Стратегия конкурентных преимуществ на примере гостиницы ООО Белка-Отель
СОДЕРЖАНИЕ: Действующая стратегия конкурентных привилегий ООО Белка-отель и текущая тенденция развития бизнеса. Оценка позиций соперничества, расширение спектра услуг и привлечение новых клиентов, повышение конкурентных преимуществ предприятия за счет нововведений.Введение
Одной из задач управления на предприятии является обеспечение соответствия производства разнообразию предъявляемых рынком требований. Когда требований много и они противоречивы, производственники самостоятельно оценивают относительную важность таких параметров как качество, цена, скорость поставки и гибкость, и вынуждены искать решения для удовлетворения требований рынка. В свою очередь рынки часто предъявляют трудно выполнимые требования: минимальная цена при широчайшем ассортименте с максимальным качеством и низкой ценой.
В этих случаях предприятию приходится не просто специализировать производство, а выстраивать такую модель управления и разрабатывать такие производственные системы, которые одновременно соответствовали бы разнообразным маркетинговым требованиям и при этом сохраняли бы свою конкурентоспособность. Такой подход составляет сущность конкурентной стратегии предприятия.
Управление конкурентоспособностью со стороны предприятия означает не только придание товару тех или иных потребительских свойств, не только использование той или иной ценовой стратегии (что обычно входит в понятие управления качеством продукции), но и диктует необходимость учитывать поведение самого рынка – вести учет доходов того сегмента потребительского рынка, на котором предполагается реализовать данный товар.
Тема данного курсового проекта актуальна, так как именно в сегодняшних условиях кризиса становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.
Целью курсового проекта является разработка проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ на примере гостиницы ООО Белка-Отель.
Задачи курсового проекта:
1) Описать текущую ситуацию и положение дел в отрасли туризма по Сахалинской области;
2) Рассмотреть деятельность и организационную структуру ООО Белка-Отель;
3) Оценить угрозы и возможности внешней среды с помощью матрицы анализа конкурентов и SWOT – анализа;
4) Описать проект совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы;
5) Составить производственный и финансовый план по проекту.
Объектом исследования выступает ООО Белка-Отель.
Предметом исследования является существующая стратегия конкурентных преимуществ фирмы.
1.Описание действующей стратегии конкурентных преимуществ ООО Белка-отель
1.1 Текущая ситуация и тенденции развития бизнеса
Анализ современного состояния гостиничного бизнеса в Российской Федерации показывает, что в последние годы эта сфера в целом развивается стабильно и динамично. Отмечается ежегодный рост внутреннего туристского потока. Быстро растущий спрос на гостиничные услуги внутри страны вызвал бум строительства малых гостиниц, в основном, в курортных регионах, а также увеличение числа гостиниц международных гостиничных цепей в Москве, Санкт-Петербурге и других крупнейших городах страны, создание отечественных гостиничных цепочек. Резко увеличился объем инвестиционных предложений по гостиничному строительству как со стороны иностранных, так и со стороны отечественных инвесторов. При этом основные предложения направлены на развитие гостиничного бизнеса в регионах России. Особо следует отметить успехи последних лет в развитии курортно-туристского комплекса Краснодарского края, которые закономерно привели к выбору нашей страны при определении Сочи местом проведения зимней Олимпиады – 2014. Благодаря этому получили всемирную известность не только Красная Поляна и Сочи, но и весь Краснодарский край в целом, что обуславливает долгосрочный бизнес-интерес к развитию туристской инфраструктуры данного региона и гарантию того, что через несколько лет Черноморское побережье станет развитым курортным центром мирового уровня.
Известно, что наша страна насчитывает огромное количество культурных и природных достопримечательностей, а также иных объектов туристского показа. К ним, согласно данным Росстата, относятся 2368 музеев в 477 исторических городах, 590 театров, 67 цирков, 24 зоопарка, почти 99 тысяч памятников истории и культуры, 140 национальных парков и заповедников. В России в настоящее время действуют 103 музея-заповедника и 41 музей-усадьба (идентичные музеям-заповедникам по характеру деятельности объекты, отличающиеся, как правило, небольшой территорией). Музеи-заповедники играют важнейшую роль в формировании привлекательного образа России за рубежом, что положительно влияет на расширение сферы гостиничных услуг. Из 15 объектов культурного наследия, входящих в список Всемирного наследия ЮНЕСКО, 12 находятся в составе музеев-заповедников. В соответствии с этим сеть музеев-заповедников как центров международного и внутреннего туризма требует постоянного совершенствования и развития.
Очевидным является и то, что гостиничный потенциал страны используется далеко не в полной мере, и создание условий для качественного отдыха на территории России российских и иностранных граждан требует более активного проведения государственной политики в сфере туризма и гостиничного дела.
Гостиничный бизнес Сахалинской области является в числе перспективных и развивающихся отраслей экономики, оказывающих мультипликативное влияние на совокупную деятельность различных секторов экономики. Индустрию туризма и гостеприимства следует считать комплексообразующей отраслью, основанной на интегрированном использовании всего экономического, культурного и природного потенциала территории.
Относительно основных международных туристских потоков Сахалинская область является стратегически значимой территорией Российской Федерации в Азиатско-Тихоокеанском регионе, обладающей высоким природно-рекреационным потенциалом и занимающей выгодное геостратегическое положение.
В области имеются бальнеологические и геотермальные источники, месторождения лечебных грязей, более 1000 культурно-исторических объектов показа, ландшафтные возможности для занятия горнолыжным спортом и уникальная гидрология для дайвинга, водного спорта и морских круизов. Однако уровень освоения туристско-рекреационного потенциала невысок. Тем не менее, основные показатели развития отрасли имеют ежегодную тенденцию к росту.
Для сравнения показателей въезда в РФ иностранных граждан рассмотрим показатели, приведенные Росстатом за 2008 и 2009 году, в табл. 1
Таблица 1 Сравнительная таблица показателей въезда иностранных граждан в РФ в 2008г. и 2009г.
| Всего по всем странам | 2008 год | 2009 год | Отклонения (%) |
| Всего въездов | 23 676 140 | 21 338 650 | -10 |
| Въезды с целью туризма | 2 295 074 | 2 100 601 | -8 |
| Въезды по служебным делам | 4 112477 | 3 880 401 | -6 |
Из таблицы видно, что в 2009 году по сравнению с 2008 году количество въездов иностранных граждан в РФ снизился на 10%. Выезды с целью туризма и выезды по служебным делам также снизились на 8% и 6% соответственно. Но, не смотря на то, что в условиях мирового финансового кризиса количество иностранных граждан, въехавших в Россию снизился, количество гостиниц увеличивается.
