Стратегическое управление организацией в условиях рынка 2

СОДЕРЖАНИЕ: ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ Кафедра « Экономики, менеджмента и маркетинга

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра «Экономики, менеджмента и маркетинга »

Курсовая работа

по дисциплине « Стратегический менеджмент»

Вариант 1

Выполнила:

Салихова Дина Юратовна

студент 4 курса

Специальность МиМ

№ зачетной книжки 07ММБ03522

Проверил: доцент, к. соц. н.. Брусенцова Л.С.

У Ф А, 2011 г

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………… 3

1. Сущность стратегического управления организацей……… 6

1.1. Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией……………………………………………………………………... 6 1.2 . Классификация стратегий в теории стратегического управления………10

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ ЗАО «ШРЕЯ КОРПОРЭЙШНЛ» …………………………………………………………......18

2.1. Общая характеристика организации…………………………………….....18

2.2. Управленческий анализ внутренней среды организации………………...20

2.3. Анализ конкурентноспособности………………………………………….23

3. РАЗРАБОТКА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ЗАО «ШРЕЯ КОРПОРЕЙШЕНЛ»…………………………………………………………... 27

3.1. Определение миссии и стратегических целей организации……………..27

3.2. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии………………... 28

3.3. Комплекс мероприятий по достижению стратегических целей………... 34

3.4. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий……37

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………... 40

Список литературы……………………………………………………. 43

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы «Стратегическое управление организацией в условиях рынка» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Основной целью исследования является разработка предложений по совершенствованию системы стратегического менеджмента ЗАО «Шрея Корпорэйшнл». Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач :

1. изучение существующих подходов к проведению стратегического анализа;

2. рассмотрение понятия и сущности стратегического анализа, определение его места и роли в системе стратегического управления;

3. исследование зарубежного опыта проведения стратегического анализа, определение тех позитивных элементов, которые могут быть использованы в практике отечественных предприятий.

Объектом исследования является стратегическая деятельность предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл». Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, механизмов и инструментов стратегического управления промышленным предприятием.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, исследующих методические вопросы стратегического анализа, статистические материалы и отчеты Государственного комитета по статистике Российской Федерации по мебельной промышленности, финансовая отчетность, данные планово-экономических отделов, служб маркетинга, НИОКР, финансовых служб по результатам деятельности ЗАО «Шрея Корпорэйшнл».

Практическая значимость исследования состоит в совершенствовании стратегических методов управления промышленным предприятием на примере ЗАО «Шрея Корпорэйшнл»», с целью улучшения рыночных характеристик организации, а именно рост доли рынка, определение оптимального ассортимента товаров и необходимой номенклатуры товаров, эффективного ценообразования и роста доли продаж.

Концепция стратегического управления имеет серьезную научную основу. Хотелось бы отметить ученых Селзника Ф.,Эндрюса К.,Акоффа Р.,Альстрэнда Б.,Ансоффа И.,Дойля П.,Карлоффа Б.,Кинга У.,Клиланда Д.,Куинна Дж.,Ламбена Ж.,Лэмпела Дж.,Минцберга Г.,Портера М.,Прахалада К.,Стерлина А.Р.,Стрикленда А.Дж.,Томпсона А.А.,Тулина И.В.,Хасси Д.,Хаттена К.,Хэмела Г.,Шенделя Д.и др., труды которых послужили возникновению и развитию стратегического управления как науки и практической деятельности.

Особая роль в становлении стратегического анализа как области деятельности принадлежит Ансоффу И., Карлоффу Б., Стрикленду А.Дж., Томпсону А.А., Портеру М., Шенделю Д., Хасси Д., Хаттену С., Шоффлеру, коллективным исследованиям консалтинговых фирм McKinsey Со, Arthur D.Little, BCG.

Свой вклад в область аналитического обеспечения стратегического управления применительно к российским условиям внесли отечественные исследователи: Абдуллина С.Н., Алексеева И.В., Баранчеев В., Винокуров В.А., Градов А.П., Герчикова И.Н., Гительман Л.Д., Голубков Е.П., Гунин В., Ефремов В.С., Коротков Э.М., Маркова В.Д., Сафиуллин М.Р., Кузнецова С.А., Мельник А.Н., Мельничук Д.Б., Забелин П.В., Моисеева Н.К., Рольбина Е.С., Райзберг Б.А., Пекарский Л.С., Родионова В.Н. и др. Работы этих ученых отражают особенности использования аналитических методов стратегического управления для российских предприятий.

Основные концептуальные принципы диагностики в экономике изложены в трудах зарубежных ученых Бароли М., Броун Д., Мартинет А.Ш., Шевраль М.,Янг Я., отечественных ученых Бердниковой Т.Б., Глазова М.М., Дведенидовой С. А., Завгородней А.В., Муравьева А.И., Марковой В.Д., Соломенниковой Е.А., Трененкова Е.М., и др.

