтичного забезпечення процесiв прийняття стратегiчних рiшень.

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ стратегічного управління підприємством ВАТ “Самбірський молокозавод ”

2.1 Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод”

Відкрите акціонерне товариство “Самбірський молокозавод” знаходиться за адресою: 81400, Львівська область, м. Самбір, вул. Мазепи, 14. ВАТ “Самбірський молокозавод” спеціалізується на переробці молока та виготовленні молочної продукції. Форма власності – колективна.

ВАТ “Самбірський молокозавод” здійснює свою діяльність згідно з Конституцією України та у відповідності до Господарського та Цивільного кодексів України, Законів України “Про власність”, “Про зовнішньоекономічну діяльність” та іншого законодавства, що регламентує порядок створення та діяльності підприємства. Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, печатку, кутовий штамп та інші реквізити.

Мета підприємства полягає в задоволені попиту юридичних і фізичних осіб в товарах і послугах, та одержання прибутку.

Місією ВАТ “Самбірський молокозавод” є задоволення харчових, смакових, естетичних потреб споживачів молочної продукції, пропонуючи якісний та відносно недорогий асортимент твердих сирів, молока, сметани та вершкового масла.

Завод є виробничо-торговим підприємством, бо із закупленої молочної сировини виготовляється молочна продукція, яка реалізується безпосередньо із заводу через уже налагоджену торгову мережу і оптових споживачів, оминаючи підприємства-посередники. ВАТ “Самбірський молокозавод” являється підприємством маслоробної, сироробної і молочної промисловості.

Товариство здійснює такі види діяльності:

1. Переробка молока та виготовлення молочної продукції.

2. Торговельна діяльність (оптова, роздрібна, комісійна).

3. Надання орендних послуг.

4. Надання послуг у сфері громадського харчування.

5. Надання транспортних послуг, в тому числі під час перевезення транзитних вантажів, внутрішні та міжнародні перевезення вантажів.

6. Товарообмінні операції.

7. Будівництво промислових об’єктів і об’єктів соціальної сфери.

8. Надання агентських, дилерських, консультаційних послуг.

9. Інші види діяльності не заборонені законодавством.

Найвищим органом управління на ВАТ “Самбірський молокозавод” являється загальні збори акціонерів. До складу правління входить: директор, заступник директора, головний бухгалтер. Директор веде керівництво, організовує роботу і несе відповідальність за діяльність підприємства в межах наданих йому прав.

Підрозділи підприємства очолюються їх керівниками, яких призначає директор.

Відділ кадрів на підприємстві виконує функції обліку особового складу заводу, веде документацію по кадрах, оформлює прийом, перевід і звільнення працівників у відповідності з трудовим законодавством.

Відділ збуту виконує роботу по забезпеченню замовлень на продукцію, укладає договори на їх поставку тощо.

Відділ постачання здійснює розробку проектів перспективних і річних планів матеріально-технічного забезпечення підприємства, складає баланси матеріально технічного забезпечення тощо.

Фінансовий відділ організовує фінансову діяльність, яка направлено на забезпечення фінансовими ресурсами завдань плану збереження і ефективного використання основних фондів, оборотних засобів, трудових і фінансових ресурсів підприємства тощо.

Планово-економічний відділ здійснює роботу по економічному плануванні на підприємстві, яке направлене на організацію раціональної господарської роботи, виявленню і використанню резервів виробництва з метою досягнення найбільшої економічної ефективності.

Виробничий відділ займається безпосередньо виробничою діяльністю, тобто переробкою молока та виготовленням молочної продукції.

До складу ВАТ “Самбірський молокозавод” входять:

- по Самбору: сироварно-цільномолочна дільниця, маслоробна дільниця;

- по Рудках: сироробна дільниця, маслоробна дільниця.

На даний час підприємство випускає такі види продукції:

Самбірський основний підрозділ: молоко пастеризоване 2,5% в плівці 1 кг.; сметана вагова 15%; вершки пастеризовані 35% вагові; масло “Селянське” поточне.

Спреди солодковершкові 72,5% загального жиру: “Самбірський ніжний” (25%) молочного жиру від загального; “Галицький смак” (30%) молочного жиру від загального; “Львівський ювілейний” (40%) молочного жиру від загального; “Самбірський екстра” (50%) молочного жиру від загального; “Селянський” (60%) молочного жиру від загального;

Спреди солодковершкові 62,5% загального жиру: “Селяночка” (25%) молочного жиру від загального; “Галицький” (30%) молочного жиру від загального; “Львівський” (40%) молочного жиру від загального; “Ніжний” (60%) молочного жиру від загального.

На дільницях виробництва сирів збережено класичну, традиційну технологію виробництва сирів твердих: сир “Ярославський” твердий (45%); сир “Костромський” твердий (45%); сир “Естонський” твердий (45%).

Сир “Естонський” користується великим попитом у покупців.

Полюбилися споживачам і такі елітні види сирів, як; сир “Сметанковий” (50%); сир “Едам” (45%); сир “Маасдамер” (45%); сир “Мисливський” (45%); сир “Мармуровий” (50%). а підприємстві при сприянні голландських фахівців розпочали виробництво сиру “Гауда” (50%). Для збереження характерних специфічних смакових якостей сиру “Гауда” голландські молочні промисловці постачають спеціальні бактеріальні культури.

Рудківський цех: масло “Селянське” поточне; сир “Естонський” твердий.

Продукцію підприємства включено до Національного реєстру кращих товарів України.

Сировину для виробництва на підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” поставляють із сільської місцевості. Мережа молокозаводу налічує 68 молокозливних пунктів, через які щоденно заготовляють 20 тонн молока по 60 коп. за 1 літр першого ґатунку. Найбільший обсяг виробництва на підприємстві у весняно-осінній період, за рахунок того, що населення доставляє більше сировини. Сировину доставляють не лише із сіл Самбірського району, а й наближених до Львівської області районів. В зимовий період населення не може постачати великої кількості сировини, в зв’язку з чим підприємство наперед закуповує сировину і зберігає її в спеціальних холодильних камерах. Це в свою чергу забезпечує необхідний обсяг виготовлення продукції і в зимовий період.

ВАТ “Самбірський молокозавод” реалізує свою продукцію у Львівській, Київській, Харківській, Донецькій областях, а також експортує у Москву і Санкт- Петербург.

На підприємстві обсяги виробництва сиру становлять 50-110 тонн на місяць. Дохід ВАТ “Самбірський молокозавод” становить близько 12-15 млн. грн. в рік.

Розробка плану матеріально-технічного забезпечення грунтується на основі аналізу і оцінки ефективності існуючої системи забезпечення в цілому, її окремих каналів і суб’єктів, аналізу та оцінки відповідностей політики, що проводиться підприємством щодо задоволення конкретних вимог виробництва і збуту з однієї сторони та відповідальностей їх ринковим умовам з іншої.

План МТЗ направлений на забезпечення ресурсами структурних підрозділів підприємства, формування внут рішньої системи забезпечення в першу чергу виробничих дільниць підприємства, аж до окремих робочих місць. План повинен містити систему складових і транспортних структур, систему визначених методів організації зберігання запасів і руху потоків виробничих ресурсів.

На ВАТ “Самбірський молокозавод” роботу по економічному плануванні здійснює планово-економічний відділ. Безпосередньою розробкою проектів перспективного та річного планів матеріально-технічного забезпечення займається відділ постачання.

Потреба в ресурсах на молокозаводі визначається на основі залишків матеріалів за попередній період, тому відділом відповідальним за МТЗ ведеться складський облік запасів.

Облік основних і допоміжних матеріалів на складі ведеться в амбарній книзі, де по кожному виду матеріалів передбачені ті самі реквізити, що і в картках складського обліку. Це картки форми №Л-176, які відкриваються в бухгалтерії і видаються під розписку матеріально-відповідальним особам у реєстрі, де вказуються дата видачі, кількість карток, їхній реєстраційний номер і підпис одержувача. Усі запаси ведуть відповідальні особи – комірники.

Комірник матеріального складу щоденно записує до книги всі операції надходження і витрат матеріалів. Після кожного запису визначається залишок матеріалів по кожному виду. Із комірниками співпрацюють диспетчер по сироварній дільниці та диспетчер по маслоробній дільниці. В кінці місяця диспетчер перевіряє згідно лімітно-забірної карти стан залишків допоміжних та основних матеріалів на складі. Якщо залишків на складі немає, то диспетчер подає заявку на придбання даного матеріалу.

На ВАТ “Самбірський молокозавод” заготівельні відділення розміщенні сумісно зі складом матеріалів та виробничими дільницями, що дає можливість економити на внутрішньому транспорті.

Організація МТЗ на даному підприємстві починається із забезпечення виробництва молочною сировиною. Поставка молока здійснюється кожного дня. Даний процес містять декілька етапів:

1. Заключення угоди на закупівлю сировини. Угода складається, як і з приватними секторами (населення), так і з іншими постачальниками (фермерські господарства) у двох екземплярах. Один договір віддають постачальникові, другий залишається на молокозаводі. В договорі зазначається дата укладання угоди, назва постачальника сировини, предмет угоди, права та обов’язки сторін, відповідальність сторін, положення про термін дії, назва, як постачальника так і товаровиробника, всі їх банківські реквізити, адреса. Договір завіряється печаткою і підписом керівників обох сторін.

2. Забезпечення необхідним обладнанням зливного пункту. Після укладання угоди на закупівлю сировини, молокозавод зобов’язаний повністю за свій рахунок забезпечити всімнеобхідним інвентарем зливний пункт, який буде приймати молоко від населення. А саме: холодильними обладнаннями, центрафугою, жиромірами, бідонами, мірниками та ін.

3. Доставка молока на завод. Щоденно зранку молоковози підприємства доставляють молоко на завод. Як супровідний документ злевщик виписує товарно-транспортну накладну в двох екземплярах, що підвтверджує відгрузку молока. В даній накладні вказується дата доставки молока, назва зливного пункту, прізвище зливщика та водія, приймальника та лаборанта і обов’язково кількість молока, % жиру, кислотність, вміст білка, температура молока та гатунок.

4. Складання реєстру поступлення молока. Коли молоко поступає на молокозавод його приймають і записують в реєстр поступлення молока від населення. В кінці робочого дня всі дані передаються в сировинний відділ. Реєстр містить такі дані, як перелік постачальників, фактичну кількість поступленого молока, базові кілограми по жиру, середню ціну. Із даного документа видно, що постачальниками сировини є Дрогобицький, Самбірський, Старосамбірський та Турківський райони.

5. Сировинний відділ щодення фіксує дані про поступлення сировини, і в кінці місяця згідно реєстра і накладних нараховує здатчикам молока згідно активів звірки, % жиру, густини гроші за здане молоко. Гроші виплачують регулярно до десятого числа наступного місяця.

Крім молочної сировини ВАТ “Самбірський молокозавод” має потребу в інших матеріальних ресурсах: основних матеріалах (замінники, сом, емульгатори, сіль харчова, селітра, закваска та ін.) та допоміжних матеріалах (марля, бязь, щітки, етикетки, ящики та ін.).

Потреба в матеріальних ресурсах поновлюється на основі попереднього періоду, ведення запланованих робіт в процесі поточної діяльності підприємства.

Процес забезпечення підприємства матеріальними ресурсами також проходить декілька етапів. Спочатку обчислюють їх потребу. Згідно отриманих результатів роблять необхідні замовлення. Розрахунок за отримані матеріальні ресурси проводиться готівковим і безготівковим шляхом. Якщо закупівлю здійснюють за готівку, то покупець по прибутковому касовому ордеру вносить певну суму готівки в касу після чого отримує корінець прибуткового ордеру, повертається в торговий відділ де отримує накладну і податкову накладну.

Постачання матеріальних ресурсів відбувається як сукупність двох процесів: транспортування і доставка на підприємство заготовлених ресурсів на підставі первинної документації ВАТ “Самбірський молокозавод” самостійно контролює доставку вантажу, організовує його прийняття і вивантаження.

На ВАТ “Самбірський молокозавод” складають загальний план по цілому підприємству, а також цільові плани (це заготівля, переробка та випуск готової продукції).

План МТЗ молокозаводу складається із таких пунктів:

1. Визначення потреби в МТР.

2. Встановлення раціональних господарських зв’язків з постачальниками.

3. Планування і організація МТЗ виробництва.

4. Організація закупівлі і заводу МТР.

5. Організація зберігання матеріалів і підготовка їх до виробничого споживання.

6. Організація МТЗ цехів і інших підрозділів підприємства.

7. Управління виробничими запасами на складах підприємства.

8. Розробка програми економії МТР і контролю за їх використанням.

9. Контроль за кредиторською заборгованістю постачальниками і прийняття заходів по їх скороченню.

10. Розробка і виконання узгоджених з іншими підрозділами планів-графіків руху матеріальних ресурсів.

Отже, забезпечення виробництва всіма необхідними ресурсами проводиться згідно даного плану, враховуючи найекономніший варіант.

ВАТ “Самбірський молокозавод” протягом 1997-2003 рр брав участь в українсько-голландських проектах в рамках програми спідружності з Сх.Європою PSO, яка фінансувалася Міністерством економіки Нідерландів.

Голландці працювали не лише з виробниками, а й з постачальниками. Було вироблено 6 господарств, в яких встановили холодильники, землі зіяли травами привезеними з Голландії. Було проведено навчання, як правильно заготовляти корми по новій технології. Дані господарства отримали нові доїльні апарати. Це дозволило збільшити заготовку молока і молокозавод отримав можливість не переривати роботу в зимовий період, як це було декілька років назад. Заготовка молока збільшилась майже вдвічі.

Шляхами покращення МТЗ на підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод” є забезпечення вчасних поставок сировини, а також було рівномірне регулювання запасів.

Інтервали поставок матеріалів на підприємство та інтервали їхнього використання, за рідкісними винятками, не збігаються: багато з них поступають у виробництво безперервно, тобто щоденно. Тому виникає потреба в запасах матеріалів. За призначенням запаси поділяються на поточні, підготовчі й страхові. Зберігаються вони на складах разом, але нормативні величини обчислюються окремо.

