Операційна діяльність підприємства

СОДЕРЖАНИЕ: Контрольна робота з дисципліни: «Операційний менеджмент» на тему: «Операційна діяльність підприємства» План Вступ 1. Вибір виробничого процесу 2. Проектування процесу виробництва продукції

Контрольна робота

з дисципліни:

«Операційний менеджмент»

на тему:

«Операційна діяльність підприємства»

План

Вступ

1. Вибір виробничого процесу

2. Проектування процесу виробництва продукції

3. Організаційно –технологічні аспекти розміщення устаткування

3.1.Функціональне (технологічне) розміщення

3.2. Розміщення за видами продуктів (предметне)

3.3. Розміщення за групами операцій (технологій)

4. Гнучкість виробничого процесу

5. Система безупинного поліпшення продуктів і процесів

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Підприємства здійснюють свою діяльність на ринку в умовах жорсткої конкуренції. Ті з них, що програють у цій боротьбі, стають банкрутами. Для того, щоб не збанкрутувати, субєкти, що хазяйнують повинні постійно відслідковувати зміни ринкового середовища, напрацьовувати методи протидії негативним моментам для збереження своєї конкурентоспроможності. Одним з інструментів дослідження ринку й збереження конкурентоспроможності є аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, у тому числі й аналіз його фінансового стану. Порядок і інструментарій аналізу, який здійснюється з метою прийняття фінансових рішень, визначається самою логікою функціонування фінансового механізму підприємства.[10]. Підприємство для здійснення виробничої діяльності повинне мати три головні складові частини: основні фонди, оборотні кошти і персонал, який має ефективно використовувати наявні капітали.

Для чіткої організації процесу виробництва та управління підприємство повинне мати відповідну виробничу структуру. Виробничу структуру визначає виробничий процес, який здійснюється на підприємстві. З урахуванням особливостей виробничого процесу створюються основні цехи, виділяються окремі виробничі дільниці усередині цехів, створюються робочі місця і встановлюються виробничі звязки та пропорції між окремими робочими місцями, дільницями та цехами.

Виробнича структура підприємства - це склад виробничих ланок, їх кількість, розміри, співвідношення розмірів площ, численності робітників та потужності. До виробничих ланок відносять основні, допоміжні та обслуговуючі цехи, а на підприємствах з безцеховою структурою - виробничі дільниці. Виробнича структура відображає характер розподілу праці між окремими цехами, тобто виробничу спеціалізацію: і визначає ступінь взаємного звязку окремих підрозділів підприємства між собою та рівень їх кооперації.

Головною виробничою ланкою підприємства є цех. Цех - це основний виробничий підрозділ, де здійснюється частина основного, допоміжного або обслуговуючого виробничого процесу. При безцеховій структурі ці завдання виконують виробничі дільниці. Машинобудівні підприємства мають такі виробничі структури:

1.Технологічна.

Передбачає спеціалізацію цехів на виконання певної частини операцій технологічного процесу. Організація виробництва за технологічними ознаками є типовою для одиничного та серійного виробництва з різноманітною та не стійкою номенклатурою виробів. Ця структура недосконала. Вона має значну тривалість виробничого циклу.

2.Предметна.

Цехи спеціалізуються на виробництві певного виробу або комплектуючих. Предметна спеціалізація застосовується у крупносерійному й масовому виробництвах. Вона досконаліша, сприяє організації потокового виробництва, використанню спеціалізованого обладнання та автоматизації виробничих процесів.

3.Змішана.

Цехи класифікують за технологічними предметними ознаками. Застосовується на машинобудівних підприємствах. За технологічними ознаками формують ливарні, пресові та ковальські цехи, а за предметними ознаками - механічні.

Послідовне здійснення спеціалізації та виробничої кооперації є значним резервом прискорення темпів технічного прогресу. Вони спрощують виробничу структуру підприємства та його підрозділів і сприяють підвищенню їх ефективності.

Планування визначає шляхи досягнення визначених стратегічних і тактичних цілей підприємства. Планування здійснюється за такими головними напрямами: фінанси, постачання, виробництво та збут.

Основу планів підприємства становлять угоди з постачальниками та споживачами готової продукції, а також джерела фінансування його діяльності.

Метою організації є формування виробничих і управлінських структур, а також налагодження взаємозвязків між ними. Організація сприяє створенню кооперативних звязків між окремими цехами, їх спеціалізації, при яких їх сумісна діяльність здійснюється з максимальною прибутковістю.

У ринковій економіці головна увага спрямовується на пошук шляхів ефективного використання обмежених фінансових ресурсів та інвестування їх у проекти або активи, які принесуть доходи при мінімальному ризику. Значна увага приділяється визначенню ефективних співвідношень між фінансуванням бізнесу за рахунок позик та емісії цінних паперів, а також проведення оптимальної дивідендної політики.

Головне завдання фінансових менеджерів з урахуванням цих умов полягає в плануванні заходів, спрямованих на підвищення цін на акції, що є стратегічною метою підприємств

При управлінні фінансами потрібно уважно стежити за змінами попиту, пропозиції, цін і визначати їх вплив на діяльність підприємства. Врахування змін мікро - та макроекономічних чинників допомагає визначити, коли слід випускати акції чи облігації та встановлювати або змінювати рівень цін на свій товар. Найголовніше в діяльності сучасного фінансового менеджера - це вчасно передбачити несприятливі фактори та враховувати їх при визначенні фінансової політики фірми [9].

1. Вибір виробничого процесу

Інженерне проектування технологічного процесу включено в число основних фаз створення нової продукції. Це галузь діяльності, безпосередньо повязана з плануванням операцій, тобто з регулярним прийняттям тактичних рішень у ви­робничому процесі. Вибір процесу, навпаки, відноситься до стра­тегічних рішень, що визначають, які технології варто використо­вувати на тім чи іншім підприємстві. У самому загальному ви­гляді виробничі процеси можна розділити на наступні категорії.

Процеси переробки (Convercion Processes). Як приклад можна на­вести переробку залізної руди в сталевий прокат або обєднання всіх інгредієнтів, перерахованих на коробці з зубною пастою, у пасту.

Процеси виготовлення (Fabrication Process). Прикладом такого процесу може служити перетворення сировини в яку-небудь спе­цифічну форму (наприклад, штампування листової сталі, у ре­зультаті чого виходять крила для автомобілів, чи формування зо­лота в зубну коронку).

Складальні процеси (Assembly Process). Як приклад можна зга­дати про приєднання крил до автомобіля, вкладання тюбика з зубною пастою в коробку чи процес вставки золотої коронки в щелепу пацієнта.

Процес тестування (Testing Process). Коротше кажучи, цей процес не можна назвати основним, але він настільки часто зга­дується як окрема операція, що для повноти картини, на думку американських фахівців, (не без основ) правильніше його вклю­чити в цей список [І].

Структура виробничого потоку (Process Flow Structure) визна­чає на підприємстві тип організації руху матеріального потоку з застосуванням одного чи декількох перерахованих вище технологічних процесів.