Разработке диагностических систем управления и их внедрению в деятельность предприятий посвящены работы Вебера Ю., Каплана Р.,Нортона Д., Саймонса Р.и др.

Значительный вклад в изучение проблемы стратегичеего управления предприятием особенно в рыночных условиях внес известный российский исследователь Фатхутдинов Р.А. В курсовой работе я использовала основные аналитические и методологические принципы, разработанные именно этим автором.

1. Сущность стратегического управления организации

1.1 Сущность, функции и основные принципы управления организацией

Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Это область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и векторов развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества [9, с. 25].

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. «В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой»[2, с. 32].

Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределённости границ понятия.

И.Ансофф в работе «Стратегическое управление» так определил содержание данного понятия: «Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» [1,с.18]. В книге О.С. Виханского «Стратегическое управление» под стратегическим управлением понимается «такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт организации возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [2, с. 24].

Можно выделить следующие основные принципы стратегического менеджмента:

· обоснованный выбор целей и стратегий развития фирмы (в области секторов рынка, новой продукции, технологий и др.);

· постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы;

· обеспечение взаимодействия между фирмой и внешней средой, между всеми элементами организации;

· индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкретной фирмы;

· отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.

На практике данные принципы в разной степени реализуются в организациях, что отражается на конкретных преимуществах [13, с. 35].

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей. На рисунке 1 показана взаимосвязь задач стратегического управления.

Рис. 1. Пять задач стратегического управления [20, с. 15]

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

1) планирование стратегии;

2) организация выполнения стратегических планов;

3) координация действий по реализации стратегических задач;

4) мотивация на достижение стратегических результатов;

5) контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии включает в себя:

1- прогнозирование:

o анализ внешних (внутренних) факторов;

o определение возможностей развития;

o оценка риска;

o обоснование стратегии.

2- разработку стратегии:

o формирование мисси;

o оценка перспектив;

o формирование стратегии;

o увязка стратегий по СБЕ (стратегические бизнес-единицы).

3- бюджетирование:

o стоимостная оценка;

o распределение ресурсов;

o составление бюджета.

Организация выполнения стратегических планов включает:

1. формирование потенциала фирмы;

2. согласование стратегии и системы управления с выбранной стратегией;

3. создание корпоративных культур, поддерживающих стратегию.

Координация действий по реализации стратегии заключается в следующем:

- согласование решений отдельных уровней, подразделений;

- последовательная консолидация целей;

- объединение стратегий СБЕ

Мотивация, как функция стратегического управления, представляет собой систему стимулов, побуждающих к достижению стратегических результатов, а также совокупность методов[4, с. 13].

Контроль состоит из следующих действий:

– непрерывное наблюдение за процессом реализации стратегического плана;

– заблаговременное определение опасностей;

– выявление отклонений, возможное исправление ошибок [10, с. 29]

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

1.2 Классификация стратегий в теории стратегического управления

Стратегии можно классифицировать по разным признакам с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразде­лить на:

• корпоративную;

• деловую;

• функциональную;

• операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельно­сти групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, кото­рые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, мар­кетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функцио­нального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оператив­ных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудо­вания, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охваты­вают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются сове­том директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководите­ли на местах (менеджеры низшего звена управления) [16, с.215].

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фир­ме добиться усиления конкурентных позиций.

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание това­рам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме пред­ложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочета­ния низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) из­держки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, осно­ванная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупа­телей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, осно­ванная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям [15, с.-27].

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, яв­ляется выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

• функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

• функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

• планирования;

• контроля;

• координации;

• структурного построения;

• мотивации;

• информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответст­вие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

• инвестиционные;

• ресурсообеспечения;

• политические;

• экологические;

• технологические;

• маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внеш­ней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени за­висимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис. 2).

Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации [8, с. 17].

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия за­ключается в выработке правил мобилизации дополнительных финан­совых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно от­нести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее това­рами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рын­ки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать произво­дить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стра­тегии развития продукта.

Рис. 2 . Виды инвестиционных стратегий [20, с. 79]

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территори­альные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потре­бительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основ­ном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга [3, с. 215].

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рын­ках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производст­ва.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реали­зовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товар­ного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение каче­ства продукции и т.п.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма мо­жет развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем до­бавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде все­го с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конку­рентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зави­сит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций [5, с. 58].

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии.

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверси­фикации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привле­кательность определяется наличием благоприятных условий для кон­куренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долго­срочной рентабельности.

2. Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую от­расль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспек­тивы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем до­роже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компа­ний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэто­му покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для созда­ния конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или но­вый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения допол­нительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значите­льные опасения.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйст­венного подразделения или выделения его в самостоятельную структур­ную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии со­кращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на со­кращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, со­кращении персонала и т.д.

Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосроч­ной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стра­тегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в тече­ние короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хо­зяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ

ЗАО «ШРЕЯ КОРПОРЭЙШНЛ»

2.1. Общая характеристика организации

Закрытое акционерное общество «Шрея Корпорэйшнш» - один из лидеров российской фармдистрибьюции. Компания создана в 1993 году и 17 лет успешно работает на фармацевтическом рынке страны. Предприятие «Шрея Корпорэйшнш» занимает третье место в рейтинге фармимпортеров. Сегодня ЗАО «Шрея Корпорэйшнш» имеет разветвленную сеть филиалов всех регионах России. В настоящее время в крупных городах успешно работают 36 филиалов и восемь представительств компании. На их долю приходится более 60 процентов объема продаж. Численность штата компании постоянно составляет 2150 человек. Все филиалы располагают хорошо оборудованными складскими помещениями. В соответствии с современными технологиями была проведена модернизация центрального офиса и всех складских помещений. В 1999 году был открыт уфимский филиал, сформирован профессионально подготовленный коллектив филиала. Оборудован склад общей площадью 1200 кв.м. С каждым годом уфимский филиал расширяет свою клиентскую базу, привлекает к постоянному сотрудничеству крупные фармацевтические фирмы. Доля филиала в региональном обороте по итогам 2008 года составила 6 процентов.

ЗАО «Шрея Корпорэйшнш» г.Уфа свидетельство № 80/218, выданное Государственной Регистрационной палатой РБ при Министерстве Юстиции РБ 06 апреля 2004 года, в лице директора уфимского филиала ПЛА ШАЛИНЛЕРА, действующего на основании « Положения о филиале» и доверенности от 11 апреля 2004 года , лицензии № 99-02-000055, выданной федеральной службой по надзору в сфере здравоохранения и социального развития РФ от 16.07.04., а также приложения лицензии №25- область действия лицензии – 450027, г. Уфа, ул. Трамвайная, д. 2/4 литер А, дающих право на осуществление фармацевтической деятельности оптовую торговлю лекарственных средств.

Режим работы офиса с 9.00 до 18.00, перерыв с 13.00 до 14.00, выходные суббота, воскресенье. Склады работают с 9.00 до 19.00 перерыв с 13.00 до 14.00, без выходных дней.

Конкурентные преимущества: удобное месторасположения, наличие системы скидок для постоянных клиентов, отсрочка платежа за продукцию сроком на одну неделю, бесплатная доставка продукции по городу, широкий ассортимент.

Организационная структура организации ЗАО «Шрея Корпорэйшнш» является линейно-функциональной и представлена на рисунке 3.

Рис.3. Организационная структура ЗАО «Шрея Корпорэйшнш»

При данной структуре сохраняются преимущества линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Коллектив предприятия состоит из отделов, взаимодействующих тесно между собой: отдел продаж, отдел закупа, отдел сертификации, юридический отдел, бухгалтерия, отдел программного обеспечения, отдел кадров (административный отдел), отдел ценообразования, склад, транспортный отдел. Информация до директора доходит от начальников отделов, каждый день проводится оперативка по текущим вопросам, которые решаются путем их устранения.

Каждый месяц филиал получает план из Москвы из головного офиса. Например, отдел продаж получает план продажи и план оплаты на филиал, отдел закупа получает примерные топовые или ходовые позиции на данный сезон для эффективного закупа лекарственных средств, бухгалтерия получает формы отчетов для банка, для налоговой инспекции, отдел ценообразования план или указания на уценку некоторых препаратов, с подходящим сроком годности, отдел программного обеспечения получает новейшие программы по усовершенствованию модемных программ, или например программ 1с бухгалтерия или программ фотоника, склад получает разрешение на утилизацию некоторых просроченных препаратов, транспортный отдел план для экономного распределения ГСМ и т.д. После получения этих плановых форм по развитию филиала, все вопросы обсуждаются на закрытом совещании у директора.

2.2. Управленческий анализ внутренней среды организации

Для реализации целей руководители организаций и подразделений выполняют соответствующие управленческие функции: принятие решений; планирование; оперативное управление; контроль за выполнением управленческих решений. Для выполнения этих функций требуется информация, которая включает финансовые, статистические данные, результаты маркетинговых исследований. На основании этой информации выполняется финансово-экономический анализ деятельности предприятий. Задачей анализа является раскрытие и изучение причин (факторов) изменения показателей, входящих в систему показателей, формулирующихся в ходе планирования, учета и анализа. Проведем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» за 2008-2010 гг. в таблице 1.