Важливе значення для підтримування поточних запасів на належному рівні має система регулювання запасів. На вибір системи регулювання впливає багато факторів, і передовсім величина потреби в матеріалах, регулярність запуску у виробництво, форма постачання тощо. Регулювання запасів може здійснюватися за системами «максимум-мінімум», «стандартних партій», «стандартних інтервалів» тощо.

Найбільш відома система «максимум-мінімум», згідно з якою запаси поповнюються до рівня не нижчого за їхню мінімальну величину, а після надходження чергової партії не бувають більшими за встановлену максимальну кількість. Для забезпечення цих умов замовлення на чергову поставку матеріалів видається за такої величини поточного запасу, якої вистачить для роботи аж поки замовлений матеріал надійде. Ця величина запасу називається ”точкою замовлення”.

З одного боку, збільшення запасів унаслідок постачання великими партіями потребує більших оборотних коштів, додаткових витрат на зберігання матеріалів, компенсацію можливого псування та втрат. Ці втрати й витрати можна вважати пропорційними величині запасу, тобто партії поставки. З іншого боку, постачання великими партіями зменшує кількість поставок і, відповідно, транспортно-заготівельні витрати, бо останні відносно мало залежать від величини партії поставки, а в більшій мірі обумовлені кількістю цих партій (витрати на оформлення, пересилання документів, розїзди агентів, транспортування тощо). Зменшення величини партії поставок спричиняє зворотний ефект: втрати й витрати, звязані зі зберіганням запасів, зменшуються, а транспортно-заготівельні витрати зростають.

Розрахунок потреби в сировині, матеріальних ресурсах є першим проектом плану матеріально-технічного забезпечення на підприємстві.

Спочатку розраховують вартість необхідних для виробництва продукції домоміжних матеріалів (марля, бязь, сода, щітки, йоржики для труб, ящики, етикетки, спирт, кислота, вапно).

Визначають потребу на молокозаводі нормативним методом. Тобто розрахунок проводять на основі норм витрат допоміжних матеріалів на 1 т готової продукції, що планується виготовити. Такі розрахунки проводяться по кожному виду допоміжних матеріалів із наступними сумуванням по кожному виду продукції.

Для прикладу проводжу розрахунок потреби в допоміжних матеріалах по сироварній дільниці для виготовлення сиру «Естонський».

Отже, у 2009 році планується виготовити 370 т сиру «Естонського». Для його виготовлення необхідні такі допоміжні матеріали, як: марля, бязь, сода кальцієва, етикетки та ін.

Таблиця 2.1.

Розрахунок допоміжних матеріалів для виготовлення сиру «Естонського»

Допоміжні матеріали

Норма витрат

на 1 т

Ціна за 1цю продукції

Вартість (грн)

Марля

Бязь

Сода

Етикетки

4 м.п.

2,4 м.п.

10 кг

450 шт

0,87 грн

4,0 грн

1,46 грн

0,19 грн

1287,6

3552

5402

31635

Вартість допоміжних матеріалів визначається в загальному за рік по кожному виду продукції, з розбивкою по кварталах.

Аналологічно, за нормативним методом розраховують потребу в основних матеріалах, окремо по кожному виду ВАТ Молокозавод «Самбірський» має потребу в таких основних матеріалах: тригніцерни, емульгатор, сіль харчова, хлористий кальцій, селітра, закваска, харчові добавки та ін.

Розрахунок основних матеріалів продовжимо по сировинній дільниці для виготовлення сиру «Естонського». Обчислення проведемо в таблиці 2.2.

Вартість основних матеріалів також розраховують в загальному за рік із розбивкою по кварталах.

Крім основних та допоміжних матеріалів на ВАТ “Самбірський молокозавод” розраховують потребу і вартість електроенергії, палива та складають план потреби води на 2009 р. Всі розрахунки проводять аналогічно, за допомогою нормативного методу.

Таблиця 2.2.

Розрахунок потреби основних матеріалів для виготовлення сиру «Естонського»

Основні матеріали

Норма витрат

на 1 т

Ціна за 1цю продукції (грн)

Вартість (грн)

Сіль харчова

Кальцій

Селітра

Харчові добавки

закваска

70 кг

5,9 кг

3,6 кг

0,15 кг

1 б

0,57

2,65

3,40

8,10

370*70*0,57=14763

370*5,9*2,65=5784,95

370*3,6*3,4=4528,8

370*0,15*40=2220

370*1*8,10=2997

Дослідимо загальну потребу та вартість електроенергії необхідної для виготовлення сиру «Естонського».

Розрахунок проведемо в таблиці 2.3. із розбивкою по кварталах.

Таблиця 2.3.

Розрахунок потреби і вартості електроенергії для виготовлення сиру «Естонського»

Квартал	План (т)	Норма витрат на 1 т	Вартість, грн	Сума з врах. побуту
І	40	133,7 кВт	40133,70,3614=1932,8	7648 грн
ІІ	160	132,9 кВт	160132,90,3614=7685	23360 грн
ІІІ	130	131,6 кВт	130131,60,3614=6183	24538 грн
ІV	40	133,6 кВт	40133,60,3614=1931	9041 грн
Рік	370			64587 грн

Ціна за 1 кВт = 0,3614 грн.

Вартість електроенергії розраховують окремо по кожному виду продукції.

Таким самим способом на підприємстві обчислюють потребу в паливі. Ціна за 1 м³ газу без ПДВ = 1,0608 грн.

Аналогічно відбувається розприділення води на виробничу програму.

Провівши дані розрахунки можна зробити певні узагальнення, щодо виготовлення окремого виду продукції та молочної продукції в загальному, згідно документів в додатках.

Вартість основних і допоміжних матеріалів необхідних для виготовлення окремого виду продукції визначається як сума вартостей окремих необхідних для виготовлення даного виду продукції матеріалів.

Загальна вартість визначається як сума вартостей кожного виду продукції.

Отже, для виготовлення 370 т. сиру «Естонського» виробництво потрібно забезпечити основними матеріалами вартістю 66739 грн., допоміжними матеріалами на суму 323988,9 грн. Затрати на електроенергію будуть становити 64587 грн., на паливо 282291 грн., на воду 6358 грн.

Щоб забезпечити виконання виробничої програми на 2009 рік виробництво має бути забезпечено необхідними ресурсами таблиця 2.4.

Таблиця 2.4.

Необхідна вартість ресурсів для забезпечення виробничої програми ВАТ “Самбірський молокозавод” на 2009 рік

Назва необхідних ресурсів	Вартість, грн
Назва необхідних ресурсів	І кв	ІІ кв	ІІІ кв	ІV кв	Рік
Основні матеріали	147842	200402	188024	160010	696278
Допоміжні матеріали	61114	204413	172430	75929	513886
Електроенергія	27000	61000	76000	46000	210000
Паливо (газ)	116783	280785	251798	148762	798128
Вода	3000	3900	3900	3000	13800

Із даної таблиці видно, що затрати на матеріальні ресурси для забезпечення виробництва у ІІ, ІІІ кварталах є набагато вищими, ніж у І та ІV кварталах. Це пов’язано із сезонністю поставок молочної сировини на підприємство. У зимовий період прогнозовані обсяги виробництва продукції є меншими ніж у літній період. Відповідно потреба у сировині в І та ІV кварталах є меншою, ніж в ІІ та ІІІ кварталах.

Потреба у сировині визначається також нормативним методом. Щоб визначити необхідну кількість сировини потрібно норму витрат сировини на 1 т окремого виду помножити на обсяг виготовлення продукції і на ціну сировини.

У зв’язку із сезонністю поставок у зимовий період підприємство закуповує сировину і зберігає її у спеціальних холодильних камерах. Це дає можливість забезпечити безперервність виробничого процесу та передбачити необхідний запас молочної сировини.

Для забезпечення безперервності виробництва на молокозаводі забезпечують запас основних і допоміжних матеріалів. Запаси в матеріалах розраховують по кожному найменуванні допоміжних чи основних матеріалів.

Аналізую стан запасів марлі у вартісному виразі для виробництва 370 т. сиру «Естонського» в першому кварталі цього року. Обсяг виготовлення сиру «естонського» в І кварталі 40т.

Знаходжу скільки це відсотків від річного обсягу виробництва:

370 т. = 100%; 40 т. = х%; значить х = 40*100 / 370 = 10,8%

Знаючи обсяг виготовлення сиру к І кварталі у відсотках, можна порахувати витрати марлі для виготовлення цього сиру в І-му кварталі:

Загальні річні витрати становлять 1287,60 грн., тоді

1287,60 грн = 100%; Х грн = 10,8%; Х = 1287,6*10,8 / 100 = 139 грн.

Вартість марлі для виготовлення 40 т. сиру становить 139 грн в І кварталі.

Обчислюю середньодобові витрати марлі:

139/90 = 1,54 грн.; 1,54 грн. – добова потреба в марлі для сиру «естонського».

Поставка марлі здійснюється через кожні 30 днів, тоді максимальний поточний запас буде становити:

Пмах = 1,54*30 = 46,3 грн.

Отже, максимальний поточний запас марлі в І кварталі для виготовлення сиру в вартісному виразі становить 46,3 грн.

Розраховую максимальний поточний запас марлі в натуральному виразі. Згідно додатка норма витрат марлі на 1 т. становить 4 м.п., що відповідно на 370 т – 1480 м.п. Складемо пропорцію:

370 т. – 1480 м.п.

40 т. – х м.п.

Х = 40 т*1480 м.п. / 370 т = 160 м.п.

160 м.п. – потрібно марлі для виготовлення 40 т сиру в І кварталі.

Знаходжу середньодобові витрати марлі в натуральному виразі:

160 / 90 = 1,78 м.п.

Якщо поставка здійснюється кожні 30 днів, то максимальний поточний запас в натуральному виразі буде дорівнювати:

Пмах = 1,78 * 30 = 33,4 м.п.

Отже, запас марлі в І кварталі для сиру «Естонського» в натуральному виразі 53,4 м.п.

Запаси для інших видів допоміжних та основних матеріалів на ВАТ “Самбірський молокозавод” розраховуються аналогічно.

Зниження витрат з матеріально-технічного забезпечення підприємства ВАТ“Самбірський молокозавод” може відбуватися різними шляхами, зокрема, зниженням конструктивної матеріалоємності продукції, яке відбувається внаслідок:

а) використання економічних видів матеріальних ресурсів;

б) скорочення числа непотрібних функцій;

в) зниження незмірних запасів міцності виробів.

Цільове вдосконалення технології виробництва обєднує наступні види джерел прямої економії: освоєння ресурсозберігаючої безвідходної технології; створення комплексних виробництв; використання менш енергоємної технології; скорочення витрат і відходів у виробництві.

Проблеми підвищення якості продукції виробничо-технологічного призначення і особистого використання охоплює всі сторони господарської діяльності. Висока якість – це збереження праці і матеріальних ресурсів, ріст продуктивності виробництва, а також зниження витрат з матеріально- технічного забезпечення підприємств.

В процесі виробництва для зниження витрат з матеріально-технічного забезпечення можна використовувати наступні шляхи:

- збільшення одиничної потужності машин і агрегатів. Цей показник характеризує одночасно підвищення їх якості;

- ліквідація виробничого браку. Підприємства несуть прямі витрати у випадку виготовлення бракованої продукції. Випуск неякісної чи бракованої продукції знижує рівень рентабельності, збільшує собівартість і продуктивність виробництва. Брак і неякісна продукція означають пряму розтрату виробничих ресурсів, збільшують витрати;

- використання замінників дефіцитних матеріальних ресурсів. Бурний розвиток хімічної промисловості в наш час створює можливості для широкого впровадження у виробництво нових економічних синтетичних матеріалів для заміни матеріалів, які використовувалися раніше;

- скорочення витрат і відходів у виробництві. В різних галузях виробництва створюється значна кількість відходів матеріальних ресурсів і супутніх продуктів. Скорочення відходів забезпечує випуск додаткової продукції без збільшення матеріальних ресурсів;

- скорочення витрат при збереженні. Одним із головних завдань організації збереження і просування продукції в сфері обороту – збереження якості продукції, недопущення її псування і втрати. В процесі зберігання матеріальні ресурси не повинні втрачати натурально-речові якості і форми.

Для аналізу ефективності використання основних фондів проведемо оцінку їх наявності, стану, структури і динаміку у звітному році.

Таблиця 2.5.

Наявність, структура і динаміка основних фондів основного виду діяльності підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод”

Види основних фондів

На кінець минулого року

На кінець звітного року

Зміна за рік

сума, т.грн.

Основні фонди основного виду діяльності:

Будівлі, споруди та передавальні пристрої

Машини та обладнання

Транспортні засоби

Інструменти, прилади, інвентар

Всього

836,3

816,9

94,0

36,0

1783,2

46,89

45,81

5,27

2,03

100,0

848,2

964,1

117,3

65,8

1995,4

42,51

48,32

5,88

3,29

100,0

11,9

147,2

23,30

29,8

212,2

-4,38

2,51

0,61

1,26

Отже, проведені розрахунки в таблиці, свідчать про те, що основні виробничі фонди підприємства за звітний рік зросли на 212,2 тис.грн., найбільший приріст мають машини та обладнання, що зросли за рік відповідно на 147,2 тис.грн.

У структурі основних виробничих фондів стуттєвих змін не відбулося. Негативним явищем є зменшення питомої ваги будівель і споруд на -4,38%. А питома вага активної частини основних фондів зросла на 2,51%, що позитивно впливатиме на рівень виробництва.

Для характеристики стану динаміки основних фондів використовуються коефіцієнти оновлення основних фондів, вибуття і зносу, придатності. Ці показники аналізують у динаміці. Розрахунок вказаних коефіцієнтів наведено у таблиці 2.6. Для їх розрахунку використовуємо дані форми №1. З бухгалтерської звітності або форми №11 статистичної звітності.

Таблиця 2.6.