Виробничим циклом виготовлення тієї чи іншої машини чи її окремого вузла (деталі) називається календарний період часу, про­тягом якого цей предмет праці проходить усі стадії виробничого процесу — від першої виробничої операції до здачі (приймання) готового продукту включно. Скорочення циклу дає можливість кожному виробничому підрозділу (цеху, ділянці) виконати зада­ну програму з меншим обсягом незавершеного виробництва. Ц_е значить, що підприємство одержує можливість прискорити обо­ротність коштів, виконати встановлений план з меншими витратами цих засобів, визволити частину оборотних коштів [2].

Виробничий цикл складається з двох частин: з робочого періоду, тобто періоду, протягом якого предмет праці знаходиться без­посередньо в процесі виготовлення, і з часу перерв у цьому процесі.

Робочий період складається з часу виконання технологічних і нетехнологічних процесів. До числа останніх відносяться всі кон­трольні і транспортні процеси з моменту виконання першої ви­робничої операції і до моменту здачі закінченої продукції.

Структура виробничого циклу (співвідношення утворюючих його частин) у різних галузях машинобудування і на різних підприємствах неоднакова. Вона визначається характером ви­робленої продукції, технологічним процесом, рівнем техніки й організації виробництва.

Одним з головних параметрів стає скорочення часу виробни­чого циклу. Незважаючи на розходження в структурі, можливості скорочення тривалості виробничого циклу закладені як у скоро­ченні робочого часу, так і в скороченні часу перерв. Досвід пере­дових підприємств показує, що на кожній стадії виробництва і на кожній виробничій ділянці можуть бути виявлені можливості по­дальшого скорочення тривалості виробничого циклу. Воно дося­гається проведенням різних заходів як технічного (конструк­торського, технологічного), так і організаційного порядку.

Основним завданням виробничих технологій стає здатність створювати нові продукти і послуги, а також знаходити нові спо­соби виробництва і доставки їх споживачу швидше конкурентів. Важливим питанням у плануванні виробничих процесів є рішення про закупівлі комплектуючих, про кооперацію і субпідрядників.

У рішенні з виробництва чи закупівель звичайно врахо­вується ряд факторів:

• наявні потужності — якщо в організації є достатні потужності, то часто ефективніше самим робити комплектуючі чи створю­вати послуги;

• спеціальні знання — якщо фірмі бракує досвіду і кваліфікації для якісного виконання роботи, то розумною альтернативою буде закупівля чи партнерство;

• фактори якості — підприємства вузької спеціалізації звичайно можуть запропонувати більш високу якість, ніж може забезпе­чити сама організація. І навпаки, спеціальні вимоги до якості чи здатність самостійно контролювати якість можуть дозво­лити виробництву цілком виконувати всі роботи; Е природа попиту, коли попит на виріб високий і стабільний, то для організації буває вигідніше виконувати роботу самій. Однак при великих коливаннях попиту чи малому обсязі за­мовлень звичайно буває краще доручити роботу іншим; • витрати — будь-яка економія витрат за рахунок закупівель чи виробництва повинна співвідноситися з попередніми фактора­ми. Економія витрат може походити із самого виробу чи з еко­номії на транспортних витратах [3].

Як тільки буде прийняте рішення, які компоненти продуктів робити самій організації, а які повинні бути зроблені зовнішніми підприємствами, можна вибрати процес, найбільш придатний для виробництва різних компонентів. Основа у виборі процесу — не­обхідність повязати вимоги виробу з виробничими можливостя­ми. Розходження між успіхом і невдачею у виробництві іноді просліджується від моменту вибору процесу. Продукція має ши­рокий діапазон — від унікальних видів до високо стандартизова­ної, серійної продукції. Звичайно вимоги з обсягу збільшуються в міру росту стандартизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні — великий. Ці фактори варто враховувати при виз­наченні, який тип виробничого процесу варто використовувати.

При виборі типу виробничого процесу також виробляється оцінка ступеня його автоматизації і гнучкості й оцінка устатку­вання, що буде використовуватися.

Повязати ці елементи при виборі процесу можливо за допо­могою матриці продукт/процес.

Основою матриці є взаємозалежність життєвих циклів про­дукту і технологічного процесу, що служать базою для прийнят­тя рішень. Життєвий цикл продукту представлений у вигляді трьох фаз:

1) нова фаза — запуск продукту у виробництво;

2) фаза, що розвивається — збільшення ступеня відпрацьовування продукту з ростом його випуску, що вимагає забезпечення
якості і нововведень. Найбільш ефективна спеціалізована технологія;

3) відпрацьована фаза — вироблений продукт із погляду тех­нічних характеристик, стандартизації, якості, конкурентоспро­можності. Конкуренція ведеться за ціновими характеристиками. Досягається це високим рівнем автоматизації. Найбільш ефек­тивні варіанти показані по діагоналі.

Вимоги до формування виробничого процесу в компанії 5МН (Швейцарія}

Годинники Swatch створені на основі радикально нових розробок в галузі дизайну, автоматизації і зборки, а також в галузі маркетингу й обміну інформацією.

Ми реорганізували виробництво, зборку і розподіл. Ми звернули більш пильну увагу на логістику, якість і устаткування. Ми заново спроектували виробничий процес. Наші виробничі підрозділи несуть повну відповідальність за виготовлення і зборку.

Годинники Swatch дуже легкі. Воші складаються усього лише з 51 деталі, що приблизно в 2 рази менше, ніж у конкурентів. Це можли­во завдяки оригінальній схемі виробництва. Усередині знаходяться по­рожні опалубки. Два попередньо зібраних модулі склепуються ультра­звуком, а скло приварюється до корпуса прямо, що є гарантією водоне­проникності і твердості.

Ми стандартизували стільки стандартних деталей для різних марок, скільки було можливо: кварцові резонатори, проміжні мотори (stepping motors) і т.д. Ми стандартизувати велику частину устаткування для цих деталей. Ми уклали величезні засоби у високотехнологічні компоненти, такі, як напівпровідники і батареї. Ми приклали величезні зусилля для автоматизації наших складальних ліній.

2. Проектування процесу виробництва продукції

Коли виріб спроектований, необхідно визначити етапи про­цесу виробництва цього виробу, загальну тривалість його виго­товлення. Різні варіанти технологічного процесу впливають на середній час виробництва, трудомісткість виробів, вантажопото­ки на підприємстві, використання виробничих потужностей.

Найбільший ефект буде досягнутий, якщо будуть розроблені комплексні технологічні процеси, що охоплюють, крім основних виробничих операцій, транспортні, контрольні й інші допоміжні процеси.

У такому випадку, уже до початку виробничого процесу за технологічною документацією можна визначити довжину і на­прямок транспортних шляхів між технологічними операціями, тривалість транспортних операцій, спосіб їхнього здійснення, ча­стку ручних і механізованих робіт, їхню трудомісткість.

Актуальність такого підходу диктується тим, що на підпри­ємствах і будівництвах, здебільшого, обсяг допоміжних операцій найчастіше перевищує обсяг основних [4].

