Стратегия управления сбытовой деятельностью организации (на примере ООО Фармос)
СОДЕРЖАНИЕ: Теоретические аспекты и закономерности увеличения объема продаж на предприятии. Анализ экономической и сбытовой деятельности ООО Фармос. Стратегия увеличения продаж исследуемой компании, ее анализ и оценка, пути и направления совершенствования.ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему:
Стратегия управления сбытовой деятельностью организации (на примере ООО Фармос)
Гатчина2010 г.
Введение
Современной тенденцией развития отечественной экономики является ее эволюция в экономику потребителя. Происходящие изменения привели к изменению российского покупателя, который становится более взыскательным, поскольку имеет возможность выбора продавца, способного обеспечить реализацию ожидаемого уровня потребительских предпочтений. Поэтому, одной из важных тем для организаций становится эффективная реализация продукции, которая может быть осуществлена лишь посредством удовлетворения запросов и потребностей покупателей. Ведь в условиях постоянно растущей конкуренции недостаточно произвести товар лучше, чем конкуренты, нужно уметь его и выгодно продать. Сегодня выигрывает та компания, которая ориентирована на решение проблем клиента, на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество с ним.
В связи с этим, тема данной дипломной работы актуальна, так как сбыт продукции играет ключевую роль в производственно-хозяйственной деятельности организации, и именно продажи компании выступают индикатором результативности предпринимательской деятельности. А сам процесс управления продажами, включающий в себя, кроме сбытовой политики, еще и товарную, ценовую, коммуникационную политику, направлен как на решение задач повышения организационного уровня системы управления, так и на снижение неопределенности функционирования объекта управления.
Целью дипломной работы является изучение и анализ существующего состояния сбытовой деятельности компании и разработка мероприятий, направленных на увеличение объемов продаж.
Цель работы обусловила следующие задачи:
– рассмотрение теоретических аспектов увеличения объема продаж;
– проведение анализа экономической и сбытовой деятельности ООО «Фармос»;
– описание стратегии увеличения продаж исследуемой компании.
Объектом исследования является ООО «Фармос» – дочерняя компания крупной финской фирмы по производству профессиональных моющих средств Farmos OY. Предмет исследования – управление продажами в компании.
Дипломная работа написана на базе материалов, полученных в отделе продаж Фармос. Кроме этого были использованы материалы, полученные в отделе маркетинга, отделе персонала и финансовом отделе, отделе производства и логистики благодаря сотрудничеству всех работников организации.
Тема управления продажами организации рассматривается многими отечественными и зарубежными авторами. Так, например, по вопросам организации сбыта можно выделить работы следующих авторов: Завьялов П.С., Демидов В.С., Голубков Е.П, Дихтль Е., и другие. Управление сбытовой деятельностью в торговой компании подробно рассматривает Кондрашов В.М. В книге говорится о процессе управления продажами, рассматриваются цели и задачи управления сбытом в организации. Приемы стимулирования сбыта, отражены в работах Мазилкиной Е.И., Маркова А.П., Баркана Д.И. и других авторов.
Структура дипломной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
1. Теоретические аспекты увеличения объема продаж
1.1 Содержание и принципы управления продажами организации
Продажи, или сбыт – представляют собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетинговом понимании этого слова [43, c. 49].
Стратегия сбыта – долгосрочное планирование, методология организации и управления сбытом, позволяющая успешно реализовать философию ведения сбыта конкретным предприятием-продавцом.
Стратегия сбыта должна определять:
· типы посредников и их роль в цепочке сбыта;
· уровень селективности сбыта;
· возможности опта и розницы;
· потребности в обслуживании после продажи;
· оптимальную структуру методов и каналов сбыта;
· структуру цены для конечного покупателя (потребителя);
· направление в области сбытовой коммуникации.
Сбытовая политика – система решений, принимаемых продавцом с целью реализации выбранных стратегий и получения наибольшего эффекта сбыта товаров [6, c. 17].
Продажи могут быть прямыми (продажа товара непосредственно потребителю), непрямыми (продажа через посредников) и комбинированными. В зависимости от числа посредников канал сбыта может быть коротким (один – два посредника) и длинным (более 2-х посредников, последовательно перекупающие товар друг у друга). Прямой сбыт выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовой структуры (табл. 1).
Таблица 1 – Характеристика некоторых издержек на организацию прямого сбыта
| Орган распределения | Основные статьи издержек на организацию распределения |
| Отдел сбыта: сбыт через рекламу с последующим приемом заявок по телефону. Возможна доставка товара | Издержки на рекламу (реклама должна выходить непрерывно) Приобретение транспорта на доставку (или аренда транспорта) |
| Отдел сбыта: сбыт посредством обзвона потребителей. Возможна доставка товара | Издержки на представительно-информационные материалы (прайсы, информационные письма, рекламные листки) Оплата телефонных переговоров Приобретение или аренда транспорта |
| Отдел сбыта: сбыт через торговых агентов и коммивояжеров. Возможна доставка товара | Издержки на представительно-информационные материалы Издержки на комиссионные для агентов Возможна оплата автотранспорта (частичная амортизация) агента или коммивояжера |
| Продажа через собственную розничную сеть (магазин, ларек, лоток, автомашина) | Издержки, связанные с покупкой или арендой магазина, находящегося не на территории предприятия Охрана розничной точки Приобретение автотранспорта |
| Сбыт через филиалы и представительства | Издержки на организацию филиала или представительства (поиск партнера, аренда помещения, охрана и т.д.) Поддержание его деятельности в течении первых 6–12 месяцев |
| Сбыт через дочерние предприятия | Издержки на организацию дочернего предприятия (есть риск, что оно в дальнейшем может заниматься другой деятельностью) |
| Оптово-розничная торговля со склада («КЭШ ЭНД КЭРИ») | Издержки на организацию склада (ремонт, оснащение оборудованием) и его функционирование (штат, охрана и т.д.) |
| Продажа на ярмарках, аукционах, выставках, биржах | Издержки на аренду торговой площади Оплата услуг брокеров и аукционистов |
Итак, сбыт представляет собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующими свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетингом понимании этого слова.
Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Для реализации товаров организация должна проводить комплекс целенаправленных действий, обеспечивающих перемещение товаров в рыночном пространстве. Вместе с тем высокая результативность сбыта продукции может быть достигнута только в том случае, если сбытовой деятельностью профессионально управлять.
Ученые-экономисты выделяют два подхода в определении сущности сбыта. Существуют трактовки для понимания этого термина – широкое и узкое [19, c. 58].
Сбытовые операции, в широком смысле слова, начинаются, как только изделие покинуло производственный комплекс, и заканчиваются передачей товара покупателю. Данная трактовка представляет собой процесс реализации произведенной продукции с целью преобразования товаров в деньги и удовлетворения запросов и потребностей покупателей.
Сбыт в узком смысле слова охватывает только финальную фразу – непосредственное общение продавца и покупателя, а все остальные операции в области сбыта относятся к товародвижению.
При организации коммерческой деятельности компании выделяют цели, задачи и содержание управления сбытом.
Цель сбыта – доведение до конечного потребителя конкретного товара, требуемых потребительских свойств; в необходимом объеме; в точное время (срок); в определенном месте; с минимальными затратами [37, c. 84].
При определении задачи управления сбытовой деятельностью, необходимо рассмотреть задачи, стоящие непосредственно перед персоналом подразделения продаж, а именно, завоевание и расширение доли рынка. Это поиск заказчиков, работа с уже имеющимися клиентами. Следовательно, основная задача в сфере сбыта – определение окончательного результата всех усилий фирмы, направленных на развитие бизнеса и получение максимальной прибыли.
В современной литературе рассматриваются различные варианты построения системы и процесса управления сбытом. Наибольший интерес представляют те варианты, в основу которых положены управленческие функции, ибо сущность управления раскрывается в его функциях.
Так, Ч. Фатрелл [51, c. 34] рассматривая сбыт в торговой организации, оценивает управление продажами как эффективное и результативное достижение целей, поставленных перед персоналом, с помощью планирования, подбора, обучения и руководства персоналом, а также контроля организационных ресурсов.
Это определение, по его мнению, включает две важные идеи: во-первых, существует пять исходных управленческих функций – планирование, подбор персонала, его обучение, руководство и контроль; во-вторых, цели организации должны достигаться эффективно и результативно, чему способствует выполнение этих функций.
Планирование продаж – одна из функций управления сбытовой деятельностью, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Специфическими функциями планирования определяются распределение ресурсов, адаптация к рыночной среде, внутренняя координация и стратегическое предвидение. Это создание рентабельных команд торговых работников, ориентированных на потребителей.
Кадровое обеспечение представляет собой деятельность, связанную с привлечением, развитием и поддержкой эффективного торгового персонала. Оно включает две задачи: планирование потребностей в персонале для деятельности по сбыту и планирование его занятости. При решении первой задачи определяется, какой именно персонал, и в каком количестве необходим. Планирование занятости включает такие процессы, как отбор и социализацию в группе торговых работников.
Подготовка сбытового персонала – это действия, направленные на формирование у работников необходимой организационной культуры и знаний, способствующих эффективным продажам. Обучение проводится для повышения удовлетворенности потребителей.
Руководство – это способность оказывать влияние на отдельных личностей и группы людей, направляя их усилия на достижение целей организации. Оно предполагает руководство сбытовым персоналом для получения необходимых результатов.
Контроль – это мониторинг деятельности аппарата сбыта, позволяющий определить, достигает ли компания поставленных целей или нужно внести поправки в ее работу [47, c. 136].
Процесс управления сбытом представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 – Процесс управления сбытом
Некоторые авторы [44, c. 95] рассматривают управление сбытовой деятельностью как управление торговым персоналом, так и процессами в области продаж, и рекомендуют включать в систему управления сбытом следующие элементы:
1) определение целевых клиентов, на которых направлен сбыт продукции:
– целевые сегменты (потребности, цены, каналы, требования);
– стратегические и поддерживающие ниши;
– стратегия и тактика выхода в новые рыночные ниши.
2) используемые каналы распределения:
– используемые типы каналов распределения;
– сбор информации по участникам канала.
3) управление каналами:
– планирование сбыта по каналам и между участниками одного канала;
– управление участниками канала;
– управление коммуникациями;
– оценка участников канала и корректировка условий и клиентской базы.
4) организация и стратегия отдела продаж:
– задачи, структура, штат и функции отдела продаж;
– функциональное разделение труда в отделе продаж;
– техническая поддержка отдела продаж.
5) управление отделом продаж:
– планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;
– найм, отбор, адаптация сотрудников;
– мотивация сотрудников;
– обучение, обмен опытом;
– оценка работы сотрудников.
6) навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:
– система поиска потенциальных клиентов;
– навыки эффективной продажи;
– уровень сервиса;
– учет и анализ персональных данных продаж.
7) корректировка системы сбыта:
– оценка и корректировка всей системы сбыта.
Таким образом, сущность управления сбытовой деятельностью раскрывается в таких основных управленческих функциях, как планирование, организация, мотивация и контроль. Объектами приложения этих функций выступают, например, ресурсы, задействованные в процессе сбыта, персонал, клиенты компании, каналы продвижения продукции, организационные формы управления продажами.
Планирование – это осознанный систематический процесс принятия решений относительно целей и задач в области сбыта продукции, которым должен следовать сбытовой персонал. Каждая из обозначенных функций требует предварительного планирования.
Организация сбытовой деятельности – формализация и регулирование взаимодействий между подразделениями и сотрудниками в процессе управления. Ключевыми моментами данного процесса являются разграничения функций при формировании целей и плана сбыта; формировании документов по развитию сбыта; организационное построение службы сбыта.
Мотивация – это побуждение участников процесса купли-продажи товара к действиям, обеспечивающим взаимовыгодное заключение сделки. Сотрудники компании должны иметь возможность на должном уровне обслуживать покупателей, а покупатели – удовлетворять свои потребности посредством данного товара. Большинство известных подходов к мотивации сбыта акцентирует внимание, как на персонале компании, так и на ее клиентах.
Контроль сбытовой деятельности – это функция, посредством которой обеспечивается достижение целей сбыта. При контроле отслеживается ряд действий по управлению сбытом. Во-первых, исследуются те проблемы, которые возникли при анализе положения организации на рынке и планировании сбыта. Во-вторых, контролю подлежат объемы продаж по всем сегментам рынка и соответствие их плановым показателям. В-третьих, осуществляется контроль прохождения приказов и распоряжений сверху вниз, обратной связи и качества работы. Это является основой корректирующих воздействий на систему управления сбытом [28, c. 114].
Методологическим обоснованием управления сбытовой деятельностью выступает система принципов, которая выработана теорией и практикой. Данная система включает общие и частные принципы.
Общие принципы относятся к самой сути управления и постоянны в любых управленческих условиях. К общим принципам управления относят: научность, системность, комплексность, эффективность, гибкость, принцип оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления, единоначалия.
Частные принципы актуальны для конкретных действий и вытекают из особенностей объекта управления. В данном случае можно выделить следующие частные принципы [16, c. 78]:
– принцип ориентации на рынок означает, что критерием принятия решений по сбыту должен быть потребитель, модели его поведения;
– принцип неразрывной связи сбыта с маркетингом, что снижает неопределенность среды управления сбытовой деятельностью;
– принцип организационной гибкости требует обретение системой управления сбытом способности гибко реагировать на изменения рынка и вырабатывать эффективные меры по адаптации к рынку;
– принцип профессионализации сбыта предполагает специальную подготовку торгового персонала, так как только при профессиональном управлении можно достичь значимых результатов;
– принцип выделения приоритетов, который направлен на постоянное изучение и знание всех особенностей и деталей управления сбытом и определение наиболее приоритетных управленческих воздействий, способствующих получению высокой результативности сбыта;
– принцип ориентации на управление рисками, в соответствии с которым руководство компании должно обладать умением предвидеть и упреждать риски, возникающие из-за высокой неопределенности среды сбыта;
– принцип личной инициативности предполагает, что каждый сбытовой работник должен не только исполнять должностные инструкции, но и проявлять инициативу;
– принцип ответственности за принятые полномочия, который обеспечивает высокую результативность сбыта, а, следовательно, и высокую репутацию работников этой сферы;
– принцип организационной оптимизации, который нацеливает на формирование эффективной, в то же время, гибкой и адаптивной структуры управления сбытом.
Таким образом, сбыт – это разнообразная деятельность, посредством которой продавец общается с покупателем. Приемы продажи и искусство общения с покупателем, весьма различны. Поэтому фирма должна правильно управлять сбытовой деятельностью для достижения поставленных целей.
1.2 Состав и функции сбытового персонала торговой организации
Одной из основных характеристик управления, в том числе и управления сбытовой деятельностью, является выделение субъекта управления. В данном случае, будет рассматриваться торговый персонал. Это руководители и специалисты, которые осуществляют функции в данной сфере деятельности компании.
Менеджеры по продажам – это ключевые работники торговой компании. Определяющим фактором работы менеджера по продажам является уровень организационной иерархии, на котором он находится. Обычно выделяют три уровня управления [18, c. 161]:
1. Руководители высшего звена или менеджеры-стратеги – менеджеры высшего организационного уровня, которые определяют миссию, философию и политику продаж. Типичные должности руководителей высшего звена – президент, исполнительный директор, вице-президент компании по сбыту.
2. Менеджеры-тактики или менеджеры среднего звена – менеджеры, которые работают на среднем уровне управления организацией и отвечают за работу конкретных категорий работников. К ним можно отнести управляющих сбытом по региону, по стране, определенной зоне.
3. Операционные менеджеры или руководители низового звена – это руководители, непосредственно отвечающие за продажу товаров. Их основная обязанность заключается в том, чтобы обеспечить нужную эффективность продаж, посредством применения определенных правил и процедур. Их должности обычно называются: помощник руководителя по сбыту в регионе или региональный менеджер.
Менеджеры низового управленческого звена часто называются супервайзерами. В подчинении у супервайзера, как правило, находится группа работников, численность которых редко превышает 15–20 человек. Они осуществляют оперативный контроль и руководство над своими подопечными, анализируют товарооборот и отчетность, выявляют слабых и сильных торговых представителей, к которым применяют, соответственно систему штрафов и премий; определяют товарные единицы, которые не пользуются спросом, о чем информируют своих подчиненных.
Работа менеджера по продажам подчинена определенным требованиям, знаниям и навыкам в различных областях: концентрация усилий на создание и совершенствовании работы команды; подбор и обучение торгового персонала; умение выстраивать отношения с клиентами и другое.
Для выполнения функций по управлению сбытом продукции особенно важны три категории навыков: навыки абстрактного мышления и принятия решений, навыки работы с людьми, технические навыки.