Стан і динаміка основних фондів основного виду діяльності підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод”

Показники	Звітний рік	Минулий рік	Відхилення +,-
Наявність основних фондів основного виду діяльності на початок року, т.грн.	1952,9	1783,2	169,7
Надійшло за рік, т.грн.	624,04	212,2	411,84
Вибуло за рік, т.грн.	98,74	42,5	56,24
Наявність основних фондів на кінець року, т.грн.	2478,2	1952,9	525,3
Коефіцієнт оновлення	0,25	0,11	+0,14
Коефіцієнт вибуття	0,05	0,02	0,01
Знос основних фондів на кінець року, т.грн.	1089,5	862,1	227,4
Коефіцієнт зносу	0,42	0,44	-0,02

Дані таблиці свідчать: технічний стан основних виробничих фондів порівняно з минулим роком дещо поліпшився. Про це говорить зниження коефіцінту зносу. Коефіцієнт оновлення основних фондів зріс на 0,14 або на 14%, коефіцієнт вибуття – на 0,01 або 1%.

Для характеристики технічного рівня підприємства у процесі аналізу використовують також показники фондовіддачі та фондомісткості. Останніми роками спостерігається тенденція зниження фондовіддачі у багатьох галузях народного господарства у тому числі і промисловості.

Покупцями продукції є населення України, незалежно від статі та віку. Продукція підприємства входить до споживчого кошика будь-якої сім’ї, але коливається за кількістю споживаної маси, якістю та ціною придбання. Основною підставою придбання сирів є його споживання як корисного продукту харчування з унікальними смаковими характеристиками. Покупці чітко усвідомлюють зв’язок ціни сиру та його якості, а тому прагнуть купувати або невелику кількість більш дорогого сиру, або значну - дешевшого.

Розраховую фондовіддачу активної частини основних фондів (машин та устаткування) на ВАТ “Самбірський молокозавод”. Розрахунки проводжу на основі даних форми №1 і форми №11 ОФ статистичної звітності і оформлюю у таблиці 2.7.

Розрахунки впливу факторів у таблиці 2.7. показує, що фондовіддача на підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод” порівняно з минулим роком зросла на 2,36 грн., що позитивно характеризує його роботу. На підвищення рівня фондовіддачі позитивно вплинуло підвищення фондовіддачі активної частини фондів на 3,95 грн., а також зросла питома вага активної частини основних фондів на 2,51%. Зміна фондовіддачі за рахунок: ПВ активної частини зросла на 0,45 грн., фондовіддачі активної частини – 1,90 грн., зміни вартості основних виробничих фондів ріст відбувся на 3,47 грн.

Таблиця 2.7.

Зміна фондовіддачі виробничих основних фондів підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод”

№	Показники	За мину-лий рік	За звітний рік	Відхилення +,-
1	Товарна продукція, т.грн.	14642,6	21091,0	6448,4
2	Середньорічна вартість основних фондів, т.грн.	1783,2	1995,4	212,2
3	У тому числі машин та обладнання, т.грн.	816,9	964,1	147,2
4	ПВ активної частини основних фондів, %	45,81	48,32	2,51
5	Фондовіддача активної частини, грн	17,93	21,88	3,95
6	Фондовіддача оснвоних виробничих фондів, грн.	8,21	10,57	2,36
7	Зміна фондовіддачі за рахунок: а) ПВ активної частини; б) фондовіддачі активної частини; в) зміни вартості ОП			0,45 1,9 3,47

Основними шляхами зниження витрат є економія всіх видів ресурсів, що споживаються у виробництві: трудових та матеріальних. Значну долю в структурі витрат виробництва займає оплата праці. Тому актуальною є задача зниження трудомісткості продукції, що виготовляється, зростання продуктивності праці, скорочення чисельності персоналу.

Зниження трудомісткості продукції, збільшення продуктивності праці можна досягнути різними шляхами. Найбільш важливі з них - механізація та автоматизація виробництва, розробка та застосування прогресивних, високопродуктивних технологій, заміна та модернізація застарілого обладнання.

Таблиця 2.8.

Зміна чисельності і структури персоналу на ВАТ “Самбірський молокозавод”

Показники

Звітний рік

Минулий рік

Відхилення

Чол.

+,-

Всього персоналу

у тому числі

промислово-виробничі

з них

- робітники

- службовці

у тому числі

- керівники

- спеціалісти

- непромисловий персонал

221

182

100

242

187

100

77,27

22,73

0,83

4,54

17,36

-21

-5

-16

-4

-12

-8,7

-2,7

-29,1

-36,4

-28,6

Ефективність функціонування та соціальний розвиток суб’єктів господарювання забезпечується передусім формуванням належних індивідуальних і колективних матеріальних стимулів, провідною формою реалізації яких є оплата праці різних категорій персоналу.

Розрахунки проведені в таблиці показують, що ПВП у загальній кількості працюючих у звітному році склав 82%, що на 2,7% більше, ніж у минулому. Також з даної таблиці видно, що на підприємстві ВАТ“Самбірський молокозавод” відбулося скорочення кадрів на 21 чоловік. З них 5 робітників і 16 службовців.

Дані розрахунки на ВАТ “Самбірський молокозавод” взяті зі штатного розпису.

Аналіз чисельності структури працюючих на підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод” починається з оцінки їх відповідності трудомісткості виробничої програми та встановлення відхилення фактичної чисельності проти минулого періоду. При цьому виділимо склад і структуру промислово-виробничого персоналу.

Другим етапом в аналізі трудових ресурсів буде визначення ряду показників ефективності використання трудових ресурсів, які занесено в таблицю.

З таблиці можна зробити наступні висновки. Продуктивність праці показує, що у звітному році працівник за одиницю часу випустив продукції на 39,63 т.грн., що на 27,14% більше, ніж у минулому. Показник приросту ТО за рахунок зростання продуктивності праці склав 102%. В цілому на підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод” відбувся ріст продуктивності праці, що позитивно вплинуло на розвиток виробництва і принесло підприємству вищі прибутки у порівнянні з минулим розрахунковим періодом, відповідно прибуток на 1 грн ФОП зріс на 0,01 т.грн. або це становить 20%. Прибуток на 1 робітника склав у звітному році 0,22 т.грн., а у минулий період це був прибуток у розмірі 0,15 тис.грн.

Таблиця 2.9.

Аналіз ефективності використання трудових ресурсів на ВАТ “Самбірський молокозавод”

Показники

Звітний рік

Минулий рік

Відхилення

+,-

Балансовий прибуток (П), т.грн.

Фонд оплати праці (ФОП), т.грн.

Чисельність наукових (Чр), чол.

Товарооборот (ТО)

Продуктивність праці робітників (Ппр), грн/чол.

Прибуток на одного робітника (Проб), грн/чол.

Товарообіг на 1 грн ФОП (ТОфоп)

Прибуток на 1 грн ФОП (Пфоп)

Частка інтенсивних факторів у в-ні ФОП (Д)

Частка приросту ТО за рахунок зростання продуктивності праці

48,6

811,1

221

8757,6

39,63

0,22

10,8

0,06

36,2

729,36

242

7542,30

31,17

0,15

10,3

0,05

12,4

81,74

-21

1215,3

8,46

0,07

0,05

0,01-

34,3

11,2

-8,7

16,1

27,14

46,7

4,9

93,3

102

Наступним етапом буде аналіз оплати праці.

Оплата праці – це будь-який заробіток, обчислений у грошовому виразі, що його за трудовим договором власник або вповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану роботу або надані послуги.

Таблиця 2.10.

Аналіз заробітної плати на ВАТ “Самбірський молокозавод” за 2007-2008 рр.

Показники

Звітний рік

Минулий рік

Відхилення

+,-

Фонд оплати праці (ФОП), т.грн.

Середньомісячна з/плата на одного працівника, грн.

Відрахування органом соціального страхування, т.грн.

В тому числі

- пенсійний фонд

- соціальне страхування

- безробіття

811,1

3,67

0,076

0,04

0,018

729,36

3,01

0,06

0,03

0,015

81,74

0,66

0,016

0,01

0,003

11,2

21,9

26,7

Аналізуючи таблицю, з розрахунків бачимо, що фонд оплати праці зріс на 8174 тис.грн., що у відсотках становить 11,2%. У зв’язку з ростом фонду оплати праці суми відрахувань зросли на 26,7%.

Аналізуючи витрати на оплату праці на підприємстві слід приділяти увагу таким двом напрямкам:

· Аналіз фонду оплати праці, як елемента витрат на виробництво на підставі спеціальної статистичної форми;

· Аналіз оплати праці за окремими статтями калькулювання.

Оплата праці складається з основної заробітної плати й додаткової оплати праці. Основна заробітна плата працівника залежить від результатів його праці й визначається тарифними ставками, відрядними розцінками, посадовими окладами, а також надбавками й доплатами в розмірах, не вищих за встановлені чинним законодавством. Рівень додаткової оплати праці здебільшого залежить від кінцевих результатів діяльності підприємства.

Засновники (керівники) державних підприємств та установ мають право самостійно вибрати форми й системи оплати праці, установити працівникам конкретні розміри тарифних ставок, відрядних розцінок, премій, винагород, надбавок і доплат. За нових економічних умов господарювання значно зростає роль доплат і надбавок спеціалістам за високі досягнення в праці, а також за виконання особливо важливих і відповідальних робіт..

2.2 Аналіз результатів використання методів стратегічного управління підприємством

В умовах ринкових відносин, що характеризуються своєю динамічністю, доводиться постійно ухвалювати неординарні рішення, зв’язані з урахуванням фінансового стану підприємства.

Для оцінки рівня ефективності роботи підприємства одержуваний результат (прибуток), зіставляється з витратами або використовуваними ресурсами.

Як і на кожному виробничому підприємстві собівартість продукції – це грошовий вираз затрат підприємства на виробництво і реалізацію продукції. Собівартість на підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод” у 2007 році склала 6992,2 тис.грн., відповідно у 2006 році 6384,3 тис.грн. На підприємстві відбулося збільшення собівартості на 607,9 тис.грн. За рахунок придбання дешевої сировини, а також відбулося зменшення транспортних витрат.

Показником собівартості продукції, що використовується в господарські праці є затрати на 1 грн. товарної продукції (В1 грн ТП)

На підприємстві ВАТ“Самбірський молокозавод” відповідно він склав:

В1 грн ТП = Стп / Qт (коп/грн)

В1 грн ТП зв.= 6992,2 / 8757,6 = 0,80 коп/грн.

В1 грн ТП м.р.= 6384,3 / 7542,3 = 0,85 коп/грн.

Отже, витрати на 1 грн. ТП у звітному році становили 0,80коп/грн., у минулому – 0,85 коп/грн.

Всі витрати пов’язані з виробництвом і реалізацією продукції на підприємстві класифікуються за елементами операційних витрат і на підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод” представлена в таблиці 2.11.

Також позитивним фактором зниження собівартості продукції є підвищення продуктивності праці, тобто зниження трудомісткості її виготовлення. Щоб на ВАТ “Самбірський молокозавод” відбувся ріст продуктивності праці необхідно впровадити у виробничий процес нові технології, створити кращі умови для праці робітників, створити на підприємстві преміальні та умови для відпочинку.

Основними шляхами зниження собівартості продукції на підприємстві є скорочення тих витрат, які мають найбільшу питому вагу у її структурі. На ВАТ “Самбірський молокозавод” найбільшу питому вагу складають матеріальні затрати.

Для дозволу конкретних аналітичних завдань проаналізую сукупність конкретних чинів і прийомів, що виконуються в певній послідовності. Для цього використовую розрахункові і евристичні методи аналізу. Вони призначені для отримання числових значень і спираються на економіко-математичне моделювання і обчислювальні операції, вироблюваними над економічними показниками.

Таблиця 2.11.

Елементи операційних витрат на виробництво всієї продукції на підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод”.

Найменування показника	За звітний період		За попередній період		Відхилення
Найменування показника	Сума т.грн	питома вага,%	Сума т.грн	питома вага,%	+,-	%
Матеріальні затрати Витрати на оплату праці Відрахування на соц.заходи Амортизація Інші операційні витрати	7209,6 136,4 63,5 91,4 124,2	94 1,7 0,8 1,9 1,6	7025,4 98,9 45,2 78,2 88,7	95,8 1,3 0,6 1,1 1,2	184,2 37,5 18,3 13,2 35,5	-1,8 0,4 0,2 0,8 0,4
Разом:	7625,1	100	7336,4	100	288,7	0

З таблиці 2.11. бачимо, що у звітному році і сума матеріальних вища, ніж у минулому на 184,2 тис.грн, але в питомій вазі загальних витрат вона є нижчою, ніж у минулому році на 1,8%. Отже, відбулося скорочення матеріальних затрат.

Для аналізу стратегії розвитку користуюся рейтинговим порівнянням. Воно дозволяє зіставити показники обєму продажів 2006 р. з 2007 р., а також проаналізувати конкурентів.

Таблиця 2.12.

Основні конкуренти ВАТ “Самбірський молокозавод”

Продукція	Конкуренти
Сири “Костромський”, “Естонський”	Острозький сирзавод, Волинська обл..
Сир “Естонський”	Віньківський сирзавод, Хмельницька обл.
Сир “Костромський”	Жидачівський сирзавод, Львівська обл.

Одним із споживачів продукції ВАТ “Самбірський молокозавод” є жителі Дрогобицького регіону.

Таблиця 2.13.

Основні споживачі ВАТ “Самбірський молокозавод” (тис. чол.)

Населені пункти	Кількість населення
м. Дрогобич	103,0
м. Трускавець	37,4
м. Борислав	44,5
м. Стебник	22,7
Дрогобицький район	76,8

В таблиці 2.14. показано можливих потенційних споживачів продукції підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” в м. Дрогобичі.

Таблиця 2.14.

Кількість підприємств та організацій, які розташовані в Дрогобицькому районі і є потенційними споживачами продукції

Підприємства

Кількість (шт.)

Промислові

Будівельні

Автотранспортні

Торговельні

Громадського харчування

Побутового обслуговування

Малі підприємства

Підприємці

Банківські установи

275

107

900

3000

Місто Дрогобич розташоване в Західному регіоні України і є другим за економічним потенціалом містом у Львівській області. Через місто пролягають залізничні та автомобільні шляхи, що ведуть до західних кордонів України.

Також недалеко від міста Самбора (40 км.) знаходиться м. Трускавець.

В таблиці 2.15. відображено споживачів продукції в м. Трускавці та кількість підприємств, організацій, установ які користуються продукцією.