Данные таблицы 1 позволяют сделать выводы: в период 2008-2010 гг. происходит увеличение выручки предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» на 84216 тыс.руб. или на 76,5%. Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности

ЗАО «Шрея Корпорэйшнл»

Показатели	Анализируемый период			Отклонения (+,-) 2010 от 2008, 2009 гг.		Темпы роста, % к
	2008	2009	2010	2008	2009	2008	2009
1. Выручка, тыс.руб.	110029	169741	194245	+84216	+24504	176,5	114,4
2. Себестоимость, тыс.руб.	94459	144717	157355	+62896	+12638	166,6	108,7
- в % к выручке, %	85,85	85,26	81,01	-4,84	-4,25	94,4	95,0
3. Валовая прибыль, тыс.руб.	15570	25024	36890	+21320	+11866	236,9	147,4
- в % к выручке, %	14,15	14,74	18,99	+4,84	+4,25	134,2	128,8
4. Издержки обращения, тыс.руб.	11552	21774	27642	+16090	+5868	239,3	126,9
- в % к выручке, %	10,50	12,83	14,23	+3,73	+1,40	135,5	110,9
5. Прибыль от продаж, тыс.руб.	4018	3250	9248	+5230	+5998	230,2	284,6
- в % к выручке, %	3,65	1,91	4,76	+1,11	+2,85	130,4	248,7
6. Налоги, тыс.руб.	964	780	2219	+1255	+1439	230,2	191,7
7. Чистая прибыль, тыс.руб.	3054	2470	7029	+3975	+4559	230,2	248,7
8. Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	2,78	1,46	3,62	+0,84	+2,16	130,8	114,6
10. Численность персонала, чел.	76	78	85	+9	+7	111,8	109,0
11. Производительность труда, тыс.руб.	1447,75	2176,17	2285,24	+837,49	+109,07	157,8	105,0

Выручка от реализации предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» увеличивается за счет:

- увеличение спроса на продукцию предприятия;

- увеличение цен на реализуемую продукцию;

- увеличение числа заболеваний простудными заболеваниями и гриппом.

Себестоимость закупаемой для реализации продукции за весь период увеличилась на 62896 тыс.руб. или на 66,6%, в процентах к выручке снижается с 85,85% в 2007 г. До 81,01% в 2009 г.

Издержки обращения предприятия увеличиваются на 16090 тыс.руб. или на 139,3%, увеличивается удельный вес издержек по отношению к выручке с 10,50% в 2007 г. До 14,23% в 2009 г. Издержки обращения предприятия увеличиваются за счет расходов на оплату труда, отчислений на социальные нужды, аренды помещений.

В анализируемый период происходит увеличение прибыли от продаж на 5230 тыс.руб. или на 130,2%, при этом увеличивается ее отношение в процентах к выручке. Чистая прибыль предприятия увеличивается на 3975 тыс.руб., рентабельность продаж по чистой прибыли предприятия также увеличивается.

Проведем расчет влияния факторов на прибыль от реализации предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл», для которого необходимо составить таблицу, на основе которой и будет проведена оценка за период с 2008 по 2010 гг. (см.табл.2).

Таблица 2

Динамика прибыли ЗАО «Шрея Корпорэйшнл», тыс.руб.

Показатель	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение, +,-	Темп роста, %
Выручка от реализации	110029	169741	194245	+84216	176,5
Себестоимость	94459	144717	157355	+62896	166,6
Валовая прибыль	15570	25024	36890	+21320	236,9
Валовая прибыль в % к выручке от реализации	14,15	14,74	18,99	+4,84	134,2
Издержки обращения	11552	21774	27642	+16090	239,3
Издержки обращения в % к выручке от еалиизации	10,50	12,83	14,23	+3,73	135,5
Прибыль от реализации	4018	3250	9248	+5230	230,2
Прибыль от реализации в % к выручке от реализации	3,65	1,91	4,76	+1,11	130,4
Чистая прибыль	3054	2470	7029	+3975	230,2
Чистая прибыль в % к выручке от реализации	2,78	1,46	3,62	+0,84	130,8

Предприятие ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» в период 2008-2010 гг. имеют следующую динамику прибыли. Валовая прибыль в анализируемый период увеличился на 21230 тыс.руб. или на 134,2%, прибыль от реализации увеличилась на 5230 тыс.руб. или на 130,2%, чистая прибыль увеличилась на 3975 тыс.руб.

2.3. Анализ конкурентноспособности

Общую характеристику отрасли по продаже фармпрепаратов в г. Уфа для предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» представлена в таблице 3. Данные получены на основании исследования, выполненных предприятием ООО «Терра-М», оказывающего маркетинговые и консультационные услуги.

Таблица 3

Характеристика отрасли

Показатель	Характеристика
1. Размеры рынка (емкость)	В настоящее время общую емкость рынка трудно измерить, так как данная отрасль постоянно увеличивается
2. Темп роста рынка, динамика его развития	Темп роста рынка высокий Динамика развития высокая
3. Стадия развития рынка	Рынок находится на стадии быстрого подъема и взлета
4. Число конкурентов	- предприятия, производящие фармпрепараты (производители; - дистрибьютеры; - предприятия, реализующие фармпрепараты мелкими партиями; - аптечные сети
5.Возможность экономии на масштабе производства, транспорте, маркетинге	В данном случае не желательно экономить
6.Уровень доходности отрасли	Уровень доходности отрасли высокий

Для предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» оценку степени конкуренции отрасли по модели М.Портера представим на рисунке 4.