Навыки абстрактного мышления и принятия решений это способность менеджера воспринимать организацию как единое целое и видеть взаимосвязи между отдельными частями организационной структуры. Наличие этих навыков предполагает, что руководитель может разрабатывать стратегические планы и решать стратегические задачи.
Умение работать с людьми – это способности эффективно выполнять с помощью подчиненных поставленные задачи. Эти навыки определяются по тому, как менеджер общается и работает с подчиненными и коллегами, включая его способности мотивировать, поддерживать, руководить, общаться и разрешать конфликты.
Технологические навыки – это способность выполнять специализированные задачи, требующие знания определенного метода или процесса. К ним можно отнести знание и владение методами и техникой продаж. Технические навыки также касаются специализированных знаний, аналитических способностей, различных методов решения задач в определенных областях.
Торговые представители несут основную ответственность за практическую реализацию маркетинговых стратегий в области сбыта, исполняя при этом различные функции [11, c. 56]:
· генерирование продажи, то есть поиск потенциальных клиентов, планирование контактов с потребителями, проведение торговых презентаций, организация кредитования клиента;
· обслуживание потребителей, то есть организация консультаций, оказание помощи покупателям;
· территориальное управление продажами, а именно сбор и анализ информации о потребителях и конкурентах, участие в разработке планов, процессов, бюджетов и стратегий продаж;
· профессиональное развитие – участие в совещаниях по продажам, программах обучения, обучение новичков и выполнение административных обязанностей.
Торговые представители – это не простые сборщики заказов, а равноценные партнеры и советчики, как своих клиентов, так и производителей. Их специфическая функция состоит в понимании и решении проблем обеих сторон, создании доверия между поставщиками и потребителями.
Принцип распределения обязанностей между сотрудниками сбытового аппарата, как правило, сводится к одному из двух вариантов: по регионам или по типу товара. Если товары относительно идентичны, то применяется принцип разделения по регионам; если это сложные технические товары или комплексные услуги-то по товарам.
При выведении на рынок нового товара или услуги нередко вводится еще и должность бренд-менеджера, который напрямую подчиняется руководителю подразделения сбыта.
Эффективность работы сбытового аппарата в первую очередь все-таки будет определяться прозрачной средой учета взаимоотношений с потребителями и партнерами.
Организация службы сбыта на предприятии включает в себя следующие этапы [21, c. 149]:
1. Постановка задач торговому персоналу.
2. Разработка структуры службы сбыта.
3. Привлечение, отбор и обучение торговых агентов.
4. Оценка эффективности деятельности торговых агентов.
Рассмотрим их теперь более подробно.
1. Постановка задач торговому персоналу.
В недалеком прошлом руководители многих российских предприятий придерживались мнения о том, что торговый персонал должен «продавать, продавать и продавать». Для сотрудников отдела сбыта определялись нормы продаж, и лучшими считались работники, которые не просто достигали запланированных показателей, но и перевыполняли их. Затем, был принят во внимание мировой опыт: возникла идея о том, что торговый представитель должен уметь выявлять проблемы потребителя и предлагать их решения. Данная концепция предполагает, что в начальной стадии взаимоотношений с потенциальным покупателем торговые представители не пытаются продать конкретный продукт. Скорее, они показывают, как с помощью конкретного поставщика потенциальный потребитель может увеличить свою прибыль. Таким образом, торговый представитель стремится объединить свою компанию и фирму-потребителя в «партнерство ради прибыли».
В зависимости от выполняемых функций торговые работники выполняют одну или несколько следующих задач [37, c. 92]:
· Оценка перспектив. Поиск перспективных потребителей (направлений сбыта продукции).
· Постановка целей. Распределение времени взаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями.
· Коммуникации. Распространение информации о товарах и услугах компании.
· Продажи. Осуществление продажи посредством установления контакта с потребителем, представления товара, преодоления возражений и завершения сделки.
Далее необходимо определить конкретные методы работы с потребителями. Термин «торговый представитель» охватывает широкий спектр должностей. Классификацию можно произвести по степени творческой инициативы в их труде:
· Разносчик – торговый работник, основная обязанность которого состоит исключительно в доставке продуктов (например, молока, хлеба и других товаров).
· Приемщик заказов занят приемом либо внутренних (например, продавец галантерейного магазина, стоящий за прилавком), либо внешних заказов (торговый представитель, принимающий заказ на поставку товара у менеджера супермаркета).
· Миссионер занимается не столько приемом заказов, сколько формированием хороших взаимоотношений с реальными и потенциальными потребителями или их обучением (например, медицинский консультант, представляющий фармацевтическую фирму).
· Технический консультант – торговый работник, обладающий высоким уровнем технических знаний (например, инженер, выполняющий функции консультанта компаний-клиентов).
· Организатор спроса, используя творческие методы, организует процесс продажи материальных товаров (пылесосов, холодильников, энциклопедий) или услуг (страхования, рекламы или образования).
· Продавец готовых решений специализируется на устранении возникших у потребителей проблем, как правило, имеющих отношение к товарам и услугам компании, на которую он работает (например, компьютерные и коммуникационные системы).
Применяемая в компании система вознаграждения торговых представителей должна привлекать в организацию высококлассных торговых специалистов. Торговые работники высоко ценят регулярность выплат заработной платы, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за выслугу лет. Цель менеджмента компании состоит в максимальном упрощении системы оплаты труда, обеспечивающей контроль над деятельностью сотрудников и экономию затрат. Некоторые из этих составляющих, в частности экономия, вступают в конфликт с интересами торговых представителей. Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только в компаниях разных отраслей, но и в обслуживающих одну и ту же отрасль.
Менеджмент должен установить уровень и определить компоненты эффективной системы вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и квалификации.
Служба сбыта действует как важное звено между компанией и ее потребителями. Во многих случаях торговые агенты служат в одно и то же время двум хозяевам – продавцу и покупателю. Прежде всего, они представляют компанию перед клиентом. Они находят и «раскручивают» новых клиентов и доводят до их сведения информацию о предлагаемых компанией товарах и услугах. Они осуществляют продажу, обращаясь непосредственно к потребителю, проводя для него презентации, отвечая на его требования, устанавливая цены и сроки поставок и, наконец, заключая саму сделку. Кроме того, торговые агенты предоставляют потребителям необходимые услуги, проводят рыночные исследования и аналитические обобщения, а также заполняют отчеты о продаже.
В то же время торговый агент представляет потребителей в компании, действуя внутри фирмы в качестве «защитника» потребительских интересов. Торговые агенты выражают возникающую у потребителей озабоченность по поводу той или иной продукции или действий компании и передают ее тем, кто может исправить ситуацию. Торговые агенты изучают потребности клиентов и совместно с остальными служащими компании работают над повышением потребительской стоимости выпускаемой продукции. Таким образом, торговые агенты часто выступают в качестве менеджеров по заказам, управляя взаимоотношениями продавцов и покупателей.
По мере продвижения компании ко все более четко выраженной рыночной ориентации, ее служба сбыта становится более сфокусированной на особенностях рынка и ориентированной на потребителя. Согласно бытовавшей ранее точке зрения, торговый агент должен заботиться, прежде всего, о продажах, а компания в целом – о прибыли. В настоящее время придерживаются точки зрения, согласно которой торговый агент должен не просто проявлять заботу об увеличении сбыта, – он также должен знать, как удовлетворить запросы потребителя. Сегодня организации ожидают от торгового агента способности оценить объемы торгового оборота, измерить потенциал рынка, собрать рыночную информацию, разработать рыночную стратегию и план. Ему следует знать, как сконцентрировать усилия всей компании для предоставления максимальной потребительской ценности и удовлетворения клиента. В долгосрочной перспективе рыночно-ориентированная служба сбыта будет гораздо более эффективной, чем служба сбыта, ориентированная на увеличение объема продаж. Кроме того, завоевание новых потребителей и обеспечение быстрого товарооборота поможет компании завязать долгосрочные и выгодные взаимоотношения с клиентами. Поэтому торговый персонал становится центральным звеном, участвующим в формировании маркетинговой программы по установлению взаимоотношений с клиентами.
1.3 Цели, формы и методы стимулирования продаж
В системе маркетинга отношений ключевым элементом является клиент компании. В процессе работы с клиентами каждая компания ставит две основные цели: привлечение новых покупателей (расширение клиентской базы) и удержание уже существующих клиентов (управление лояльностью).
Эти процессы находят свое отражение в стимулировании сбыта.
Стимулирование сбыта – это кратковременные меры денежного или материального характера, поощряющие покупку товара [23, c. 174].
Цель стимулирования сбыта – привлечь потребителя к товару; объяснить, почему это нужно сделать немедленно; удовлетворить запросы.
Можно выделить следующую классификацию целей стимулирования сбыта [11, c. 63]:
1. Стратегические: увеличить число потребителей; увеличить количество приобретаемого товара одним потребителем; увеличить оборот по сравнению с показателем прошлых лет.
2. Специфические: ускорить продажу наиболее выгодного товара; повысить оборачиваемость какого-либо товара; избавиться от лишних запасов; оказать противодействие возникшим конкурентам; оживить продажу товаров, сбыт которых переживает застой.
3. Разовые: извлечь выгоду из ежегодных событий (Рождество, Новый Год и другие); воспользоваться отдельной благоприятной возможностью (например, годовщина создания организации); поддержать рекламную кампанию.
Формы стимулирования сбыта разнообразны:
1. Предоставление бесплатных образцов продукции. Дает потребителям возможность составить наиболее полное впечатление о продукте. Привлекает новых потребителей. Способствует более быстрому восприятию продукта, позволяет покупателям познакомиться с новыми товарами или товарами еще не известных им торговых марок. Связано со значительными расходами. Не позволяет составить точную картину о перспективах реализации. Образцы (в упаковках небольшой емкости) пищевых продуктов, парфюмерно-косметических и других товаров распространяются, как правило, бесплатно во время презентаций товаров-новинок или торговых марок, а также в качестве дополнения к другим товарам;
2. Распространение купонов возможно при помощи агентов по сбыту, по почте, через газеты и журналы;
3. Премиальная продажа способствует росту объемов продаж. Незначительные дополнительные расходы по сбыту. Недостаточный стимул для постоянных клиентов;
4. Скидки с цены увеличивают объем продаж, но могут подорвать престиж товарной марки;
5. Конкурсы и лотереи способствуют росту доверия к марке. Участвует ограниченный круг потребителей;
6. Демонстрация товаров в пункте продажи – это эффективное средство привлечения внимания покупателей.
Рассмотрим подробнее несколько из методов стимулирования сбыта.
Скидки
Скидки с цены являются одним из часто применяемых приемов и используются производителями товаров и розничными продавцами, уменьшая первоначальную цену с целью привлечения новых покупателей. Введение любых видов скидок должно быть направлено на закрепление позиций компании на целевом рынке.
Возмещение или компенсация – предусматривает частичный возврат денег за покупку. Чтобы вызвать намерение совершить пробную покупку, возмещение должно восприниматься покупателем как немедленно полученная им ценность. Фактически он получает деньги после того, как приобретет товар и потребует на основании предложения о возмещении выплаты положенной суммы. Компенсации могут стимулировать пробные покупки любых дорогостоящих товаров. При использовании метода возмещения нельзя допустить, чтобы покупатели восприняли компенсацию в качестве простой скидки – это может повредить отношение к марке.
Бонусные пакеты – это предложение потребителю большого количества продукции за счет использования более вместительной упаковки или увеличения единиц продукта, предлагаемых по цене одной единицы или по сниженной цене. Может применяться для поощрения пробных покупок или для увеличения объемов продаж. Продукт должен быть делим на единицы, которые можно объединить в бонусный пакет. Бонусные пакеты более уместны в качестве стимулирования сбыта при низкой вовлеченности.
Прямое снижение цены – это когда покупатель получает скидку непосредственно при покупке.
Выделят следующие основные виды скидок:
– скидки за оплату товара наличными предоставляется покупателю в виде снижения цены за оперативную оплату счета. Как правило, устанавливается в размере 1–1,5% от общей стоимости товара, а скидки при предварительной оплате могут доходить от 3 до 5% в зависимости от продолжительности периода, исчисляемого от даты оплаты до даты поставки. Предоставление таких скидок улучшает финансовое положение, поскольку в практике рыночных отношений сроки оплаты счетов за отгруженные товары колеблются от 30 до 60 дней.
– количественная скидка – это снижение цены за покупку крупных партий товаров. Размер скидки, которую иногда еще называют оптовой, может варьироваться в больших пределах и достигать до 20–30 процентов от оптовой цены продукции. Продажа и транспортировка товара такими партиями снижают сбытовые расходы производителя. Скидки на количество могут быть простыми и суммарными. Простые скидки предоставляют покупателю за одноразовую покупку большого количества продукции. Суммарные скидки устанавливаются с учетом закупок, произведенных в течение определенного периода времени.
– торговые или дилерские скидки – предоставляются производителями дилерам за услуги, связанные с продвижением товара к конечному потребителю. Определяя величину скидки, производитель должен соизмерить ее с суммой средств, которая требуется ему для продажи другим способом. Величина таких скидок может варьироваться в достаточно широком диапазоне, от 10 процентов и выше [29, c. 68].
Выделяют и другие виды скидок: сезонные скидки предоставляются покупателям, которые делают внесезонные покупки, что позволяет сохранить стабильный уровень производства в течение года; скидки определенным категориям потребителей; скидки на устаревшие модели товара; скидки мгновенных распродаж; скидки при покупки нового товара при условии, что сдается старая модель товара.
Премии – это товары, которые предлагаются покупателю бесплатно или по более низкой цене в качестве стимулирования приобретения им одной или нескольких единиц товара. Выделяют два вида премии:
– бесплатные премии – это различные недорогие товары. Используют в ходе рекламной кампании;
– самоликвидирующие премии – это предварительная оплата очень дорогих товаров.
Премии должны не только стимулировать пробные покупки, но и создавать привилегированное положение товара в глазах потребителей.
Купон – сертификат, который дает потребителю право на скидку. Он представляет собой нечто больше, чем просто снижение цены, и воспринимается покупателем в качестве небольшого подарка от изготовителя товара.
Сэмплинг
Предоставление бесплатных образцов может быть использовано во всех сферах сбыта. Стимулирование пробных покупок с помощью предоставления образцов является дорогостоящим, но эффективным методом продвижения. Это настолько действенный метод привлечения новых покупателей, что, решившись однажды испытать продукт, потенциальный покупатель с большой долей вероятности будет совершать покупки в дальнейшем.
Предоставление образцов – это один из методов продвижения, который автоматически создает преимущество производителя в глазах покупателей. Получение образца сразу создает осведомление о фирме, а его опробование формирует отношение к торговой марке и влияет на намерение сделать покупку.
Конкурсы и лотереи
Данный метод стимулирования сбыта становится общекультурной нормой, состоящий в том, что благодаря ему человек наиболее эффективно достигает своих потребительских целей. Среди покупателей существует большая группа желающих попытать счастье в розыгрыше призов и лотереях.
Приступая к разработке программы стимулирования сбыта, необходимо, прежде всего, рассмотреть ее целесообразность в рамках общего плана маркетинга; выбрать наиболее удачный период и используемых средств для ее проведения (табл. 2).
Таблица 2 – Программа по стимулированию сбыта
| Метод стимулирования | Субъект стимулирования | ||
| Потребитель | Посредник | Продавец | |
Предоставление образцов Гарантия возврата денег потребителю, если товар его не устроил Вручение подарков, призов Проведение конкурсов, лотерей Предоставление купонов Предоставление скидок Финансирование рекламных и других мероприятий Презентация новых видов товаров |
+ + + + + + + + |
+ + + + + |
+ + + |
стратегия продажа увеличение сбытовой
Планируемые промо-акции необходимо протестировать на их эффективность для целевых групп по критериям [16, c. 103]:
1) привлекательность: привлекательна ли промо-акция для целевой аудитории и отвечает ли она ожиданиям;
2) отличительность: заметна ли промо-акция для целевой аудитории и достаточно ли она рекламируется через различные средства коммуникации;
3) преимущество торговой марки: является ли промо-акция дополнительным преимуществом бренда или хотя бы подчеркивает их;
4) гармонизация: согласована ли промо-акция с другими элементами маркетинга;
5) уникальность: обладает ли промо-акция качествами, которые позволят ей выделиться на фоне аналогичных;
6) своевременность: совпадает ли промо-акция с проведением рекламной кампании;
7) простота: механизм проведения промо-акции не должен быть чрезмерно сложным для понимания потребителя;
8) доступность: являются ли условия участия в промо-акции максимально простыми;
9) выразительность: насколько легко отразить суть промо-акции средствами дизайна в рекламном тексте;
10) вознаграждение: лучшие промо-акции – это такие, в которых вознаграждение получает каждый участник; она должна быть выгодна всем, кого так или иначе касается (от конечного потребителя до партнеров, агентов, промоутеров).