В останні роки почалося інтенсивне зростання кількості відпочиваючих країн СНД та країн Європи. Відповідно від цього і відбувся ріст обсягу реалізованої продукції підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод”. Продукція даного підприємства є якісною, смачною і має багато корисних властивостей, так як виготовлена з натуральних продуктів і ціна на неї є помірною.

Таблиця 2.15.

Основні споживачі продукції в м. Трускавці

Підприємства

Кількість

Промислові

Санаторно-курортні

Будівельні

Автотранспортні

Торговельні

Громадського харчування

Побутового обслуговування

Малі підприємства

Підприємці

Банківські установи

300

1050

З таблиці 2.16. видно, що ціни на продукцію підприємство з кожним роком підвищує, але ціни на продукцію не відрізняються від цін на аналогічну продукції в різних регіонах і встановлюються в залежності від попиту на неї, а попит перевищує пропозицію. Ціна на деяких продуктах є нижча від ціни конкурентів, це пов’язано з меншими транспортними витратами, так, як підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” ближче розташоване до збутових точок. В таблиці 2.16. представимо динаміку цін на продукцію підприємства.

Таблиця 2.16.

Динаміка цін на продукцію (грн/кг)

Назва продукції

2004

2005

2006

2007

Відхи-

лення

Сир “Костромський”

Сир “Гауда”

Сир “Естонський”

Сир “Мармуровий”

Вершки 35% вагові

10,66

14,60

13,62

14,43

8,13

15,10

19,40

17,90

18,80

9,00

18,40

24,20

22,20

23,70

9,00

24,00

26,00

24,00

26,00

10,00

125,1

78,1

76,2

80,2

23,0

Підвищення цін виникла за рахунок нестабільної економіки, інфляцією в країні.

Таблиця 2.17.

Рейтингове порівняння на 2007 р.

№

Конкуренти

Показники

ВАТ “Самбірський молокозавод”

ПП “Білосніжка”

МР

ЗР

МР

ЗР

Обсяг реалізації продукції, тис.грн.

Прибуток, тис.грн.

Середня чисельність працівників, чол.

Обсяг продажу на 1 чол., грн.

Прибуток в розрахунку на 1 чол., грн.

17570,6

90,3

304

57798,03

297,04

25314,0

120,6

301

84099,67

400,66

633,6

7,3

39600

460

813,6

7,92

45200

440

З таблиці видно, що обсяг продажу на ВАТ “Самбірський молокозавод” є набагато вищим ніж у конкурентів ПП “Білосніжка”. Обсяг реалізації у звітному році на підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод” зріс на 44,1%, що є дуже позитивним для діяльності підприємства. Також у підприємства підвищився розмір прибутку на 30,3 тис.грн., що становить 33,6%. Приріст прибутку на 1 працюючого становить 103,62 грн. Проведені розрахунки показали, що підприємство на сьогодні працює стабільно, з кожним роком збільшує обсяг реалізованої продукції, займає більшу частку на ринку.

ПП “Білосніжка” працює на сьогодні не поганно, обсяг реалізованої продукції на 1 працівника в 2007 році зріс у порівнянні з 2006 роком. Прибуток в розрахунку на 1 чоловіка складає 440 грн. В минулому 2006 році прибуток в розрахунку на 1 чоловіка на даному підприємстві є вищим від підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” на 162,96 грн., або 54,86%.

Ці результати показали, що ПП “Білосніжка” являється серйозним конкурентом.

Таблиця 2.18.

Характеристика конкурентів та доля їх продукції на ринку (м.Самбір та Самбірський р-н)

Назва фірми

Місце розта-шування

Доля на ринку %

Приблизний обсяг продажу, тис.грн.

Приблизні втрати

ВАТ “Самбірський молокозавод”

ВАТ Львівський “Молокозавод”

ПП “Білосніжка”

Радехівський молокозавод

ТК “Сніжинка”

м.Самбір

м.Львів

с.Нижинковичі

м.Радехів

м.Городок

38,45

17,76

3,3

22,15

18,26

25314,0

2286,6

813,60

5343,2

4203,6

Без втрат

без втрат

Всього:

100

24118,8

З даної таблиці видно, що найбільщу частку ринку займає підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” – 38,45%. Найбільшим його конкурентом являється Радехівський молокозавод і доля на ринку становить 22,15%. Молокозавод пропонує на ринок великий асортимент продукції, високої якості та за низькими цінами.

Для оцінки своїх переваг по перечислених вище пунктах можна оформити таблицю 2.19., “порівняння по основних конкурентах” та конкурентоспроможності фірми.

Таблиця 2.19.

Конкурентоспроможність ВАТ “Самбірський молокозавод”

Чинники конкурентоспроможності	ВАТ “Самбірський молокозавод”	Головні конкуренти
Чинники конкурентоспроможності	ВАТ “Самбірський молокозавод”	ВАТ Львівський МЗ	ПП “Білосніжка”	Радехівський МЗ	ТК “Сні-жинка
1 . Товар
1.1. Кількість	100	100	100	100	100
1.2. Упаковка	0	0	100	0	0
2. Ціна
2.1. Продажна	100	95	95	95	95
3. Канали збуту
3.1. Форма збуту	100	100	100	100	100
3.2. Степень охоплення ринка	38,45	3,3	22,15	17,76	18,26
3.3. Система транспортування	100	100	100	100	100

За наслідками аналізу конкурентоспроможності ВАТ “Самбірський молокозавод” можна зробити висновок, що головним конкурентом є ПП “Білосніжка” та ТК “Сніжинка”. Їх частка на ринку складає 40,41%. В порівнянні з іншими конкурентами ВАТ “Самбірський молокозавод” займає непогане положення, і його частка складає 38,45%.

Для визначення конкурентоздатності окремої продукції наведемо приклад по діяльності підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод”.

Таблиця 2.20.

Оцінка конкурентоспроможності сирів твердих

Конкурентні зразки

Корисний ефект, тис.т.

Сукупні витрати, тис.грн.

Ефективність тонн/грн.

Висновок щодо конкурентоспр.

Варіант 1

Львівський молокозавод

ПП “Білосні-жка”

ТК “Сніжин-ка”

6,5

5,8

7,8

2,5

2,2

2,4

2,7

2,6

3,2

Неконкуренто- спроможна

Конкурентоспроможна

Проведені розрахунки в таблиці 2.20. показали, що аналізуючи по якості продукцію (сирів твердих) бачимо, що єдиним конкурентом являється ТК “Сніжинка”, в якого продукція є конкурентоспроможною.

Продукція на ВАТ “Самбірський молокозавод” відповідає усім посвідченням про якість, в яких зазначені номер і дата видачі документа. Назва підприємства виготувача, назва продукції, обсяг реалізованої продукції в кг., дата виготовлення та фізикохімічні показники, які необхідні в складі даної продукції. На свою продукцію підприємство має сертифікати відповідності, екпертні висновки. В процесі даної роботи сформувалися наступні рекомендації по поліпшенню діяльності ВАТ “Самбірський молокозавод” і збалансованості ринку сировини і готової продукції.

Аналіз структури чинників, що впливають на споживчу перевагу, показав, що більшість підприємств, молочних виробів, що займаються виробництвом, схильно вибирати постачальників сировини, керуючись ціною на сировині, тому ціновий чинник займає лідируюче положення у складі решти чинників.

В процесі реалізації готової продукції одним з основних недоліків, що впливають на виникнення незадоволеного попиту, є вузький асортимент готової продукції. Тому з метою скорочення незадоволеного попиту рекомендується проводити заходи щодо поліпшення якості продукції і розширенню асортименту.

Для налагодження збутової політики ВАТ “Самбірський молокозавод” необхідно орієнтуватися на маркетингову діяльність.

Аналіз показав необхідність розширення асортименту продукції і її вдосконалення для підвищення попиту на продукцію ВАТ “Самбірський молокозавод” і збільшення товарообігу. Для стимулювання збуту продукції підприємства рекомендуємо надавати знижки постійним покупцям.

Перш ніж приступити до методики ціноутворення необхідно відзначити, що цінова політика ВАТ “Самбірський молокозавод” залежить від типу ринку. Підприємство діє на ринку олігополістичної конкуренції, де кожен продавець чутливо реагує на стратегію і дії конкурентів. Стратегія ціноутворення визначається в основному заздалегідь ухваленими рішеннями щодо позиціонування на ринку.

Ціна, призначена ВАТ “Самбірський молокозавод”, позначиться на рівні попиту на продукцію. У звичайній ситуації попит і ціна продукції знаходяться в обернено пропорційній залежності, тобто чим вища ціна, тим нижчий попит і відповідно чим нижча ціна, тим вище попит.

На встановлення підприємством ВАТ “Самбірський молокозавод” середнього діапазону цін впливають ціни конкурентів і їх ринкові реакції. Продукція “Молокозаводу” аналогічна продукції аналогічного конкурента ПП “Білосніжка”. ВАТ “Самбірський молокозавод” вимушений призначити ціну, близьку до ціни продукції цього конкурента. Інакше підприємство може втратити збут. “Молокозавод” вирішує проблему ціноутворення, вибирає собі певну методику розрахунку цін.

В даному випадку ВАТ “Самбірський молокозавод” вибрала методику встановлення ціни на основі рівня поточних цін. Призначаючи ціну з урахуванням рівня поточних цін, підприємство в основному відштовхується від цін конкурентів.

В період проникнення на нові ринки ВАТ “Самбірський молокозавод” продаватиме продукцію за заниженою ціною в цілях стимулювання попиту. Цим досягається мета - випуск продукції у великих кількостях, знижує його собівартість і збутові витрати на одиницю продукції.

У 2007 р. на ринку встановлена наступна ціна по видах продукції:

Сир “Костромський” – 21,15 грн.

Сир “Гауда” – 23,60 грн.

Сир “Естонський” – 24,20 грн.

Сир “Мармуровий” – 26,40 грн.

Вершки 35% вагові - 10,00 грн.

Підвищення цін на продукцію власного виробництва здійснюється диференційований відповідно до темпів інфляції. При розрахунку ціни на 2006-2007 р.р. вона виглядає таким чином:

Сир “Костромський” – 1,50 грн. або 7%

Сир “Гауда” – 2,30 грн або 9%

Сир “Естонський” – 2,50 грн. або 10,3%

Сир “Мармуровий” – 2,40 грн. або 9%

Вершки 35% вагові - 0,40 грн. 4%

Метод ціноутворення на основі рівня поточних цін досить популярний. Підприємство відчуває, що дотримується рівня поточних цін, означає, зберігає нормальну рівновагу в рамках галузі.

Планування доходів і поступлень коштів на підприємство здійснюється на основі руху грошових коштів на плановий період.

Джерелами доходів і надходжень засобів підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” є: прибуток від виробничо-господарської діяльності; амортизаційні відрахування; стійкі пасиви; засоби від продажу цінних паперів, фінансових операцій з тимчасово вільними коштами; пайові членські внески працівників трудового колективу, юридичних і фізичних осіб; довготермінові банківські кредити; благодійні внески.

Згідно Форми №3 «Звіт про рух грошових коштів», під грошовими потоками розуміють надходження і вибуття грошових коштів та їх еквівалентів.

Розрізняють грошові потоки як результат:

- операційної діяльності;

- інвестиційної діяльності;

- фінансової діяльності.

Для аналізу грошових коштів ВАТ “Самбірський молокозавод” використаю дані ”Звіту про рух грошових коштів”.

Аналіз грошових потоків передбачає зіставлення надходжень і видатків за даний період, що дозволяє оцінити можливості підприємства погасити свої зобов’язання. Перевищення суми надходжень над видатками означає можливість населення боргових зобов’язань у процесі кругообігу коштів.

Основним видом діяльності підприємства є операційна діяльність, яка характеризується рухом грошових коштів від реалізації продукції, надання права користування активами, розрахунків із постачальниками, виплат заробітної плати працівникам тощо.

Для більш наочного вивчення надходжень можна використати таку аналітичну таблицю.

Таблиця 2.21.

Надходження грошових коштів на ВАТ “Самбірський молокозавод”

Статті надходжень

МР

ЗР

Відхилення

1.Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування, тис.грн.

2.Коригування на, тис.грн.:

- амортизацію необоротних активів;

-збиток від неопераційної діяльності (прибуток).

3.Витрати на сплату відсотків

4.Прибуток від операційної діяльності до зміни в цехах оборотних активах.

5.Збільшення поточних зобов’язань.

6.Грошові кошти від операційної діяльності.

7.Чистий рух коштів до надзвичайних подій.

8. Чистий рух коштів від операційної діяльності.

9.Реалізація необоротних активів.

10.Отримання позики.

11.Чистий рух коштів до надзвичайних подій.

12.Чистий рух коштів від фінансової діяльності.

13.Чистий рух коштів за звітний період.

14.Залишок коштів на початок року.

15.Залишок коштів на кінець року.

89,2

130,6

214,9

421,7

431,0

287,3

800,0

61,7

6,1

67,8

3,6

134,1

13,1

137,5

288,3

93,4

45,5

850,0

34,6

67,8

14,3

3,6

44,9

13,1

6,9

73,4

-421,7

-337,6

-287,3

45,5

50,00

34,6

-61,7

61,7

-53,5

Оцінювання грошових потоків підприємства здійснюється за показником співвідношення чистих надходжень на всі рахунки підприємства до суми основного боргу за кредитною операцією та відсотками за нею з урахуванням терміну дії кредитної угоди.

Дані таблиці показують, що протягом двох років підприємство мало різні джерела поступлень грошових коштів. Так в 2007 році прибуток від звичайної діяльності до оподаткування становив 3,6 тис.грн., прибуток від неопераційної діяльності 13,1 т.грн., реалізація необоротніх активів 45,5 тис.грн. На аналітичних статтях у 2007 році надходжень не було. Збільшення поточних зобов’язань відбулося у 2007 році на 421,7 т.грн. У 2006 році підприємство одержало на 337,6 т.грн менше грошових коштів від операційної діяльності ніж у 2007 році. Також у 2007 році підприємство одержало на 30 т.грн. позики більше ніж у 2006 році. Чистий рух коштів у 2006 році становив 61,7 т.грн. У 2006 році підприємство чистий рух коштів не відображає.