Рис.4. Движущие силы конкуренции по М.Портеру

Для получения прибыли предприятие ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» должно иметь более сильную позицию по отношению к конкурентам. М.Портер выделяет три типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки, специализацию и диверсификацию.

Основными потребителями продукции предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» являются предприятия, так как предприятие ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» реализует фармпрепараты оптом.

Общая характеристика маркетинговой деятельности предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Характеристика маркетинговой деятельности

ЗАО «Шрея Корпорэйшнл»

1. Наличие отдела маркетинга	На предприятия нет отдела маркетинга, нет должности маркетолога. Функции маркетинга выполняет частично отдел продаж, отдел ценообразования, сертификации
2. Проведение маркетинговых исследований	Маркетинговые исследования не проводятся. За период 2008-2010 г. Заказывалось исследование по обзору рынка фармпрепаратов один раз
3. Товарная политика	Предприятие реализует фармпрепараты оптом
4. Сбытовая политика	Реализация продукции происходит оптом через посредников и реализуется либо конечному потребителю, либо посреднику
5. Ценовая политика	Политика средних цен, 100% предоплата, крупнооптовым клиентам скидки по договоренности
6. Коммуникационная политика	Реклама предприятия размещена в специализированных газетах и журналах, на сайте в Интернете, участие в выставках. Рекламная кампания не спланирована и проводится не периодично

Таким образом, на предприятии ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» нет должности маркетолога, маркетинговые исследования не проводятся, нет системы ценовых скидок в зависимости от объема продаж, реклама проводится не периодично и не осуществляется контроль рекламных мероприятий.

Ценовая политика предприятия направлена на покрытие издержек и получения прибыли предприятия. Ценообразование предприятия осуществляется следующим образом: стоимость закупаемой продукции, стоимость транспортировки и хранения закупаемой продукции, НДС, прибыль предприятия. На предприятии не разработана гибкая система ценовых скидок. Скидки делаются на большие объемы закупаемой продукции по договоренности с клиентом.

3. РАЗРАБОТКА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

ЗАО «ШРЕЯ КОРПОРЕЙШЕНЛ»

3.1. Определение миссии и стратегических целей организации

Выработка стратегии предприятия – это долговременный курс общей стратегии, определяющий производственную стратегию, маркетинговую стратегию, продуктовую стратегию, финансовую и кадровую стратегии, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач.

Сегодня компания «Шрея Корпорэйшнл» предлагает фармацевтическую продукцию более 3000 наименований. Традиционно лидируют рецептурные (40%) и безрецептурные (45%) препараты, остальной ассортимент приходится на ИМН и парафармацевтику .«Шрея Корпорэйшнл» имеет контракты более, чем с 300 фармпроизводителями; среди них ведущие отечественные и зарубежные компании. Прайс-лист регулярно пополняется новыми наименованиями, среди которых препараты различных фармакологических групп, изделия медицинского назначения, БАД, лечебная косметика, средства индивидуального ухода.

Миссия компании «Шрея корпорейшнл является бесперебойное и качественное поддержание ассортиментного перечня, позволяющего сохранять стабильные ведущие позиции, занимаемые корпорацией в национальных рейтингах и способствующие быстрому и качественному удовлетворению запросов бизнес-партнеров и конечных потребителей. Стратегическая миссия не только в поддержании единой бизнес-структуры, но и в развитии стратегического партнерства с фармацевтическими компаниями-производителями.

Цели отражают уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» по обслуживанию клиентов и покупателей. Построим дерево целей для предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» (см.рис.5).

Расширение ассортимента

Получение прибыли			Подбор кадров соответствующей квалификации		Повышение образовательного уровня управленческого персонала
Диверсификация: выход на новые рынки

Рис.5. Дерево целей предприятия

Определив стратегические цели необходимо провести анализ стратегических альтернатив и разработать стратегию развития предприятия.

3.2. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. SWOT-анализ комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. Таким образом, на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды выполним SWOT-анализ ЗАО «Шрея Корпорэйшнл.