Як і при проектуванні виробу, розроблювач процесу (техно­логічна служба підприємства) повинен розглянути відносну зна­чимість наступних критеріїв проектування процесу виробництва:

• Виробнича потужність.

• Економічна ефективність.

• Гнучкість.

• Продуктивність.

• Тривалість.

• Надійність.

• Ремонтопридатність.

• Стандартизація і сталість результатів.

• Безпека, промислова санітарія і гігієна.

• Задоволення життєвих потреб працівників.

Щоб забезпечити потрібні характеристики процесу, розроб­лювач повинен зробити вибір варіантів у наступних галузях:

• Тип переробної системи (проектна система, дрібносерійне ви­робництво, безупинний процес, комбінація перерахованих ви­ще варіантів).

• Власне виробництво чи придбання деяких комплектуючих ви­робів.

• Виконання деяких завдань своїми засобами чи передача їхнім субпідрядникам.

• Способи переробки (наприклад, фарбування виробів можна вести розпиленням, кистю, валиком, зануренням).

• Ступінь механізації й автоматизації.

• Рівень допоміжних робіт.

• Ступінь спеціалізації праці робітників [5].

Спеціалізація (поділ) праці є найважливішим чинником підвищення продуктивності праці виробничих працівників і робітників. Переваги спеціалізації полягають у тім, що вона доз­воляє скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного уміння на кожному спеціалізованому робочому місці, відокремити від виробничих завдань ті, котрі не вимагають кваліфікованої праці, а можуть бути виконані некваліфікованими робітниками, що одержують меншу зарплату. При цьому значною мірою зростає можливість використання спеціалізова­ного устаткування.

У той же час спеціалізація має ряд недоліків. Головні з цих не­доліків наступні:

• зменшення гнучкості при зміні виробничих завдань,

• зниження почуття задоволеності робітників своєю працею,

• наростання стомлюваності при монотонній праці,

• ріст прогулів.

Тому дуже важливою є роль керівника на етапі визначення зміс­ту робіт, який разом з технологічною службою, а можливо і з пси­хологом, повинен всебічно розглянути дану проблему, фактори, з нею повязані, щоб знайти оптимальний рівень спеціалізації праці.

При проектуванні виробничого процесу (Product Flow Design) основна увага зосереджується на окремих процесах, через які проходять комплектуючі матеріали і складальні вузли в міру, їхнього виготовлення. Найбільш широко при плануванні про­цесів застосовуються наступні інструменти: операційні марш­рутні карти, схеми технологічного процесу (Flow Process Chart), складальні схеми і креслення. Це дуже зручні інструменти як для використання в стійкому режимі виробництва, так і при діагнос­тиці відхилень. Власне кажучи, перший звичайний етап у ході створення будь-якої виробничої системи починається зі складан­ня карт потоків і операцій з використанням одного чи декількох з перерахованих вище інструментів. Вони являють собою ніби «організаційну структуру» виробничої системи [І].

Складальне креслення— це не що інше, як докладне зображен­ня всіх окремих компонентів продукції.

У складальній схемі використовується інформація, представ­лена в складальному кресленні, і крім того вказується, яким спо­собом і в якому порядку окремі компоненти продукції повинні зєднуватися в процесі зборки. Часто в схемі наводяться зведення Про структуру загального виробничого потоку.

В операційних маршрутних картах, як випливає з їхньої на­зви, вказуються маршрути руху заготівель за операціями техно­логічного процесу.

У схемах технологічного процесу за рубежем звичай­но використовуються стандартні символи американського суспільства інженерів-механіків (American Society of Mechanical Engineers), за допомогою яких наочно відображається усе, що відбувається з продукцією в міру послідовного виготовлення на відповідному виробничому устаткуванні. Можуть застосовуватися й інші умовні позначки різних процесів, але в такому випадку їх потрібно розшифрувати на самій схемі.

Розробка схеми технологічного процесу дозволяє скоротити простої і час збереження, що поліпшує організацію виробництва і робить його більш рівномірним.

Після розробки технологічного процесу в цілому починається проектування окремих його етапів. Раніше ми ознайомилися з терміном процес, що представляється як набір завдань, у резуль­таті виконання яких «Вхід» перетвориться в корисний «Вихід» продукції. При більш докладному розгляді процес поділяють на: (1) набір завдань, (2) потоки матеріалів й інформації, що поєдну­ють ці завдання, і (3) збереження матеріалів та інформації.

1. Завдання. У результаті виконання кожного виробничого завдання відбувається, у більшій чи меншій мірі, перетворення «входу» у бажаний «вихід».

2. Потік. Будь-який технологічний процес містить у собі потік матеріалів та інформації. Потік матеріалів являє собою пе­реміщення виробу, що виготовляється, від завдання до завдання. Потік інформації дозволяє визначити, яка частина перетворення викопана в ході попереднього завдання і що конкретно залиши­лося зробити в процесі виконання поточного завдання.

3. Збереження. Якщо деталь не знаходиться в процесі вико­нання якого-небудь завдання переміщення до наступного завдання (операції), значить вона знаходиться в стані збереження (про­лежування). Предмети праці, що перебувають у стані збереження, називають також заділами, що знаходяться в чеканні (стані спо­кою).

В міру проходження виробу за циклом свого життя, процес, за допомогою якого зроблено даний виріб, теж повинен розвива­тися цілком передбачуваним чином. Якщо життєвий цикл проце­су буде розвиватися не в ногу з життєвим циклом виробу, конку­рентоспроможність організації може бути серйозно підірвана.

На початковій стадії життєвого циклу виробу обсяги його продажів досить низькі. Конструкція виробу може бути ще не цілком стабільною, а конкурентоспроможність ґрунтується на його відмінних ознаках, а не на ціні.

На цій стадії процес виробництва повинен бути досить гнуч­ким, щоб його можна було швидко змінити й удосконалити у відповідності з попитом і змінами в конструкції виробу. Здат­ність підприємства робити продукцію у великих кількостях і з ви­сокою економічною ефективністю є головним. Сам виробничий процес у цей час, як правило, є досить трудомістким, дрібносерійним, слабко автоматизованим.

У процесі удосконалення продукту його конструкція в усе більшій мірі буде стандартизуватися, і обсяги збуту зростуть. Ос­новним фактором конкурентоспроможності при цьому, очевидно, стане ціна. Питання економічної ефективності і стабільності випу­ску продукції набудуть найважливішого значення. Процес вироб­ництва при цьому стане капіталомістким, високомеханізованим чи автоматизованим, націленим на масовий випуск продукції.

3. Організаційно-технологічні аспекти розміщення устаткування

Гарний план розміщення устаткування може істотно позначи­тися на безпеці, ефективності і мотивації працівників, у той час, як невдалий план, як мінімум, приводить до порожньої витрати виробничих площ, часу, а іноді здатний заподіяти і серйозний збиток як організаційно-технологічним аспектам виробництва, так і економіці підприємства в цілому.