Дані таблиці показують, що у 2007 році підприємство мало видатки на статті зменшення поточних зобовязань на суму 171,4 т.грн., а у 2006 році підприємство цих видатків не було. Зате, у 2006 році підприємство потерпіло збиток від звичайної діяльності до оподаткування в сумі 4,9 т.грн., якого не було у 2007 році. Дані таблиці показують, що у звітному році в результаті фінансової діяльності підприємство здійснило такі основні видатки – погашення позик на суму 800 т.грн та інші платежі – 15,4 т.грн.

Для вивчення видатків ВАТ “Самбірський молокозавод” доцільно використати таку аналітичну таблицю.

Таблиця 2.22.

Видатки грошових коштів на підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод”

Статті надходжень

МР

ЗР

Відхилення

1. Збиток від звичайної діяльності до оподаткування.

2. Зменшення оборотніх активів.

3. Зменшення поточних зобов’язань.

4. Сплачені:

- відсотки

- податки на прибуток.

5. Чистий рух коштів до надзвичайних подій.

6. Чистий рух коштів від операційної діяльності.

7. Придбання необоротних активів.

8. Чистий рух коштів до надзвичайних подій.

9. Погашення позик.

10. Інші платежі.

11. Чистий рух коштів від фінансової діяльності.

12. Чистий рух коштів за звітний період.

4,9

205,6

130,6

13,1

212,2

790,0

23,4

13,4

23,5

171,4

137,5

10,2

54,3

79,3

33,8

800,0

15,4

53,5

-4,9

-182,1

171,4

6,9

-2,9

54,3

-132,9

-178,4

-8

-13,4

53,5

Отже, оцінювання грошових коштів підприємства показало, що основними джерелами коштів на підприємстві є: прибуток від звичайної діяльності, від неопераційної діяльності, від операційної діяльності до зміни в оборотних активах. Тому, для ефективної діяльності у майбутньому періоді ВАТ “Самбірський молокозавод” повинен звернути основну увагу на збільшення обсягів реалізації продукції, інтенсивність інвестиційної діяльності та фінансової діяльності.

За даними матеріалу “Звіту про фінансові результати” на ВАТ “Самбірський молокозавод” проведемо розрахунки для визначення декількох видів прибутку за 2007 рік і 2006 рік.

Пвал.зв. = 21095-20126,8 = 968,2 тис.грн.

Пвал.мин. = 14642,6-13550,1 = 1092,5 тис.грн.

Із розрахунунків ми побачили, що підприємство має за 2007 рік більший валовий прибуток, ніж за 2006 рік, це не є досить значна сума валового прибутку, але вона характеризує виробничі, розподільчі та економічні відносини, які складаються у процесі виробництва, в ньому також відображаються прибуток підприємства.

Іншим видом прибутку є прибуток від операційної діяльності.

У ВАТ “Самбірський молокозавод” він становив у 2006 році – 281,4 тис.грн, а у 2007 році – 136,7 тис.грн.

Отже, підприємство від операційної діяльності в 2006 році мало більший прибуток у порівнянні із 2007 роком на 144,7 т.грн., ця різниця є досить суттєвою, хоча валовий прибуток у 2006 році був меншим за 2007 рік.

Основними результатами діяльності підприємства є прибуток (валовий, чистий), рентабельність, виробіток на одного працівника.

До аналізу використання прибутку підприємства відносять визначення показників рентабельності. Рентабельність продукції характеризує ефективність витрат на її виробництво та збут і обчислюється:

Рп 2006р= 903 / 13550,1 *100%= 0,7%

Рп 2007р = 120,6/20126,8 * 100% = 0,6%

Отже, у 2007 році рентабельність зменшилась на 0,1% порівняно з 2006 роком. Це відбулося за рахунок значного збільшення собівартості продукції у звітному періоді, в порівнянні з плановим.

Проводжу аналітичне дослідження динаміки рентабельності ВАТ “Самбірський молокозавод” за даними таблиці.

Таблиця 2.23.

Оцінка динаміки рентабельності ВАТ “Самбірський молокозавод”

Показники	МР	ЗР	Відхилення (+,-)
1. Чистий прибуток, тис.грн.	90,3	120,6	30,3
2. Середньорічна вартість основних фондів, тис.грн.	3542,0	4239,1	697,1
3. Виторг від реалізації продукції, тис.грн.	14642,6	21095,0	6452,4
4. Рентабельність фабрики, %	2,55	2,85	0,3
5. Реалізація на 1 грн. виробничих фондів, копійок.	413,4	497,6	84,2
6. Прибуток на 1 грн. реалізації, копійок	0,62	0,57	-0,05

Аналізуючи дані таблиці видно, що фактичний рівень рентабельності підприємства у звітному році становить 2,85% що на 0,3% більше проти попереднього року.

На відхилення за рівнем рентабельності виплинули два чинники:

- зміна прибутку на 1 грн реалізованої продукції:

-0,05*497,6 / 100 = -0,25%

Тобто, із зменшенням прибутку на 1 грн обсягу реалізації на 0,05 копійок рівень рентабельності зменшився на 0,25%.

- зміна реалізації на 1 грн виробничих фондів:

84,2*0,62 / 100 = 0,52%.

Тобто, із збільшенням реалізації на 1 грн виробничих фондів на 84,2 копійок рівень рентабельності збільшився на 0,52%.

Зробивши розрахунки рентабельності, помітно, що вона дуже низька. Отже, можна зробити висновок, що підприємство мало рентабельне, йому потрібно докласти зусиль, щоб підвищити свою рентабельність хоч на середній рівень.

Показники рентабельності всієї реалізованої продукції дають уявлення про ефективність поточних витрат підприємства і прибутковості продукції, що реалізується.

Таблиця 2.24.

Аналіз показників виробничо-господарської діяльності ВАТ “Самбірський молокозавод”

Показники

Роки

2007 до 2006 в %

2005

2006

2007

1.Обсяг виробленої продукції в діючих оптових цінах (без ПДВ) (тис.грн.)

2.Обсяг реалізованої продукції (тис.грн.) без ПДВ.

3.Собівартість реалізованої продукції (тис.грн.)

4.Валовий прибуток (тис.грн).

5.Чистий прибуток (збитки) (тис.грн.)

6.Рентабельність (%)

7.Середньооблікова чисельність працівників (чол.)

8.Фонд оплати праці персоналу (тис.грн.)

9.Середньорічний виробіток (тис.грн./чол.) (р1/р7)

10.Середньомісячна зарплата одного працівника (грн.)

15273,8

14642,6

13550,1

1092,5

90,3

0,67

233

1022,7

65,55

365,77

23006,4

21215,5

20247,3

968,2

120,6

0,59

247

1441,45

93,14

486,32

18476,20

13687,1

12255,1

1432,0

147,8

1,2

242

1512,24

76,35

520,40

80,32

64,51

60,53

147,9

122,55

203,39

97,97

104,91

81,97

107,01

В таблиці 2.24. проведено аналіз показників виробничо-господарської діяльності підприємства. Проведені розрахунки показують, що підприємство у 2007 році на 35,49% скоротило обсяг реалізованої продукції і відповідно до цього випущено продукції на 19,68% або на 4530,2 тис. грн. (18476,20-23006,40). Це відбулося за рахунок того що в кінці року (в 4-му кварталі) підприємство було змушено підняти ціни на власну продукцію (у зв’язку з інфляцією) і не всі споживачі в змозі по даних цінах купляти молочну продукцію.

За рахунок росту цін у підприємстві відбувається тенденція росту валового прибутку на 47,90%, а чистого на 22,55%. Також зросло значення відносного показника рентабельності на 103,39%. Хоча на сьогодні даний показник є дуже низький – становить лише 1,2%, але його ріст є позитивним у діяльності підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод”.

В 2007 році відбулося підвищення середньої заробітної плати на 7,01%, або на 34,08 грн. в місяць, що стимулює працівників до підвищення продуктивності праці. Негативним є те, що відбулося скорочення працівників на 2,03%. У м. Самборі ( та в цілому по Україні ) виникає велика проблема по зайнятості працівників, але підприємству не вигідно утримувати надлишкову робочу силу ( так як відбулося скорочення виробництва ) де є додаткові витрати, які приносять збитки підприємству.

Проведені розрахунки в таблиці 2.25. показують, що у зв’язку із скороченням обсягу реалізації продукції на 9034,10 тис. грн., або 35,49% підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” заплатило менше суми податку з доданої вартості на 1505,70 тис.грн. у 2007 році ніж у 2006 році.

В таблиці 2.25. проведено фінансовий аналіз діяльності підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” на основі даних Ф2 ”Звіт про фінансові результати”. Для виявлення фінансового результату необхідно зіставити виручку з витратами на виробництво продукції і її реалізацію, тобто з собівартістю продукції.

Таблиця 2.25.

Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства

№

п/п

Показники

Значення підприємства

Відхилення

2006

2007

+;-

Виручка від реал. продукції

ПДВ

Чистий дохід від реал. продукції

С/б реал. прод-ї

Валовий прибуток

Ін. операційні доходи

Адміністр.витрати

Витрати на збут

Ін. операцій. витрати

Фінан.результати від опер.діяльності:

прибуток

Інші доходи

Фінансові витрати

Інші витрати

Фінан.результати від звичайної діяльності до оподаткування:

прибуток

Податок на прибуток від звич.діяльності

Фінан.результати від звичайної діяльності Чистий прибуток

25458,60

4243,10

21215,30

20247,30

968,20

238,70

557,40

229,20

144,50

275,80

139,10

115,00

160,80

40,20

120,60

16424,50

2737,40

13687,10

12255,10

1432,00

460,20

552,10

358,20

652,20

329,70

11,90

130,90

7,10

203,60

55,80

147,80

-9034,10

-1505,70

-7528,20

-7992,20

+463,80

+221,30

-5,30

+129,20

+507,70

+53,90

-127,20

+15,90

+7,10

+42,80

+15,60

+27,20

-35,49

-35,48

-39,47

+47,90

+92,71

-0,95

+56,28

+351,35

+19,54

-91,45

+13,82

+26,74

+38,81

+22,55

За рахунок підвищення цін на власну продукцію відбувся ріст валового прибутку на 463,80 тис.грн. або на 47,90%. Також на підприємстві зросла сума інших операційних доходів на 221,30 тис. грн. або на 92,71% і за рахунок цього фінансовий результат від операційної діяльності зріс на 53,90 тис.грн, що становить 19,54%. Це з позитивної сторони характеризує діяльність підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” . Також у 2007 році зросли суми деяких витрат (витрати на збут – 129,20 тис.грн., фінансові витрати – 15,90 тис.грн.), але це не вплинуло на суму чистого прибутку. У 2007 році сума чистого прибутку є вищою ніж у 2006 році на 27,20 тис.грн.(22,55%).

В цілому підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” працює успішно, використовує усі методи для забезпечення потреб споживачів і одержання вищого прибутку та кращої організації виробництва; реалізовує свою продукцію не лише на національному , але і на міжнародному ринку товарів і продовжує шукати нові ринки збуту власної продукції.

РОЗДІЛ 3

Обґрунтування основних ш ляхів Покращення стратегічного управління підприємством ВАТ ”Самбірський молокозавод”

3.1. Напрями виправлення недоліків в здійсненні процесу стратегічного управління підприємтсвом ВАТ ”Самбірський молокозавод”

Перехід економіки до ринкових відносин спричинив ускладнення в дiялъності кожного пiдприємства незалежно від форми власності, галузі й напрямів прикладання зусиль, правового статусу. В міру ускладнення зовнішнього середовища, змiн технології, на якiй базується робота пiдприємства, поява нових цiлей висуває на перший план необхідність застосування iдеології стратегічного управління.

Загальноприйняті характеристики стратегічного управління стосуються західних фірм, які функціонуютъ в умовах розвинутих ринкових відносин. Тому перенесення ідеологiї стратегiчного управління захiдних фірм на грунт вітчизняної економіки потребує детального врахування особливостей діяльності кожного підприємства в середовищі, що його оточує. Аналiз стану й динаміки трансформаційних процесів дає змогу визначити особливостi методології стратегiчного управління стосовно вітчизняних суб’єктів господарювання. Вчені пропонують розглянути їх у трьох розрiзах:

- особливості, що криються в макросередовищі;

- особливості, пов’язані з факторами безпосереднього оточення;

- особливості становлення стратегічного управління у внутрiшньому середовищі підприємства.

Особливості макрорівня мають концептуальний характер оскільки вони значною мiрою гальмують розвиток кожного підприємства зокрема й економічне зростання в цілому. Характерно те, що змiни в одному з них викликають ланцюгову реакцiю i зумовлюють нестабiльністъ iнших. Особливо чутливі до змін політичний i макроекономiчний компоненти, бо вони значною мiрою залежать як від коливань у мiжнародному оточенні, так i від змін внутрiшнього середовища.

Важливою особливістю є те, що досi iснує інерцiя централізовано-адмiністративної системи, згiдно з якою підприємства зберегли звичку орiєнтуватися на вищi керiвнi структури й органи влади, а власної iніціативи не виявляють.

Суттєвою перепоною є вiдсутнiсть розвинутого фондового ринку, недосконалiсть фiнансово-банківської системи, а також тиск фiскальної полiтики держави i, в першу чергу, податкової системи. яка пригнічує ділову активнiстъ. Працювати самостiйно, без протекції і пільгових умов стає неможливим, тому власники й керiвники пiдприємств намагаютъся знайти рiзнi механiзми, часом протиправнi, які створили б для них пільговi умови для виживання й розвитку. Така ситуацiя характерна для всiх рiвнiв влади, починаючи з районного i до Кабмiну, Адмiнiстрації Президента й Верховної Ради. Тут проявляється така характерна особливість, як нерiвнiсть конкурентних умов дiяльності суб’єктiв господарювання. А це перешкоджає розвитку справедливих економічних відносин i призводить до порушення рiвноваги й розбалансованостi розвитку як самих підприємств, так i пiдприємництва у цiлому.