Таблица 5

Матрица SWOT – анализа (сопоставление сильных, слабых сторон с угрозами и возможностями предприятия)

Сильные стороны	Слабые стороны
1. компетентность – руководство и сотрудники предприятия имеют соответствующую квалификацию и опыт работы в области продаж фармпрепаратов 2. хорошая репутация предприятия у покупателей 3. финансовый потенциал предприятия	1. отсутствие должности маркетолога 2. не разработана система ценовых скидок 3. не проводится контроль рекламных мероприятий 4. нет плана маркетинга
Возможности	Угрозы
1. расширение ассортимента продукции 2. диверсифицировать деятельность предприятия и предлагать новые виды продукции и услуг с высокой рентабельностью в различных ценовых категориях для различных сегментов рынка	1. появление новых конкурентов 2. нестабильность рынка 3. активизация существующих конкурентов

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Возможности имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать:

1. Использование предприятия для разработки новых товаров и расширения ассортимента реализуемых товаров и как следствие возможность обновления ассортимента услуг не только для существующего рынка.

2. Использование возможности приобрести новых клиентов – компаний, предприятий, частных лиц которые ранее работали с другими предприятиями если предложить им более интересные условия.

3. Возможность выхода на новые рынки с новыми товарами.

4. Внедрение бонусных программ способствует увеличению спроса на продукцию предприятия.

Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУС» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Как видно, практически все возможности предприятия имеют для него большое значение и их надо обязательно использовать.

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы (см.табл.22).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», еалиивляяют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Таблица 6

Матрица угроз ЗАО «Шрея Корпорэйшнл

Вероятность реализации угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
	Высокая вероятность	Поле «ВР» высокие цены на могут способствовать снижению спроса	Поле «ВК» наличие на рынке большого количества конкурентов	Поле «ВТ» отсутствие систематизированных маркетинговых исследований рынка: полной базы данных по конкурентам, ценам, оценки тенденций развития рынка	Поле «ВЛ» появление новых конкурентов
	Средняя вероятность	Поле «СР» заимствование маркетинговых идей конкурентами	Поле «СК» активизация конкурентов в сфере создания и предложения новых бонусных программ	Поле «СТ» нестабильность рынка	Поле «СЛ» ограниченное количество продукции
	Низкая вероятность	Поле «НР» снижение количества покупателей	Поле «НК»	Поле «НТ» нехватка собственных средств предприятия для разработки новых бонусных программ наблюдается тенденция роста понимания важности маркетинговых мероприятий по продвижению услуг у конкурентов	Поле «НЛ» неготовность предприятия к возможным мероприятиям по стимулированию сбыта конкурентов с применением новых маркетинговых технологий

1. Высокие цены на продукцию и услуги могут способствовать снижению спроса.

2. Наличие на рынке большого количества конкурентов.

3. Заимствование маркетинговых идей конкурентами.

4. Отсутствие систематизированных маркетинговых исследований рынка: полной базы данных по конкурентам, ценам, оценки тенденций развития рынка.

5. Активизация конкурентов в сфере создания и предложения новых бонусных программ.

Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

В настоящее время ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» имеет слабое воздействие на рынок, то есть малая доля рынка на рынке Республики Башкортостан. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты.

ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» будет работать на рынках реализации фармпрепаратов и осваивать новые рынки.

Для ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» возможно использовать стратегии глубокого проникновения; а также стратегии развития продукта и развития рынка, а одной из основной стратегии в будущем для предприятия является стратегия расширение рынка.

Стратегией предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» является стратегия концентрации на сегменте. Этот вид стратегии используется для концентрации усилий предприятия на конкретном участке рынка – реализации фармпрепаратов.

Для достижения целей стратегии предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» необходимо провести следующие мероприятия

1. Ввести должность маркетолога.

2. Внедрить CRM-систему.

3. Разработать стандартов обслуживания для специалистов, работающих с поставщиками и покупателями.

4. Разработать систему ценовых скидок.

Целереализующие мероприятия представлены на рисунке 6.

Рис.6. Целереализующие мероприятия

3.3. Комплекс мероприятий по достижению стратегических целей

Разработаем комплекс мероприятий по достижению стратегических целей предприятия.

1. Основными причинами введения должности маркетинга на предприятии ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» является следующее:

- не проводится контроль маркетинговых мероприятий, рекламных акций, не выявляется их эффективность, так как нет отдела маркетинга;

- объем товарооборота предприятия в большей степени возрастает за счет увеличения продажных цен, а не за счет маркетинговых мероприятий, поэтому необходимо планировать эффективные маркетинговые мероприятия и для этого необходима должность маркетолога.

Отсутствие должности маркетолога на предприятии ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» может привести к увеличению неэффективных рекламных кампаний, снижение количества клиентов и покупателей, а вместе с тем снижение объема реализации и прибыли предприятия.

Введение должности маркетолога позволит:

- изучить потребности покупателей;

- увеличить ассортимент;

- отрегулировать цены на продукцию;

- более подробно изучать конкурентов;

- работать напрямую с поставщиками, проводить акции по группам товаров;

- увеличить объем продаж отдельных групп товаров.