При складанні плану оптимального розміщення устаткування варто враховувати наступні посилки, фактори й обмеження:

• Доступний простір. Насамперед, необхідно врахувати обме­ження за наявними площами, за рідкісним винятком тих ви­падків, коли будується зовсім новий будинок. Простір слід вра­ховувати в трьох вимірах. Дуже важливими є розміри площ і відстані, які необхідно переборювати між різними виробничими елементами. Деякі технологічні процеси вимагають запасу висо­ти, причому площі у вертикальному напрямку звичайно більш доступні, ніж у горизонтальному. Вони можуть використовува­тися для транспортування деталей, напівфабрикатів, готової продукції за допомогою транспортерів, трубопроводів мостових кранів і їхнього збереження на спеціальних стелажах.

• Безпека. Для роботи і технічного обслуговування заводу не­обхідно передбачити досить місця для забезпечення безпеки. Підїзні колії повинні бути просторими і чистими, щоб не вини­кало проблем з їх використанням і погіршенням видимості. Не­безпечні виробництва необхідно відокремлювати від інших.

• Доступ. Перші й останні стадії технологічного процесу по­винні неодмінно розміщатися поблизу запасів заготівель і гото­вої продукції, а ті, в свою чергу, — поблизу від межі будинку. Як­що в процесі беруть участь покупці, точки прийому чи обслуго­вування повинні знаходитися поруч із входом. Виробництва, що вимагають пиловловлювачів, відводу газів чи денного світла, має сенс розташовувати поблизу стін будинків.

• Простір. Необхідно визначити простір, необхідний для ро­боти й обслуговування кожного верстата, а також для його по­треб у збереженні заготівель. Також потрібен простір для досту­пу як людей, так і матеріалів. В міру необхідності визначається також простір для збереження проміжних запасів.

• Організація. Планування повинно створювати почуття єднан­ня, причому це важливо як для стимулювання мотивації працівни­ків, так і для спрощення завдань контролю. Виробничі приміщення не повинні перешкоджати зближенню і спілкуванню, а також допу­скати спостереження за всім ходом технологічного процесу.

• Гнучкість. Виробництву простіше відреагувати на зміни в попиті чи технології, якщо в планування споконвічно будуть за­кладені можливості для гнучкого переносу устаткування.

Можливо, не всі з перерахованих вище факторів будуть мати відношення до конкретної ситуації. Проте, планування розміщення устаткування — це завжди пошук компромісів. Оп­тимальне планування виявляється негнучким і може виявитися навіть непридатним для роботи, коли обставини можуть зміни­тися. В усіх потенційних конфліктах краще перестрахуватися. Існує три основних способи розміщення устаткування:

3.1. Функціональне (технологічне) розміщення. Застосовується в основному в замовленому і серійному виробництві. Разом гру­пується устаткування, що виконує схожі функції. При серійному виробництві така технологічна ділянка буде містити в собі усі верстати, що виконують ту саму стадію процесу, а також всіх об­слуговуючих їх робітників, і являє собою окремо контрольовану одиницю. У процесі оптимізації такої схеми розміщення звичай­но прагнуть максимізувати використання простору і мінімізува­ти транспортування заготівель. Функціональне розміщення ви­магає відповідного управління. Як одиниці планування й обліку виступають окремі ділянки. Контроль якості звичайно здійсню­ється на межах ділянок, перед тим, як допустити деталі до нас­тупної стадії процесу. Функціональне розміщення допускає гнучкість, щоб працівники могли обслуговувати будь-яке устат­кування в рамках однієї ділянки. Зміни в загальному обсязі випу­ску продукції можуть позначитися на ступені завантаженості ус­таткування, зміни в номенклатурі — не повинні.

3.2. Розміщення за видами продуктів (предметне). У даному типі розміщення устаткування і робоча сила приписуються до якогось одного продукту. Як правило, при цьому організується потокова лінія, з приводом чи без. Робочі місця розташовуються в порядку стадій технологічного процесу і звичайно зближені настільки, щоб вистачало місця тільки для міжопераційного заділу між ними. У випадку застосування механічного конвеєра такі заділи іноді створюються за рахунок подовження конвеєрної стрічки між операціями. Структура управління відображає структуру планування: майстри відповідають за окремі лінії, а не за окремі технологічні етапи.

Розміщення за видами продуктів має малу гнучкість, оскільки потокова лінія має фіксовану продуктивність для даного продук­ту. Падіння попиту на нього приводить до недозавантаження по­тужностей, ріст — до неможливості його задовольнити. Темп ви­пуску готової продукції на потоковій лінії визначається швидкістю самої повільної операції, звідси випливає, що для ефективного функціонування лінія повинна бути збалансована: кожна стадія повинна займати приблизно однаковий час.

Оскільки устаткування працює на випуск всього одного про­дукту, має сенс витратити час на розробку максимально ефектив­ного техпроцесу. Для грубої оцінки досить буде розрахувати тру­домісткість виконання тижневого плану випуску продукції.

Приклад. Якщо для виробництва 1000 одиниць продукції в тиждень потрібно 800 робочих годин, а тривалість робочого тиж­ня становить 35 годин, то для виконання плану буде потрібно 23 оператори. Це означає, що потокова лінія повинна складатися з 23 стадій. Тому що трудомісткість виготовлення однієї одиниці про­дукції дорівнює 800/1000 чи 48 хвилинам, середня тривалість опе­рацій на одній стадії повинна дорівнювати 48/23 чи 2,09 хвилини.

Ефективність роботи всієї лінії залежить від того, наскільки близько кожна її стадія підходить до ідеального часу. Стадію, яку неможливо розбити на окремі операції, можна продублювати, щоб вона віднімала не 5 хвилин, а, наприклад, 2,5, якщо її пара­лельно будуть виконувати два оператори. Подальше розпаралелювання, як правило, приводить до зайвої ускладненості техно­логічного процесу.

При ретельній розробці потокової лінії можна домогтися від неї дуже високої продуктивності, оскільки основна маса непро­дуктивної роботи буде-усунута. Це, однак, незастосовна у випад­ку організації з робіт чи проектів, де в першу чергу важлива гнучкість [5].

3.3. Розміщення за групами операцій (технологій). Нерідко трап­ляється, що при недостатньо великому для предметного роз­поділу обсязі випуску можна згрупувати продукти за сімейства­ми (технологічними осередками), ґрунтуючись на схожості їхніх технологічних процесів. При цьому необхідно враховувати без­посередньо послідовності операцій, що, втім, не обовязково по­винні бути ідентичні в кожного продукту в сімействі, а також тип і розмір необхідних верстатів.

Загальний обсяг випуску за технологічними осередками може бути досить великим для предметної організації виробництва. Розміщення устаткування за групами технологій звичайно при­водить до появи дрібних замкнутих робочих ділянок замість до­рогих потокових ліній і може застосовуватися лише, для окремої частини технологічного процесу.

Переваги даного розміщення містять у собі скорочення часу налагодження устаткування, площ для збереження запасів, шляху, який проходить деталь, і тривалості технологічних переходів. Ще важливіше те, що тісний звязок працівників і майстрів з невели­ким сімейством продуктів веде до підвищення досвіду і компетент­ності. Оператори самі відзначають, що, коли вони бачать, як їхній виріб переходить на фінальні стадії і перетворюється в готовий продукт, їхня мотивація підвищується. Таке рідко відбувається при технологічному чи предметному розміщенні устаткування.