Повільнiсть впровадження стратегічного управління в практику управлiння суб’єктiв господарювання спричинює вплив факторiв безпосереднього оточення. Вони пов’язані, по-перше, з тиском та обмеженнями, накладеними макросередовищем. По-друге, з вiдсутнiстю умов для iснування реального конкурентного середовища. Насамперед iдеться про умови, якi збiльшували б вiддачу вiд капiталовкладенъ до певної конкурентної норми, яка наближається до норми віддачi вiд довгострокових цiнних паперiв уряду з поправкою на ризик. У разi, коли норма вiддачi вища за вiддачу конкурентного ринку, вiдбувається надходження капiталу на ринок через появу нових конкурентiв або через інвестиції наявних конкурентiв. Надходження iнвестицiй i здатнiсть пiдприємств пiдтримувати норму вiддачi, вищу за середню, зумовленi дiєю факторiв конкуренції. Особливiстю ринкiв вiтчизняних суб’єктiв господарювання є, власне, недостатній вплив на формування конкуренції таких класичних факторiв, як наявнiсть i гнучкiсть бар’єрiв для входження в ринок нових конкурентiв, можливiсть появи продукцiї-замiнникiв, здатнiсть постачальникiв завищувати цiну, а покупцiв занижувати.

По-третє, впровадження стратегiчного управлiння в практику дiяльностi вiтчизняних суб’єктiв господарювання перешкоджає неналежна методологiчна база й недостатня теоретична пiдготовка керiвникiв вищої ланки, що практикують у цiй сферi. Зокрема, переважна бiлъшiсть підприємств сьогодні потребує методологiчних i методичних розробок зi стратегiчного управлiння. Ранiше задоволення подiбних потреб здiйснювали галузевi науково-дослiднi й проектнi установи. З рiзних причин обсяг таких дослiджень для великих i середнiх пiдприємств галузевого пiдпорядкування значно скоротився. А малi й приватні пiдприємства можутъ скористатися лише послугами вiдповiдних консалтингових фірм, хоча вони для них занадто дорогі. Щодо пiдготовки фахiвців у галузі стратегiчного управлiння, то це тривалий процес, який потребує значних витрат.

На становлення стратегічного управління найвiдчутніше впливають особливостi й перешкоди внутрiшнього середовища суб’єктiв господарювання. Незважаючи на те, що стратегiчне управлiння є засобом успішного виживання у кризових умовах, на практицi стратегiя поведінки бiльшостi суб’єктiв господарювання вiдсутня, що значною мiрою сприяє погiршенню їх становища. Це можна пояснити насамперед намаганням керiвникiв швидко вирiшити питання фiнансових результатiв, iнертністю мислення старих управлiнських кадрів, вiдсутнiстю досвiду застосування стратегiчного управлiння, а також незнанням i нерозумiнням його сутi, принципів, методiв i прийомiв.

Вiдсутнiсть стратегії, як правило, проявляється у двох формах. По-перше, суб’єкти господарювання планують свою діяльнiсть виходячи зi сталості зовнiшнiх умов. Коли йдеться про стратегiчне управлiння, то передусiм потрiбно визначити, шо слiд робити зараз, щоб досягти поставлених цiлей у майбутньому. При цьому потрібно виходити з того, що як у зовнішньому оточенні, так і внутрішньому обов’язково вiдбуваються змiни. Тобто при стратегічному управлiннi здiйснюєтъся погляд з майбутнього в теперiшнє, визначаються певні заходи сьогодні, щоб забезпечити бажаний стан у майбутньому.

По-друге, при нестратегiчному управлiнні розробка програмних дiй грунтується лише на аналiзі внутрішнiх можливостей i потенцiалi підприємства. При такому підходi часто виникають ситуації, коли пiдприємства не в змозі досягти своїх цiлей через те, що з часом змiнюються умови як у безпосереднъому оточеннi (споживачi, постачальники, конкуренти та iн.), так i в макросередовищi (змiни в законодавствi, податковому кодексі, полiтицi уряду).

Така ситуацiя зумовлена причинами характерними для вiтчизняних пiдприємств: незнанням керiвними кадрами основ стратегiчного управлiння та iнтуїтивним пiдходом до вибору стратегії. Причому це властиво досвiдченим керiвникам, котрi багато часу працювали на керiвних посадах, мають широкі дiловi зв’язки, добре орiєнтуються в ситуаціях безпосереднього оточення i досконало знають можливостi потенцiалу свого пiдприємства. Впровадження стратегiчного управлiння потребує наявностi певної інфраструктури, а саме - сучасної комп’ютерної мережі й створеної на її основi автоматизованої інформаційної системи, яка давала б можливiсть проводити монiторинг за змінами у зовнiшньому i внутрiшньому середовищах підприємства.

В органiзаційному планi важливо створити вiдповiдний пiдроздiл, який у західних підприємствах має назву стратегічного господарського центру, функцiями якого було б проведення стратегiчного аналiзу, визначення мiсії i стратетiчних цiлей, формування пакета альтернативних стратегiй і вибiр оптимальної за певними критерiями, а також спільної з iншими пiдрозділами пiдприємства робота щодо реалiзації обраної стратегії. У такому пiдрозділі повиннi працювати висококвалiфiковані аналітики, якi досконало б володiли теоретичними й прикладними аспектами стратегічного управління. Для вітчизняних суб’єктів господарювання найдоцiлънiшим є ситуацiйний пiдхiд до встановлення меж і шляхiв впровадження стратегiчного управлiння. Сучаснi ринковi відносини змушуютъ бiльшiсть вiтчизняних пiдприємств працювати в умовах невизначеностi й обмежень: урахування рiзних точок зору осiб, якi приймають рiшення: нестабільностi зовнiшнъого середовища; труднощів збирання й опрацювання iнформації.

Для будь-якого пiдприємства зовнiшнє середовище являє собою в першу чергу сферу, яка майже не підпорядковуєтъся його впливу. Тому якщо не брати до уваги окремих випадків формування зовнiшнього середовища під дією конкретного підприємства, головною умовою досягнення цілей є адаптацiя до умов середовища. Процес забезпечення адаптацiї передбачає такі етапи:

- виявлення некерованих факторiв, вплив яких на процес прийняття стратегiчних рiшень теоретично можливий;

- моделювання та емпіричний вимiр iнтенсивності впливу некерованих факторiв як на керованi фактори, так і на результати діяльності;

- визначення результатiв стратегiчних рішенъ за конкретним значенням некерованих факторiв.

Стратегічне управління нерозривно пов’язане зі зміною обставин і умов, що зумовлює застосування ситуаційного підходу.

Визначаючи послiдовністъ процедур у процесi стратегiчного управлiння, ситуацiйний пiдхiд враховує як конкретнi особливості на фiксований момент часу, так i динамiку змiн у певному iнтервалi часу.

Завдяки ситуаційному підходу можна розширити базу знанъ менеджерiв для прийняття стратегiчних рiшень шляхом творчого транспортування позитивного управлiнського досвiду за методом аналогії.

Особливостi ситуацiйного пiдходу мають враховуватися під час здiйснення пiдпроцесiв стратегiчного управлiння. По-перше, унiкальнiсть ситуацiйного пiдходу дає змогу застосувати його у визначеннi та реалiзації стратегiї для кожного конкретного суб’єкта господарювання, оскiльки кожен із них неповторний i відрiзняється вiд iнших.

По-друге, така особливiсть ситуацiйного пiдходу, як необов’язковiсть формалiзованої мети, цілком пiдходить до визначення мiсії й стратегiчних цілей, оскільки мiсiя i стратегiчнi цiлi мають якiсний характер і слабоструктурованi.

По-третє, динамiчна змiна ситуацій в середовищi пiдприємства утруднює постановку i розв’язання завдань оптимізації. У стратегiчному управлiннi стверджувати, що вироблена стратегiя оптимальна, не має сенсу, тому що стратегiя – це напрям розвитку, розрахований на перспективу, i тому те, що тепер здається оптимальним, через тривалий час може не бути таким.

По-четверте, застосування ситуацiйного пiдходу до динамiчної змiни ситуацій цілком характерне для стратегiчного управлiння. Це пов’язане як iз внутрiшнiм, так i з зовнiшнiм середовищами суб’єкта господарювання, які володіють об’єктивною здатнiстю до постійних змін.

По-п’яте, така особливiсть ситуацiйного пiдходу, як наявнiсть свободи волевиявлення, характерна для стратегiчного управлiння, бо i стратегiчним аналiзом, i визначенням мiсiї та цiлей, а також прийняттям рiшень щодо вибору стратегiї та їх виконанням займаються менеджери, котрi мають власнi iнтереси й цiлi та здатнi дiяти на власний розсуд.

Перелiченi особливостi ситуацiйного пiдходу дають змогу сформувати стратегiю будь-якого суб’єкта господарювання з максимальним наближенням до ситуацій, шо складаються на ринку його дiяльностi.

Основна проблема реалізації стратегії полягає в тому, що вони можуть орієнтувати систему управління підприємством на концентрацію на якомусь одному напрямі і виконувати зобов’язання тільки перед одною зацікавленою групою. Це створює певні проблеми, а саме.

Акціонери. Очевидна зацікавлена в успіхах підприємства група – її акціонери, що вклали в в нього свої гроші задля отримання прибутку у вигляді дивідендів та збільшення вартості акцій. У випадку назадоволення роботою вони мають право змінити керівництво підприємства, продати його чи прийняти рішення про ліквідацію. Хоча юридично акціонери мають абсолютні повноваження щодо збільшення вартості акціонерного капіталу, на практиці їхні права значною мірою обмежені. Сьогодні акціонери виступають скоріше як інвестори, ніж як реальні власники підприємства, і у випадку якщо власники не задоволені роботою фірми, вони скоріше позбудуться від її, ніж будуть домагатися зміни менеджменту. Нерідко положення статуту забороняють їм втручатися в діяльність компанії, власниками акцій якої вони є. Як наслідок, фірми досить рідко ставлять своєю метою максимальне збільшення акціонерного капіталу, відповідно дана зона толерантності досить велика. Це підтверджується як невисоким рейтингом задачі підвищення вартості акціонерного капіталу, так і високою надбавкою до ціни, необхідної при продажі фірми .Однак у випадку якщо інші зацікавлені групи явно зневажають інтересами акціонерів, останні мають можливість застосувати всі наявні в їхньому розпорядженні засобу самозахисту. Якщо менеджмент, чи співробітники інші «компаньйони» одержують завищену винагороду, на шкоду розміру чи дивідендів вартості акцій, баланс порушується, і інвестори висуваються на «лінію вогню», піднімаючи питання про зміну керівництва компанії. Чи, що відбувається набагато частіше, із пропозицією про покупку фірми виступає деяка зовнішня група, притягнута її низкою оцінкою, що домагається підвищення вартості акціонерного капіталу власних інвесторів.

Менеджмент фірми. Заробітна плата і премії, спеціальні виплати і влада – основні стимули вищого керівництва фірми. Поділ корпоративної власності і керування, безперечно, збільшило повноваження менеджменту. Доказом цього служить заробітна плата керівників вищої і середньої ланки, що в останнє десятиліття росте значно швидше, ніж вартість акціонерного капіталу. Крім того, мабуть, що вищі менеджери компанії без особливих роздумів приймають рішення про здійснення інвестицій, спрямованих на чи ріст диверсифікованість, незважаючи на те, що віддача подібних капіталовкладень непорівнянна зі збільшенням вартості капіталу. З іншого боку, керівництво, як правило, сприйнятливе до ризиків, звязаним зі збільшенням його повноважень заради особистої вигоди. Зона толерантності стає очевидною, коли розглядаються надбавки до заробітної плати, що звичайно одержують керівники при зміні місця роботи. Надмірно високі винагороди викликають заздрість і невдоволення в інших членів коаліції, від яких залежить стабільність підприємства. Більшість фірм мають спеціальні комітети з компенсаціям, покликані стримувати амбіції керівників. Аналогічно цьому прагнення до росту і диверсифікованості обмежується необхідністю збільшення доходів чи акції інвестиції, а також виконанням зобовязання по виплаті відсотків. При руйнуванні цих барєрів керівники ризикують вступити в конфлікт з іншими зацікавленими групами.

Споживачі. У системі вільного підприємництва потенційно найбільш сильною зацікавленою групою є споживачі. У випадку якщо їхні чекання не виправдуються, вони можуть переключитися на використання інших торгових марок, що в підсумку позначиться на доходах фірми і на її можливості задовольняти потреби інших зацікавлених груп. Однак виявилося, що споживачі мають значний рівень толерантності. Вони неохоче сприймають ризики і витрати, звязані зі зміною звичних для них постачальників. Знову створеним компаніям непросто завоювати авторитет і популярність на зрілих ринках. Тільки коли рівень обслуговування споживачів і якість товарів значно уступають продукції і сервісу, пропонованим конкурентами, відбувається різке зменшення частки ринку фірми. Однак післявоєнна історія розвитку британських і американських фірм знає безліч прикладів, коли зайве прагнення до дотримання інтересів інших учасників бізнесу, орієнтація на одержання щохвилинних прибутків, недоброзичливе відношення співробітників компанії до чи змін диверсифікованості приводили до ерозії довіри споживачів і втраті ринків.

Співробітники. Співробітники компанії, що не є її керівниками, зацікавлені в одержанні як гарантій зайнятості і грошових виплат, так і морального задоволення від виконуваної роботи. Як представники однієї з зацікавлених груп, вони в більшому ступені залежать від компанії, чим її акціонери, оскільки фірма дає їм засобу до існування, і в меншому ступені, чим керівники здатні впливати і керувати подіями. Здатність співробітників досягти групового цілей залежить від ступеня їхньої організованості, потреби в спеціальних професійних навичках на ринку праці і розуміння керівниками й акціонерами значення мотивації працівників. Таким чином, персонал компанії не прагне до виставляння надмірно високих вимог. Усвідомлення витрат, що змінюються, невизначеність і інтереси поза фірмою змушують їх примиритися з далеко не ідеальною моральною і матеріальною винагородою, що вони одержують від роботодавців. Однак відмовлення в задоволенні їхніх мінімальних чекань чреватий створенням вибухонебезпечної ситуації, що може привести до відмовлення співробітників від виконання своїх зобовязань по забезпеченню високого рівня якості товарів і обслуговуванню інших учасників бізнесу.