Мерчандайзинг – это маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных материалов, которые содержат информацию о товаре в том месте, где потребитель готов сделать покупку. Результат мерчандайзинга – стимулирование желания потребителей выбрать и купить товар [2, c. 128].
Как метод стимулирования сбыта, мерчандайзинг основан на сбалансированном распределении познавательных ресурсов покупателей во времени и в пространстве торгового зала и созданию адекватной, психологическому состоянию посетителя, атмосферы торговой точки.
В настоящее время, стимулирование сбыта это многообразная совокупность приемов на протяжении всего жизненного цикла товара.
2. Анализ экономической и сбытовой деятельности ООО «Фармос»
2.1 Общая характеристика компании
ООО «Фармос» является дочерней фирмой финской компании FarmosOY (FarmosOY и свою очередь является частью холдинга LumeneOY). Размер доли участника FarmosOY составляет 100%.
Farmos – это ведущее предприятие в Финляндии в области производства моющих, очищающих, дезинфицирующих средств и промышленных химикатов, предназначенных для крупных потребителей.
ЗАО «Фармос СПб» было создано в 1998 г. в Санкт-Петербурге как представительство иностранной компании в России, и в его функции входило следующее:
· презентация продукции Farmos на выставках и семинарах,
· размещение рекламы в профессиональных изданиях и распространение информации о продукции,
· заключение договоров на поставку продукции от лица FarmosOY;
· консультация по вопросам закупки и использования продукции, т.е. являлось связующим звеном между российскими покупателями и финской компанией.
С января 2007 г. в рамках стратегии развития FarmosOY на территории России «Фармос СПб» взяло на себя функции по закупке, производству (частично) и продаже продукции Farmos.
В конце 2006 г. – начале 2007 г. была проведена вся предварительная подготовка для выполнения новых функций: арендованы дополнительные офисные, складские и производственные площади, закуплено необходимое для производства и офиса оборудование, проведен набор персонала и т.д.
В январе 2007 г. началась закупка и продажа товаров Farmos.
В марте 2007 г. было запущено производство продукции Farmos серии SIISTO на заводе в Сертолово.
В марте 2007 г. открыт филиал в Москве для продажи товара в Москве и Центральном регионе России.
В августе 2007 г. ЗАО «Фармос СПб» реорганизовано в форме преобразования в ООО «Фармос», которое является полным правопреемником ЗАО.
Миссия и стратегическое видение компании разработано материнской компанией FarmosOY и являются актуальными и приоритетными для Фармоса в России.
Миссия компании: «Мы поддерживаем наших клиентов в создании чистоты».
Стратегия Фармос базируется на трех главных принципах: партнерство, развитие и рост.
Принцип партнерства предполагает: ориентацию на клиентов, фокусирование на запросах клиентов, гибкость решений на каждом региональном рынке. Своевременные поставки, разработка и предоставление необходимой для клиентов информации, обучение и тренинги по применению продукции и по новинкам для клиентов являются неотъемлемой частью нашей работы.
Развитие: Фармос ориентирован на постоянное развитие предложения, совершенствование продуктов для наиболее полного удовлетворения запросов наших клиентов. Постоянное развитие знаний наших специалистов обеспечивает качественное предоставление услуг для наших клиентов, поскольку при выборе и применении моющих средств важно хорошо знать их. Следует знать такие их характеристики, как силу действия, меры, которыми обеспечивается безопасность их использования, воздействие на материалы, из которых изготовлены очищаемые поверхности, а также степень их экологической безопасности.
Рост: Фармос нацелен на долгосрочный рост за счет дополнительного инвестирования, а также за счет качественной и целеустремленной работы.
Долгосрочные цели развития FarmosOY:
· Стать лидирующим поставщиком профессиональных моющих средств в России, странах Балтии и Финляндии.
· Ежегодный 10% рост оборота, к 2010 г. оборот компании должен составить 57 млн. евро в год.
· 15% от оборота должна составить прибыль.
Долгосрочные цели развития, установленные материнской компанией FarmosOY для Фармос в России, включают в себя:
· Постоянный рост продаж: цель установленная на 2009 г. на более чем на 100% превышает продажи в 2008 г., предполагаемый рост в последующие годы имеет меньшие темпы и составляет порядка 30–40% в год.
· Географическое расширение: привлечение региональных представителей в Новосибирске (уже работает), Екатеринбурге, Самаре, в случае удачного развития региона возможно открытие филиалов в этих городах.
· Набор новых менеджеров по продажам на различные направления: специалист для работы с промышленными предприятиями, специалист для работы с предприятиями агропромышленного комплекса. В 2009 г. предполагается набор специалистов: 2 человека для работы в Санкт-Петербурге и 3–4 для работы в Москве.
· Повышение квалификации персонала, обмен опытом с финскими и эстонскими коллегами.
Характеристика продукции
Всю номенклатуру продаваемой и выпускаемой продукции можно разделить на группы:
· Продукция для промышленных предприятий, включающая в себя: дезинфицирующие средства, средства для обработки и мойки емкостей (в том числе специальные средства для мойки бутылок) и поверхностей, специальные средства для молочных ферм, средства для смазки транспортировочных трасс, средства для мойки автотранспорта, средства для обработки металлов.
· Продукция для профессиональных кухонь и ресторанов: дезинфицирующие щелочные, нейтральные средства для мойки поверхностей, средства для мойки ручной и машинной посуды, средства для дезинфекции и отбеливания посуды, специальные средства для удаления известковых и кофейных отложений, специальные средства для мойки печей.
· Средства для профессиональной уборки дезинфицирующие и моющие средства для мойки поверхностей, средства для мойки санузлов, специальные средства для мойки полов, полироли и мастики для полов, специальные средства для мойки стекол и зеркал.
· Продукция для прачечных: стиральные порошки, жидкие средства для стирки, усилители стирального порошка, отбеливатели, ополаскиватели.
· Продукция для личной гигиены и бытового применения: жидкое мыло, средства для ухода за руками, стиральные порошки и ополаскиватели для бытового использования.
· Продукция для предприятий здравоохранения: средства для дезинфекции и ухода за руками, средства для дезинфекции медицинского инструмента, средства для дезинфекции поверхностей. Средства для медицины продаются под отдельным брендом – Erisan.
· Инвентарь для уборки: салфетки, губки, щетки, совки, швабры, ведра, наборы для уборки.
· Оборудование: дозирующие устройства, диспенсеры, оборудование для мойки и полировки полов SystemCleaners и зап. части к нему.
· Книги: книга по уборке была разработана специалистами компании и запущена как пробный проект, при успехе которого это направление предполагалось развивать.
Продажи по группам товаров не одинаковы. Рассмотрим продажи ООО «Фармос» по группам в 2007 и 2008 г., а также цели на 2009 г. и проанализируем динамику их развития (табл. 3, рис. 2,3).
Таблица 3 – Продажи по группам продуктов 2007, 2008, прогноз на 2009 гг.
| Группа продуктов | Продажи, тыс. руб. | Доля группы в продажах 2008 г. | Рост по отношению к 2007 г. | Рост по отношению к 2008 г. | ||
| 2007 г. | 2008 г. | Цель на 2009 г. | ||||
| Промышленность | 20 082 | 28 240 | 68 053 | 29% | 41% | 141% |
| Проф.кухня | 17 259 | 25 957 | 41 912 | 26% | 50% | 61% |
| Уборка | 12 547 | 13 733 | 25 267 | 14% | 9% | 84% |
| Прачечная | 4 667 | 4 527 | 11 232 | 5% | -3% | 148% |
| Оборудование | 4 525 | 4 627 | 12 839 | 5% | 2% | 177% |
| Здравоохранение | 9 344 | 19 115 | 27 651 | 19% | 105% | 45% |
| Личная гигиена | 2 016 | 979 | 4 155 | 1% | -51% | 324% |
| Книги | 383 | 43 | 24 | 0% | -89% | -43% |
| Инвентарь | 0 | 1 014 | 5 487 | 1% | 441% | |
| Итого | 70 823 | 98 235 | 196 620 | 39% | 100% | |
Рисунок 2 – Доля продаж групп товаров от общего объема продаж в 2008 г.
Рисунок 3 – Динамика продаж групп продуктов в 2007, 2008, прогноз на 2009 гг.
По приведенным данным видно, что значительный скачок по продажам сделала продукция для здравоохранения это связано с тем, что в начале 2008 г. начал работу менеджер по работе с предприятиями здравоохранения.
Хороший рост показали продукты для промышленного применения и для профессиональных кухонь. Развитие промышленности связано с тем, что в 2008 г. начата активная работа с молочными фермами.
Продажи книг значительно снизились, поскольку продажи 2007 г. были обеспечены участием в большом количестве выставок, но 2008 г. не принес такого же результата, и стало очевидно, что пробный проект по продаже книг по уборке провалился и, российский потребитель еще не готов к такого рода продуктам (в Финляндии книги – руководство по уборке и другим областям, связанным с чистотой продаются успешно).
Цели по продажам на 2009 г. определены и оглашены на общем собрании всем сотрудникам, кроме того, разработаны и установлены цели по продажам для каждого менеджера, что будет проанализировано позже.
Определены основные пути достижения поставленных целей.
Продажи продукции для промышленности предполагается увеличивать за счет привлечения дополнительного сотрудника на этом направлении, а также более активной работы и продвижения продукции Farmos крупным пивоваренным компаниям таким как «Балтика».
Направления уборка и прачечная предполагается развивать путем активной работы с гостиничными комплексами как уже действующими, так и завоевание только готовящейся к открытию сети «Sokos». За счет входа в гостиницы предполагается увеличить продажи также средств для профессиональной кухни и инвентаря.
В сегмент здравоохранение продажи должны быть увеличены за счет продажи новых продуктов – аналогов содержащим этиловый спирт дезинфектантов, продажа которых было ограничена законом об обороте этилового спирта.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Фармос»
Анализ внешней среды
К факторам внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании можно отнести следующие:
Факторы прямого воздействия:
· материнская компания (направления политики материнской компании определены в пункте миссия и стратегическое видение);
· поставщики;
· покупатели;
· конкуренты;
· таможенное и налоговое законодательство.
Факторы косвенного воздействия:
· развитие и рост отраслей потребителей продукции Farmos, таких как пищевая, с\х, туризм и туристическая инфраструктура, развлекательная инфраструктура, медицина;
· улучшение отношения к чистоте на российских предприятиях и восприятие чистоты и гигиены как важного факторов конкурентоспособности и части имиджа компании.
Факторы косвенного воздействия оказывают благоприятное влияние на деятельность организации и расширяют потенциал рынка профессиональных моющих средств и делают данную отрасль привлекательной.
Действие факторов прямого воздействия не так однозначно, рассмотрим каждый из них более подробно.
Основным поставщиком товара и сырья является материнская компания FarmosOY – это дает следующие преимущества:
· лояльность ценовой политики;
· сокращенный срок размещения и обработки заказов;
· производственный план FarmosOY составляется с учетом прогнозов продаж в России во избежание перебоев поставки продукции;
· возможность разработки и производства новых продуктов для России, заявка рассматривается менеджерами FarmosOY и при возможности применения нового продукта на других рынках, разработка нового продукта осуществляется за счет материнской компании;
· возможность использования инструкций по продуктам и рекламных материалов, разработанных материнской компанией.
Основным недостатком являются высокие транспортные и таможенные расходы.
Помимо материнской компании сырье для производства продукции закупается у российских поставщиков, отношения с которыми строятся на постоянной и длительной основе.
Всех покупателей продукции Farmos можно разделить на две большие группы: дистрибьюторы и прямые потребители.
Дистрибьюторы работают с Фармос на очень выгодных условиях, получают дополнительные скидки и специальные цены, дистрибьюторы работают с фирмами, которые берут не большие объемы, а также в розницу.
Фармос напрямую работает с крупными клиентами и клиентами, которые в будущем могут стать перспективными и приносить большие объемы продаж, а также клиентами, которые повышают имидж компании.
Среди таких клиентов можно отметить: заводы Русский Стандарт, Кока-Кола, Талосто, Петмол, Балтика (очень редкие поставки), Хлебный Дом; гостиницы: Россия, Буревестник, Охтинская; рестораны: Идеальная чашка, Чайная ложка; клининг сети Лента.
Однако политика распределения клиентов между Фармос и дистрибьюторами четко не определена, отсутствуют точные критерии, по которым определяется перспективность клиентов. Имеют место случаи, когда неудовлетворенные работой дистрибьюторов клиенты обращаются напрямую к Фармос и получают отказ (как неперспективные клиенты). На этом направлении необходима дополнительная работа.
Таблица 4 – 10 крупнейших клиентов ООО «Фармос» и их характеристика
| Клиент | Тип клиента | Бренд приобретаемой продукции | Регион | 2007 г. | 2008 г. | Рост | Доля от общего объема продаж 2008 г. |
| ООО «Петросторй» | Дистри-бьютор | Farmos, Erisan очень мало | Санкт-Петербург | 29 143 | 36 334 | 25% | 37% |
| ООО «Дезлайн» | Дистри-бьютор | Erisan | Москва | 4 958 | 8 842 | 78% | 9% |
| ООО «МедимпортДез» | Дистри-бьютор | Erisan, Farmos очень мало | Санкт-Петербург | 2 715 | 6 560 | 142% | 7% |
| ООО «Хэппи Дэй» | Дистри-бьютор | Erisan, Farmos очень мало | Екатерин-бург | 2 124 | 5 344 | 152% | 5% |
| ООО «Чистый свет сервис» | Дистри-бьютор | Farmos | Москва | 3 378 | 4 366 | 29% | 4% |
| ООО «Сибирский Двор» | Дистри-бьютор | Farmos | Красноярск | 3 505 | 3 770 | 8% | 4% |
| ООО «Академия чистоты» | Дистри-бьютор | Farmos | Санкт-Петербург | 1 540 | 2 704 | 76% | 3% |
| ЗАО «Крфт Фудс» | Прямой покупатель | Farmos, Erisan очень мало | Москва | 0 | 2 554 | 3% | |
| ООО «Бинорд» | Дистри-бьютор | Farmos | Москва | 2 352 | 2 189 | -7% | 2% |
| ООО «Чистый Дом» | Прямой покупатель | Farmos | Барнаул | 475 | 1 414 | 198% | 1% |
| Итого по 10 крупнейших | 50 190 | 74 077 | 75% | ||||
| Общий объем продаж | 70 721 | 98 235 | 39% |
Проанализировав приведенную таблицу видно, что десятка крупнейших (а это около 5% от общего числа покупателей) клиентов дают 75% продаж. И это говорит о большой зависимости Фармос от этих 10 клиентов. Особенно сильное влияние оказывает крупнейший клиент ООО «Петрострой», который принес в 2008 г. 37% общего объема продаж, это означает, что ООО «Петрострой» имеет возможность оказывать давление на Фармос с точки зрения ценовой политики, условий поставки, отсрочки платежей.
ООО «Петрострой» является дистрибьютором Фармос в северо-западном регионе, работает с Фармос на постоянной основе, объем продаж Петрострою в 2008 г. вырос на 25%. Однако, существует проблема во взаиморасчетах с этим клиентом, сумма его дебиторской задолженности сохраняется на уровне 2,5 млн. руб., и, не смотря на все переговоры и усилия, эта сумма не сокращается.
Необходимо отметить большой рост дистрибьюторов Erisan, это очевидно, связано с появлением менеджера, специализирующегося на этом направлении. По его прогнозам в 2009 г. можно ожидать роста продаж этим дистрибьюторам, но уже с меньшими темпами. Для развития сегмента Erisan предполагается провести активный поиск новых дистрибьюторов в других регионах России.
В 2008 г. маркетологами Фармос был проведен анализ рынка профессиональных моющих средств.
Техника проведения анализа:
· была приобретена база данных таможенной статистики ввоза профессиональных моющих средств иностранными конкурентами;
· был определен объем продаж конкурентов в натуральном и денежным выражении (по прайс-листам конкурентов);
· продукты конкурентов классифицированы по группам;
· определена общая емкость рынка, емкость рынка по группам продуктов;
· определена доля рынка каждого конкурента.
Недостатки данной технологии:
· допущение о том, что объем ввезенной продукции равен объему продаж;
· не учитываются российские конкуренты.
Преимущества данной технологии:
· относительно небольшая стоимость полученной информации, поскольку заказ исследования рынка стоит значительно дороже;
· возможность быстрого получения информации;
· для отрасли профессиональная химия отечественные конкуренты не являются значимыми.