Існує, в принципі, ще один спосіб розміщення устаткування, що реалізується у випадку, якщо виріб (через великі габарити і масу) протягом усього технологічного процесу (а іноді й постій­но) залишається на одному місці. Цей випадок називають розмі­щенням устаткування за принципом обслуговування нерухомого обєкта. За таким принципом організовані суднобудівні верфі, будівельні, кінознімальні площадки, при якому виробниче устат­кування підвозиться до виробу, а не навпаки.

Багато виробничих обєктів у цілому являють собою комбіна­цію різних видів розміщення устаткування й організації виробни­чого процесу. Наприклад, роботу одного цеху можна організува­ти на основі технологічного принципу, а іншого — на основі предметного.

Звичайно робота всього заводу організується за предметним принципом (виготовлення основних вузлів, проміжна зборка, лінія остаточної зборки). Однак кожна виробнича стадія ре­алізується за технологічним способом чи за предметним, напри­клад, у складальному цеху. Організація робіт на основі групової технології часто зустрічається на ділянках, що самі є елементами широко застосовуваної на даному заводі організації вироб­ництва за предметним принципом.

4. Гнучкість виробничого процесу

Протікання економічних процесів у часі носить динамічний характер, що зумовлює в умовах гострої конкуренції підприємст­вам швидко адаптуватися до швидко мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Навіть протягом невеликого періоду часу обсяги споживання дуже динамічні. У цих умовах виграє (а в наших умовах виживає) те підприємство, яке швидше інших пристосується до реалій часу й адаптується до нових незвичних для нас умов.

Одним з головних недоліків вітчизняного розвитку промис­лового комплексу варто вважати низьку здатність більшості підприємств досить швидко і з мінімально необхідними капіталь­ними вкладеннями реагувати на потреби ринку.

Більшість підприємств виявилися сьогодні нездатними ні вив­чати ринок, ні зробити продукцію, що відповідала б потребам цього ринку, а виходить, виявилися неготовими до умов твердої конкурентної боротьби.

У сформованій ситуації одне з природних і найбільш ефектив­них і швидкореалізованих напрямків подальшого розвитку вітчизняної промисловості — підвищення ступеня адаптації і гнучкості підприємств до потреб ринку.

Зі стратегічної точки зору поняттям гнучкість (Flexibility) визна­чають здатність компанії пропонувати своїм споживачам широкий вибір товарів. У великій мірі ця здатність залежить від часу, що потрібен фірмі на розробку нового виду продукції і перетворення існуючих процесів для переходу на випуск пової продукції [4].

Необхідність підвищення гнучкості вітчизняних підприємств в умовах мінливих потреб ринку зумовлена багатьма причинами. Назвемо найбільш важливі з них [6]:

1. Неможливо ніякими іншими шляхами досить стійко збільшувати асортимент і номенклатуру виробленої продукції. Вітчизняна і зарубіжна практика показує, що найменші питомі витрати на виробництво традиційної додаткової чи знову освою­ваної продукції мають підприємства, найбільшою мірою здатні до трансформації традиційної схеми функціонування. Тривалий і болісно плинний процес конверсії і перебудова цивільних підприємств багато в чому пояснюється наслідками пануючої раніше ідеології в будівництві, конструюванні і технологічному забезпеченні, націленої на максимізацію обсягів продукції, що випускається, при вузько номенклатурному її виробництві.

2. Надзвичайно важливо найближчим часом «відвоювати» вітчизняний ринок, витиснувши більшість іноземних товарів, і заповнити його товарами вітчизняного виробництва. Вирішити цю проблему, не застосовуючи адміністративних методів, мож­ливо лише шляхом різкого зниження витрат на виробництво, повязаних з технічним переозброєнням і випуском на цій основі нової, оригінальної продукції, що користується широким попи­том. Витрати на технічне переозброєння, як правило, тим нижчі, чим вищий (за інших рівних умов) ступінь гнучкості підприємст­ва, що переозброюється.

3. Неможливо прорватися на зовнішній ринок без низької собівартості і високої якості сучасної продукції. Явно недостатня присутність на них вітчизняної продукції — наслідок не тільки і не стільки низької якості вітчизняних товарів (хоча це і має першоряд­не значення), скільки результат обмеженого вибору і несуттєвої різ­ниці в ціні в порівнянні з іноземними аналогами, що відрізняються кращим дизайном, широтою модифікацій і малою енергоємністю.

4. Не володіючи високою гнучкістю, підприємства не мають можливості широко використовувати застосовувані в усьому світі передову техніку і прогресивні технології, впровадження яких у діюче виробництво майже неможливе через необхідність не часткової, а майже повної заміни всієї системи основних ви­робничих фондів.

5. Негнучке виробництво не дає можливості розвитку інтелек­туального потенціалу підприємства. Висококваліфікований по­тенціал працівників наукових, конструкторських і технологічних працівників у силу низької дієздатності виробничо-технічної бази підприємств у цілому і до змін і саморозвитку у своїй структурі,

зокрема, виявляється непотрібним, втрачає кваліфікацію. Тим са­мим гальмується науково-технічний прогрес у галузі, що негатив­но відбивається на конкурентоспроможності продукції.

6. Відсутність у підприємств необхідної в умовах ринку гнуч­кості і як наслідок — низька споживча вартість продукції — істотно обмежують можливості підприємства мати достатні фінансові ресурси, у тому числі і валютні, необхідні для придбан­ня нової техніки і технологій для забезпечення безупинного про­цесу простого і розширеного відтворення.

Таким чином, підвищення ступеня гнучкості машинобудівних (і не тільки машинобудівних) підприємств до потреб ринку в да­ний час є гарантом їхньої виживаності, можливості безкризового існування і подальшого успішного розвитку.

Потреба в гнучкості виробництва викликана практикою підвищення конкурентоспроможності продукції при найменших витратах, вимогами виживаності підприємств. Вікова тенденція концентрації виробництва була повязана з «економією на мас­штабах». Прискорення організації запуску нової продукції в су­часних економічних умовах виступає як найважливіший інстру­мент задоволення запитів споживача. У звязку з цим для підприємств і стає важливим виробництво різних видів виробів при постійному освоєнні нових сфер діяльності. Гнучкість до по­треб ринку стала головним фактором виживання підприємства в конкурентній боротьбі.

Гнучкість — це можливість переорієнтації виробничої систе­ми без корінної зміни матеріально-технічної балі підприємства.

Більшість дослідників вважають, що в умовах ринкової еко­номіки гнучкість і адаптивність виробничої системи — неодмін­на умова підвищення ефективності виробництва.

Деякі обєкти, наприклад, споруди і передаточні пристрої, практично індиферентні до виду оброблюваних матеріалів і типу продукції, що випускається, тобто мають високу гнучкість.

