Основы вертикальной интеграции в нефтехимическом комплексе

СОДЕРЖАНИЕ: Понятие вертикальной интеграции, этапы становления и развития вертикально интегрированных нефтяных компаний России на примере ЛУКОЙЛа и Роснефти. Конкурентоспособность, основные виды деятельности, стратегические цели и направления развития компаний.

Введение

Вертикальная интеграция – представляет собой слияние ранее независимых предприятий, охватывающих более чем одну стадию процесса преобразования сырья в конечную продукцию.

Существует два типа вертикальной интеграции:

регрессивная – компания включает в свой состав предыдущие стадии процесса;

прогрессивная – компания включает в свой состав последующие стадии переработки.

В настоящее время в стране действует несколько крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), объединяющих в своем составе нефтедобычу нефтепереработку, нефтехимию, а также реализацию полученной продукции («ЛУКОЙЛ», «ЮКОС», «ТНК-ВР», «Роснефть», «Сургутнефтегаз» и т. д.).

Целью написания данной курсовой работы является раскрытие сущности и стратегии развития вертикальной интеграции в нефтехимическом комплексе России. Предметом исследования является нефтехимический комплекс РФ, объектом – вертикальная интеграция.

Таким образом, для достижения цели исследования необходимо выполнить следующие задачи: рассмотреть понятие вертикальной интеграции, этапы становления и развития российских вертикально интегрированных нефтяных компаний на примере ЛУКОЙЛа и Роснефти, их конкурентоспособность.

Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами:

-Глава 1 – «Теоретические основы вертикальной интеграции в нефтехимическом комплексе РФ»;

-Глава 2 – «Деятельность вертикально интегрированных нефтяных компаний России».

Первая глава разбита на два параграфа:

«Понятие вертикальной интеграции». Здесь раскрывается понятие вертикальной интеграции, ее типы, основные предпосылки для ее создания.

«Этапы становления и развития вертикально интегрированных нефтяных компаний России». В данном разделе исследуется процесс формирования ВИНК России, анализируется развитие основных нефтяных компаний.

Вторая глава представлена тремя параграфами:

«Конкурентоспособность ВИНК России». Здесь рассматривается конкурентоспособность компаний по трем основным параметрам: эффективность использования ресурсов, эффективность использования активов, а также по производительности труда.

В следующих двух параграфах:

««ЛУКОЙЛ». Основные виды деятельности. Стратегические цели»

««Роснефть». Развитие, цели и основные направления» - дается развернутая характеристика двух вертикально интегрированных нефтяных компаний: их виды деятельности, приоритеты развития, объемы добычи нефти и газа, основные направления и т. д.


Глава 1. Теоретические основы вертикальной интеграции в нефтехимическом комплексе РФ

1.1 Понятие вертикальной интеграции

Переход отечественной промышленности к рыночным условиям хозяйствования в значительной степени осложнил проблему экономического функционирования предприятий, способствовал созданию и развитию различных форм хозяйственных объединений. Основными предпосылками для создания таких объединений в России являются:

необходимость восстановления хозяйственных связей между предприятиями;

способность крупных хозяйственных объединений сосредотачивать крупные денежные средства и проводить техническое перевооружение и реконструкцию производств;

стремление предприятий и хозяйственных объединений обеспечивать себе надежную сырьевую базу и сбыт продукции.

По экономическому содержанию новые хозяйственные объединения представляют собой организации, консолидировавшие материальные, финансовые и прочие ресурсы предприятий с целью увеличения объемов производства и повышения эффективности их деятельности.[26]

Говоря о структуре преобразований в отечественной химической и нефтехимической промышленности, следует особо подчеркнуть роль в решении этой проблемы таких форм объединения материальных и финансовых ресурсов, как интеграция.

Под интеграцией понимается объединение самостоятельных предприятий, углубление их взаимодействия и развития связей между ними. Интеграция возможна как на уровне национальных хозяйств, так и на уровне предприятий, фирм, компаний и корпораций. Она проявляется в расширении и углублении производственно - технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов, а также в создании друг другу благоприятных условий экономической деятельности.

Вертикальная интеграция – это тот случай, когда деятельность интегрированной компании охватывает более чем одну стадию процесса преобразования сырья в конечную продукцию. Вертикальная интеграция может быть двух типов:

регрессивная (направленная назад), когда компания включает в свой состав предыдущие стадии процесса.

прогрессивная (направленная вперед), когда компания включает в свой состав последующие стадии переработки. В качестве мотивов такой интеграции обычно называют снижение потребности в оборотных средствах, снижение транспортных расходов, а также повышение конкурентно способности конечной продукции за счет ликвидации промежуточных надбавок к цене.