Кредитори. Банки й інші кредитні установи мають гарантоване законом право на одержання установлених відсотків і основної суми позики. Фірма відповідає перед кредиторами своїми активами. Якщо вона не здатна виконати своїх зобов’язань, кредитори можуть використати активи боржника для задоволення своїх вимог. Якщо втрата активів є реальною, кредитори, вірогідно, ініціюють процес банкрутства підприємства.

3.2 Стратегії розвитку ВАТ “Самбірський молокозавод” на перспективу

В ході дослідження діяльності та стратегічного управління підприємством ВАТ “Самбірський молокозавод” було виявлено, що для успішної діяльності підприємства в умовах ринкових відносин, постає питання у якісному та ефективному плануванні діяльності. Підприємство розробляє стратегію своєї поведінки на ринку, вивчає конкурентів, виявляє свій потенціал, визначає вплив внутрішнього та зовнішнього середовища. На діяльність підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” впливають фактори зовнішнього середовища. Вплив зовнішнього середовища на підприємство змінний. Тому воно вимушене прилаштовуватись до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність. Підприємство весь час знаходиться під прямим або непрямим впливом зовнішніх факторів. До факторів прямого впливу слід віднести постачальників, трудові ресурси, закони і впровадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до факторів непрямого впливу - стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.

Підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” має справу з декількома постачальниками, тому потрапляє в залежність від їх дій. Наприклад - забезпечення енергією, водою, опаленням, що організація одержує від держави - монополіста та за монопольно-високими цінами. Це в свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання, що знижує прибуток підприємства. Для росту і процвітання підприємства потрібні також постачальники капіталу. В Україні таких потенційних інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компанії. Для підприємства найбільш зручним інвестуванням є кредити банку, які використовуються для розширення торгових можливостей організації.

Як і в інших підприємств, в умовах кризи неплатежів у даного підприємства є нестача грошових коштів, та з отриманням дебіторської заборгованості. Щодо джерел отримання грошових коштів, то до них відносяться:

1. Реалізація продукції з негайною оплатою.

2. Отримання дебіторської заборгованості.

3. Продаж резервних грошових активів.

4. Продаж матеріальних і нематеріальних активів.

5. Отримання банківських кредитів.

6. Залучення інвестицій, приватного капіталу та інших внесків.

Перші чотири шляхи є більш доцільні, тому що не приводять до збільшення валюти балансу. В цих випадках грошові кошти формуються шляхом реструктуризації активів. Два останніх – можуть використовуватись для підтримки поточної платоспроможності в крайніх випадках, тому що вони приводять до відволікання залучених фінансових ресурсів від цільового використання.

Для поповнення власного капіталу потрібно, перш за все, оцінити вартість його залучення з різних джерел. До того, як звертатися до зовнішніх джерел формування власного капіталу, повинні бути реалізовані всі можливості його формування за рахунок внутрішніх джерел. А основні внутрішні джерела – прибуток та спеціальні фонди.

Процес управління вартістю залученого капіталу за рахунок зовнішніх джерел характеризуються високим рівнем складності і потребує відповідної кваліфікації виконавців. Не слід нехтувати позиковим капіталом. Необхідність кредиту як джерела поповнення фінансових ресурсів підприємства визначається характером кругообігу основних і оборотних активів. Як джерело фінансування, позиковий капітал має свої особливості:

1. Відносна простота формування базових показників оцінки вартості;

1. Виплати по обслуговуванню боргу відносяться на собівартість, що зменшує розмір оподатковуваної бази підприємства, тобто розмір вартості позикового капіталу зменшується на ставку податку на прибуток;

2. Вартість залучення позикового капіталу має високу ступінь зв’язку з рівнем кредитоздатності підприємства, оціненого кредитором. Чим вище кредитоздатність підприємства по оцінці кредитора, тим нижче вартість залученого позикового капіталу;

3. Залучення позикового капіталу пов’язано із зворотним грошовим потоком по обслуговуванню боргу та по погашенню зобов’язань по основній сумі боргу.

Вартість внутрішньої кредиторської заборгованості при визначеності вартості капіталу враховується по нульовій ставці, тому що це, фактично, безплатне фінансування підприємства. Щодо позикового капіталу, то у підприємства при існуючій структурі кошті і низькій рентабельності активів у порівнянні з процентними ставками за кредит є дуже незначні можливості по його залученню. Потрібно в першу чергу вирішувати збутові проблеми і підвищувати кредитоздатність підприємства.

Протягом двох років підприємство мало різні джерела поступлень грошових коштів. Так в 2007 році прибуток від звичайної діяльності до оподаткування становив 3,6 тис.грн., прибуток від неопераційної діяльності 13,1 тис.грн., реалізація необоротніх активів 45,5 тис.грн. Збільшення поточних зобов’язань відбулося у 2007 році на 421,7 тис.грн. У 2006 році підприємство одержало на 337,6 тис.грн менше грошових коштів від операційної діяльності ніж у 2007 році. Також у 2007 році підприємство одержало на 30 тис.грн. позики більше ніж у 2006 році. Чистий рух коштів у 2006 році становив 61,7 тис.грн.

Наполегливість у реалізації стратегії має на увазі свідоме зобовязання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Компанії, у яких вищому менеджменту не удалося настроїти співробітників на досягнення високих цілей, ніколи не досягти «вершин», оскільки працівники не мають стимулів до додаткових зусиль і розвитку свого потенціалу.

Найбільщу частку ринку у Львівській області харчової галузі займає підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” – 38,45%. Обсяг реалізації продукції у звітному році на підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод” зріс на 44,1%, що є дуже позитивним для діяльності підприємства. Також у підприємства підвищився розмір прибутку на 30,3 тис.грн., що становить 33,6%. Приріст прибутку на 1 працюючого становить 103,62 грн. Проведені розрахунки показали, що підприємство на сьогодні працює стабільно, з кожним роком збільшує обсяг реалізованої продукції, займає більшу частку на ринку.

ВАТ “Самбірський молокозавод” вибрала методику встановлення ціни на основі рівня поточних цін. Призначаючи ціну з урахуванням рівня поточних цін, підприємство в основному відштовхується від цін конкурентів.

На даному підприємстві дуже багато застарілого обладнання, яке можна продати без будь-якої шкоди для виробництва. Отримані кошти можна вкласти в нове, ресурсозберігаюче обладнання, яке підвищить фондовіддачу.

Важливим є підвищення вимог та застосування вхідного контролю за якістю сировини та матеріалів, які надходять від постачальників.

Скорочення витрат по амортизації основних виробничих фондів можна досягнути шляхом кращого використання цих фондів, максимізації їх завантаження, а також списання з балансу непрацюючого, морально застарівшого обладнання.

Джерелами доходів і надходжень засобів підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” є:

- прибуток від виробничо-господарської діяльності;

- амортизаційні відрахування;

- стійкі пасиви;

- засоби від продажу цінних паперів, фінансових операцій з тимчасово вільними коштами;

- пайові членські внески працівників трудового колективу, юридичних і фізичних осіб;

- довготермінові банківські кредити;

- благодійні внески.

Слід приділити значну увагу збуту продукції за готівку. Цьому має сприяти правильна маркетингова політика (пошук нових, більш платоспроможних споживачів продукції, нових ринків, розширення збутової мережі). Необхідно розробити гнучку систему знижок та кредитування для оптових покупців, вивчити ефективність організації та проведення сезонних розпродаж зі знижками в ціні. Ці всі заходи будуть закладом підвищення виручки, а також прибутку, що, в свою чергу, дозволить підвищити рентабельність капіталу. Якщо провести правильну політику по управлінню дебіторською заборгованістю, то необхідну суму можна отримати з неї, а частину дебіторської заборгованості спрямувати на покриття кредиторської. Але для цього потрібно вибрати найбільш доцільні строки платежів та форми розрахунків із споживачами.

Доцільною, в даному випадку, є оплата по факту відвантаження продукції покупцям, а також надання знижок споживачам за умови попередньої оплати.

Найважливішим для підприємства є фінансово – економічний аналіз, який включає і аналіз рентабельності продукції підприємства. Рентабельність – показник економічної ефективності виробництва промислового підприємства, який відображає кінцеві результата господарської діяльності. Також важливе значення має собівартість продукції, робіт і послуг. Вона дозволяє з’ясувати тенденції зміни даного показника, визначити вплив чинників на його приріст, встановити резерви і дати оцінку роботи підприємства по використанню можливостей зниження собівартості продукції.

Підприємство мало рентабельне, йому потрібно докласти зусиль, щоб підвищити свою рентабельність хоч на середній рівень. Показники рентабельності всієї реалізованої продукції дають уявлення про ефективність поточних витрат підприємства і прибутковості продукції, що реалізується.

Без аналізу фінансового стану сьогодні стає неможливим функціонування будь-якого суб’єкта економічної діяльності, включаючи і тих, що з певних причин не переслідують мету максимізації прибутків. Фінансова звітність є обов’язковою; навіть дрібні приватні підприємства зобов’язані аналізувати свою фінансову діяльність, на основі якої вони будують звітність перед органами Державної податкової адміністрації.

Стійка діяльність підприємства залежить як від обґрунтованості стратегії розвитку, маркетингової політики, від ефективного використання всіх існуючих в його розпорядженні ресурсів, так і від зовнішніх умов, до числа яких відносять податкову, кредитну, цінову політики держави та ринкову кон’юнктуру.

Через це в якості інформаційної бази аналізу фінансового стану повинні виступати звітні дані підприємства, при яких змінюються зовнішні умови його діяльності, які потрібно враховувати при аналітичних оцінках та прийнятті управлінських рішень.

У підвищенні рівня рентабельності велику роль відіграють трудові ресурси. Потрібно удосконалити роботу відділу кадрів при прийомі людей на підприємство. Можна впровадити різного виду тестування, за наслідками якого можна надати робоче місце досвідченішій і перспективнішій людині.

Фінансовий стан – найважливіша характеристика економічної діяльності підприємства. Він відображає конкурентоспроможність підприємства, його потенціал в діловому співробітництві. Без аналізу фінансового стану сьогодні стає неможливим функціонування будь-якого суб’єкта економічної діяльності, включаючи і тих, що з певних причин не переслідують мету максимізації прибутків.

За рахунок підвищення цін на власну продукцію відбувся ріст валового прибутку на 463,80 тис.грн. або на 47,90%. Також на підприємстві зросла сума інших операційних доходів на 221,30 тис.грн. або на 92,71% і за рахунок цього фінансовий результат від операційної діяльності зріс на 53,90 тис.грн, що становить 19,54%. Це з позитивної сторони характеризує діяльність підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” . Також у 2007 році зросли суми деяких витрат (витрати на збут – 129,20 тис.грн., фінансові витрати – 15,90 тис.грн.), але це не вплинуло на суму чистого прибутку. У 2007 році сума чистого прибутку є вищою ніж у 2006 році на 27,20 тис.грн.(22,55%).

Підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” має недостатню фінансову стійкість. Про це свідчить ряд показників. На підприємстві існує дві великі проблеми – проблема збуту та оптимізації дебіторської заборгованості. Для ефективної діяльності у майбутньому періоді ВАТ “Самбірський молокозавод” повинен звернути основну увагу на збільшення обсягів реалізації продукції, інтенсивність інвестиційної діяльності та фінансової діяльності.

Проблему збуту можна вирішити через реалізацію продукції з негайною оплатою і шляхом зниження відпускних цін. Щодо дебіторів, потрібно вибрати найбільш доцільні строки платежів та форми розрахунків із споживачами.

Витоки більшості проблем у організації приховані у людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність та підготовку керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрата провідних фахівців та причини цього, якість виробів. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура та імідж фірми закріплюються чи послабляються репутацією компанії. Призвівши внутрішні сильні і слабі сторони у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

Споживачі продукції, як правило, віддають перевагу якісному та корисному продукту харчування з унікальними смаковими характеристиками, товару, який задовольняє їх потреби в найбільшій степені, і підприємству, що забезпечує оптимальне співвідношення якості, споживацьких властивостей і ціни товару, характеру і специфіці його вимог.

Прагнення до лідерства не обовязково означає глобальне планування на всіх основних ринках. Для невеликих підприємств має сенс, принаймні спочатку, стати лідером в обраних нішах, у конкретних каналах чи розподілу на визначеному сегменті ринку. З іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.

Під час економічного спаду споживачі, посередники і роздрібні торговці скоріше будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить підтримувати необхідний рівень обслуговування й інвестиції в нові товари і ринки.

Наполегливість у реалізації стратегії – це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Основні ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони зявилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому вищі менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. Постановка чи задачі розробки короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії – це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указівкою маршруту. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область звязана з інтересами і цінностями споживачів, друга – відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції – це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Ключові компетенції в області спеціалізації підприємства забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого, розмаїтості нових товарів і ринків. Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності полягають в умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа підприємства – це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії – визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції підприємства і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать йому лідируюче положення на ринку. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

Для ефективного розроблення стратегії необхідно розробляти такий план дій:

1. Надання найвищого прiоритету розробцi i виконанню стратегічних дiй, що забезпечують конкурентне становище протягом тривалого часу. Сильна постійна конкурентна позиція дає результати рiк за роком, у той же час при спрямованостi на досягнення кварталъних і рiчних фiнансових цiлей вона швидко зникає. Найкращим шляхом збереження довгострокової прибутковості підприємства є стратегiя, що пiдсилює довгострокову конкурентоспроможнiсгь підприємства.

2. Добре розроблена і виконана конкурентна стратегiя, створює репутацiю i визнану позицiю в галузi; часто мiнлива стратегiя, нацiлена на освоєння короткострокових ринкових можливостей, приносить лише незначнi вигоди.

3. Необхідно уникати стратегiй, що являють собою компромiси між низькими витратами і широкою диференціацією i мiж широкою i вузькою ринковою нiшею. Компромiсні стратегiї рiдко приводять до стiйкої ринкової переваги чи виняткової ринкової позиції.

4. Інвестування засобів в стійку конкурентну перевагу. Це єдиний найбiльш надiйний шлях досягнення прибутковостi вищий за середнiй рiвень.

5. Потрібно уникати стратегiй, здатних забезпечувати успiх тiльки в найбiльш сприятливих умовах.

6. Необхідно бути обачним в зрiзаннi цiн без досягнення витратної переваги. Тiлъки низьковитратний виробник може перемагати за рахунок зниження цiн на протязi тривалого перiоду часу.