Основной целью развития гостиничного бизнеса в области является создание необходимых условий для приоритетного развития въездного и внутреннего туризма, формирование новых туристских комплексов на базе конкурентоспособных туристско-рекреационных и историко-культурных ресурсов Сахалина и Курильских островов.
1.2 Краткая характеристика и организационная структура ООО Белка-Отель
Белка-Отель - это первая на Дальнем Востоке гостиница, выполненная по финской технологии в деревянном стиле из фрезерованного бруса. Это трёхэтажное здание с цокольным и мансардным этажами построено по индивидуальному проекту, разработанному японскими архитекторами, с максимальным сохранением всех неповторимых свойств дерева - здоровый микроклимат, особая глубинная теплота, уют, создающие благоприятную атмосферу и дающие чувства защищённости и покоя. Гостиница была открыта в 2007 г.
Расположен отель в деловом центре города Южно-Сахалинска, рядом располагаются: Сахинцентр, Краеведческий музей, театр им. А.П.Чехова, торговый центр, парк культуры и отдыха им. Ю. Гагарина, кинотеатры. Адрес отеля: 693000, г. Южно-Сахалинск, ул. Хабаровская, 29-Б . Отель оборудован системой видеонаблюдения службой безопасности, пожарно-охранной сигнализацией и системой автоматического пожаротушения.
Гостиница Белка-Отель относится к гостиницам с категорийной принадлежностью 3 звезды.
В гостинице Белка-Отель есть следующие нормативные документы, которые используются в работе гостиницы:
- устав предприятия;
- правила внутреннего распорядка;
- прейскурант цен на проживание в гостинице;
- правила техники безопасности, пожарной противопожарной системы, и охраны труда.
Главной задачей организационной структуры гостиницы Белка-Отель является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Организационная структура гостиницы Белка-Отель представлена на рисунке 1В ООО Белка-Отель сформированы органы управления, высшим является общее собрание во главе с председателем совета директоров. Единоличный исполнительный орган ООО Белка-Отель - генеральный директор.
Рисунок 1 Организационная структура ООО Белка-Отель
Текущее руководство осуществляет управляющий гостиничным комплексом.
1. Управляющий гостиничным комплексом, финансовый отдел, отдел кадров – график работы: 5 дней (суббота, воскресенье – выходной) с 9-00 до 17-00.
2. В службе приема и размещения работает старший администратор, администратор, 6 дежурных администратора график работы: 1 сутки работает, 3 суток отдыхает.
3. Горничные - 14 человек. График работы: ежедневно с 09.00 до 17-00. Дежурные горничные – 5 человек. График работы: 1 сутки работает, 3 суток отдыхает.
4. Служба безопасности – 6 человек. График работы: 2 суток работает, 2 суток отдыхает.
5. Заведующий складом – график работы: 5 дней в неделю (суббота, воскресенье – выходной) с 9-00 до 16-00.
Бухгалтер – 1 человек, Финансист -1 человек, Отдел кадров – 1 человек.
Менеджеры всех отделов подотчетны директору. Каждый отдел также разбивается на более мелкие организационные единицы.Менеджер административной службы должен, во-первых, обладать всей возможной информацией о гостинице. Во-вторых, он должен уметь четко планировать работу администрации. В-третьих, должен осуществлять постоянный контроль за работой своего отдела. Все вопросы, проблемы и недоразумения гостей должны разрешаться также с его помощью.
Служба питания. В гостинице имеется круглосуточный магазин, кофе-бар (на 40 мест, работает с 7 утра до 1 часа ночи). Поступление продуктов питания на кухню осуществляется следующим образом. Продукты, чаще всего в виде полуфабрикатов, поступают на склад и/или в холодильник. Затем по мере надобности они поступают в отдел переработки, где осуществляется первичная готовка. Окончательное блюдо делают либо в горячем цехе, либо в кондитерском отделе.
Обслуживание в номерах непосредственно относится к подразделению питания. Официанты по заказу клиента доставляют к нему в номер блюда и напитки.
Работа осуществляется следующим образом. Гость звонит в эту службу. Официантка принимает заказ и направляет его на кухню, где он выполняется. Затем она забирает заказ и доставляет его гостю в номер. Спустя некоторое время, официантка звонит гостю и спрашивает, можно ли забрать пустые тарелки и приборы. Также в ведении службы обслуживания в номерах находятся и мини-бары, которые есть в каждом номере.
Ознакомившись со структурой гостиницы Белка-Отель можно предположить, что структура управления в гостинице является функциональной, так как управление представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления и специализированных на выполнении конкретных видов работ (услуг). То есть специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например финансовый отдел, служба приема и размещения, служба бронирования и планирования.
Таблица 2 Динамика и структура объема реализации гостиничных услуг, тыс. руб.
| Вид услуг | 2007 год | 2008 год | Отклонение | |||
| сумма тыс. руб. | уд. вес, % | сумма тыс. руб. | уд. вес, % | 2008 г от 2007г | ||
| (+;-) | (%) | |||||
| 1-Местные номера | 10526 | 40,9 | 15689 | 45,6 | +5166 | 149 |
| 2-Местные номера | 8956 | 34,6 | 10856 | 31,6 | +1900 | 121,2 |
| Номера люкс | 5632 | 21,7 | 6859 | 20,0 | +1227 | 121,8 |
| Прочие | 738 | 2,8 | 970 | 2,8 | +232 | 131,5 |
| Итого | 25852 | 100 | 34374 | 100 | +8525 | - |
Из данной таблице видно, что объем реализации услуг в течение трех лет увеличивается. Объем реализации услуг по одноместным номерам в 2008 по сравнению с 2007 годом увеличился на 5166 тыс. рублей, динамика реализации услуг по двух местным номерам в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличился на 21,2%, номера люкс имеют тенденцию к повышению так в 2008 году увеличились на 21,8%, прочие услуги реализованные гостиницей в 2008 году на 31,5%.
Таблица 3 Динамика показателей рентабельности
| Показатели | 2007 год | 2008 год | Отклонение | |
| 2008г от 2007 г | ||||
| (+,-) | (%) | |||
| 1. Рентабельность реализованных услуг, % | 354 | 567 | +213,0 | 160,2 |
| 2. Рентабельность основных фондов, % | 185,2 | 216,8 | +31,6 | 117,06 |
| 3.Рентабельность оборотных активов, % | 110,0 | 120,0 | +10 | 109,1 |
| 4. Рентабельность персонала, % | 115,0 | 122,5 | +7,5 | 106,6 |
| 5. Рентабельность затрат, % | 207,9 | 243,4 | +35,5 | 117,1 |
| 6.Рентабельность собственного капитала, % | 99,3 | 120,0 | +20,7 | 120,9 |
Динамика показателей рентабельности гостиницы имеет положительные тенденции к дальнейшему развитию.