Таблица 5 – Продажи конкурентов по группам товаров в 2008 г.
| Группа товаров | Продажи, тыс. руб. | Емкость рынка, тыс. руб. | |||||
| FARMOS | ECOLAB | JOHNSON DIVERSEY | DR. WEIGERT | SOPURA | CID LINES | ||
| Промышленность | 28 240 | 177 339 | 1 817 | 13 640 | 20 383 | 6 964 | 248 383 |
| Проф.кухня | 25 957 | 20 555 | 820 | 0 | 0 | 0 | 47 333 |
| Уборка | 13 733 | 8 199 | 42 315 | 0 | 0 | 0 | 64 247 |
| Прачечная | 4 527 | 28 914 | 542 | 0 | 0 | 0 | 33 983 |
| Оборудование | 4 627 | 2 217 | 17 097 | 37 | 42 | 7 | 24 027 |
| Здравоохранение | 19 115 | 3 161 | 0 | 0 | 0 | 0 | 22 276 |
| Личная гигиена | 979 | 712 | 874 | 0 | 0 | 0 | 2 565 |
| Книги | 43 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 43 |
| Инвентарь | 1 014 | 2 056 | 1 806 | 108 | 0 | 235 | 5 220 |
| Итого | 98 235 | 243 154 | 65 271 | 13 786 | 20 425 | 7 206 | 448 077 |
| Доля рынка | 22% | 54% | 15% | 3% | 5% | 2% | 100% |
Проанализировав приведенную таблицу можно сделать вывод, о том, что Фармос имеет два основных конкурента на рынке профессиональной химии: Эколаб и Джонсон Дайверси, при этом Эколаб имеет наиболее прочную позицию, обладая более чем 50%, Эколаб можно считать монополистом рынка.
Рассмотрим доли рынка, которые имеют конкуренты по различным группам продуктов, на каких сегментах сильнее та или иная фирма (табл. 6).
Таблица 6 – Доли рынка конкурентов по группам продуктов
| Группа товаров | Доля рынка по группе продуктов | |||||
| FARMOS | ECOLAB | JOHNSON DIVERSEY | DR. WEIGERT | SOPURA | CID LINES | |
| Промышленность | 11% | 71% | 1% | 5% | 8% | 3% |
| Проф.кухня | 55% | 43% | 2% | 0% | 0% | 0% |
| Уборка | 21% | 13% | 66% | 0% | 0% | 0% |
| Прачечная | 13% | 85% | 2% | 0% | 0% | 0% |
| Оборудование | 19% | 9% | 71% | 0% | 0% | 0% |
| Здравоохранение | 86% | 14% | 0% | 0% | 0% | 0% |
| Личная гигиена | 38% | 28% | 34% | 0% | 0% | 0% |
| Книги | 100% | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% |
| Инвентарь | 19% | 39% | 35% | 2% | 0% | 4% |
Наиболее сильную позицию Фармос имеет на сегменте здравоохранения, также Фармос имеет очень хорошую и популярную линейку продукции для профессиональной кухни. Проект с книгами, о котором было упомянуто ранее, оказался не выигрышным, и, как видно, ни один из конкурентов не повторил ошибки Фармос.
Описание основных конкурентов.
ЭКОЛАБ – один из мировых лидеров в области производства и продажи профессиональных моющих и дезинфицирующих средств для:
· предприятий, производящих продукты питания и напитки;
· гигиены кухонь;
· гостиниц;
· прачечных;
· лечебно-профилактических учреждений;
· клининга и ухода за полами.
Эколаб создан 1924 в США, на данный момент является совместным предприятием с немецкой фирмой Henkel.
На российском рынке фирма ЭКОЛАБ работает с 1991 года.
Клиенты: гостиницы: Рэдиссон Славянская, Рэдиссон Роял, Талион, Новотель, Ирис Конгресс отель, Ренессанс (Marriott), Эме, Дворец конгрессов (Балтийская Звезда), Невский Палас, Бал Кемпински, Шератон Палас, Катерина, Татьяна и др; рестораны: сеть РосИнтер Ресторантс, Sodexho, Кофе Хауз, Шоколадница, Старлайт, Чайная ложка, Идеальная Чашка, Пицца Норд, «Трактирный промысел; прачечные: Линдстрем, Газпрома (КБО), Вита Сокол, Рамитель, Миранда-Т; заводы: Кампомос, Эрман, Очаково, Балтика и др.
ЭКОЛАБ базируется в Москве и имеет своих региональных представителей в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре, Воронеже, Самаре, Тольятти, Ярославле, Твери и Минске.
Джонсон Дайверси – предлагает комплексный подход к процессу поддержания чистоты. Компания создана в Дании, поставляет более чем в 60 странах мира продукцию для профессиональной уборки:
· уборочную технику и аксессуары;
· моющие и дезинфицирующие средства для пищевых производств, прачечных, профессиональных кухонь, для ухода за зданиями и помещениями;
· средства личной гигиены;
· дозирующее оборудование;
Клиенты: Балтика, Coca-Cola, Heineken, ISS, Lactalis, Marriott, McDonalds, NestleWaters, Novotel, Pepsi-Cola, SABMiller, Sodexho, Heliopark, HolidayInn, Hyatt, Unilever, Балтика, Вимм-Билль-Данн, Кампомос, КорпусГрупп, Мултон, Нидан, Очаково, Росинтер Ресторантс, Юнимилк.
На российском рынке Джонсон Дайверси работает с 1998 г.
Джонсон Дайверси имеет офисы в Москве и Санкт-Петербурге.
Определение уровня конкурентоспособности.
Анализ конкурентоспособности основан на экспертных оценках.
Техника проведения анализа включает:
· определение ключевых факторов успеха для рассматриваемой отрасли;
· определение значимости каждого фактора;
· оценка конкурентов.
В качестве экспертов были привлечены менеджеры по продажам и менеджеры по применению, которые хорошо знакомы с продукцией компании и конкурентов.
В качестве ключевых факторов успеха выделены следующие:
· качество – широкое понятие, включающее в себя качество получаемого от уборки результата, удобство использования продукта, наличие негативных факторов, таких как запах, нарушение обрабатываемой поверхности и др.;
· уровень сервиса предполагает обучение клиентов правильному использованию средств, возможности установки оборудования, возможность проведение испытаний и проб;
· активная реклама в данной отрасли включает участие в профессиональных выставках, размещение информации а профессиональных журналах и каталогах;
· дистрибьюторская сеть – широта контактов с дистрибьюторами и количество прямых клиентов;
· наличие корпоративных договоров: все основные конкуренты – международные компании, имеющие договора с множеством компании во всех странах мира. При открытии дочерних компаний у международных клиентов ЭКОЛАБ, Джонсон Дайверси или Фармос эта дочерняя компания в России автоматически переходит на ту химию, которой пользуется материнская компания. Этот фактор является очень важным для международных сетей отелей и ресторанов, и для предприятий в других отраслях. Например, если Юнилевер по корпоративному договору пользуется химией Джонсон Дайверси переманить и перевести его на Фармос является практически невозможным.
· цена – является не маловажным фактором для российских предприятий, оценка по этому фактору является обратной: чем выше цена, тем ниже показатель.
Таблица 7 – Оценка уровня конкурентоспособности Фармос и его основных конкурентов
| Признак сравнения | Значимость признака | Оценка в баллах. | ||
| FARMOS | ECOLAB | JOHNSON DIVERSEY | ||
| Качество | 0,30 | 9 | 8 | 9 |
| Уровень сервиса | 0,15 | 9 | 6 | 7 |
| Активная реклама | 0,05 | 5 | 8 | 4 |
| Дистрибьюторская сеть | 0,20 | 7 | 10 | 5 |
| Корпоративные договоры | 0,10 | 7 | 10 | 4 |
| Цена | 0,20 | 8 | 10 | 9 |
| Оценка конкурентоспособности | 8,00 | 8,70 | 7,15 | |
Закономерно конкурентная позиция совпадает с долей рынка видно, что ЭКОЛАБ с более низким фактором и ценой занимает лучшую позицию, чем дорогой, качественный Фармос с хорошим сервисом. Джонсон Дайверси имеет более слабую позицию из тройки лидеров при более низкой, чем у Фармоса цене он проигрывает по всем остальным показателям.
Для завоевания большей части рынка Фармосом необходим тщательный анализ ценовой политики и политики в области продаж. При сохранении текущего уровня цен необходимо развивать и активно использовать имеющиеся конкурентные преимущества: высокое качество продукции и хороший уровень сервиса.
Таможенное и налоговое законодательство
Таможенное и налоговое законодательство оказывает огромное влияние на деятельность организации, поскольку основным поставщиком товара является материнская компания и какие-либо изменения в таможенном законодательстве могут привести к серьезным последствиям.
Проблемы, связанные с налоговыми и таможенными органами и их решение:
1. «Сложные отношения» с налоговой инспекцией петроградского района, которые выражены в судебных разбирательствах по делам возмещения НДС за период с августа по декабрь 2007 г., а также камеральными проверками в течение всего 2007 г. Все пять судебных дел были выиграны в трех инстанциях, разбирательства длились с сентября 2007 г. по ноябрь 2008 г.
Для ликвидации этой проблемы ООО «Фармос» перерегистрировано с 1 января 2009 г. по адресу своего завода в г. Сертолово, и перешло в налоговую инспекцию г. Всеволожска.
2. Закон «Об ограничении оборота спиртосодержащей продукции», в соответствие с которым организация, осуществляющая производство, хранение и продажу продукции с содержанием этилового спирта, должна лицензировать свою деятельность, вынудил прекратить поставку и продажу спиртосодержащей продукции с июня 2008 г. По приблизительным подсчетам это сократило продажи Фармос на 100–150 тыс. руб. в мес.
Для ликвидации этой проблемы специалистами Фармос в Финляндии были разработаны и производятся аналогичные средства, основанные на других спиртах, в данный момент они сертифицируются в России. Возможность получения лицензии рассматривалась, но она является сложной и очень дорогой.
Ошибкой руководства в данной ситуации можно считать то, что долгое время возможность принятия данного закона игнорировалась и не принималась в серьез, а меры по решению данного вопроса стали приниматься уже только после принятия закона, что снизило продажи и ухудшило имидж компании.
Анализ внутренней среды
В данном разделе рассмотрим организационную структуру предприятия и особенности менеджмента и проанализируем работу менеджеров по продажам.
Организационная структура
В ООО «Фармос» действует линейно-функциональная организационная структура. Такое разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника предприятия.
Общая численность сотрудников предприятия составляет 42 человека.
Особенности менеджмента
Особенности процесса принятия решений. Решение стратегических вопросов, определение направлений развития организации осуществляется членами, в которую входят: финансовый директор, начальник отдела производства и логистики, начальник отдела продаж по Северо-западу, начальник отдела продаж по Центральному региону, начальник отдела региональных продаж, начальник отдела продаж по продукции Erisan,начальник отдела продаж по работе с ключевыми клиентами, начальник отдела маркетинга (всего девять человек во главе с генеральным директором). Собрания managementteam проводятся как минимум один раз в месяц для обсуждения результатов месяца, корректировки существующей стратегии, определения перечня ключевых мероприятий на ближайший месяц и квартал.
Члены managementteam имеют особое положение в организации, они подчиняются непосредственно генеральному директору, имеют право подписывать счета, распоряжаться денежными средствами в пределах определенных им бюджетов, имеют право на повышенные командировочные расходы, имеют особую систему премирования (по решению и утверждению генерального директора).
Особенности процесса коммуникации. Говоря о коммуникациях в организации можно отметить отсутствие официальной информации о положении дел в компании. Объективной информацией обладают только члены, рядовые же сотрудники часто не понимают причин тех или иных управленческих решений. Сотрудники, не знающие о финансовом положении компании, о ее убыточности, о проблемах с погашением кредиторской задолженности часто негативно воспринимают решения, связанные с сокращением затрат: отказ от оплаты питания и кофе, установление норм на командировочные расходы, установление лимитов на оплачиваемые мобильные переговоры, откладывание покупки дорогостоящей орг. техники, и считают такие решения необоснованными. Такая ситуация приводит к появлению слухов, домыслов, негативно сказывается на рабочей атмосфере в коллективе и снижает мотивацию сотрудников.
Говоря о коммуникациях, также хочется отметить плохо налаженные связи между сотрудниками московского и петербургского офиса, и часто возникающие конфликты и спорные вопросы между менеджерами по продажам и сотрудниками производственно – логистической службы, которые выносятся на руководящий уровень и не решаются оперативно на местах.
Особенности системы мотивации. В организации действуют несколько различных систем мотивации для различных групп сотрудников.
Для членов managementteam (в том числе продающих менеджеров) определены размеры премий и бонусов в зависимости от оперативной прибыли компании (прибыли без финансовых расходов и доходов и до налогообложения). В случае достижения прибыли установлена определенная сумма бонуса, при достижении запланированных результатов по прибыли премия еще повышается. Суммы премий определяются генеральным директором с согласования с финским руководством.
Премия сотрудников производства и склада зависит от фактического объема выпуска, процента брака и результатов инвентаризации. Сотрудник производства награждается премией при выполнении установленного производственного плана, процент брака при этом не должен превышать 5%. Сотрудники склада награждаются премией по результатам инвентаризации склада, при обнаружении недостачи, пересортицы сотрудник лишается премии, а в случае установления его непосредственной вины сумма недостачи вычитается из его заработной платы.
Для менеджеров по продажам установлена следующая схема: менеджер имеет фиксированный оклад (27000 руб. в месяц), а при 100% выполнении плана по продажам менеджер получает 5% от своего фиксированного оклада, при достижении 115% и более от установленного плана еще 7%.
Однако у такой системы имеется большой недостаток: установленные цели по продажам не достигаются практически ни одним менеджером и система мотивации не работает. Менеджеры имеют высокий, по сравнению со средним на рынке, оклад и не стремятся к выполнению плана, а лишь к поддержанию существующего уровня. Таким образом, получаемая им заработная плата напрямую не зависит от результата работы, при 50% и 80% выполнении плана менеджер получит одинаковый оклад.
Сотрудники финансового отдела, операторы, менеджеры по закупке и логистике имеют фиксированный оклад и могут премироваться по решению начальника их подразделения и решению директора.
Анализ работы менеджеров
В предыдущем пункте были отмечены недостатки системы мотивации в подтверждение этого можно проанализировать работу менеджеров по продажам. Общие результаты менеджеров сведены в таблицу 8.
Таблица 8 – Краткие сведения по менеджерам по продажам ООО «Фармос»
| Подразделение | Менеджер | Опыт работы в компании | Средние продажи за месяц, тыс. руб. | Общее число клиентов | |
| 2008 г. | 2009 г. | ||||
| Отдел продаж по северо-западному региону | Менеджер №1 – руководитель | с нач. 2007 г. | 3 169 | 2 914 | 8 |
| Менеджер №2 | с нач. 2007 г. | 482 | 468 | 26 | |
| Менеджер №3 | 6 мес. | 109 | 102 | 14 | |
| Менеджер №4 | 3 мес. | новый сотрудник | 31 | 2 | |
| Отдел продаж по центральному региону | Менеджер №5 – руководитель | с нач. 2007 г. | 683 | 788 | 34 |
| Менеджер №6 | с нач. 2007 г. | 399 | 460 | 29 | |
| Менеджер №7 | 7 мес. | 194 | 459 | 20 | |
| Менеджер №8 | с нач. 2008 г., но продажи с 2009 г. | новый сотрудник | 90 | 14 | |
| Отдел региональных продаж | Менеджер №9 – руководитель | с нач. 2007 г. | 890 | 1 033 | 26 |
| Менеджер №10 | 1 мес. | новый сотрудник | 1 017 | 5 | |
| Отдел по работе с ключевыми клиентами | Менеджер №11 – руководитель | с нач. 2007 г. | 209 | 32 | 1 |
| Менеджер №12 | 6 мес. | 72 | 31 | 3 | |
| Отдел по продажам Erisan | Менеджер №13 | 13 мес. | 1 677 | 1 812 | 4 |
Разберем работу каждого менеджера.
Менеджер №1 – работает с крупнейшим клиентом Фармос – дистрибьютором в северо-западном регионе – ООО «Петрострой», что является причиной высокого уровня его продаж.
Менеджер №2 специализируется на направлении профессиональная кухня и клининг, среди его клиентов несколько не крупных дистрибьюторов и прямые потребители. В связи с длительным опытом работы в компании, имеет постоянных и стабильных клиентов, отлаженные контакты, работает над поиском новых.