Для организации рабочего места маркетолога необходимо: компьютерная техника – 1 шт.; офисная мебель – 1 стол, 1 стул, стеллаж для документов. Заработная плата составляет: маркетолога – 15 тыс.руб. в месяц, в год – 180 тыс.руб.

Общая сумма затрат на введение должности маркетолога составит.

Таблица 7

Расходы на введение должности маркетолога, тыс.руб.

Наименование	Сумма
Текущие затраты	227
1. Заработная плата в год	180
2. ЕСН	47
Капитальные вложения	34
1. Покупка компьютеров	25
2. Покупка мебели	9
Итого	261

Общая сумма расходов на введение должности маркетолога предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» составит 261 тыс.руб.

Для совершенствования оптовых продаж предприятия необходимо разработать систему ценовых скидок оптовикам. Предлагается следующая система скидок:

- при предоплате за продукцию – 1%

- соблюдение условий продаж в определенной соглашением территории – 1%

- отсутствие просроченной дебиторской задолженности – 0,5%

- выборка минимального запланированного объема – 0,5%

Итого скидка – 3%.

Расходы на представление ценовых скидок составляют: разработка системы ценовых скидок – 15 тыс.руб., ценовые скидки – 8394 тыс.руб.

Для повышения эффективности системы управления персоналом предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл»» необходимо разработать новую систему мотивации персонала.

Система мотивации персонала включает материальное и нематериальное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

- повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы. Так как заработная плата в достаточно большей степени побуждает эффективно работать, но в то же время удовлетворенность величиной заработков низкая, то повышение размера оклада будет являться отличным методом стимулирования работников.

- повышение уровня дополнительных премиальных выплат.

- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж и качества услуг;

- выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении продукцией и затаривания складов продукцией;

- единовременные выплаты за участие в развитии работы предприятия (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

- выплата бонусов – ежемесячных и годовых вознаграждений по результатам работы всего предприятия, с учетом изменения объема продаж.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве нематериальных «стимулов» могут быть применены:

- стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные или свободные часы;

- трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие предприятия, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;

- предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.

Затраты на разработку системы мотивации для персонала предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл»» составляют: заработная плата разработчика 14 тыс.руб. (разрабатывает менеджер по управлению персоналом), разработка в течение месяца. Все расходы на систему мотивации соотносятся на текущие затраты.

3.4. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Рассмотрим экономическую эффективность введения должностимаркетолога. Для организации рабочего места маркетолога необходимо: компьютерная техника – 1 шт.; офисная мебель – 1 стол, 1 стул, стеллаж для документов. Заработная плата составляет: маркетолога – 15 тыс.руб. в месяц, в год – 180 тыс.руб.

Общая сумма затрат на введение должности маркетолога составит.

Таблица 8

Расходы на введение должности маркетолога, тыс.руб.

Наименование	Сумма
Текущие затраты	227
1. Заработная плата в год	180
2. ЕСН	47
Капитальные вложения	34
1. Покупка компьютеров	25
2. Покупка мебели	9
Итого	261

Общая сумма расходов на введение должности маркетолога предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» составит 261 тыс.руб.

Необходимо выполнить оценку эффективности введение должности маркетолога для предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» для этого в таблице 25 представим краткий перечень работ, которые будет осуществлять маркетолог и сравним стоимость работ при выполнении маркетологом предприятия и при заказе у стороннего консультационного агентства.

Таблица 9

Оценка эффективности введения должности маркетолога для предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» за год

Краткий перечень работ	Стоимость работ сотрудников службы маркетинга предприятия, тыс.руб.	Стоимость работ у привлеченных предприятий, тыс.руб.	Экономия, +,-, тыс. руб.
- Сбор информации о потребителях и проведение опросов - Сбор информации о конкурентах - Комплексное проведение маркетингового исследования	21 15 42	27 18 53	-16 -3 -11
- Планирование рекламного бюджета - Проведение рекламных кампаний - Проведение промоакций - Контроль за проведением мероприятий - Анализ результатов	2 9 15 7	3,5 12 23 9	-1,1 -3 -8 -2
- Формирование товарного ассортимента - Мерчендайзинг - Ценообразование	23 32 14	31 58 44	-9 -26 -30
-	180	297,5	117,5

Данные таблицы 25 подтверждают, что введение должности маркетолога на предприятии ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» целесообразно, так как стоимость маркетинговых работ, выполняемая маркетологом планируется ниже, чем если предприятие будет заказывать маркетинговые исследования и другие информационные услуги у сторонней организации при отсутствия должности маркетолога. Эффективность введения на предприятии «Торговый дом ЗАО «Шрея Корпорэйшнл»» составляет 165,3% (Стоимость работ у привлеченных предприятий / Стоимость работ, выполняемых маркетологом предприятия). Таким образом, рекомендуется введение должности маркетолога на предприятии ЗАО «Шрея Корпорэйшнл», что обеспечивает экономию денежных средств и получение предприятием дополнительной прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе работе изучены методические основы стратегического анализа на промышленном предприятии, сущность и роль стратегического управления, эталонные стратегии развития организации, методы стратегического анализа, основные этапы разработки и выбора стратегии развития.