Таблица 4 Динамика эффективности использования номерного фонда гостиницы
| Показатели | 2007 год | 2008 год | Отклонение | |
| 2008 год от 2007 года | ||||
| (+,-) | (%) | |||
| Число оплаченных место-дней | 2836 | 2952 | +116,0 | 104,1 |
| Число гостей | 15 | 12 | -3 | 80,0 |
| Выручка от реализации услуг, тыс. руб. | 25852 | 34374 | +8522 | 132,9 |
| Единовременная вместимость | 82 | 82 | - | - |
| Общее количество место-дней в гостинице | 2952 | 2952 | - | - |
| Пропускная способность гостиницы | 82 | 82 | - | - |
| Среднее время проживания, дн. | 8 | 10 | +2 | 125,0 |
| Коэффициент использования номерного фонда, или коэффициент загрузки | 75,0 | 75,0 | - | - |
| Средняя выручка с одного гостиничного номера | 1238,33 | 1400,87 | +162,54 | 113,2 |
| Средняя выручка с одного гостя | 34,50 | 37,50 | +3,0 | 108,7 |
Из данной таблице видно, что эффективность номерного фонда используется в полном объеме, так как вместительность гостиницы не очень велика, но данная гостиница работает в полном объеме.
1.3 Матрица анализа конкурентов
Для оценки конкурентных позиций гостиницы необходимо рассмотреть те гостиницы, которые зарекомендовали себя у потребителей и находятся на рынке более 3 –х лет. Именно они составляют наиболее сильную конкуренцию.
В табл. 5 представлены данные о 3-х гостиницах одной звёздности.
Анализ Сахалинских гостиничных предприятий показал, что гостиницы могут предоставлять услуги гостеприимства, и оказывать услуги общественного питания а также проводить ряд мероприятий на правленых на релаксацию и восстановление здоровья у гостей и клиентов гостиниц.
Таблица 5 - Характеристики гостиниц, работающих в Сахалинской области.
| Характеристика | Белка-Отель | Юбилейная | Гагарин | Рубин |
| Звёздность | *** | *** | *** | *** |
| Количество номеров | 46 | 36 | 50 | 34 |
| Стандартные одноместные номера (тыс.руб.) | 2900 | 1950 | 3500 | 4000 |
| Двухкомнатные номера (тыс.руб.) | - | - | 4000 | - |
| Студия (тыс.руб.) | - | 2950 | - | - |
| Люкс (тыс.руб.) | 4400 | 4400 | 5500 | 4500 |
| Делюкс (тыс.руб.) | 4600 | - | - | - |
| Апартаменты (тыс.руб.) | - | 6600 | - | 5000 |
| Бар-ресторан(кол-во шт.) | 1 | 1 | 4 | 1 |
| Сауна(кол-во шт.) | 3 | 1 | 1 | 1 |
| Тренажёрный зал( кол-во шт.) | - | - | - | 1 |
| Бизнес центр, конференц-зал (кол-во шт.) | - | 1 | 1 | - |
Анализ текущих и потенциальных конкурентов приведен в табличной форме (Табл.6).
Таблица 6 - Матрица анализа конкурентов ООО Белка-Отель
| Показатель | Оценка в сравнении с гостиницей Юбилейная | Суммарная (СО) и относительная (ОО) оценка | Выводы и рекомендации |
| Услуги | |||
| 1.1. Диапазон (ассортимент) предоставляемых услуг | 7 | 48 и 69% | Преимущество над конкурентами состоит в ассортименте предлагаемых услуг, в уровне обслуживания. В целом по показателям предоставляемых услуг, качеству и уровню обслуживания компания не уступает конкурентам. |
| 1.2.Качество | 7 | ||
| 1.3Оформление | 7 | ||
| 1.4.Кратность | 6 | ||
| 1.5.Формы обслуживания | 6 | ||
| 1.6.Категорийность обслуживания | 6 | ||
| 1. Цена | |||
| 2.1.Позиционирование цены | 8 | 26 и 65 % | Показатели гостиницы выше показателей конкурентов. Но можно увеличить преимущество, изменив условия платежей. |
| 2.2.Скидки | 7 | ||
| 2.3.Условия платежей | 5 | ||
| 2.4. Условия финансирования | 6 | ||
| 2. Продвижение | |||
| 3.1.Реклама | 5 | 29 и 58 % | У компании существует постоянная клиентура за счет долгого нахождения на рынке. Необходимо проводить стимулирование населения и проводить более широкую рекламную компанию. |
| 3.2.Постоянство клиентуры | 7 | ||
| 3.3.Стимулирование увеличения круга потребителей | 4 | ||
| 3.4.Управление торговой маркой | 6 | ||
| 3.5.Связи с общественностью | 6 | ||
| 3. Предоставление услуг | |||
| 4.1.Направление деятельности | 7 | 20 и 67 % | Одной из главных причин плохой конкурентоспособности является отсутствие комфортабельного транспорта. |
| 4.2.Плотность услуг | 7 | ||
| 4.3.Обеспечение транспортом | 6 | ||
| 4. Формы контроля | |||
| 5.1.Мониторинг внешней среды | 4 | 14 и 47 % | Компания не производит внешней мониторинг среды, на контроль качества Обслуживания и трудовой дисциплины проходят на должном уровне. |
| 5.2.Контроль трудовой дисциплины | 5 | ||
| 5.3.Контроль качества обслуживания клиентов | 5 | ||
Исходя из данных таблицы, можно сказать, что предприятие конкурентоспособно на сахалинском рынке оказания гостиничных услуг, но для увеличения числа клиентской базы необходимо:
1) проводить более агрессивную рекламную политику;
2) осуществлять более глубокий анализ внешней среды;
3) повысить уровень обслуживания клиентов;
1.4 SWOT – анализ
В таблице 6 отражены результаты анализа, проведенного специалистами службы маркетинга ООО Белка-Отель.