Менеджер №3 – специализируется на направлении пищевой промышленности и агропромышленном комплексе, в частности молочных фермах. Менеджер пришел на смену предыдущему в октябре 2008 г. и в начале своей работы уже имел отработанных клиентов, за 6 месяцев работы он не смог увеличить их продажи и не смог найти новых стабильных клиентов, пробные отгрузки для многих потенциальных клиентов оказались неудачными.
Менеджер №4 – специализируется на работе с гостиницами, предлагая им комплекс средств для прачечных, уборки и кухонь. С приходом данного менеджера было открыто гостиничное направление, до этого никто не занимался непосредственно гостиницами. За 3 месяца работы менеджеру удалось привлечь только двух клиентов, один из которых: гостиничный комплекс «Туррис», включающий гостиницы: Россия, Буревестник, Выборгская, Охтинская; не смотря на небольшие текущие отгрузки, этот клиент может в будущем стать перспективным.
Менеджер №5 – стал начальником отдела продаж по центральному региону после увольнения предыдущего менеджера в феврале 2009 г. работает с предприятиями пищевой промышленности. Не смотря на получение новых функции по управлению отделом продаж, не потерял своих клиентов и сохраняет стабильно высокий уровень продаж.
Менеджер №6 – специализируется на направление профессиональная кухня, и уборка имеет стабильные отгрузки и постоянные клиентов.
Менеджер №7 – работает с клининговыми компаниями и прачечными, за время своей работы им было найдено много новых клиентов, его отгрузки растут, направление клининга нашло хороший рост в центральном регионе за счет его усилий.
Менеджер №8 – в течение 2008 г. занимался административной работой в офисе центрального региона, комплектовал заказы товара с основного склада, был консультантом. С уходом начальника отдела в феврале 2009 г. ему были переданы его клиенты, однако по сумме отгрузок видно, что этот менеджер еще не полностью вошел в ритм работы как продающий менеджер, и ему нужно активнее заниматься продажами.
Менеджер №9 – работает в различных регионах в основном центральной России, его клиенты – в большинстве своем предприятия пищевой промышленности и дистрибьюторы.
Менеджер №10 – начал свою работу в г. Новосибирск с марта 2009 г., к нему перешли сибирские клиенты – в их числе два крупных дистрибьютора, которые имеют большой потенциал, им требовалась поддержка и консультация на местах, теперь с появлением регионального представителя можно ожидать роста их продаж.
Менеджер №11 – в данный момент времени работает с одним клиентом – ОАО «Пивоваренная компания Балтика», в течение 2008 г. за ним были закреплены различные клиенты, которые потом, став стабильными покупателями, перераспределились другим менеджерам. Менеджер №11 же должен был сконцентрировать все свое внимание на крупнейших национальных проектах, таких как Балтика, Тетра Пак, Вин Билль Дан, Юнилевер и некоторых других. Однако на текущий момент суммы его отгрузок показывают неудачи на этом направлении.
Менеджер №12 – начал свою работу с октября 2008 г. и был взят для помощи в работе менеджеру №11, за время своей работы им были приобретены только три клиента, которым осуществлены пробные поставки.
Менеджер №13 – успешно работает в компании больше года – его клиенты три дистрибьютора продукции Erisan в Санкт-Петербурге, Москве и Екатеринбурге, отгрузки им отлажены и стабильны.
Таблица 9 – Сравнение плановых и фактических продаж по менеджерам за 2009 г.
| Менеджер | Январь | Февраль | Март | 1 квартал | % выполнения плана | ||||
| план, тыс. руб. | факт, тыс. руб. | план, тыс. руб. | факт, тыс. руб. | план, тыс. руб. | факт, тыс. руб. | план, тыс. руб. | факт, тыс. руб. | ||
| Отдел продажи по центральному региону | |||||||||
| Менеджер – бывший руководитель отдела | 300 | 70 | 0 | 0 | 0 | 0 | 300 | 70 | 23% |
| Менеджер №8 | 350 | 78 | 350 | 102 | 700 | 180 | 26% | ||
| Менеджер №6 | 300 | 329 | 700 | 485 | 800 | 566 | 1 800 | 1 380 | 77% |
| Менеджер №5 – руководитель | 500 | 553 | 900 | 1 064 | 1 100 | 747 | 2 500 | 2 364 | 95% |
| Менеджер №7 | 220 | 94 | 930 | 738 | 1 135 | 544 | 2 285 | 1 376 | 60% |
| Менеджер, уволенный в январе 2009 г. | 100 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0% |
| Итого | 1 420 | 1 045 | 2 880 | 2 365 | 3 385 | 1 960 | 7 685 | 5 369 | 70% |
| Отдел продаж по северо-западному региону | |||||||||
| Менеджер №1 – руководитель | 1 590 | 2 403 | 3 300 | 2 794 | 3 300 | 3 544 | 8 190 | 8 742 | 107% |
| Менеджер №4 | 100 | 9 | 230 | 52 | 400 | 31 | 730 | 92 | 13% |
| Менеджер №2 | 315 | 317 | 510 | 559 | 675 | 528 | 1 500 | 1 404 | 94% |
| Менеджер №3 | 290 | 135 | 380 | 69 | 385 | 104 | 1 055 | 308 | 29% |
| Итого | 2 295 | 2 865 | 4 420 | 3 474 | 4 760 | 4 207 | 11 475 | 10 545 | 92% |
| Отдел региональных продаж | |||||||||
| Менеджер №10 | 1 000 | 1 017 | 1 000 | 1 017 | 102% | ||||
| Менеджер №9 – руководитель | 850 | 513 | 1850 | 2 082 | 1 250 | 503 | 3 950 | 3 098 | 78% |
| Итого | 850 | 513 | 1 850 | 2 082 | 2 250 | 1 520 | 4 950 | 4 115 | 83% |
| Отдел по работе с ключевыми клиентами | |||||||||
| Менеджер №11 – руководитель | 240 | 67 | 1 800 | 0 | 295 | 30 | 2 335 | 97 | 4% |
| Менеджер №12 | 100 | 8 | 170 | 0 | 200 | 85 | 470 | 93 | 20% |
| Итого | 340 | 75 | 1 970 | 0 | 495 | 115 | 2 805 | 190 | 7% |
| Отдел продаж Erisan | |||||||||
| Менеджер №13 | 1 320 | 1 234 | 1 800 | 2 000 | 2 500 | 2 202 | 5 620 | 5 436 | 97% |
| Итого | 1 320 | 1 234 | 1 800 | 2 000 | 2 500 | 2 202 | 5 620 | 5 436 | 97% |
| Общий итог | 6 225 | 5 732 | 12 920 | 9 921 | 13 390 | 10 003 | 32 535 | 25 656 | 79% |
По данным таблицы видно, что часть менеджеров достигли или практически достигли поставленных им на квартал целей, а часть показали катастрофически низкие показатели и их результаты снизили общий процент выполнения плана. Такие показатели являются результатом неэффективной системы управления персоналом, а именно не результативной системы мотивации и отсутствия всякой системы оценки работы менеджеров. Менеджеры, как было упомянуто ранее, имеют стабильный оклад и премию в зависимости выполнения плана, и это не достаточно стимулирует их к работе, при отсутствии установленных и четких критериев оценки менеджеры не боятся потерять свое место, что приводит к низким результатам.
2.3 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия
В начале будет проведен анализ деятельности предприятия на базе бухгалтерской отчетности. Данные бухгалтерской отчетности соответствуют реальной ситуации, они позволяют провести экспресс анализ финансового состояния предприятия (Приложение 2).
По полученным данным можно сделать следующие выводы.
По итогам 2008 г. ООО «Фармос» получена прибыль в размере 4,3 млн. руб., однако прибыль была получена не за счет успешной деятельности организации и получения прибыли от продаж, а из-за получения в октябре 2008 г. финансовой помощи от материнской организации в размере 23 млн. руб.
Увеличение выручки и прибыли от продаж свидетельствует о расширении деятельности и наращивании оборотов, также положительным явлением можно считать снижение убытков от продаж.
В 2008 г. по сравнению с 2007 г. произошло значительное улучшение показателей платежеспособности организации, во многом это связано с получением финансовой помощи, за счет которой была погашена большая часть кредиторской задолженности, к концу 2008 г. была полностью погашена задолженность перед материнской организацией за товар.
Коэффициенты платежеспособности и ликвидности значительно превышают нормативные значения, что говорит о способности предприятия отвечать по своим обязательствам.
Снижение значения коэффициента маневренности функционирующего капитала говорит о снижении связанности функционирующего капитала в материально-сырьевых запасах, что свидетельствует об оптимизации деятельности в области закупок.
Отрицательные значения коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами говорит о том, что оборотные средства и часть внеоборотных активов обеспечивается заемным капиталом.
В 2008 г. наблюдается улучшение финансовой устойчивости, повысился коэффициент финансовой независимости, коэффициент финансового левериджа говорит о четырехкратном превышении долгосрочных заемных средств (долгосрочный кредит от Nordeabank) над собственными средствами, коэффициент финансовой устойчивости свидетельствует об устойчивом финансовом состоянии предприятия.
По сравнению с 2007 г. снизились коэффициенты оборачиваемости капитала, оборотных и основных средств, материально-сырьевых запасов, что означает снижение деловой активности организации и замедление процессов развития, соответственно увеличились длительности оборота по этим показателям, особенно существенным и негативным является увеличении длительности оборота дебиторской задолженности, поскольку это вызывает связывание оборотных средств.
Повышение коэффициентов оборачиваемости денежных средств и кредиторской задолженности связано с получением денежной помощи, о которой было упомянуто ранее, и погашением практически всех долгов.
Повышение показателей рентабельности, безусловно, является положительным показателем, но значения уровней рентабельности все еще находятся на чрезвычайно низком уровне.
Проанализировав все показатели можно сделать вывод об улучшении общего финансового состоянии предприятия, повышении уровней платежеспособности, ликвидности и устойчивости.
Основные показатели деятельности ООО «Фармос» представлены в таблице 10 и на рисунке 4.
Таблица 10 – Основные показатели деятельности организации за 2008 г.
| Показатель, тыс. руб. | Январь | Февраль | Март | Апрель | Май | Июнь | Июль |
| Продажи | 4 170 | 6 335 | 9 703 | 9 725 | 8 106 | 11 324 | 7 836 |
| Переменные затраты | 2 634 | 3 227 | 6 422 | 5 755 | 4 633 | 6 331 | 4 305 |
| Постоянные затраты | 5 214 | 5 357 | 5 656 | 5 088 | 4 931 | 4 866 | 5 017 |
| Прибыль\убыток | -3 678 | -2 250 | -2 375 | -1 358 | -1 458 | 147 | -1 486 |
| Точка безубыточности | 7 848 | 8 585 | 12 078 | 10 843 | 9 564 | 11 197 | 9 322 |
| Показатель, тыс. руб. | Август | Сентябрь | Октябрь | Ноябрь | Декабрь | Итого | |
| Продажи | 8 175 | 8 370 | 7 927 | 7 536 | 9 028 | 98 235 | |
| Переменные затраты | 4 830 | 3 765 | 3 928 | 4 055 | 3 471 | 53 356 | |
| Постоянные затраты | 4 303 | 5 193 | 4 935 | 5 241 | 7 336 | 63 138 | |
| Прибыль\убыток | -958 | -588 | -936 | -1 760 | -1 779 | -18 479 | |
| Точка безубыточности | 9 133 | 8 958 | 8 863 | 9 296 | 10 807 | 116 494 |
Проанализировав таблицу 10 и рисунок 4 видно, что в течение 2008 г. Фармос вышел на безубыточность только в июне, значение же точки безубыточности колеблется от 7,8 до 12 млн. руб. и в среднем за год составляет 10 млн. руб.
Видно, что продажи нестабильны, за скачками марта, апреля и июня следуют падения мая и июля, провальные отгрузки в сентябре и октябре.
Сумма общих затрат стабильна, скачки наблюдались в марте, июне и декабре. Резкое повышение затрат марта и июня связаны с активной закупкой товара в Финляндии в связи с недопоставками в предыдущих месяцах. Повышение затрат в декабре вызвано большими рекламными расходами, а именно участие в выставке, изготовление выставочного оборудования и рекламных материалов; а также большой суммой затрат на услуги сторонних организаций, а именно привлечение аудиторов для проверки управленческого и бухгалтерского учета.
Рисунок 4 – Показатели деятельности ООО «Фармос» за 2008 г.
Система планирования затрат и составление бюджетов в организации основывается на прогнозах продаж. Исходя из показателей предполагаемой выручки, определяются бюджеты подразделений, в рамках которых они могут нести затраты. Поскольку Фармос не достигает запланированных объемов продаж, а затраты пропорционально не уменьшаются фирма закономерно получает убыток.
Проанализировав показатели деятельности ООО «Фармос» можно сделать вывод о том, что основной проблемой и причиной убыточности предприятия является низкие обороты деятельности, которые не позволяют организации выйти на безубыточность.
Таблица 11 – Продажи ООО «Фармос» 2007–2009 гг.
| Месяц | Продажи, тыс. руб. | Темп прироста к 2007 г. | Продажи, тыс. руб. | Темп прироста к 2008 г. | ||
| 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. (план) | 2009 г. (факт) | |||
| Январь | 1 484 | 4 170 | 181% | 6 442 | 5 732 | 54% |
| Февраль | 3 280 | 6 335 | 93% | 11 873 | 9 921 | 87% |
| Март | 4 213 | 9 703 | 130% | 14 747 | 10 037 | 52% |
| Апрель | 5 583 | 9 725 | 74% | 15 432 | 10 104 | 59% |
| Май | 5 160 | 8 106 | 57% | 17 345 | - | 114% |
| Июнь | 6 357 | 11 324 | 78% | 18 158 | - | 60% |
| Июль | 6 570 | 7 836 | 19% | 17 070 | - | 118% |
| Август | 6 926 | 8 172 | 18% | 16 500 | - | 102% |
| Сентябрь | 7 555 | 8 373 | 11% | 19 606 | - | 134% |
| Октябрь | 7 017 | 7 922 | 13% | 18 558 | - | 134% |
| Ноябрь | 8 341 | 7 541 | -10% | 18 641 | - | 147% |
| Декабрь | 8 339 | 9 028 | 8% | 22 249 | - | 146% |
| Итого | 70 823 | 98 235 | 39% | 196 620 | - | 100% |
Рисунок 5 – Продажи ООО «Фармос» 2007–2009 гг., тыс. руб.
Проанализировав таблицу 11 и рисунок 5 видно, что быстрый рост 2007 г. в 2008 г. значительно снизился и цифры по продажам в конце 2008 г. практически не превышают показатели 2007 г.
Несмотря на показатели 2008 г. план, составленный руководством на 2009 г. выглядит очень трудно достижимым и очевидно, что рост на 100% без проведения специального комплекса мероприятий не возможен, что доказывают фактические объемы продаж в первые месяцы 2009 г., которые отстают от плана практически на 3 млн. руб.
ООО «Фармос» – растущая компания, имеет стабильное положение на рынке, предлагает покупателю высококачественную продукцию, широкий ассортимент профессиональных моющих средств и сервис высокого уровня, компания имеет возможность увеличить свою рыночную долю.
Проведя всесторонний анализ деятельности организации, определена целая цепочка недостатков: отсутствие системы оценки менеджеров по продажам приводит к невыполнению планов по продажам и низкому уровню продаж. Недостатки политики в области работы с дистрибьюторами приводят к ухудшению имиджа компании и потере клиентов, что так же негативно сказывается на объемах продаж. Низкий уровень продаж приводит к нестабильному финансовому положению компании и отрицательным результатам деятельности.
Таким образом, очевидна необходимость совершенствования политики в области продаж, с одной стороны улучшения уровня обслуживания клиентов и усиления своих конкурентных преимуществ, с другой стороны пересмотр систем мотивации и оценки менеджеров по продажам.
3. Стратегия увеличения продаж ООО «Фармос»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованиюмотивации менеджеров по продажам
Для создания эффективной системы оплаты труда определим, что является важным для организации в области продажи, и каких целей система стремится достигнуть:
· рост объема продаж;
· выполнение планов продаж каждым менеджером;
· выполнение плана продаж отделом;
· увеличение числа прямых крупных клиентов;
· увеличение числа дистрибьюторов;
· сокращение просроченной дебиторской задолженности.
Таким образом, все эти цели, так или иначе, должны найти свое отражение в системе мотивации.
Для мотивации всех этих целей предполагается использовать следующую систему: зарплата будет состоять из трех частей: постоянная часть, переменная часть, бонусы.
Постоянная часть – оплата за компетенцию, опыт, знания и умения, по предварительному расчету 10000 руб. Эта сумма определена благодаря исследованию рынка труда, проводимым агентством по подбору персонала «Эллария», в котором участвовал Фармос, и определена как нижняя планка оплаты труда менеджера по работе с клиентами.