Гнучкість виробничих будинків (виробничих площ) і транспорт­них засобів обмежується тільки габаритно-ваговими параметра­ми виготовлених виробів.

Попередній аналіз стану і динаміки технічного розвитку знач­ної кількості підприємств дозволяє виразити думку, що більшість з них, також як, втім, уся галузь (машинобудування) у цілому, та­кими можливостями володіють. Про це свідчить наступне.

По-перше, виробничий потенціал галузі досить великий. Він деформований, але не зруйнований. Виробничі потужності визна­ються надлишковими майже на половині підприємств. Надлиш­ковою ж визнана і наявність робочої сили на третині підприємств, що в цілому свідчить про перенагромадження, як основного, так і перемінного капіталу в галузі, а також і про те, що довгостроко­вий характер цієї ситуації усвідомлюється на підприємствах.

По-друге, досить високий і науковий потенціал промисло­вості. Абсолютна більшість працівників галузі має великий запас досвіду, знань і навичок, що характерне, насамперед, для галузей оборонної промисловості. Наукові розробки в масштабах галузі за минулі десятиліття настільки значні і продуктивні, що при на­лежному їхньому використанні можуть забезпечувати ефектив­ний розвиток галузі ще багато років.

По-третє, наявність усіх видів великих, ще далеко не цілком використаних виробничих ресурсів дає можливість широкого ма­невру в їхньому застосуванні, швидкій заміні одних ресурсів іншими, вибору найбільш сприятливих економічних районів для виробництва, Швидкого нарощування виробничих потужностей з випуску продукції у відповідності з попитом.

По-четверте, як показує аналіз, промисловість України не на­багато уступає іншим розвинутим індустріальним за рівнем фондо - і енергооснащеності працівників, енергооснащеності основ­них виробничих фондів, наукоємності продукції й іншим харак­теристикам виробництва. Тенденція в цьому напрямку сприятли­ва і дозволяє сподіватися на подальший успішний розвиток ви­робничо-технічної бази, яка забезпечить підвищення конкурен­тоспроможності і якості продукції, що випускається.

По-пяте, з переходом на ринкові умови господарювання відпали тверді рамки, установлювані для підприємств і регулюючі обсяги, кількість і якість, асортимент і номенклатуру виробленої продукції. Приватизовано власність. Підприємствами управляють акціонери чи підприємці. Розбуджено підприємницьку енергію, що привело до появи цілого класу ініціативних, сміливих, енергійних, активних, що вміють кваліфіковано організувати про­цеси виробництва, людей, здатних вивести з кризи не тільки яке-небудь конкретне підприємство, але й економіку країни в цілому.

Різні види гнучкості знаходяться в складних взаємозалежностях, що здебільшого не є прямими. Тому досягнення максимальних результатів можливе при виборі оптимального ступеня гнучкості системи з обліком усіх факторів, що впливають на неї. Як пока­зує практика, вони наростають з підвищенням складності засобів праці.

Перша група гнучкості — тверда технологія виробництва, при якій технологічне устаткування призначене для виготовлен­ня однієї деталі.

Друга група — технологія виробництва, що перебудовується, при цьому устаткування при заміні окремих його компонентів чи зміні компонування може використовуватися і для виготовлення нового виробу чи строго фіксованої групи виробів.

Третя група — переналагоджувані технологічні процеси і відповідне устаткування, призначене для одночасного випуску групи деталей.

Четверта група гнучкості — гнучка технологія виробництва й устаткування, пристосовані для високого рівня автоматизації.

Третя і четверта групи називаються також програмувальни­ми, тобто при переході з одного обєкта виробництва на іншій міняються порядок і програма дій.

Крім того, «ступінь гнучкості» часто характеризують вироб­ничим потенціалом, вираженим кількістю затрачуваного часу і кількістю необхідних додаткових витрат при переході на випуск нової номенклатури деталей, а також розмаїтістю цієї номенкла­тури і розрізняють два види гнучкості: тактичну (короткостроко­ву) і стратегічну (довгострокову). Перша характеризується обся­гом зусиль і засобів, необхідних для переходу з виробництва од­ного виду деталей на інший відповідно до поточної виробничої програми; друга — повним обсягом заходів, необхідних для пе­рекладу виробництва на випуск нової продукції при зміні вироб­ничої програми, і тими кількісними і якісними змінами виробни­чих потужностей, що при цьому вимагаються.

5. Система безупинного поліпшення продуктів і процесів

Як відомо, мінімальна вимога, що лежить в основі формуван­ня цілей організації, — це необхідність дістати прибуток. Підприємство може забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі тільки одержуючи прибуток, і тільки в цьому випад­ку його діяльність має сенс. Прибуток утвориться, як виторг від буту продукту за винятком усіх зроблених витрат (затрат). Отже у_С е різноманіття процесів на підприємстві спрямоване на до­сягнення двох основних цілей: І підвищення прибутку, І зниження витрат.

Ці цілі можуть бути досягнуті за допомогою різних стратегій і тактичних прийомів. Більшість з них можуть бути описані в термінах значних інновацій чи за допомогою системи Kaizen

(постійних, поступових поліпшень) [7]. Метод Kaizen вперше описаний у 1986 р. у книзі Масааки Імаі як один з най­важливіших елементів японського успіху, як фундамент про­дуктивності і якості, що знайшла згодом поширення в Європі й Америці.

Великі інновації дозволяють здійснювати вражаючі стрибки вперед, однак вимагають технології, що відповідає новітньому рівню знань, і великих інвестицій. На противагу цьому дрібні Поліпшення, що дають кумулятивний ефект, можуть здійснюва­тися кожним співробітником у рамках його повсякденних обовязків відповідно до його особистих здібностей. Результати цих поліпшень хоча і мають скромний масштаб, але носять регу­лярний і частий характер.

Тому Kaizen як постійні, поступові поліпшення перетворився в один з найважливіших інструментів управлінської стратегії. Ця система допомагає використовувати досвід й інформацію, що є в кожного працівника підприємства, у потрібному напрямку. Та­ку форму збору ідей іноді називають також імплементарними про­позиціями з поліпшення, тобто такими, що забезпечують виконан­ня зобовязань з постійного поліпшення продуктів і процесів як політики підприємства (фірми).

Існує помітне розходження між підприємствами, що заводять «шухляди для скарг і пропозицій» і просто збирають ідеї, і Підприємствами, що прагнуть до реалізації пропозицій з поліпшення. Старі методи не мають відношення до управлінської стратегії, розроблені на додаток до інших механізмів. Вони роз­глядалися співробітниками як додаткові витрати, і керівництву навряд чи варто розраховувати на активну участь працівників у зборі ідей. Пануючий тут принцип можна виразити так: «Співробітникам дозволяється робити пропозиції». Він має двояке значення: якщо хтось робить пропозицію — ніхто не проти якщо ніхто нічого не пропонує — теж ніхто не проти.

На відміну від цього система імплементарних пропозицій ґрунтується на передумові, що працівник спритний за своєю при­родою, і тому від нього можна чекати пропозиції яких-небудь ідей. Дрібні поліпшення тут уже не можуть бути просто так відкинуті з дуже простої причини: вони перетворилися в невідємний інструмент управлінської стратегії.