Таблица 6 - Анализ факторов внешней среды ООО Белка-Отель
| Факторы внешней среды | Оценка качества | Важность | ||||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Высшая | Средняя | Низшая | |
| ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: | ||||||||
| 1. ПОКУПАТЕЛИ: | ||||||||
| 1.1. Крупные клиенты | + | + | ||||||
| 1.2. Мелкие клиенты | + | + | ||||||
| 1.3. Угроза неплатежа | + | + | ||||||
| 1.4. Угроза потери клиента | + | + | ||||||
| 1.5. Важность появления нового клиента | + | + | ||||||
| 1.6. Возраст клиента | + | + | ||||||
| 1.6.1. от 18 до 25 лет | + | + | ||||||
| 1.6.2. от 26 до 45 лет | + | + | ||||||
| 1.6.3. от 46 до 55 лет | + | + | ||||||
| 1.6.4. от 56 и старше | + | + | ||||||
| 2. КОНКУРЕНТЫ: | ||||||||
| 2.1. Преимущества | + | + | ||||||
| 2.2. Слабость | + | + | ||||||
| 2.3. Борьба с конкурентами | + | + | ||||||
| 3. ПОСТАВЩИКИ: | ||||||||
| 3.1. Надежность | + | + | ||||||
| 3.2. Необходимость поиска нового поставщика | + | + | ||||||
| 3.3. Репутация | + | + | ||||||
| 3.4. Цены поставок | + | + | ||||||
| 4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА: | ||||||||
| 4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма | + | + | ||||||
| 4.2. Возможность появления новых законов | + | + | ||||||
| 4.3. Субсидии | + | + | ||||||
| 4.4. Налоги | + | + | ||||||
| ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: | ||||||||
| 5. Уровень социально-экономического развития | + | + | ||||||
| 6. Уровень научно-технического развития экономики | + | + | ||||||
| 7. Уровень научно-технической развития отрасли | + | + | ||||||
| 8. Экономические кризисы внутри страны | + | + | ||||||
Анализ информации и конкретные выводы, сделанные на основе полученных результатов, лежат в производственной стратегии ООО Белка-Отель. Так изучая вкусы и предпочтения потенциальных клиентов, предприятие обеспечивает объёмы производства, позволяющие обеспечить рентабельность и устойчивое положение на рынке. Исследуя конкретный опыт оценки спроса, можно сделать следующие выводы:
1) вся стратегия ООО Белка-Отель построена на использовании методов систематизации и анализа мнений клиентов, с помощью чего были выявлены конкретные объёмы продаж, предприятия на рынке;
2) применение данных методов доступно и дёшево и отличается быстротой получения достоверной информации от клиентов;
3) с помощью маркетинговых приёмов предприятие выявляет потребности реальных и потенциальных клиентов, подкреплённые финансовыми средствами; обеспечивает превращение покупательной способности в конкретный спрос;
4) установление обратной связи с потребителем является залогом успеха маркетинговой деятельности ООО Белка-Отель.
Реклама - двигатель торговли. ООО Белка-Отель уделяет большое внимание рекламе.
Исходя из анализа портфеля продукции ООО Белка-Отель очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новых видов блюд в базовой отрасли при использовании существующих технологий.
При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.
Таблица 7 – Анализ конкурентной позиции ООО Белка-Отель
| Конкурентная позиция фирмы | |||
| слабая | сильная | ||
| Темпы роста рынка | высокие | II 1. Стратегия концентрации в базовой отрасли. 2. Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ. 3. Вертикальная интеграция. 4. Диверсификация. 5. Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли. |
I 1. Продолжение концентрации выбранной отрасли. 2. Международная экспансия. 3. Вертикальная интеграция. 4. Диверсификация в смежные отрасли. |
| низкие | III 1. Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли. 2. Слияние с конкурирующей фирмой 3. Вертикальная интеграция 4. Диверсификация 5. Стратегия сбора урожая. 6. Ликвидация. |
IV 1. Диверсификация концентрического и горизонтального роста. 2. Диверсификация в новую отрасль. 3. Совместные предприятия в новых отраслях. 4. Вертикальная интеграция. 5. Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов. |
|
Основные средства стимулирования, используемые ООО Белка-Отель:
1. Реклама
Резкой границы между СМК, отдельными ее компонентами и другими составляющими маркетинговую политику нет и быть не может.
Ведь и товар, его качество, специфические характеристики, внешнее оформление, дизайн, уровень цены, компетентность, доброжелательность персонала, уровень сервисного обслуживания, – все они несут мощный информационный и эмоциональный сигнал, который ООО Белка-Отель посылает потенциальным потребителям и другим целевым аудиториям.
Мероприятия стимулирования сбыта ООО Белка-Отель, направленные на потребителя, чаще всего преследуют цель:
- познакомить потребителя с новинкой;
- подтолкнуть его к покупке;
- поощрить постоянных клиентов;
- снизить временные колебания сбыта и др.
ООО Белка-Отель использует стратегию медленного проникновения на рынок. ООО Белка-Отель устанавливает низкие цены на ассортимент и должно усиленно рекламировать его в средствах массовой информации.
2. Сущность проекта совершенствования имеющейся стратегии конкурентных преимуществ ООО Белка-отель
2.1 Суть и цели проекта
Руководством ООО Белка-Отель было решено в целях увеличения выручки и повышения эффективности деятельности предприятия приобрести инновационную разработку проекта, который принесёт немалый доход предприятию.
Целью данного проекта является расширение спектра услуг и привлечение новых клиентов, а также повысить конкурентные преимущества гостиницы за счет нововедения.
Сутью проекта является предложение мероприятий по совершенствованию конкурентных преимуществ.
конкурентный бизнес услуга нововведение
Рис. 2. Классификационные характеристики проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы.
2.2 Селекция инновационных предложений
На основе проведенного исследования повышения конкурентного потенциала ООО гостиницы Белка-Отель, было выявлено что конкурентоспособность находится на среднем уровне. Можно предложить следующие мероприятия для увеличения конкурентного потенциала в данной организации:
1. Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций;
2. Введение должности маркетолога или начальника службы рекламы;
3. Обновление сайта в глобальной сети Интернет;
4. Приобрести магнитные карты для гостей гостиницы;
5. Современную мультимедийную систему, ориентированную на показ платных каналов или фильмов по запросу IP-TV;
6. Открытие тренажерного зала;
7. Повышение мотивации за счет введения системы премирования сотрудников предприятия;
8. Создание системы анкетирования сотрудников и клиентов о качестве работы, обслуживания и предоставления услуг в гостинице;
9. Более эффективное распространение информации об истории и обслуживании гостиницы Белка-Отель среди жителей, гостей города, туристов.
10. Создание здорового организационного климата в коллективе.
Таким образом, данные рекомендации необходимы для повышения конкурентного потенциала гостиницы Белка-Отель. Также осуществление данных мероприятий может способствовать повышению категорийной принадлежности гостиницы, формированию организационного духа внутри организации, что значительно увеличивает потенциал гостиницы. Результаты указанных мероприятий в основном направлены на увеличение производительности труда.