Переменная часть складывается их трех компонентов: процент выполнения плана менеджера, процент выполнения плана отдела, процент просроченной дебиторской задолженности. Значение переменной части при 100% выполнении планов и отсутствии просроченной дебиторской задолженности – 20000 руб.
В сумме переменная и постоянная часть составляют 30000 руб. – средний уровень зарплаты менеджера по работе с клиентами по Санкт-Петербургу, информация также получена их отчета по исследованию рынка труда агентства «Эллария»
Зависимость зарплаты от процента выполнения личного плана стимулирует работника к достижению установленных целей по продажам.
Зависимость зарплаты от процента выполнения плана отдела мотивирует работника к сотрудничеству внутри отдела, взаимной помощи, обмену информацией и опытом. Этот показатель является очень важным, поскольку должен не допустить возникновения конфликтов между сотрудниками за клиентов и товар.
Говоря о целях, нужно отметить, что цели должны быть достижимыми и пересматриваться в зависимости от ситуации один раз в квартал, иначе система мотивации не будет работать.
Мною были пересмотрены цели по продажам для менеджеров, которые являются более достижимыми и должны восприниматься менеджерами как достижимые.
Безусловно, считается, что фирма должна стремиться к росту, но оценка возможного роста компании должна быть объективна, и учитывать возможности рынка, возможность расширения ассортимента, возможности производства и логистики, потенциал самих менеджеров.
Исходя из всех этих факторов были установлены цели по продажам на ближайшие три месяца для каждого менеджера, они приведены в табл. 12.
Таблица 12 – Пересмотренные цели по продажам для менеджеров
| Менеджер | 1-й месяц | 2-й месяц | 3-й месяц | 3 мес. |
| план, тыс. руб. | ||||
| Отдел продажи по центральному региону | ||||
| Менеджер №8 | 400 | 450 | 500 | 1 350 |
| Менеджер №6 | 600 | 650 | 700 | 1 950 |
| Окончание таблицы 12 | ||||
| Менеджер №5 – руководитель | 1 000 | 1 050 | 1 100 | 3 150 |
| Менеджер №7 | 650 | 650 | 700 | 2 000 |
| Итого | 2 650 | 2 800 | 3 000 | 8 450 |
| Отдел продаж по северо-западному региону | ||||
| Менеджер №1 – руководитель | 3 100 | 3 200 | 3 300 | 9 600 |
| Менеджер №4 | 500 | 500 | 550 | 1 550 |
| Менеджер №2 | 550 | 550 | 600 | 1 700 |
| Менеджер №3 | 400 | 450 | 500 | 1 350 |
| Итого | 4 550 | 4 700 | 4 950 | 14 200 |
| Отдел региональных продаж | ||||
| Менеджер №10 | 1 000 | 1 000 | 1 100 | 3 100 |
| Менеджер №9 – руководитель | 700 | 800 | 1 000 | 2 500 |
| Итого | 1 700 | 1 800 | 2 100 | 5 600 |
| Отдел по работе с ключевыми клиентами | ||||
| Менеджер №11 – руководитель | 350 | 400 | 500 | 1 250 |
| Менеджер №12 | 250 | 300 | 350 | 900 |
| Итого | 600 | 700 | 850 | 2 150 |
| Отдел продаж Erisan | ||||
| Менеджер №13 | 2 000 | 2 100 | 2 300 | 6 400 |
| Итого | 2 000 | 2 100 | 2 300 | 6 400 |
| Общий итог | 11 500 | 12 100 | 13 200 | 36 800 |
Если сравнить новые цели с целями руководства, то по плану в мае отгрузки должны достигнуть 15 215 тыс. руб., в июне – 16 250 тыс. руб., в июле – 17 195 тыс. руб., а по предварительным оценке руководства, продажи должны вырасти практически на 100% по сравнению с 2008 г. Очевидно, что эти показатели являются завышенными и не достижимыми.
Процент просроченной дебиторской задолженности на последнее число месяца должен стимулировать работника к более тщательной работе с дебиторской задолженностью, а также показать ему, что приоритетным является не только факт продажи товара, но оплата этого товара.
Исходя из этого, переменная часть зарплаты рассчитывается по формуле:
З п. = К ф. *К л.. * К о. (1 / К д.) (2)
где:
З п. – переменная часть зарплаты,
З ф. – фиксированная сумма – 20 000 руб.
К л.-% выполнения личного плана по продажам,
К о. –% выполнения плана отдела,
К д. -% просроченной дебиторской задолженности.
На первый взгляд система переменной части может оказаться сложной для расчета самим менеджером, однако это далеко не так.
Ежедневно каждый менеджер от аналитика по продажам получает отчет по продажам за предыдущий день, который включает в себя продажи за день, за месяц, цель на месяц, % достижения этой цели по каждому сотруднику и по отделам. Таим образом информация по суммам продаж и% выполнения планов является доступной для каждого менеджера.
Информацию по дебиторской задолженности менеджеры получают еженедельно от аналитика по продажам в виде отчета по клиентам, закрепленным за менеджером, включающего в себя: общую сумму дебиторской задолженности с разбивкой по неделям и сумму просроченной дебиторской задолженности также с разбивкой по неделям, % просроченной дебиторской задолженности. Таким образом, информация о просроченной дебиторской задолженности также является доступной.
Бонусная часть назначается за привлечение новых клиентов и дистрибьюторов. Рассчитывается бонус размере 2% от продаж нового клиента и 3% от продаж нового дистрибьютора, бонус начисляется в течение только первых трех месяцев работы с клиентом, для того чтобы менеджер постоянно занимался поиском и привлечением новых клиентов.
Значения 2 и 3% от продаж прямого клиента и дистрибьютора соответственно были заимствованы из опыта материнской компании FarmosOY, такая система бонусов использовался финскими коллегами в период роста и развития компании в Финляндии. Использование положительного опыта в данном случае считается целесообразным поскольку такая политика позволила Фармос в Финляндии быстро захватить большую долю рынка.
Учитывая, что для фирмы приоритетным является получение постоянных клиентов, а не разовые поставки, бонус будет выплачиваться по итогам работы с клиентом за три месяца, если поставки были ежемесячными, это может означать приобретение постоянного клиента и через три месяца после первой отгрузки менеджер получит причитающийся ему бонус.
Три месяца постоянных закупок, как правило, свидетельствуют об установлении постоянных отношений и налаживании поставок. Такой вывод был сделан исходя из анализа статистики продаж Фармос, поскольку в случае отрицательного опыта клиент отказывается от закупок в течение первых трех месяцев, а если этого не произошло, то это может свидетельствовать о налаживании постоянных закупок.
В качестве новых клиентов рассматриваются не только совершенно новые клиенты, не имевшие контактов с фирмой, но и клиенты, прекратившие свое сотрудничество с фирмой более 12 месяцев назад, то есть потерянные и вновь приобретенные.
Внедрение новой системы оплаты труда является сложной задачей, поскольку необходимо будет преодолеть сопротивление менеджеров и отладить систему не практике.
Внедрение предполагается производить в два этапа:
· показательный этап – в течение, которого проводится вся разъяснительная работа для менеджеров, действует еще старая окладная система, а расчеты по новой предоставляются менеджерам для ознакомления, этот этап занимает три месяца;
· основной этап – момент перехода на новую систему оплаты труда и вся последующая работа фирмы по этой системе.
Данная система должна работать для существующих менеджеров, при принятии на работу новых сотрудников им устанавливается испытательный срок в течение трех месяцев во время, которого они получают фиксированный оклад. Считается, что в течение этого времени менеджер должен принимать дела, входить в курс дела, обучаться продуктам, налаживать контакты с клиентами.
Определение системы нефинансового стимулирования
В настоящее время существует огромное количество инструментов нефинансового стимулирования, это и материальные стимулы, которые не включаются в систему оплаты труда и различные нематериальные способы стимулирования. Предлагается провести следующие мероприятия:
· оплата медицинской страховки при выполнении плана продаж за год. При поступлении многих сотрудников на работу в организацию им обещали оформление медицинской страховки в «ближайшем будущем», но в связи с неблагоприятным финансовым положением это так и не было выполнено. Таким образом, мы с одной стороны стимулируем работников к достижению годового плана продаж, а с другой выполняем обещание, данное фирмой сотрудникам.
· организация питания в пределах фирмы для сотрудников офиса (работники завода питаются в столовой соседней фирмы, часть затрат на питание фирма возмещает), фирма может оплачивать только 20–30% от стоимости обедов, поскольку главным является не факт оплаты питания, а организация обедов, так как питание на данный момент является большой проблемой для сотрудников. Часть сотрудников приносят обеды с собой, часть посещают ближайшие кафе, часть обедают у клиентов, это занимает много времени и, безусловно, не удобно. Организация обедов показывает сотрудникам заботу фирмы о них.
· предоставление сотрудникам максимальной скидки на продукцию Фармос, в данный момент сотрудники покупают продукцию со скидкой 20%, а скидка дистрибьютора составляет 30% и многие сотрудники считают это не справедливым. Предлагается увеличить скидку до 40%, максимальная скидка дистрибьютора будет составлять 35% после проведения мероприятий, которые будут описаны позже, а сотрудники будут получать большую скидку, таким образом, фирма показывает работникам их ценность и значимость.
· поздравление сотрудников с праздниками: Новым годом и Днем рождения с небольшими подарками в виде продукции Фармос. Я считаю, что для российского менталитета очень свойственна любовь к подаркам и каждому сотруднику будет очень приятно получить от фирмы пусть и не большой, но подарок.
Кроме мероприятий, которые были предложены, сейчас проводится корпоративное празднование дня рождения фирмы 19 января с приглашением всех сотрудников.
3.2 Разработка политики работы с клиентами и дистрибьюторами
Как уже говорилось ранее, Фармос работает как с прямыми клиентами, так и дистрибьюторами.
Для более полного понимания менеджеров механизма распределения клиентов необходимо определить критерии, по которым клиент будет закрепляться за Фармос.
К таким критериям можно отнести:
· объем закупок;
· имидж компании;
· перспективность;
· возможность завоевания клиентов конкурента.
Фармос закрепляет и удерживает за собой клиентов объем закупок которых превышает 50000 руб. в месяц. Такая сумма определена из расчетов, предоставленных логистом компании, поскольку именно при таких объемах закупок полностью окупаются расходы на закупку и доставку товара.
Под клиентом, имеющим хороший имидж понимается передовая компания в той или иной отрасли, имеющая известный бренд, клиент известный на рынке и в деловых кругах своей успешностью и экономической эффективностью.
Клиенты, имеющие высокий имидж, особо важны тем, что при получении от них письменных отзывов об успешных испытаниях или использовании тех или иных средств такие рекомендации могут стать определяющим фактором при закупках других клиентов. Даже если не удается получить от такого клиента рекомендательного письма, сам факт сотрудничества с такой компанией придает поставщику весомости и авторитета на рынке.
В случае если с таким клиентом работает дистрибьютор также необходимо стремиться получить от этого клиента отзыв о продукции Фармос.
Банк данных отзывов клиентов может стать решающим фактором завоевания клиента и будет полезен в конкурентной борьбе.
Перспективным считается клиент, первые закупки которого не велики, но который в будущем будет брать продукцию более чем на 30 000 руб. Перспективность определяется менеджером исходя из размера клиента, его потенциального потребления моющих средств, потенциала его роста, широты областей использования моющих средств.
Перспективному клиенту могут предоставляться скидки и образцы продукции (о чем будет сказано позже).
В случае если клиент не оправдывает прогнозов менеджера в течение 6 месяцев, не наращивает объемов потребления продукции, клиент может быть переда одному из дистрибьюторов.
Клиенты прямых конкурентов в ключевых областях являются стратегически важными, поскольку при переходе одного из них на продукцию Фармос его примеру могут последовать и другие фирмы, работающие в том же сегмента рынка, не удовлетворенные продукцией конкурентов.
Таким образом, были определены критерии по которым клиент закрепляется за Фармос, очевидно, что многое в этой области зависит непосредственно от менеджера, его компетенции и опыта выявления перспективных клиентов.
Если клиент, обратившийся к Фармос, не удовлетворяет ни одному из установленных критериев, он перенаправляется дистрибьютору, при этом считается важным отслеживание менеджером результативности контакта этого клиента и дистрибьютора, чтобы между ними произошло сотрудничество и клиент не перешел к конкуренту.
Клиенты между дистрибьюторами распределяются по территориальному признаку, в случае если в одной географической зоне работают несколько дистрибьюторов, клиенты могут разделяться по сферам деятельности и отраслевой принадлежности. Списки клиентов закрепляются за дистрибьюторами, однако может возникнуть ситуация переманивания клиентов и конфликты между дистрибьюторами. Таким образом, необходимо установить порядок перехода клиентов.
Основаниями перехода клиентов должны служить:
· личное желание клиента работать с другим дистрибьютором;
· неудовлетворительная работа дистрибьютора, за которым закреплен клиент, выраженная в существенно меньших продажах клиенту относительно его потенциала, либо личная оценка клиента о неудовлетворительной работе дистрибьютора;
· в случае наличия гарантированного плана со стороны другого дистрибьютора по существенному увеличению объема закупок клиентом. В данном случае клиент передается новому дистрибьютору на согласованный период времени для реализации принятого сторонами плана и возможным, в случае неудачи, возвратом данного клиента прежнему дистрибьютору.
В случае возникновения вопроса о переходе клиента от одного дистрибьютора к другому, окончательное решение принимается только после соответствующих согласований Фармос со всеми заинтересованными сторонами, а в случае необходимости только после совместных личных встреч заинтересованных сторон.
Все конфликтные ситуации между дистрибьюторами должны решаться менеджерами Фармос с учетом интересов всех сторон.
Менеджеры Фармос должны иметь целью достижение согласия и сотрудничества между дистрибьюторами, они должны наладить конструктивный диалог и предупреждать случаи их недобросовестной конкуренции.
Установление системы дифференцированных скидок
На данный момент в организации для всех дистрибьюторов установлена скидка 30% на всю химию Фармос, не зависимо от качества работы с клиентами.
Очевидно, что это не эффективно, поскольку Фармос не имеет действенного инструмента воздействия на дистрибьюторов, предлагается установление и внедрение не постоянной дифференцированной скидки (табл. 13).
Таблица 13 – Условия предоставления скидок дистрибьюторам
| Наименование скидки | Размер скидки, % | Обоснование |
| Базовая Дистрибьюторская скидка | 17 | Предоставляется по заключению дистрибьюторского соглашения, минимальная скидка дистрибьютора, мотивирующая к покупке товаров Фармос. |
| Скидка за наличие сервисного отдела | 2 | Предоставляется за наличие в штате дистрибьютора технических специалистов по обслуживанию дозирующего оборудования, имеющих сертификат, полученный от Фармос Продажа дозирующего оборудования является сопутствующей в продаже химии, но наладка и обслуживание такого оборудования является важным фактором при продаже моющих средств, если сотрудники дистрибьютора являются специалистами по оборудованию, это может значительно повысить продажи химии Фармос. |
| Скидка за ассортимент | 2 | Предоставляется в зависимости от закупок дистрибьютора за предыдущий месяц, назначается за закупку более чем 15 ассортиментных позиций. Данная скидка должна послужить стимулом к закупкам более широкого ассортимента и продвижения разнообразной продукции на рынок. |
| Скидка за наличие складского запаса | 3 | Скидка предоставляется при условии наличия у дистрибьютора складского запаса не менее 1/2 месячного объема закупки. Складской запас оценивается менеджерам по продажам Фармос по регулярным отчетам дистрибьютора о складских запасах. Такая скидка стимулирует дистрибьютора на содержание страхового запаса продукции Фармос на его складе, что должно обеспечить бесперебойные поставки прямым клиентам и более полное удовлетворение их запросов. |
| Скидка за самовывоз | 3 | Скидка назначается за самовывоз продукции со склада Фармос и пересматривается ежемесячно по итогам предыдущего периода. Такая скидка должна способствовать сокращению затрат на транспортировку товара при продаже. В случае доставки товара логистической службой Фармос – минимальная сумма отгрузки – 50 000 руб. Срок доставки – согласно условиям договора. |
| Скидка за эксклюзивность | 5 | Предоставляется за отсутствие в ассортименте дистрибьютора продукции, конкурирующей с продукцией Фармос. Такая скидка является инструментом конкурентной борьбы и расширения рынка. |
| Скидка за отсутствие просроченной дебиторской задолженности | 2 | Скидка представляется в случае, если дистрибьютор по окончании месяца не имеет просроченной дебиторской задолженности. При этом речь идет не о всей дебиторской задолженности, а лишь об отсутствии просрочек платежей. При этом стандартная отсрочка платежа дистрибьютора составляет 30 дней. Такая скидка должна стимулировать дистрибьютора к сокращению дебиторской задолженности, что является очень важным для Фармос, так как приводит к увеличению оборачиваемости оборотных средств и высвобождению оборотных средств, обездвиженных в дебиторской задолженности. |
| Скидка за предоставление отчетности | 1 | Скидка предоставляется дистрибьютору за своевременное предоставление отчетов по продажам продукции Фармос в течение месяца. |
Таким образом, размер максимальной скидки, которую может получить дистрибьютор, возрос на 5% и составил 35%, однако скидка теперь получается не автоматически, а рассчитывается исходя из выполнения дистрибьютором всех требований. Скидка должна пересматриваться ежемесячно по результатам предыдущего месяца.