7. Потрібно виходити на найбільш значні відмінності в якості чи сервісі, чи особливостях виконання при використанні стратегії диференціації.

Головними перевагами стратегічного управління є:

- звязок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

- орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

- визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

- свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

- розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

- Переваги стратегічного управління не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне управління має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

Недоліками стратегічного управління є:

- підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

- надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

- розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

- завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки обєкта планування та можливостей (у тому числі – швидкості) здійснення змін;

- сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного управління:

- відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;

- відсутність альтернативних планів:

- недостатнє використання науково-методичного арсеналу управління: сценаріїв і методів ситуаційного підходу;

- слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

- догматична гіперболізація значення цифрових показників;

- недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

- недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного управління.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного управління є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «барєрів» стратегічного управління та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення.

В умовах України теорiя i практика стратегiчного управлiння не знайшли широкого розповсюдження.

Бiльшістъ керiвникiв не мають потреби, необхiдностi у виробленнi довгострокових стратегiй, помилково вважаючи, що в сучасних умовах неможливо вирiшувати перспективнi питання. Хоча саме стратегiчне мислення i такий iнструмент, як стратегiчне управлiння, є найважливiшим чинником успiшного виживання фiрми в конкурентній боротъбi.

Вiдсутнiсть орiєнтирiв, мiсiї i цiльової спрямованостi розвитку органiзації, можливостi розпiзнавання поведiнки зовнiшнього середовища організації й адекватного на неї реагування, а також здатностi активно впливати на це середовище, роблять фiрму безпомічною сьогоднi і безперспективною завтра.

Необхiдно враховувати, що при стратегiчному управлiннi процес виконання робить активний зворотнiй вплив на планування, що ще бiльш пiдсилює значимiсть фази виконання. Тому органiзація в принципі не зможе перейти до стратегiчного управлiння, якщо в нiй створена, нехай навіть дуже гарна, пiдсистема стратегiчного планування i при цьому немає передумов чи можливостей для створення пiдсистеми стратегiчного виконання. Вибiр стратегiї i її виконання є основними частинами стратегiчного управлiння. Стратегія в стратегічному управлінні розуміється як довгостроковий, якісно визначений напрямок розвитку організації.

Вироблення стратегії допускає з’ясування поточної стратегії й аналiз портфеля продукцiї. Вибiр стратегiї пов’язаний зi станом ключових факторiв, до яких вiдносяться сильнi сторони галузi i підприємства, мета підприємства, її мiсiя, iнтереси вищого керiвництва, фiнансовi ресурси підприємства, квалiфiкацiя працiвникiв, зобов’язання підприємства, ступiнь залежностi вiд зовнішнього середовища, фактор часу.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

На основі даного дослідження можна зробити наступні висновки:

1. Метою даного підприємства є поєднання зусиль трудового колективу та керівництва підприємства на перехід до якісно нового механізму господарювання, при цьому враховуючи потреби споживачів, реагуючи на зміни в зовнішньому середовищі використовуючи концепцію стратегічного управління.

2. Місія ВАТ “Самбірський молокозавод”, з огляду на існуючі проблеми та перспективи їх вирішення та реалізації системи довгострокових цілей, така: «задоволення харчових, смакових потреб споживачів молочної продукції, пропонуючи якісний та відносно недорогий асортимент твердих сирів, молока, сметани та вершкового масла.

3. Структура управління підприємством є лінійно-функціональною, тобто управління здійснюється за основними функціональними напрямками: постачання, виробництво, збут, кадри, фінанси.

4. Покупцями продукції є населення України, незалежно від статі та віку. Продукція підприємства входить до споживчого кошика будь-якої сім’ї, але коливається за кількістю споживаної маси, якістю та ціною придбання. Основною підставою придбання сирів є його споживання як корисного продукту харчування з унікальними смаковими характеристиками.

5. Стратегія пiдприємства с основою стратегічного управління, за допомогою якої на підприємствi зважується комплекс проблем, пов’язаних з цiлеслрямованою переорієнтацією випуску продукцiї нової номенклатури й асортименту, впровадженням i використанням нових технологiй, розвитком маркетингу, удосконалюванням структури управлiння пiдприємством, своєчасною i якісною підготовкою і перепiдготовкою кадрiв.

6. Мiсiя — основна загальна мета організації — чiтко виражена причина її iснування. Вона виражає призначення підприємства для суспільства, споживачiв, її потреба i необхідність людям. Мiсiя деталiзує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегiй, тактики і полiтики підприємства в досягненнi запланованих результатiв. Мiсiя органiзацiї пiдтримується її цiлями, тобто запланованими результатами. Цiлi пiдприємства повиннi бути вимірними, конкретними, досяжними і прийнятнi для всіх суб’єктів, що беруть участъ у виробництвi i розподiлi.

7. Найпоширенiшими методиками стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства є SWOT- аналiз i РЕSТ- аналiз.

РЕSТ - аналiз це конкретний iнструмент стратегiчного аналiзу, а саме далекого зовнiшнього середовища організації. Даним iнструментом стратегiчного аналiзу дослiджуютъся полiтичний, економiчний, соцiокулътурний i технологiчний аспекти зовнішнього середовища організації.

8. Функції управління виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним. Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін, що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління. У ринково-орієнтованих організаціях розробляють такі функціональні стратегії: маркетингову, НДПКР, виробничу, фінансову, розвитку персоналу, управління матеріально-технічним постачанням тощо.

9. Основним інструментом дослідження внутрішнього потенціалу підприємства є фінансовий аналіз. Сенсом його проведення є виконання функції логічного засобу оцінки та порівняння відомостей для створення нової інформації. Для проведення фінансового аналізу використовуються різноманітні джерела інформації, серед яких основними є стандартні форми квартальної та річної фінансової звітності.

10. Кращим свiдоцтвом того, наскільки ефективна обрана методика аналiзу стратегiї, є стратегiчний i фiнансовий стан пiдприємства за останнiй час. Чим кращий дiйсний стан пiдприємства в цiлому, тим менше йому потрібні радикальнi зміни стратегiї. Чим слабкiший дiйсний стан пiдприємства, тим бiльш критичному аналiзу повинна бути піддана його стратегiя. Нестiйкий стан - ознака слабкої стратегiї або її поганої реалізацiї, або того й iншого разом.

11. При цьому для досягнення і підтримування фінансової стійкості є важливим не тільки абсолютний розмір прибутку, а й рівень щодо вкладеного капіталу або затрат, тобто рентабельність. З точки зору фінансової стійкості саме величина і динаміка рентабельності характеризує ступінь ділової активності підприємства та його фінансового благополуччя. Зробивши розрахунки рентабельності, помітно, що вона дуже низька. Отже, можна зробити висновок, що підприємство мало рентабельне, йому потрібно докласти зусиль, щоб підвищити свою рентабельність хоч на середній рівень.

12. На підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод” фондовіддача порівняно з минулим роком зросла на 2,36 грн., що позитивно характеризує його роботу. На підвищення рівня фондовіддачі позитивно вплинуло підвищення фондовіддачі активної частини фондів на 3,95 грн., а також зросла питома вага активної частини основних фондів на 2,51%.

13. В цілому на підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод” відбувся ріст продуктивності праці, що позитивно вплинуло на розвиток виробництва і принесло підприємству вищі прибутки у порівнянні з минулим розрахунковим періодом, відповідно прибуток на 1 грн. ФОП зріс на 0,01 тис. грн. або це становить 20%. Прибуток на 1 робітника склав у звітному році 0,22 тис. грн., а у минулий період це був прибуток у розмірі 0,15 тис. грн.

14. Ціни на продукцію підприємство з кожним роком підвищує, але ціни на продукцію не відрізняються від цін на аналогічну продукції в різних регіонах і встановлюються в залежності від попиту на неї, а попит перевищує пропозицію. Ціна на деяких продуктах є нижча від ціни конкурентів, це пов’язано з меншими транспортними витратами, так, як підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” ближче розташоване до збутових точок.

15. Джерелами доходів і надходжень засобів підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” є: прибуток від виробничо-господарської діяльності; амортизаційні відрахування; стійкі пасиви; засоби від продажу цінних паперів, фінансових операцій з тимчасово вільними коштами; пайові членські внески працівників трудового колективу, юридичних і фізичних осіб; довготермінові банківські кредити; благодійні внески.

16. За рахунок підвищення цін на власну продукцію відбувся ріст валового прибутку на 463,80 тис. грн. або на 47,90%. Також на підприємстві зросла сума інших операційних доходів на 221,30 тис. грн. або на 92,71% і за рахунок цього фінансовий результат від операційної діяльності зріс на 53,90 тис.грн, що становить 19,54%. Це з позитивної сторони характеризує діяльність підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод”.

17. В цілому підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” працює успішно, використовує усі методи для забезпечення потреб споживачів і одержання вищого прибутку та кращої організації виробництва; реалізовує свою продукцію не лише на національному , але і на міжнародному ринку товарів і продовжує шукати нові ринки збуту власної продукції.

Таким чином, для свого ж добробуту кожне підприємство повинне розробляти власну стратегію, за допомогою якої можна було б прогнозувати “критичний шлях” підприємства на найближчі і більш віддалені перспективи, намічати допустимі межі ризику та виявляти поріг можливостей підприємства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Закон України “Про власність” // Відомості Верховної Ради України. -1991. - № 20.

2. Закон України “Про господарські товариства” // ДІБП. - 1992. - № 2.

3. Закон України “Про підприємства в Україні ” № 887 – ХІІ від 27. 03. 1991. // Відомості Верховної Ради України. - № 24.

4. Андрушків Б.М. Основи теорії та практики управління. – Львів: Світ, 1993. – с. 204.

5. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посібник. – Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред.. Василенка В.О. – К.: ЦНЛ, 2004. – с. 400.

6. Виноградський М.Д. Менеджмент персоналу: Підручник. – К.: КДТЕУ, 1994. – с. 214.

7. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент організації: Навч. посібник. – К., 2002. – с.430.

8. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – с. 360.

9. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організації: Навч. посібник. – К.: МАУП, 1998. – с. 188.

10. Довгань Л.Є. Праця керівника або практичний менеджмент: Навч. посібник. – К.: Екс Об, 2002. – с. 384.

11. Жигалов І.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. – К.: Вища школа, 1994. – с. 224.

12. Жмальов В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. – К.: Україна, 1994. – с. 454.

13. Забродська Л.Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посібник. – Харків: Консум, 2004. – с. 208.

14. Завадський Й.С. Менеджмент. – К.: В-во Європейського університету. – 2001. – с. 542.

15. Зозульов О., Длігач А. “Сучасні проблеми менеджменту українських підприємств” // Економіка України//, №6, 2002. – с. 41.

16. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посібник. Вид. 2-ге. – Львів: КІНПАТРІ ЛТД, 2003. – с. 264.

17. Клімова О.І. “Методики проведення аналізу стратегічного розвитку підприємства” //Економіка та держава//, №4, 2008. – с. 54.

18. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Академвидав, 2003. – с. 416.

19. Лахтіонова Л.А. Монографія. Фінансовий аналіз суб’єктів госодарювання.-К.,2002.

20. Лихота У.П. “Фінансова стратегія управління підприємством” // Фінанси України//, №2, 2001. – с.86.

21. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учеб. пособ. – М.: Финпресс, 1997. – с. 254.

22. Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством. – Львів: Коопосвіта ЛКА, 1999. – с. 388.

23. Мізюк Б.М. “Особливості стратегічного управління підприємствами” // Фінанси України//, №12, 2002. – с. 31.

24. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: ЦУЛ, 2004. - с. 336.

25. Могилевська О.Ю. “Специфіка стратегічного управління промисловим підприємством” // Економіка і держава//, №2, 2007. – с. 30.

26. Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Піддубна Л.П. Менеджмент підприємства: Підручник. – К.: КНТЕУ, 2002. – с. 370.

27. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “Екс Об”, 2001. – с. 560.

28. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів ВНЗ. – К.: Кондор, 2003. – с.556.

29. Осовська Г.В., Фіщук О.Л., Жалінська І.В. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К.: Кондор, 2003. – с.196.

30. Охріменко А.Г. Основи менеджменту: Навч. посібник. – К.: ЦУЛ, 2006. – с. 130.

31. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – с. 240.

32. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. – К., 2002. – с. 302.

33. Пастухова В.В. “Аналіз системи стратегічного управління підприємством: методологічний аспект” // Фінанси України//, №10, 2000. – с. 69.

34. Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. – К.: КНЕУ, 1998. – с. 352.

35. Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством. – Харків: Основа, 1999. – с. 620.

36. Портер М., Майкл Е. Стратегія конкуренції: Пер. з англ.; Олійник А., Скільський Р. – К.: Основи, 1998. – с. 390.

37. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навч. посібник. – К., 2004. - с. 340.

38. Сердюк О.Д. Теорія та практика менеджменту: Навч. посібник. – К.: Професіонал, 2004. – с. 432.

39. Скiбiцъка Л.І., Скiбiцъкий О.М. Менеджмент. Навч. посiбник. – К.,

2007. - с. 416.

40. Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К.: ЦНЛ, 2006. – с. 312.

41. Спіріна М.В. “Стратегія управління конкурентоспроможністю підприємства” // Актуальні проблеми економіки//, №8, 2004. – с. 176.

42. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посiбник. – К.: Академвидав, 2003. – с. 464.

43. Сухарський В.С. Менеджмент. – Тернопіль: Астон, 2004. – с. 528.

44. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланш, 2003. – с. 490.

45. Терещенко В.І. Організація і управління. – К.: Знання, 1990. – с. 48.

46. Хмiль Ф.І. Основи менеджменту: Пiдручник. - К.: Академвидав, 2005. – с.608.

47. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посібник. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. - с. 583.

48. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – Вид. 2-ге, перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – с. 699.

49. Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М. Стратегічне управління: Навч.- метод. посібник. – К.: КНЕУ, 2001. – с. 232.

50. Юргутiс І.А., Кравчук І.І. Основи менеджменту: Пiдручник. – К.: “Освiта”, 1998. - с. 256.

Скачать архив с текстом документа