Далее необходимо оценить данные предложения и отобрать одно наиболее актуальное для данной гостиницы. Для этого следует рассмотреть каждое мероприятие и сравнить их по различным критериям, а затем оценить по пятибалльной шкале. Селекция инновационных предложений представлена в таблице. 2.1.
Таблица 2.1 – Селекция инновационных предложений
| Критерии оценки | Шкала критериев оценки в баллах | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| Потребность во внедрении | 5 | 2 | 3 | 5 | 5 | 2 | 2 | 3 | 1 | 5 |
| Восприятие персоналом | 5 | 2 | 1 | 2 | 3 | 2 | 4 | 3 | 1 | 5 |
| Требуемые инвестиции | 5 | 3 | 2 | 4 | 5 | 4 | 1 | 2 | 1 | 2 |
| Необходимость в привлечении кадров | 4 | 5 | 1 | 2 | 4 | 4 | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Влияние на эффективность труда | 5 | 2 | 1 | 4 | 4 | 3 | 5 | 3 | 1 | 4 |
| Ожидаемая эффективность от внедрения мероприятия | 5 | 2 | 1 | 3 | 5 | 4 | 2 | 2 | 2 | 3 |
Таким образом, по результатам проведенной селекции можно выявить, что наиболее приемлемыми и эффективными являются проекты 1 и 5, проведение курсов повышения квалификации и внедрение мультимедийной системы, соответственно. Обучение персонала важно для гостиницы, но до настоящего времени отель прекрасно выходил из ситуации при помощи построенной внутренней эффективной системы повышения квалификации.
Чтобы точнее рассмотреть эффективность реализуемого проекта, необходимо построить селекцию графически.
Кривая селекции изображена на графике 2.1
График 2.1 – Кривая селекции реализуемого проекта.
Таким образом, можно увидеть, что эффективность внедрения данного проекта очень высока и поэтому в данной работе будет рассматриваться мероприятие по внедрению современной мультимедийной системой, ориентированную на показ платных каналов или фильмов по запросу IP-TVсозданию бизнес – центра.
2.3 Общая характеристика, параметры проекта.
Видео по запросу, система индивидуальной доставки абоненту телевизионных программ или видеофильмов по кабельной сети с мультимедиасервера в контейнерах MPEG, AVI, FLV, MKV, QuickTime. Video on Demand является своего рода маленьким электронным видеопрокатом, когда фильм можно в любое время заказать из каталога, при этом часто поддерживаются дополнительные функции, такие как перемотка, пауза и закладки. Это цифровое интерактивное телевидение в сетях передачи данных по протоколу IP, новое поколение телевидения. Архитектура комплекса IP-TV как правило включает в себя следующие составляющие:
Подсистема управления комплексом и услугами, которую ещё называют Промежуточное программное обеспечение или IP-TV Middleware
1. Подсистема приёма и обработки контента
2. Подсистема защиты контента
3. Подсистема видео серверов
4. Подсистема мониторинга качества потоков и клиентского оборудования.
Доставка контента до клиентского оборудования осуществляется поверх IP-сети оператора.
Главным достоинством IP-TV является интерактивность видеоуслуг и наличие широкого набора дополнительных сервисов (Video on Demand (VoD), TVoIP, Time Shifted TV, Network Personal Video Recorder, Electronic Program Guide, Near Video on Demand). Возможности протокола IP позволяют предоставлять не только видео услуги, но и гораздо более широкий пакет услуг, в том числе интерактивных и интегрированных каналов.
Помимо основных IPTV может включать в базовый пакет услуг ряд дополнительных сервисов (Video Telephony, Voting, Information Portals, Web, Games, MOD KOD). Это возможно на основе унификации и стандартизации различных оконечных устройств, интеграции звука, видео и данных на основе IP-протокола и предоставления услуг на единой технологической платформе.
В IP-TV есть возможность использовать для одного видеоряда двух и более каналов звукового сопровождения, например на русском и английском языках, сами каналы при этом полифонические.
Преимущество IP-TV перед кабельным и спутниковым ТВ:
— отсутствует необходимость в приобретении дополнительного дорогостоящего оборудования;
— отсутствует необходимость в монтаже оборудования;
— изображение DVD качества, стереозвук; — возможность записи потокового видео на ваш ПК ;
— инновационная услуга по доступной цене.
2.4 Направление и область применения
Телевидение в номерах давно перестало быть просто телевидением. Современная система, ориентированная на показ платных каналов или фильмов по запросу (IP-TV) приносит немалый доход. Помимо этого, через подобные системы есть возможность просматривать свой счет, играть в видеоигры, слушать радио. Многие специализированные гостиничные телевизоры также показывают температуру воздуха, время и многое другое. Система позволяет гостю самому настраивать те каналы, которые он предпочитает смотреть и наоборот – те, которые ему не требуются.
Интерфейсная связка с системами управления гостиницей позволяет произвести автоматический сброс настроек при выезде гостя.
Таким образом, эта система направлена на улучшения и повышения качества предоставляемых услуг в гостинице путем внедрения инновационного проекта а так же отель не только создает для гостя комфортную атмосферу пребывания, но и снижает нагрузку на техническое обслуживание.
3. Производственный план
3.1 Организационная структура для реализации проекта
Для эффективного функционирования предложенного мероприятия необходима определенная организационная структура, а именно необходимое количество работников с определенной квалификацией, знаниями. ООО Белка-Отель имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 4).При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Схема управления предприятием отражена на рис.4.
Рисунок 4 - Структура ООО Белка-Отель
Данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня. Структура ООО Белка-Отель основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:
1. Четкое разделение труда.
2. Иерархичность уровней управления.
3. Наличие стройной системы правил и стандартов.
4. Дух формальной обезличенности.
5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
3.2 Матрица ответственности
Матрица ответственности - система структурированных элементов, показывающих распределения ответственности между сотрудниками, занимающимися одним проектом. Матрица ответственности по проекту совершенствования стратегии конкурентных преимуществ ООО Белка-Отель представлена в таблице 2.3. Характер ответственности обозначен цифрами:
1 – первый исполнитель;
2 – соисполнитель;
3 – проверка исполнения;
4 – согласование;
5 – участие (помощь, совет, обсуждение);
0 – нет участия.