Определение ценовой политики дистрибьютора
Как уже говорилось ранее, Фармос кроме дистрибьюторов работает с прямыми клиентами, устанавливая для них различные скидки. И может возникнуть ситуация, когда дистрибьютор переманивает у Фармос перспективных или стратегически важных клиентов, предлагая им более выгодную цену. Для того чтобы избежать такой ситуации был разработана ценовая политика для дистрибьютора, которая должна им соблюдаться, включаться в договор дистрибьюции и контролироваться менеджерами Фармос.
Всех клиентов можно разделить на следующие группы:
1. Клиенты категории «A» – конечные потребители, сумма закупок товара которых не менее 30000 рублей в месяц в ценах закупки.
2. Клиенты категории «B» – конечные потребители, сумма закупок товара которых от 5000 рублей и до 30 000 рублей в месяц в ценах закупки.
3. Клиенты категории «C» – конечные потребители, сумма закупок товара которых до 5000 рублей в месяц в ценах закупки.
4. Оптовики – оптовые покупатели или субдистрибьюторы, занимающиеся дальнейшей перепродажей товара.
Соответственно скидки для клиентов дистрибьютора не должны превышать установленных предельных значений:
Для клиентов категории «А» скидка не должна превышать 15%; для клиентов категории «В» – 10%; для клиентов категории «С» – 5%, а для оптовиков не более 20% от установленных рекомендованных цен (базового прайс-листа Фармос).
Установка такого рода ограничений и их документальное оформление должно предотвратить недобросовестную конкуренцию между Фармос и его дистрибьютором.
Формирование системы отчетности дистрибьютора
Дистрибьютор должен предоставлять Фармос ежемесячные отчеты, включающие в себя информацию представленную в таблице 14.
Таблица 14 – Форма отчета дистрибьютора
| № п\п | Наименование клиента | Закупленные продукты | Количество, шт. | Сумма, руб. |
По запросу Фармос дистрибьютор предоставляет дополнительную информацию о своих клиентах: профиль их деятельности, запросы и пожелания относительно продуктов.
Перечень закупаемых продуктов в отчетах дистрибьютора позволяют получить более полную информацию о потребностях рынка и клиентов различного профиля.
Такая информация, как и отзывы клиентов, позволяют корректировать ассортимент, наиболее полно удовлетворяя потребности клиентов. А также анализ продаж различных групп продуктов позволяет более точно планировать производство и закупку продуктов в Финляндии.
Сумма отгрузки клиенту позволяет проверить соблюдение ценовой политики, о которой говорилось ранее.
Отчеты дистрибьюторов являются хорошим источником информации о рынке, динамике его развития в целом и отдельных сегментов. Эта информация может использоваться при определении продуктовой политики фирмы, и определение направления развития фирмы в целом.
Как уже говорилось выше, продукция Фармос является высококачественной и сравнительно дорогой, поэтому очень важным является уровень осведомленности продавцов об особых свойствах продуктов, различных способах их использования и преимуществах продукции Фармос по сравнению с продукцией конкурентов.
А поскольку большая часть продукции продается через дистрибьюторов, персонал дистрибьюторов необходимо обучать и информировать для поддержания высокого уровня его квалификации.
Обучение персонала дистрибьюторов производится в следующих случаях:
· появление нового дистрибьютора;
· появление новых сотрудников у уже имеющихся дистрибьюторов;
· появление новых средств Фармос выводимых на рынок.
Кроме этого по запросу дистрибьютора персонал Фармос может проводить семинары и консультации для клиентов дистрибьютора, что повышает информированность конечных потребителей, повышает уровень лояльности клиентов, помогает завоевывать новых клиентов, и в конечном итоге ведет к повышению продаж дистрибьютора и соответственно Фармос.
Обучение и семинары проводится специалистами по применению продукции Фармос, специалисты (2 человека) работают в Санкт-Петербурге, и по необходимости выезжают в регионы, либо может проводиться централизованное обучение с приглашением сотрудников дистрибьюторов в Санкт-Петербург.
Предоставляемые информационные материалы для дистрибьюторов включают в себя:
· разработанные специалистами Фармос концепции по уборке, сейчас этими материалами пользуются только менеджеры Фармос, но я считаю, что дистрибьюторы также должны иметь доступ к этой информации. Концепции по уборке разработаны для различных сфер: для кухни, прачечной, гостиницы, лечебного учреждения, предприятий пищевой промышленности и включают перечни средств, которые могут использоваться для данных предприятий с описанием областей, где какое средство используется (полы, стены, посуда, поверхности, тара).
· информационные продуктовые листы, которые также разрабатываются специалистами Фармос и содержат подробную информацию о составе продукта, особых химических свойствах, совместимости с различными поверхностями, рекомендуемых областях применения.
· информация о новинках, которые готовятся к выходу на рынок.
Информационные листы и материалы подготавливаются и разрабатываются специалистами по применению продукции и сотрудниками отдела маркетинга с использованием материалов, предоставляемых финскими коллегами.
Определение параметров бонусной системы для дистрибьюторов
Для увеличения объемов продаж дистрибьюторам предлагается ввести систему бонусов, она включает в себя предоставление рекламных образцов продукции в зависимости от объемов закупки.
Предлагается ежемесячно предоставлять образцы на сумму 0,5% от суммы закупленных за месяц товаров. Например, при закупке на 100 000 руб. дистрибьютор получает бесплатно товар на сумму 500 р. (самое дешевое средство стоит около 40 руб. за литр, самое дорогое 675 руб. за литр).
Товар на полученную сумму бонуса выбирается самим дистрибьютором и предоставляется в упаковке 1 л или менее. Для того чтобы избежать продажи товара для образцов рекламный товар выдается в бутылках без этикеток, а только с наклейками, содержащими наименование товара.
Такая система привлекательна для дистрибьютора, поскольку ему не надо тратить товар на рекламные образцы и мотивирует его к большим объемам закупки. Система выгодна для Фармос, поскольку рекламные образцы доходят до конечного потребителя, позволяет им бесплатно попробовать новые товары, оставить отзыв о них, и, в конечном итоге, увеличить свои объемы закупки.
Разрешение конфликтов и работа с жалобами клиентов
На практике возникают ситуации, когда клиент обращается в Фармос с жалобами на плохую работу дистрибьютора. Этим случаям, по моему мнению, уделяется недостаточно внимания, поскольку именно они сигнализируют о возникновении проблем в работе дистрибьютора.
В таком случае необходимо тщательно определить причину жалобы клиента. Группы причин неудовлетворенности клиента и способы разрешения ситуации представлены в таблице 15.
Таблица 15 – Система работы с жалобами клиентов
| Жалоба | Причина | Способ разрешения конфликта и улучшения работы |
| Низкое качество товара | Не правильно подобран товар | Это означает недостаточный уровень компетенции дистрибьютора. Для ликвидации данного пробела специалистами по применению Фармос может быть проведено дополнительное обучение и консультации сотрудников дистрибьютора, а также предоставление необходимых материалов. |
| Поставлен бракованный товар | В случае выявления брака прямым клиентом лаборатория Фармос проводит экспертизу и если брак был поставлен Фармос вся партия товара изымается из оборота и заменяется на аналогичный товар. | |
В случае если товар был испорчен дистрибьютором, например при не соблюдении условий хранения, Фармос принуждает дистрибьютора заменить товар клиенту за его счет. А для предотвращения подобных ситуаций в будущем проводит проверку условий хранения товара и предоставляет дополнительную информацию дистрибьютору. |
||
| Задержка поставки товара | Задержка поставки Фармос дистрибьютору | Такая ситуация возможна при возникновении всплеска спроса на продукт и отсутствии страхового запаса у Фармос. Для улучшения системы планирования поставок, дистрибьютор составляет прогноз закупок товара на месяц, с учетом таких прогнозов служба логистики Фармос планирует закупку товара из Финляндии и составляет план производства для завода в Сертолово. Кроме того, обмен информацией между Фармос и дистрибьюторами о тенденциях развития спроса позволит Фармос сформировать страховой запас наиболее ходовых товаров. |
| Задержка поставки дистрибьютором | Может возникнуть из-за отсутствия запаса товаров на складе дистрибьютора или неэффективной системы логистики. Частично такую проблему может решить наличие на складе дистрибьюторов страхового запаса. | |
| Отсутствие информации о продуктах | Отсутствие информационных материалов дистрибьютора | По запросам дистрибьютора Фармос разрабатывает и предоставляет информационные листы и буклеты для клиентов. |
Подводя итог всему выше сказанному, можно сделать вывод о том, что разработанная система работы с дистрибьюторами должна способствовать развитию партнерских отношений, улучшению взаимодействия, и является системой мотивации и контроля дистрибьюторов. Политика работы с дистрибьюторами должна быть закреплена в договорах поставки и дополнительных соглашениях. Дистрибьюторы должны быть в полной мере ознакомлены со всеми положениями политики, и получать информацию от Фармос о расчетах скидок и бонусов, то есть работа должна быть прозрачна, понятна обеим сторонам, и направлена на взаимовыгодное сотрудничество.
Разработка системы скидок
Для прямых клиентов система дифференцированной скидки является, по моему мнению, трудоемкой и не оправданной, поскольку отследить соблюдение всех условий не представляется возможным, поэтому для прямых клиентов предлагаю использовать скидку за количество:
o при закупках более 10000 руб. – 5%;
o более 30000 руб. – 10%
o более 50000 руб. – 15%
o более 100000 руб. – 20%
o более 200000 руб. – 25%.
По желанию менеджера с учетом перспективности клиента, либо для завоевания стратегически важного клиента, скидка может быть увеличена, но тогда такое решение согласуется с начальником отдела.
Разработка системы мотивации и привлечения клиентов
На начальном этапе работы с клиентом проводится широкий спектр мероприятий для завоевания клиента и налаживания постоянных поставок.
Эти мероприятия включают в себя:
· предоставление бесплатных образцов и презентация продукции – на первых этапах работы с клиентом очень важным является определение потребности клиента и его проблем в области чистоты. Во время презентации продукции необходимо максимальное внимание уделять тем продуктам, которые наиболее полно удовлетворят его потребности, и разработать план разрешения проблем клиента;
· обоснование выбора продукции Фармос – менеджер рассчитывает расход химии клиента исходя из его потребностей, выявляет экономию в сочетании с качеством;
· проведение испытаний должно подтвердить правильность выбора продукции Фармос, на испытаниях менеджер должен акцентировать внимание на преимуществах продукта и испытывать необходимо продукты, в которых имеется острая потребность;
· обучение персонала клиента продуктам проводится после заключения договора и первых поставок, обучение необходимо, для того чтобы персонал клиента правильным образом использовал продукцию, соблюдая меры предосторожности и сохраняя нормы расхода.
В случае если клиент согласился на поставку определенных средств, ему предлагается более широкий ассортимент средств, которые он может использовать в различных областях своей деятельности.
При первых заказах клиента отгрузка продукции осуществляется по предоплате, после трех-четырех месяцев стабильной работы ему может предоставляться отсрочка платежа до 30 дней.
При закупке продукции Фармос в месяц на сумму более 100000 руб. клиенту предлагается в бесплатную аренду дозирующее оборудование, при этом на нем должны использоваться только моющие средства Фармос. Общая сумма установленного у одного клиента оборудования не должна превышать 50000 руб., при необходимости дополнительного оборудования оно закупается клиентом.
Дозирующее оборудование используется на предприятиях пищевой промышленности, промышленных кухнях, в прачечных, а так же для дозирования моющих средств при уборке.
При прекращении или снижении закупки продукции, при расторжении договора, а так же при ненадлежащем использовании оборудование демонтируется и изымается у клиента. Передача оборудования должна быть оформлена договором аренды и актом передачи оборудования.
Кроме этого при выведении новых продуктов на рынок клиентам предоставляются бесплатные образы и подробные описания продуктов.
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Оценка эффективности системы мотивации
Как уже упоминалось при описании предлагаемой мной системы оплаты труда, основной проблемой может стать сопротивление персонала нововведениям, именно для убеждения менеджеров в целесообразности изменения предполагается ввести показательный этап, в течение которого будет проводиться широкая разъяснительная работа и расчет зарплаты по новой системе, и сравнение с текущей ситуацией.
На данном этапе необходимо показать менеджерам что, работая лучше, они смогут получать зарплату большую, чем та, которую они имеют сейчас.
В настоящее время фонд оплаты труда всех менеджеров по продажам составляет около 350000 руб. в месяц, соответственно зарплата менеджера по продажам около 27000 руб. в месяц, таким образом, выполняя планы продаж, менеджер будет получать 30000 руб. в месяц + бонус за привлечение новых клиентов.
Необходимо объяснить менеджерам, что их зарплата напрямую будет зависеть от результатов их труда. И, выполняя поставленные фирмой условия, менеджер сможет самостоятельно повысить свою зарплату.
Предполагается, что данная система может послужить причиной увольнения некоторых менеджеров, но это вынужденные потери, поскольку в фирме должны остаться только те менеджеры, которые являются настоящими специалистами по продажам, могут выполнять планы, достигать поставленных целей и приносить прибыль фирме.
Кроме того, такая система будет отсеивать не подходящих кандидатов при подборе нового персонала.
Описывая новую систему оплаты труда, были установлены новые цели по продажам, которые, являются более реалистичными и достижимыми, соответственно оплата труда будет рассчитываться исходя из этих целей (табл. 16).
Таблица 16 – Новые цели по продажам для менеджеров
| Менеджер | 1-й месяц | 2-й месяц | 3-й месяц | 3 мес. |
| план, тыс. руб. | ||||
| Общий итог | 11 500 | 12 100 | 13 200 | 36 800 |
Прогноз роста продаж и установление целей проводятся в разрезе трех месяцев. Временной отрезок в три месяца был выбран мной, поскольку считается, что цели по продажам должны пересматриваться один раз в квартал с учетом динамики роста рынка, потенциальных клиентов, реализуемых проектов, выводимых на рынок продуктов, и именно за три месяца можно спрогнозировать рост продаж и установить адекватные цели для менеджеров.
Для того чтобы менеджер имел ту же зарплату, которую имеет сейчас, ему необходимо будет выполнять план на 90%, а это соответственно 10350 тыс. руб. в первый месяц, 10890 тыс. руб. во второй и 11880 тыс. руб. в третий. Общая сумма за три месяца 33120 тыс. руб., что на 3 058 тыс. руб. больше чем за три месяца 2009 г. (апрель, март и февраль).
Однако считается, что это пессимистический прогноз, поскольку, понимая, что он может заработать больше, менеджер будет активно стремиться к достижению плановых показателей и при 100% выполнении планов рост за три месяца может составить 6738 тыс. руб. (36800 – 30062 тыс. руб.) или 22%.
22% за три месяца и соответственно 88% за год – это очень высокий показатель и я считаю, что такой высокий темп не сохранится. Он будет постепенно замедляться и, исходя из текущей ситуации на рынке, может зафиксироваться в районе 15000 тыс. руб., и для дальнейшего увеличения будет необходимо участие в крупных проектах, поиск новых рынков и возможностей. Однако достижение рубежа в 15 млн. руб. выведет фирму на постоянную прибыль, что является одной из основных целей моего проекта.
Кроме процента от выполнения планов продаж отдела и личных целей зарплата зависит от процента просроченной дебиторской задолженности. На данный момент % просроченной дебиторской задолженности составляет около 14–15% от общей суммы. Этот показатель не является критичным, но введение данного коэффициента, во-первых, минимизирует уровень дебиторской задолженности, а во-вторых, предостерегает менеджеров от заключения сомнительных сделок (только чтобы добиться плана продаж).
Как было описано выше менеджер, кроме переменной и постоянной части зарплаты будет получать бонус за привлечение новых клиентов. Рассмотрев статистику продаж, был сделан вывод о том, что за первые три месяца отгрузки прямым клиентам не превышают 100 000 руб. в месяц, соответственно максимальная премия менеджера составит 2%*3 месяца*100 000 = 6000 руб.