Оскільки ціль діяльності підприємства полягає у досягненні при­бутку, Кaizen - пропозиції повинні бути спрямовані на її збільшення. Оскільки існує два способи збільшення прибутку, то і Каizen - пропозиції можна класифікувати за двома цільовими напрямками:

• ідеї, що сприяють підвищенню обороту,

• ідеї, що сприяють зниженню витрат.

Підприємство може працювати з низькими витратами, якщо воно ефективне, тобто функціонує без дефектів, перевантажень, непотрібних матеріальних витрат, перебоїв (наприклад, у пото­ках матеріалів), і якщо воно постійно враховує творчі ідеї, що до­помагають максимально знизити витрати. До цієї кате­горії можуть бути віднесені всі Каizen -поліпшення, спрямовані на підвищення продуктивності окремого робочого місця. Здебіль­шого, такі нововведення викликані певними умовами, з якими працівник зіштовхується безпосередньо на своєму робочому місці. Ефект від подібних пропозицій, що орієнтовані на конкрет­не завдання, як правило, без проблем піддається виміру.

Складніша справа, коли потрібно дати оцінку такому факто­ру, як зміцнення робочої моралі, якого також можна домогтися за рахунок поліпшень на робочому місці чи у виробничому про­цесі. І все-таки навіть цей фактор можна непрямим чином виміряти, тому що він теж веде до зниження витрат, підвищуючи мотивацію і продуктивність праці. Однак, при розгляді Кaizen та інших систем безупинного поліпшення продуктів і процесів (СБППП) маються на увазі в першу чергу ті поліпшенім, які без­посередньо спрямовані на зниження витрат. Цьому аспекту постійних поліпшень традиційно надається велике значення.

Постійного ж поліпшення з метою збільшення обороту містять у собі пропозиції з удосконалювання сервісу, оптимізації уявлень про конкурентоспроможність продукту, посиленні рек­лами, підвищенню якості і т.п.

Вони надходять, як правило, з відділів маркетингу, збуту і післяпродажного обслуговування. В міру розвитку підприємства пропозиції цієї категорії набувають усе більшого значення. ЗІ іншого боку, виміряти їхній вплив на оборот у буквальному значенні неможливо, оскільки результати збуту залежать від безлічі різних факторів.

Сьогоднішнє завданім полягає в аналізі управлінських методів І і систем, використовуваних підприємствами різних видів на різних я етапах свого розвитку, і розробці нових систем і методів. Для багатьох видів діяльності на підприємстві, таких, як бухоблік, постачання чи збут, розвинулася власна, чітко обмежена СБППП, Що я спрямована на поліпшення в галузі обробки інформації.

Розходження між Каіzen - підходом на виробництві і Каіzen - % підходом у збуті і сфері послуг полягає у встановлюваних пріоритетах. Для виробничого сектора важливо спростити процеси й 1 уникнути непотрібних втрат матеріалів. У сфері послуг основне! значення мають різноманіття, сучасне оформлення, популярність, атмосфера, імідж, відповідний дизайн і т.д. Поліпшення, спрямовані на звуження асортименту і запобігання втрат матеріалів, розглядаються у відділах і фірмах, не зайнятих вироб­ництвом товарів, швидше як погіршення.

Ситуація ускладнюється ще й тим, що поліпшення в сфері послуг спрямовані не на упредметнені предмети такі, як товари чи устаткування. Тут ми маємо справу із самим складним, що не піддається кількісному опису, елементом .людиною. Тому Каіzen - методи і програми навчання, що постачають працівників необхідними засобами для застосування цих методів, тут повинні | бути модифіковані. Не дивно, що, коли поняття ноу-хау було поширене на сектор збуту і сервісу, виникла велика плутанина, у якій необхідно розібратися.

СБППП спрямовані на досягнення наступних 3-х цілей:

1. Розвиток і активізація організаційної структури.

2. Розвиток потенційних здібностей, поліпшення робочих показників.

3. Одержання корисних результатів — матеріальних і нематеріальних.

Пріоритетною метою СБППП є орієнтація співробітників на ц активну участь. Незалежно посади і функції, будь-який співробітник в змозі вирішувати свої проблеми і вносити пропозиції, якщо д він почуває, що в рамках його діяльності основну роль відіграє його власна ініціатива.

По суті, СБППП вимагає усього лише здорового глузду і кваліфікації, необхідної для виконання того чи іншого завдання. Кожен працівник здатний поліпшувати методи і способи своєї ро­боти. А якщо це так, є можливість задіяти всіх членів організації.

Підприємства, що, усвідомлено чи ні, створили в себе систе­му пропозицій, повинні мати на увазі, що співробітники мають у своєму розпорядженні відповідний потенціал і очікують, що їм буде надана можливість його використовувати. Якщо ж на підприємстві не вірять в існування цього потенціалу, то навряд чи хто-небудь стане утруднювати себе безупинними поліпшенням.

Друга мета СБППП полягає в розвитку людського по­тенціалу підприємства. Це завдання може зважуватися в різних напрямках. У будь-якому випадку підприємство повинно спочат­ку подбати про підтримку вже наявних талантів і здібностей членів організації. Саме вони дозволяють співробітникам зміни­ти статус-кво і домогтися просування вперед.

Каіzen - підхід як фундамент СБППП дозволяє співробітникам самостійно розробляти і здійснювати поліпшення, не боячись, що їх обсмикають зверху. Іншими словами, Каіzen дає учню шанс перевершити вчителя. Нинішня система навчання орієнто­вана на виконання нормативів успішності. Каіzen залишає поза­ду встановлені стандарти і концентрується на нерозкритому по­тенціалі, що може розвиватися все далі, досягаючи все більш ви­соких рівнів, що є дуже важливим фактором стійкості роботи компанії.

Справитися з поставленим завданням розвитку людського потенціалу на 100% важко навіть кращим фірмам. Проте, верх­ньої межі успіху не існує, і можна було б допустити, що підприємство здатне вирішити її, скажемо, на 120 чи навіть на 150%. Адже верхня межа визначається, в першу чергу, ініціати­вою співробітників і їхньою рішучістю досягати поставлених цілей і вирішували проблеми. Тому що, творчий потенціал є не долею обраних, а здатністю, властивою кожній людині, яку не­обхідно тільки розбудити.

По-друге, підприємство повинно створити комунікаційні ка­нали між начальниками і підлеглими. Хоча пропозиції виходять

від підлеглих, начальство володіє тим механізмом, що робить ініціативу взагалі можливою, і повинно пустити його в хід.

Звичайно, деякі пропозиції співробітників неминуче будуть не відповідати уявленням керівництва. У цьому випадку началь­ник стоїть перед дилемою. Швидше за все, він відреагує в такий спосіб: «Творча діяльність — це, звичайно, чудово, але...», чи: «Д прекрасно вас розумію, але...». Співробітник же сподівався, що він одержить першокласне відкликання, і пропозиція буде негай­но реалізована.