Таблица 9 - Матрица ответственности по проекту совершенствования стратегии конкурентных преимуществ
| Направление ответственности | Должностные лица | ||||
| Ген. директор. | Бухгалтер | Управляющей гостиницей | Обслуживающий персонал | Тех.персонал | |
| Новые технологии, продукты, услуги | 1 | 2 | 2 | 0 | 0 |
| Информационное обеспечение | 1 | 0 | 2 | 3 | 3 |
| Планирование | 1 | 2 | 2 | 0 | 0 |
| Международный контрактинг | 1 | 2 | 0 | 0 | 0 |
| Отечественный контрактинг | 1 | 2 | 2 | 0 | 0 |
| Мультимедийная система | 1 | 0 | 3 | 4 | 5 |
| Финансовый контроль и анализ | 3 | 1 | 3 | 4 | 5 |
| Учет и отчетность | 2 | 1 | 3 | 4 | 5 |
| Менеджмент качества | 1 | 0 | 5 | 4 | 5 |
Из таблицы 9 видно, что директор компании в основном проводит только проверку и контроль над исполнением заданий, а основную работу по проекту выполняют технический персонал и обслуживающий персонал. Бухгалтер только следит за финансовой отчетностью и учетом капитала а управляющей гостиницей выполняет контроль за исполнением поставленных задач.
3.3 Дерево целей и ресурсы для реализации маркетинговой стратегии
Гостиница ООО Белка-Отель располагает всеми необходимыми ресурсами для совершенствования стратегии конкурентных преимуществ. Это и достаточно квалифицированный персонал, и финансовые средства, и техническое оснащение компании. Для внедрения мультимедийной системы необходимо построить дерево целей. Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель (вершина дерева) и подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней (ветви дерева). Когда составлено дерево, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель. Таким образом, основными целями для реализации проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ являются анализ потребителей и конкурентов, изучение качественных и количественных характеристик предлагаемых услуг, исследование и стимулирование спроса. Конечными целями будут: оценка тенденций и причин изменения потребностей, оценка возможности вывода на рынок новой услуги, прогноз спроса на услуги. Дерево целей по внедрению мультимедийной системы IP-TV представлено на рис. 5.
Рисунок 5-Дерево целей по разработке мультимедийной системы IP-TV
3.4 Определение потребности в помещениях, материалах и сырье
Для реализации проекта со стороны гостиницы потребуются только финансовые ресурсы и заключение договора на принятие услуг IP-TV с фирмой Сах.Телеком . Во-первых, они необходимы для покупки и подключения IP-TV системы в которую входят:
-центральный ПК;
-видео сервер;
-модем ADSL+сеть доступа;
-кабеля;
-приставки D-LINK DIB-120.
Покупка необходимых материалов, необходимых для дальнейшей передачи стороне-исполнителю, осуществляется по договорам с налаженными поставщиками. Дополнительная их закупка не нужна. Во-вторых, требуется ежемесячная оплата провайдерам предоставляемых услуг. В-третьих, не обходимо нанять специализированный персонал для проведения монтажных работ по прокладыванию кабелей для подключения их к телевизорам в номерах.
4. Финансовый план
4.1 Расчет объёмов реализации продаж гостиничных номеров
Финансовый план на будущие 5 лет строится на основании существующих показателей и предполагаемых изменений в работе компании. Это продажа услуг проживания в гостинице, расширение дополнительных услуг, улучшение качества обслуживания клиентов. Первым этапом финансового плана является прогноз объемов реализации услуг.
Таблица 10 - Прогноз объемов реализации услуг 2010 – 2014 гг.
| Показатели (руб.) | Годы | ||||
| 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | |
| Люкс номер | 210 | 225 | 260 | 275 | 290 |
| Цена | 50000 | 52000 | 57000 | 60000 | 63000 |
| Всего доходов | 10500000 | 11700000 | 14820000 | 16500000 | 18270000 |
| Двух местный номер | 15 | 18 | 22 | 26 | 30 |
| Цена | 30000 | 33000 | 35000 | 39000 | 42000 |
| Всего доходов | 450000 | 594000 | 770000 | 1014000 | 1260000 |
| Одноместный номер | 29 | 34 | 36 | 39 | 45 |
| Цена | 4000 | 4500 | 4700 | 5000 | 5500 |
| Всего доходов | 116000 | 153000 | 169200 | 195000 | 247500 |
| Суммарные доходы | 11066000 | 12447000 | 15759200 | 17709000 | 19777500 |
По данным таблицы 10 видно, что доходы компании каждый год будут повышаться. Это связано с увеличением стоимости номеров, а это в свою очередь связано с ростом темпов инфляции в стране.
Самым доходным рынком сбыта в компании является предоставление номеров класса люкс, так как доходы от предоставления проживания в одноместном и двухместном меньше чем суммарный доход от люкс номеров. Динамика показателей реализации услуг с каждым годом будет расти, соответсвенно и прибыль от реализации тоже.
4.1 Расчет затрат
Вторым этапом построения финансового плана является расчет затрат на реализацию услуг (Таб. 11).
Таблица 11 - Расчет затрат на реализацию услуг 2010 – 2014 гг.
| Показатели (руб.) | Годы | ||||
| 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | |
| Люкс номера | 210 | 225 | 260 | 275 | 290 |
| Затраты на единицу | 29000 | 31000 | 34000 | 37000 | 40000 |
| Всего затрат | 6090000 | 6975000 | 884000 | 9175000 | 1160000 |
| Одноместные номера | 15 | 18 | 22 | 26 | 30 |
| Затраты на единицу | 26000 | 27000 | 29000 | 31000 | 33000 |
| Всего затрат | 390000 | 486000 | 638000 | 806000 | 990000 |
| Двухместные номера | 29 | 34 | 36 | 39 | 45 |
| Затраты на единицу | 3500 | 4000 | 4300 | 4600 | 4900 |
| Всего затрат | 101500 | 136000 | 154800 | 179400 | 220500 |
| Суммарные затраты | 381500 | 897000 | 106800 | 1060400 | 181050 |
Увеличение затрат как и доходов зависит от уровня инфляции и количества продаваемых номеров. Самым затратным и одновременно самым объемным является люкс номера. а одноместный самым мало затратным.
Таблица 12 - Переменные затраты на 2010 – 2014 гг.
| Затраты (руб.) | Годы | ||||
| Предметы гигиены и стирка белья | 34944 | 35000 | 35120 | 34900 | 34750 |
| Заработная плата | 1620000 | 16270000 | 1630000 | 1632000 | 1633000 |
| Реклама | 5900 | 6200 | 6000 | 6200 | 6300 |
| Коммунальные услуги | 252000 | 261000 | 263000 | 265000 | 265500 |
| Суммарные затраты | 1912844 | 1929200 | 1934120 | 1938100 | 1939550 |
По данным таблицы 12 видно, что увеличение затрат на переменные издержки происходит по всем статьям, рекламы, так как в будущем прогнозируется снижение цен на рекламные услуги.