По статистике было определено, что появление таких крупных клиентов возможно 1 раз в 2 месяца, а более мелких возможно и чаще, и по приблизительным подсчетами бонус за привлечение клиентов составит 3000–3500 руб. в месяц.
А отгрузки дистрибьютора не превышают 150000 руб. в месяц и соответственно премия менеджера составит = 3%*3 месяца*150 000 = 9 000 руб. Исходя из предыдущего опыта, было определено что, на поиск крупного дистрибьютора, согласование работы с ним, заключение контракта и организацию первых поставок уходит до четырех месяцев. Таим образом, премия за месяц может составить 2000–2500 руб.
Исходя из всех перечисленных факторов, рассчитаем увеличение фонда оплаты труда. Если менеджер и его отдел выполнили план на 100%, просроченная дебиторская задолженность ликвидирована, менеджер занимается привлечением новых клиентов и дистрибьюторов и соблюдает все установленные условия, то его зарплата в месяц составит:
Постоянная часть + переменная часть + бонус за привлечение новых клиентов = 10000 + 20 000*100%/100*100%/100 + 3500 + 2500 = 36 000 руб.
Таким образом, увеличение зарплаты менеджера составит 36 000 – 27 000 = 9 000 руб. Такой значительный рост (33%) должен стимулировать менеджера к более эффективному исполнению своих обязанностей.
А затраты на увеличение фонда оплаты труда менеджеров по продажам = 9 000 * 13 = 117 000 руб. в месяц, с расчетом на три месяца увеличение составит 117 000 * 3 = 351 000 руб.
Экономический эффект, полученный за три месяца = прирост объемов продаж – прирост фонда оплаты труда = 6 738 000 – 351 000 = 6 027 000 руб.
Безусловно, приведенные расчеты не точны и основаны на прогнозе, но, не смотря на это эффективность предложенных мероприятий очевидна. А установление новой системы оплаты труда будет способствовать выходу фирмы из кризиса.
Оценка эффективности системы нефинансового стимулирования
Все мероприятия нефинансового стимулирования сотрудников направлены на их мотивацию, создания чувства сопричастности, улучшения атмосферы в коллективе и корпоративного духа, повышение лояльности сотрудника к фирме.
Затраты на оплату медицинской страховки составят
12 000 * 13 = 156 000 руб. в год.
12 000 руб. – средняя стоимость корпоративного страхового полиса.
13 – количество менеджеров по продажам.
В бухгалтерском и управленческом учете такие затраты списываются на финансовый результат равномерно в течение года, соответственно затраты в месяц составят: 13 000 руб.
При достижении фирмой прибыли по итогам года корпоративные страховки могут быть оплачены и другим сотрудникам фирмы. Решение о такого рода премировании принимается начальником отдела сотрудника с обоснованием, для того, чтобы сотрудник знал за какие результаты получил награду от фирмы.
Затраты на оплату питания, если учесть, что фирма оплачивает только 30% от стоимости, а средняя стоимость одного обеда для корпоративных клиентов составляет 70 руб., общая численность офисных работников составляет 29 человек, а среднее число рабочих дней в месяц в 2009 г. 21 день = 0,3*70*29*21 = 12 800 руб. в месяц или 153 600 руб. в год.
Тогда сотруднику остается оплатить 70% от стоимости обеда = 0,7*70*21 = 1029 руб. в месяц, что значительно дешевле, чем питаться в ближайших кафе или ресторанах.
Подарок от фирмы из средств Фармос для бытового применения (средства для стирки, средства для мытья посуды, инвентарь для уборки) может быть составлен на сумму от 300 до 500 руб. Таким образом, преподнося подарок от фирмы на день рождения сотрудникам, общая сумма затрат на подарки будет составлять = 500 * 42 = 21 000 руб. в год, или 1750 руб. в месяц.
За 2008 г. сотрудниками Фармос были приобретены средства на общую сумму 80 000 руб., предоставляя сотрудникам дополнительную скидку, то есть, увеличивая скидку с 20 до 40%, фирма потеряет 20% выручки или 16 000 руб. или 1333 руб. в месяц.
Если внедрить все мероприятия не относящиеся к зарплате затраты составят = 16 000 + 21 000 + 156 000 + 153 600 = 346 600 руб. в год или около 30 000 руб. в месяц.
Оценить прирост продаж или степень улучшения качества работы сотрудников от внедрения данных мероприятий очень сложно, но я считаю затраты оправданными.
Для определения целесообразности проведения предложенных мероприятий по мотивации менеджеров по продажам рассчитаем чистый приведенный доход (NPV). Поскольку прогноз продаж был сделан на первые три месяца работы новой системы стимулирования, расчет NPV также будем проводить в разрезе трех месяцев.
Продажи в соответствии с прогнозом составят: 11 500 000 руб. в первый месяц, 12 100 000 руб. – во второй, 13 200 000 руб. – в третий.
Средние продажи за 2009 г. составили 10 000 000 руб. в месяц, соответственно введение предложенных мероприятий повлечет за собой прирост продаж: 1 500 000 в первый месяц, 2 100 000 руб. во второй, 3 200 000 руб. в третий.
Затраты, связанные с новой системой мотивации персонала = затраты на зарплату + затраты на мероприятия нефинансового стимулирования = 36 000*13 + 30 000 = 498 000 руб. Текущие затраты на фонд оплаты труда составляет 350 000 руб., соответственно прирост затрат связанный с введением мероприятий составит 148 000 руб. в месяц.
Чистый приведенный доход рассчитывается по формуле:
(3)
где,
NPV – чистый приведенный доход,
CFi – чистый денежный поток, определяется как алгебраическая сумма входных и выходных денежных потоков,
r – ставка дисконтирования.
Типичные входные денежные потоки:
· дополнительный объем продаж и увеличение цены товара;
· уменьшение валовых издержек (снижение себестоимости товаров);
· остаточное значение стоимости оборудования в конце последнего года инвестиционного проекта (так как оборудование может быть продано или использовано для другого проекта);
· высвобождение оборотных средств в конце последнего года инвестиционного проекта (закрытие счетов дебиторов, продажа остатков товарно-материальных запасов, продажа акций и облигаций других предприятий).
Типичные выходные потоки:
· начальные инвестиции в первый год(ы) инвестиционного проекта;
· увеличение потребностей в оборотных средствах в первый год(ы) инвестиционного проекта (увеличение счетов дебиторов для привлечения новых клиентов, приобретение сырья и комплектующих для начала производства);
· ремонт и техническое обслуживание оборудования;
· дополнительные непроизводственные издержки (социальные, экологические и т.п.).
В данном случае входными потоками являются дополнительная выручка от увеличения объемов продаж, а выходными дополнительные затраты, связанные с увеличением фонда оплаты труда и проведением дополнительных мероприятий.
Ставка дисконтирования в данном случае был принята как ставка по альтернативному источнику вложения средств – депозиту в банке, обеспечивающем минимальный риск, в Сбербанке РФ. Ставка по депозиту для юридических лиц определяется банком в зависимости от вкладываемой суммы и периода. При вложении на три месяца ставка будет равна 0,3% за месяц.
NPV = (1 500 000 – 148 000)/(1+0,003) 1 + (2 100 000 – 148 000)/(1+0,003) 2 + (3 200 000 – 148 000)/(1+0,003) 3 = 6 606 784 руб.
Таким образом, NPV больше 0, соответственно проект является эффективным и его внедрение целесообразно.
Оценка эффективности системы работы с клиентами и дистрибьюторами
Оценить эффект от введения политики работы с клиентами в росте объемов продаж можно только очень приблизительно и я не считаю, что введение этой политики приведет к значительному всплеску продаж.
Главной целью создания общей политики считается посторенние модели целевого поведения менеджера при работе с прямым клиентом или дистрибьютором.
Установленные правила работы с дистрибьютором:
· улучшают уровень контроля действий дистрибьютора за счет установления ценовых ограничений и системы отчетов;
· улучшают взаимодействия фирмы с дистрибьютором за счет установления дифференцированных скидок и порядка работы с жалобами клиентов;
· мотивируют дистрибьютора к большему объему закупок путем предоставления рекламных образцов;
· улучшают взаимоотношения между Фармосом и дистрибьютором за счет системы поддержки: мероприятий по обучению персонала дистрибьютора, обеспечение полной информационной поддержки;
· систематизируют все аспекты работы с дистрибьютором, уменьшают количество спорных и конфликтных ситуаций.
Увеличение продаж, по моему мнению, может произойти за счет лучшего взаимодействия с дистрибьютором, наличия четко определенной позиции со стороны Фармос, а также предоставления рекламного товара, увеличения максимально возможных скидок и налаживания партнерских и взаимовыгодных отношении.
Разработанная система работы с прямыми клиентами дает менеджеру представление о том, какие мероприятия он должен осуществить для привлечения и удержания клиента, какие скидки и бонусы он может им предоставлять. Такая система должна, по моему мнению, стимулировать закупки и послужить основой для привлечения новых клиентов.
Затраты, связанные со всеми этими мероприятиями не превышают тех затрат, связанных с продажей товара, которые компания несет сейчас. Система установок и правил делает затраты более обоснованными и направленными на стимулирование целевых клиентов, и ограничивает менеджера в самовольном предоставлении скидок и бонусов без экономического их обоснования.
Кроме этого систематизированная политика дает менеджеру лучшее представление о целях компании и направлениях ее развития в области продаж.
Заключение
В дипломной работе был проведен всесторонний анализ деятельности организации, исследование внешней и внутренней среды. Исходя из этого анализа, были сделаны выводы о благоприятной ситуации в отрасли, однако выявлен высокий уровень конкуренции. Как было определено, Фармос имеет значительное конкурентное преимущество – высокий уровень качества предлагаемой продукции и уровень сервиса.
Однако, несмотря на высокий потенциал в течение двух лет деятельности фирмы на российском рынке Фармос так и не удалось достигнуть стабильных результатов и получить прибыль. Основной причиной такой ситуации является целая цепочка недостатков в области сыта: отсутствие проработанной политики работы с клиентами и дистрибьюторами, низкий уровень мотивации менеджеров по продажам и полное отсутствие у них заинтересованности в результатах труда.
Используя опыт успешных организаций в области сбыта, и учитывая специфику компании, был разработан целый комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня продаж.
В первый блок мероприятий входят разработка системы оплаты труда и системы нефинансового стимулирования компании.
Разработанная система оплаты труда направлена на достижение целей компании, а именно увеличении объемов продаж, выполнение планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и дистрибьюторов. Таким образом, предложенная система формирует целевое поведение менеджеров по продажам и стимулирует их к достижению целей компании.
По предварительной оценке такая система должна способствовать повышению объема продаж на 22% за три месяца, их стабильный рост и установление на уровне выше точки безубыточности. Затраты связанные с изменением системы оплаты труда окупаются за счет значительного роста объема продаж.
Система нефинансового стимулирования, включающая в себя оформление медицинской страховки за счет фирмы менеджерам, достигшим целей по продажам, организация питания, предоставление максимальной скидки на товар сотрудникам и подарки на День рождения направлены на формирование корпоративной культуры, поддержание корпоративного духа, создание чувства сопричастности и повышение уровня мотивации. Затраты на эти мероприятия обоснованы и должны принести значительный положительный эффект.
Второй блок мероприятий направлен на упорядочение и систематизацию политики работы с клиентами.
На этом направлении, во-первых, определены критерии, по которым клиенты закрепляются за Фармос или переходят к дистрибуторам.
Во-вторых, разработана система поддержки, контроля и мотивации дистрибьютора, включающая в себя:
· систему дифференцированных скидок, мотивирующую дистрибьютора на выполнение всех пунктов дистрибьюторского соглашения;
· установление ценовой политики дистрибьютора, которая исключает ценовые войны между Фармос и дистрибьюторами;
· определение отчетности дистрибьютора, которая позволяет получать полную информацию о рынке, динамике его развития и потребностях клиента:
· систему обучения и информационной поддержки дистрибьютора, которая облегчит его работу, сделает информация о средствах Фармос более доступной и способствует продвижению продуктов на рынок;
· правила предоставления бонусного товара для клиентов, которые будут способствовать увеличению продаж дистрибьютора и Фармос соответственно;
· систему работы с жалобами прямых клиентов и разрешения конфликтов с дистрибьютором, которая приведет к установлению взаимовыгодных взаимоотношений и налаживанию оптимальной работы.
В-третьих, была разработана политика работы с прямыми клиентами, которая включает в себя различные способы привлечения и удержания клиентов, такие как: предоставление скидок от объема закупаемой продукции, предоставление рекламных пробных образцов продукции, проведение испытаний, предоставление в бесплатную аренду дозирующего оборудования, обучение персонала клиента правильному использованию моющих средств.
Все эти мероприятия направлены на повышение лояльности клиентов к Фармос, убеждение клиента в обоснованности выбора средств Фармос, несмотря на их высокую цену по сравнению с конкурентами, мотивацию клиентов к наращиванию объемов закупок.
Все мероприятия, описанные в дипломной работе, являются тщательно проработанными и практически применимыми.
Результатом внедрения предложенных мероприятий должно стать повышение уровня мотивации менеджеров по продажам, выполнение ими установленных планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и дистрибьюторов, систематизация политики работы с клиентами и дистрибьюторами, улучшение взаимоотношений с клиентами и в конечном итоге увеличение объемов продаж.
Увеличение продаж было определено в качестве основной цели дипломной работы и предложенные мероприятия приводят к достижению этой цели.
Увеличение продаж и выполнение планов продаж в свою очередь должны привести к выходу фирмы на безубыточность и достижению стабильных положительных результатов деятельности.
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л.И. Евенко - Пер.с англ. – М.: Экономика, 2002.
2. Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики – СПб.: СПбУЭФ, 2007.
3. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований – СПб: СПбУЭФ, 2008.
4. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации – СПб.: СПбУЭФ, 2006.
5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2006,
6. Баркан Д.И. Управление продажами. – СПб.: Высшая школа менеджмента, Издательство СПбГУ, 2008.
7. Байков Н.Д. Русинов Ф.М. Организация и эффективность управления производством. – М.: Мысль, 2006.
8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой. – М.: «Финансы и статистика», 2009.
9. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Ф. и Ст., 2008.
10.Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. – М.: Экономика, 2001.
11.Винкельманн П.Э. Маркетинг и сбыт. – М.: Гребенников ИД, 2006.
12.Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
13.Горчелс Л. Управление каналами дистрибуции. – М.: Гребенников ИД, 2005.
14.Гранкина Н. Стратегия выбора партнеров по каналу сбыта // Управление компанией. – 2007. – №9. – с. 12–17.
15.Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2008.
16.Гэмбл П., Стоун М. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
17.Деккер Я., Уейстхоф Х. РИМА-А. Маркетинг: теория и практика. Том 1,2. М: ГАУ, 1996.
18.Добротворский И.Л., Менеджмент. Эффективные технологии. – М.: Приор, 2009.
19.Егоров А.Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности – М., 2008.
20.Еферин В.П., Мотин В.В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях – М., 2007.
21.Ефимова О.П. Экономика сервиса: Учеб. пособие. – Минск: Новое знание, 2006.
22.Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг – М.: Международные отношения, 2007.
23.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. М.: Экономистъ, 2008.
24.Закутина Г.П., Кедровская Л.Г., Шумов Ю.А. Информационное обеспечение конкурентоспособности продукции – М., 2007.
25.Качанов О., Мешалкин В., Увеличение товародвижения // Экономика и жизнь, 2008. – №4 – с. 10. – с. 33–37.
26.Ковальков Ю.А., Дмитриев О.Н. Эффективные технологии маркетинга – М.: Машиностроение, 2002.
27.Кардашин Л.И, Основы технологии товародвижения и организации торговли. – М.: ЮНИТИ, 2009.
28.Кондрашов В.М. Управление продажами. – М.: ЮНИТИ, 2007.
29.Коротков А.В. Маркетинговые исследования. – М.: ЮНИТИ, 2005.
30.Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ./ Общ. ред. и вст. ст. Е.М. Пеньковой – М: Прогресс, 2001.
31.Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом, 2001, №6.
32.Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами. – №6. – 2007. – с. 35–39.
33.Марков А.П. Проектирование маркетинговых коммуникаций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.
34.Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова, – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
35.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2006
36.Мотышина М.С. Методы и модели маркетинговых исследований – СПб.: СПбУЭФ, 2009.
37.Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г.Л. Багиева: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.
38.Павлов А. Моделирование современного отдела продаж // Управление продажами. – №12. – 2006. – с. 11–14.
39.Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2006
40.Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина бизнес букс, 2005
41.Прайснер А.В. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.: Гребенникова ИД, 2007.
42.Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. – М.: ЭКСМО, 2008.