Таку форму конфлікту ні в якому разі не можна вважати нега­тивною. Навпаки, вона дає відмінну можливість пустити в хід процеси навчання на робочому місці. Обмін думками, який відбувається при цьому, зміцнює відносини між начальником підлеглим. Пропозиція з боку співробітника є пробним каменем для якості керівництва і толерантності начальника.

Керівники, які думають, що «ми не одержимо нічого, крім дурних пропозицій, тому що в нас на фірмі працюють одні ідіоти», створюють тим самим ситуацію, коли працівники почувають себе неповноцінними. Така позиція часто викликана обмеженими здібностями самого начальника. А якщо це так, діяльність за пропозиціями швидко висохне.

Основною передумовою для розвитку потенційних здібнос­тей працівника є безупинний потік ідей. Якщо кількість пропо­зицій, поданих за період часу, незначна, механізм навчання через практику працювати не буде. Як у спорті для досягнення високих результатів необхідні завзяті щоденні тренування, так і співробітник тільки тоді має можливість розвивати свій творчий потенціал, якщо цей потенціал систематично використовується в процесі поліпшень. Тільки в цьому випадку можна розраховуємо і и на якийсь результат.

Третьою метою СБППП є досягнення корисного результату, Пропозиція повинна давати якийсь позитивний ефект, тому що вся діяльність підприємства, в кінцевому рахунку, спрямована на підвищення прибутку. Універсального шляху до гарних резуль­татів не існує. У будь-якому випадку все повинно починатися з активної участі співробітників і розвитку їхнього потенціалу, Обидва елементи є необхідною передумовою Каizen - системи пропозицій [7]

Висновки

Господарська діяльність підприємства передбачає використання значних виробничих запасів. Для того, щоб стабільно здійснювати процес виробництва продукції на підприємстві, постійно мають бути оборотні засоби в матеріальній формі. Так, підприємство повинне мати в необхідних розмірах запаси сировини і матеріалів, насіння, кормів, нафтопродуктів та інших цінностей. При їх витрачанні збільшуються витрати на виробництво, результатом якого є створення готової продукції. Виробничі запаси посідають особливе місце у складі майна та домінуючі позиції у структурі витрат підприємства різних сфер діяльності і визначенні результатів господарської діяльності та при висвітленні інформації про фінансовий стан. Запаси відносять до складу оборотних активів, оскільки можуть бути перетворені на грошові кошти протягом року або одного операційного циклу. Найбільш поширеними видами запасів є сировина та матеріали, незавершене виробництво, готова продукція, запаси товарів для перепродажу, компоненти готової продукції, наливні чи насипні речовини (нафта, борошно) тощо. Елементи, які включаються до складу запасів, залежать від особливостей підприємства. Машини та обладнання, що є основними засобами для одних підприємств, для підприємства, що їх виготовляє, є готовою продукцією, а для підприємства, що здійснює їх перепродаж – товаром. Аналіз використання матеріальних ресурсів проводиться за наступними етапами: 1 етап. Аналіз забезпеченості підприємства матеріальними ресурсами; обґрунтування оптимальної потреби в матеріальних ресурсах. Такий етап передбачає: оцінку ритмічності поставок; визначення обсягів та асортименту партій, що постачаються; аналіз якості отриманих від постачальників матеріальних ресурсів; оцінку кількісних та вартісних втрат продукції в результаті. 2 етап. Оцінка ефективності використання матеріальних ресурсів. Цей етап включає оцінку таких показників, як: матеріаломісткість, матеріаловіддача, коефіцієнт використання матеріалів, питома матеріаломісткість, питома параметрична матеріаломісткість, конструктивна питома матеріаломісткість. 3 етап. Оцінка впливу ефективності використання матеріальних ресурсів на величину матеріальних витрат. Матеріаломісткість, як і матеріаловіддача, залежить від обсягу валової (товарної) продукції та суми матеріальних витрат на її виробництво. В свою чергу обсяг валової (товарної) продукції у вартісному вираження може змінитися за рахунок кількості виготовленої продукції, її структури та рівня відпускних цін. Сума матеріальних витрат також залежить від обсягу виготовленої продукції, її структури, витрачання матеріалів на одиницю продукції та вартості матеріалів. В результаті на матеріаломісткість спричиняють вплив наступні фактори: структура продукції (збільшення частки матеріаломісткої продукції призводить до збільшення загальної матеріаломісткості); рівень матеріальних витрат на окремі вироби, або питома матеріаломісткість; ціни та матеріали; відпускні ціни на продукцію. При надлишковому запасі потрібно більш високі питомі (віднесені до одиниці часу) капітальні вкладення. З іншого боку, при недостатньому запасі питомі капітальні вкладення знижуються, але частота розміщення замовлень і ризик дефіциту зростає. Для кожного з зазначених крайніх випадків характерні значні економічні втрати. Таким чином, рішення щодо розміру замовлення і моменту його розміщення можуть ґрунтуватися на мінімізації відповідної функції загальних витрат, що включають витрати, обумовлені втратами від надлишкового запасу і дефіциту. Виробничі запаси розглядають як частину матеріальних ресурсів, які не задіяні у виробничому процесі, але їх наявність на підприємстві у передбачених розмірах є об’єктивною умовою ритмічної роботи. Застосування автоматизації обліку збільшує продуктивність праці бухгалтерів, підвищує її якість. Застосування автоматизації обліку на підприємстві вимагається часом, тобто на сьогодні багато органів (зокрема податкова інспекція) вимагає переходу на подачу звітності в електронному вигляді. Безпосередній зв’язок оперативного аналізу з управлінням вимагає своєчасного його проведення. Тому автоматизація обробки аналітичної інформації на сучасному етапі стає необхідною На досліджуваному підприємстві автоматизація за допомогою комп’ютерів та бухгалтерських систем для ведення обліку не використовується. Що призводить до низьких темпів роботи облікового апарату Для того, щоб приймати рішення з питань управління в динамічних ринкових ситуаціях адміністрації потрібна своєчасна, оперативна і аналітична інформація про наявність виробничих запасів, витрати, доходи і результати діяльності підприємства[8]
Список використаної літератури

1. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобе Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е изд. Пер. англ. — М.: Издательский дом «Вильяме» 2001. — 704 с.

2. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д- Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцев и др.; Под ред. СД. Ильенковой. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 583 с.

3. Минаев Э.С., Агеева И.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для ме­неджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. —

ИНФРА-М, 2000. — 256.

4. Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуаци­онное управление в системе менеджмента: Учебное пособие. — М: МГИУ, 2002. — 530 с.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (пер. с англ.). — М.: Дело, 1994.

6. Василенко В.О. Антикризисне управління підприємством. Навчальний посібник. — Київ: ЦУЛ, 2003. — 428 с.

7. Бабанский А.В. Сислемы непрерывного улучшения про­дуктов и процессов. — Мн.: «Экоперспектива», 1999. — 237 с.

8. www.poglyad.com

9. www.hugo-borz.ucoz.ru

10. www.vlasnasprava.info

Скачать архив с текстом документа