4.3 Расчет общих издержек
Третьим этапом составим таблицу 13 по данным общих издержек, в которую внесём затраты на постоянные и переменные издержки производства прогноза общих затрат на 2010-2014 год.
Таблица 13 - Прогноз общих затрат на 2010 – 2014 гг.
| Затраты (руб.) | Годы | ||||
| 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | |
| Постоянные | 381500 | 897000 | 106800 | 1060400 | 1081050 |
| Переменные | 1912844 | 1929200 | 19341200 | 1938100 | 1939550 |
| Суммарные | 2294344 | 3266200 | 24021200 | 4098500 | 4220000 |
По данным таблицы 13 видно, что динамика суммарных затрат в ООО Белка-Отель положительная.
4.4 Расчет планируемой прибыли реализуемого проекта
Четвёртым этапом финансового плана является расчет планируемой прибыли (Табл. 14).
Таблица 14 - Расчет планируемой прибыли 2010 – 1014гг.
| Показатели (руб.) | Годы | ||||
| 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | |
| Объем реализация услуг | 11066000 | 12447000 | 15759200 | 17709000 | 19777500 |
| Затраты на реализацию | 381500 | 897000 | 106800 | 1060400 | 1081050 |
| Валовая прибыль | 10684500 | 11550000 | 15652400 | 16648600 | 18696450 |
| Расходы на коммерческую деятельность | 2520 | 2760 | 3000 | 3360 | 3480 |
| Расчетная прибыль | 10681980 | 5547240 | 6359400 | 6545240 | 7963520 |
| Переменные производственные затраты | 1912844 | 1929200 | 1934120 | 1938100 | 1939550 |
| Суммарные производственные затраты | 2294344 | 3266200 | 4021200 | 4098500 | 4220000 |
| Чистая прибыль | 8387636 | 2281040 | 2338200 | 24446740 | 3743520 |
Расчет планируемой прибыли показал, что чистая прибыль до налогообложения положительная и имеет положительную тенденцию к росту.
4.5 Расчет точки без убыточности
Пятым этапом разработки финансового плана является анализ точки критического объема реализации (КОР) или по-другому, точка безубыточности. (Табл. 15).
Точка безубыточности — минимальный объем производства и реализации услуг, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль. Точку безубыточности можно определить в единицах продукции, в денежном выражении или с учётом ожидаемого размера прибыли.
Таблица 15 - Расчет точки безубыточности на 2010 – 2014 гг.
| Показатели (руб.) | Годы | ||||
| 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | |
| Валовая прибыль от реализации | 9153156 | 10517800 | 13825080 | 15770900 | 17837950 |
| Объем реализации услуг | 11066000 | 12447000 | 15759200 | 17709000 | 19777500 |
| Доля валовой прибыли | 1,2 | 1,18 | 1,14 | 1,12 | 1,11 |
| Общие постоянные расходы | 384020 | 899760 | 109800 | 1063760 | 1084530 |
| КОР | 320017 | 762508 | 96316 | 949786 | 977054 |
1) Определим валовую прибыль от реализации:
11 066 000 – 1 912 844 = 9 153 156 рублей, в 2010 году;
12 447 000 – 1 929 200 = 10 517 800 рублей, в 2011 году;
15 759 200 – 1 934 120 = 13 825 080 рублей, в 2012 году;
17 709 000 – 1 938 100 = 15 770 900 рублей, в 2013 году;
19 777 500 – 1 939 550 = 17 837 950 рублей, в 2014 году.
2) Определим долю валовой прибыли:
11 066 000 / 9 153 156 = 1,2
12 447 000 / 10 517 800 = 1,18
15 759 200 / 13 825 080 = 1,14
17 709 000 / 15 770 900 = 1,12
19 777 500 / 17 837 950 = 1,11
3) Определим общие постоянные расходы:
2 520 + 381 500 = 384 020 рублей, в 2010 году;
2 760 + 897 000 = 899 760 рублей, в 2011 году;
3 000 + 106 800 = 109 800 рублей, в 2012 году;
3 360 + 1 060 400 = 1 063 760 рублей, в 2013 году;
3 480 + 1 081 050 = 1 084 530 рублей, в 2014 году;
4) Рассчитаем КОР:
384 020 / 1,2 = 320 017 рублей, в 2010 году;
899 760 / 1,18 = 762 508 рублей, в 2011 году;
109 800 / 1,14 = 96 316 рублей, в 2012 году;
1 063 760 / 1,12 = 949 786 рублей, в 2013 году;
1 084 530 / 1,11 = 977 054 рублей, в 2014 году;
Таким образом, минимальный объем реализации услуг для 2010 года – 320 017 рублей, для 2011 года – 762 508 рублей, для 2012 года – 96 316 рублей, для 2013 года – 949 786, для 2014 года – 977 054 рублей. Следуя полученным показателям, компания будет получать прибыль, а не работать в убыток.
Из прогнозов на 2010 – 2014 гг., можно сделать вывод, что предприятие с внедрением мультимедийной системой IP-TV в каждый номер будет работать эффективно и иметь положительный баланс.
Расчет точки безубыточности графическим методом представлен ниже.
Рисунок 15- Определение точки безубыточности графическим методом.
5. Договорные отношения
5.1 Описание системы договорных отношений
Инновационную установку предполагается приобрести и заключить договор на поставку услуг IP-TV у компании ООО Сах.Телеком, г.Южно-Сахалинск. Договор с данной компанией будет заключен в течение 3 дней с момента начала переговоров о приобретении системы IP-TV.
После подписания договора ООО Белка-Отель обязано произвести оплату в размере 100% от стоимости оборудованиям в размере 100 000 руб.
После оплаты компания ООО Сах.Телеком установит оборудование настроит и подготовит оборудование к работе.
5.2 Техническое задание
Техническое задание для сотрудников ООО Белка-Отель составлено в соответствии с матрицей ответственности.
Таблица 16 – Техническое задание инновационного проекта ООО Белка-Отель
| Сотрудник | Ответственность |
| Генеральный директор | 1. Провести переговоры с поставщиком 2. Дать распоряжение главному бухгалтеру на оплату услуги |
| Главный бухгалтер | 1.Оплатить по стоимости оборудования в сумме 100 000 тыс. руб. через систему банк-клиент в течение 3-х дней с момента распоряжения генерального директора 2. Принять на учет оборудование, начать начислять амортизацию |
| Управляющий гостиницей | 1. Принять оборудование для его монтажа 2. Проследить за процессом монтажа 3. Провести руководство и дать четкие инструкции по эксплуатации оборудования техническому персоналу и службы обслуживания. |
| Технический и обслуживающий персонал | 1.Обслуживание оборудования 2.Настройка, контроль за оборудованием |
5.3 Акт приема и передачи проекта
Проект: приобретение инновационной разработки – мультимедийная система IP-TV предназначенная для просмотра платных каналов а та кже заказа фильмов..