Во второй главе работы выполнен анализ стратегического положения ЗАО «Шрея Корпорэйшнл». По результатам проведенного анализа сделаны следующие выводы.

ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» осуществляет фармацевтическую деятельность по оптовой торговли лекарственными средствами. В настоящее время в крупных городах успешно работают 36 филиалов и восемь представительств компании. Численность штата компании постоянно составляет 2150 человек. В соответствии с современными технологиями была проведена модернизация центрального офиса и всех складских помещений. В 1999 году был открыт уфимский филиал, сформирован профессионально подготовленный коллектив филиала. Оборудован склад общей площадью 1200 кв.м. С каждым годом уфимский филиал расширяет свою клиентскую базу, привлекает к постоянному сотрудничеству крупные фармацевтические фирмы

По результатам проведенного анализа экономических показателей деятельности предприятия Выполненный анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» позволил сделать следующие выводы. В период 2008-2010 гг. происходит увеличение выручки предприятия, которая увеличивается за счет: увеличение спроса на продукцию предприятия; увеличение цен на реализуемую продукцию; увеличения объема продаж предприятия.

Проведенный анализ маркетинговой деятельности показал: на предприятии ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» нет должности маркетолога, маркетинговые исследования не проводятся, нет системы ценовых скидок в зависимости от объема продаж, реклама проводится не периодично и не осуществляется контроль рекламных мероприятий.

Ценовая политика предприятия направлена на покрытие издержек и получения прибыли предприятия. Ценообразование предприятия осуществляется следующим образом: стоимость закупаемой продукции, стоимость транспортировки и хранения закупаемой продукции, НДС, прибыль предприятия. На предприятии не разработана гибкая система ценовых скидок. Скидки делаются на большие объемы закупаемой продукции по договоренности с клиентом.

Предприятие ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» является оптовым посредником и реализует продукцию либо таким же посредникам для последующей перепродажи, либо конечным потребителям на территории г.Уфы и Республики Башкортостан. Покупателями являются в основном предприятия.

При помощи определения конкурентоспособности по методу бальной оценки наиболее конкурентоспособным предприятием является «Катрен», он превосходит конкурентов по уровню рекламы, наличию дополнительных услуг.

Миссия компании «Шрея корпорейшнл является бесперебойное и качественное поддержание ассортиментного перечня, позволяющего сохранять стабильные ведущие позиции, занимаемые корпорацией в национальных рейтингах и способствующие быстрому и качественному удовлетворению запросов бизнес-партнеров и конечных потребителей. Стратегическая миссия не только в поддержании единой бизнес-структуры, но и в развитии стратегического партнерства с фармацевтическими компаниями-производителями.

Для ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» возможно использовать стратегии глубокого проникновения; а также стратегии развития продукта и развития рынка, а одной из основной стратегии в будущем для предприятия является стратегия расширение рынка.

Стратегией предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» является стратегия концентрации на сегменте. Этот вид стратегии используется для концентрации усилий предприятия на конкретном участке рынка – реализации фармпрепаратов.

Для достижения целей стратегии предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» необходимо провести следующие мероприятия

1. Ввести должность маркетолога.

2. Разработать стандартов обслуживания для специалистов, работающих с поставщиками и покупателями.

3. Разработать систему ценовых скидок.

Выполненные расчеты экономической эффективности мероприятий по достижению стратегических целей предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» позволяют сделать выводы об их эффективности. Таким образом, комплекс мероприятий для предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл»» рекомендуются к внедрению, так как обеспечивают получение прибыли.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Учеб. – М.:Экономика,1999

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб.пособие. –М.: Гардарики,2003.

3. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учеб. – М.: Омега-Л, 2004.

4. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М: Вузовский учеб., 2006

5. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учеб. Пособие. – М.: «Дашков и К^о », 2004.

6. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр Маркетинг, 2006.

7. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: «ЮРИСТЪ», 2002.

8. Котлер, Ф. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Прогресс, 2005.

9. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000.

10. Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления: Учебник / 3.Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.

11. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2002.

12. Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке: Учебник / Р.Б. Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2003.

13. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002.

14. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. д/вузов. – Спб.: Питер, 2005.

15. Портер М. Международная конкуренция. /Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993

16. Поршнев, А.Г. Управление организацией: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2002.

17. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Инфра-М, 2005.

18. Сайман, Г. Менеджмент в организациях: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 2007.

19. Смит, А., Практический маркетинг: Учебник / А. Смит, Френк Дж. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2003.

20. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

21. Уткин, Э.А. Управление фирмой: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2007.

22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. д/вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

Скачать архив с текстом документа