Цель проекта – является расширение спектра услуг и привлечение новых клиентов, а также повысить конкурентные преимущества гостиницы за счет ново ведения.
Вложения проекта:
Таблица 17 – Вложения проекта
| Показатель | Стоимость, тыс. руб. |
| Стоимость оборудования | 60 |
| Монтаж оборудования | 40 |
| Итого: | 100 |
Окупаемость проекта: РР = 1 + 
= 1,39 (1 год и 4 месяца)
В результате осуществления инновационного проекта в ООО Белка-Отель.
Сводный экономический эффект проекта:
Таблица 18 - Расчет сводного экономического эффекта от реализации инновационного проекта
| Показатели | 2010 | Прогноз | Экономический эффект |
| Выручка, тыс. руб. | 17852 | 30352 | +12500 |
| Себестоимость, тыс. руб. | 11268 | 17704 | +6436 |
| Валовая прибыль, тыс. руб. | 6584 | 12648 | +6064 |
| Оборачиваемость инвестируемых средств | 1,64 | 2,18 | +0,54 |
| Продолжительность одного оборота, дни | 220 | 165 | -55 |
| Рентабельность инвестируемых средств, % | 69,8 | 96,6 | +26,8 |
Заключение
Для предпринимательской деятельности в сфере гостиничного бизнеса в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конкуренция — один из сущностных признаков гостиничного рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как невидимая рука рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды гостиницы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество — основной двигатель рыночных процессов.
На силу конкурентной борьбы в сфере гостепреимства влияет множество факторов. Большое значение имеет разработка региональной программы развития индустрии гостепреимства, основывающаяся на анализе спроса на гостиничных услуги данного региона, которая требует наличия большого объема информации о потребителях и производителях гостиничных услуг, факторах, влияющих на гостиничный спрос, и характере этого влияния, а также о существующих тенденциях изменения уровня потребления, обеспечения на этой основе наиболее полного удовлетворения потребностей населения в гостиничных услугах и наиболее рационального использования существующего гостиининчного продукта.
Основными мероприятиями по совершенствованию стратегии конкурентной позиции ООО Белка-Отель стали:
- приобрести инновационную разработку – современную мультимедийную систему, ориентированную на показ платных каналов или фильмов по запросу IP-TV;
- приобрести магнитные карты для гостей гостиницы;
- совершенствование маркетинговых мероприятий: совершенствование сбытовой политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование ценовой политики.
Делая выводы по производственному плану, можно сказать, что компания располагает всеми необходимыми ресурсами для реализации совершенствования стратегии конкурентных преимуществ. Это и персонал, и финансовые средства, и техническое оснащение компании.
По финансовому плану можно сказать, что предприятие в перспективе на 2010 – 2014 годы будет работать эффективно и иметь положительный баланс.
Список использованных источников
1. Официальный сайт федерального агентства по туризму РФ: http: / www. russiatourism.ru
2. http://www.adm.sakhalin.ru/index.php?id=1
3. Устав ООО Белка-Отель.
4. Менеджмент туризма: Туризм как объект управления: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2002.
5. Александрова А.Ю. Экономика и территориальная организация международного туризма: Уч.пособие. -М., 2006.
6. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.
7. Ананьев М.А. Экономика и география международного туризма. -М., 2004.
8. Азар В.И. Экономика и организация туризма. - М., 2005.
9. Балабанов И.Т. Балабанов А.И. Экономика туризма. Учебное пособие. - М.,2005.
10. Волошин Н.И. Правовое регулирование туристической деятельностью. - М., 2005.
11. Власов А.А. Туризм. Учебное пособие.- М., 2004.
12. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. -М.:Финпресс, 2007.
13. Голубков Е.П., Голубкова Е. Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М., 1993.
14. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. Пособие/ пер. С нем. А.М. Макарова; Под ред. И. С. Минко. - М.: Высш. Шк., 2005.
15. Дайан А., Бухерель Ф., Ланкар Р., Оллье Р. И др. Академия рынка. Маркетинг. М.: Экономика, 2006.
16. Дурович А.П., Копанев А.С. Маркетинг в туризме: Учебное пособие /Под общред.З.М.Горбылевой.- Минск, 2004.
17. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. - Мн.: БГЭУ, 2007.
18. Квартальянов В.А. Иностранный туризм.-М.:Финансы и статистика, 2006.
19. Биржаков М.Б. Введение в туризм.- СПб.: Изд.Торговый Дом Герда, 2005.
20. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. М.:Финансы и статистика, 2005.
21. Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. - М., 2007.
22. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: Питер, 2004.
23. Крылова Г.Д. Соколова М.И. Практикум по маркетингу: ситуационные задачи и тест-контроль: Учебное пособие/ Под ред.акад.А.Н.Романова. -М.:Банки и Биржи,ЮНИТИ, 2004.
24. Кириллова А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. СПб., 2005.
25. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга. СПб., 2007.
26. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 2004.
27. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры: Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
28. Маркетинг/Под ред. проф. Уткина Э.А.- М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 2008.
29. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корялогов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А. Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
30. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М., 2006.
31. Папирян Г.А. Экономика туризма.2-е изд.перераб. и доп. -М.:Финансы и статистика, 2007.
32. Романенко И.В. Управление персоналом.-СПб, 2006.
33. Серегина Т.К., Титкова Л.М. Реклама в бизнесе.Учебное пособие.-М., 2006.
34. Сапрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг.- М.: Ось - 89, 2005.
35. Экономика современного туризма / Под ред. Г.А. Карповой. Изд. 2-е, перераб. и доп. М. - Спб.: Издательский Торговый Дом Герда, 2007.
36. Голубков Е.П. Общая характеристика методов сбора данных. //Маркетинг в России и за рубежом. № 1(4), 2005.
37. Ильина Е.Л. Штыхно Д.А. / Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 1. С. 111 (MasterCard International Frequent Business Traveler Study. Prepared by MasterCard International, New York, NY 10106).
38. Туризм. Правовые основы туризма. // Информационно-правовой сборник Ваше право № 3(9), 2008.
39. Экономика и жизнь.-№4, 2004 г.
40. Эксперт- Подборка за 1998 - 2005 гг.
41. Яновский А. Маркетинговая деятельность на рынке турпродукта. // Маркетинг. 2008. №4.
42. Peter F. Drucker. Management. Tasks. Responsibilities. Practices. New York, 2007.