Вертикальная интеграция охватывает несколько отраслей промышленности.[28]

2.2 Этапы становления и развитие вертикально интегрированных нефтяных компаний

В 1990-е годы российский нефтяной сектор пережил невиданную по масштабам реструктуризацию: на базе принадлежавшего государству единого производственного комплекса были сформированы вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК), большинство из которых впоследствии перешло в руки частных собственников. Хотя реформаторы ельцинской эпохи пытаются приписать заслуги формирования ВИНК себе, на самом деле идеи образования таких компаний возникли еще в советские годы. Так, в 1988-1991 годах были созданы государственные концерны «Газпром», «Лангепас-Урал-Когалымнефть» (ЛУКОЙЛ) и ряд других.

Процесс формирования собственно ВИНК начался в 1992 году и получил новый импульс в 1994-1995 годах. Разумеется, сектор прошел и через этап приватизации, и через этап передела собственности (сначала - с использованием процедур банкротства и вывода активов, впоследствии - через более цивилизованные механизмы слияний и поглощений). Однако в целом можно утверждать, что история функционирования основных вертикально интегрированных нефтяных компаний в нынешнем их виде насчитывает примерно 10 лет.[7]

Вертикальная интеграция нефтяного бизнеса началась в два этапа.

ВИНК «первой волны» (ЛУКОЙЛ, ЮКОС и «Сургутнефтегаз») были созданы в 1992 году. И это пример наиболее удачной компоновки активов, обеспечившей этим компаниям выигрышные стартовые условия. К тому же эти компании изначально были вовлечены в процессы либерализации экономики нефтяного рынка, в реформу нефтяного экспорта, раньше других прошли приватизацию.

ВИНК «второй волны» (СИДАНКО, «Славнефть», ТНК, «Сибнефть», ВНК, ОНАКО, «Коми ТЭК» и другие) были наспех скроены в 1994-1995 годах. Наследованные ими активы это в большей степени результат неких кабинетных компромиссов, нежели итог продуманной структурной политики. Наконец, единственная к настоящему времени государственная нефтяная компания «Роснефть» формировалась по остаточному принципу и по большому счету лишь к концу прошлого десятилетия начала функционировать как полноценная ВИНК. [8]

Нужно осознавать, что советское государство, начавшее реализацию идеи ВИНК было заинтересовано прежде всего в создании экономических агентов, ответственных за целевые сегменты территориально - производственной политики. Иными словами. ВИНК формировались как компании, «ответственные» за снабжение топливом определенных территорий. При этом о таких понятиях, как структура рынка и создание конкурентной среды, в то время практически никто не задумывался. Собственно, и «пионерные» ВИНК – ЛУКОЙЛ, ЮКОС и «Сургутнефтегаз» — представляли собой достаточно эффективные примеры территориально-производственной политики в советском понимании. Впоследствии идея «размножения» ВИНК попала на крайне неудачную почву. В первой половине 1990-х годов решения о формировании дальнейшей структуры этих компаний принимались двумя группами чиновников, далеких от долгосрочных экономических стратегий. С одной стороны, это были традиционные «отраслевики» и «красные директора», рассматривавшие ВИНК, как перспективные «площадки захвата» в ходе вывода активов и «управляемой» приватизации. С другой - «либералы-реформаторы», которых волновали в первую очередь вопросы быстрого разгосударствления собственности и в последнюю вопросы экономической жизнеспособности новых компаний и структуры будущего рынка. [9]

В результате ВИНК «второй волны», созданные в 1994-1995 годах, оказались сплошь и рядом мертворожденными, нежизнеспособными компаниями. Часть из них фактически прекратила существование (в первоначальном виде) естественным, рыночным путем (как, например, СИДАНКО, территориальная структура которой может считаться примером абсолютно случайной компоновки активов, лишенной какой либо экономической и производственной логики), а часть «засиделась» в виде госкомпаний («Коми ТЭК», ВНК, ОНАКО, «Славнефть») и была скуплена на приватизационных аукционах или иными способами в 1999-2002 годах окрепшими и значительно более крупными ВИНК «первой волны», ставшими уже к тому времени полноценными высококапитализированными компаниями со вполне рыночной системой экономической организации.

Впрочем, в целом крайне неудачный итог формирования ВИНК «второй волны» имеет два исключения. ТНК (которая получила крупнейшее западносибирское нефтедобывающее объединение «Нижневатовскнефтегаз») и «Сибнефть» (получившая также одно из крупнейших нефтедобывающих объединений в Западной Сибири «Ноябрьскнефтегаз») все-таки смогли не только сохранить, но и улучшить собственные рыночные позиции.[8]

За последние года вертикально интегрированные нефтяные компании добились существенных приростов добычи на своих месторождениях.

Плохие показатели по динамике добычи у компании «Башнефть», причиной чего является неудачное управление компанией. Но за последние годы темпы падения добычи существенно сократились. Необходимо учитывать, что «Башнефть» эксплуатирует наиболее истощенные и обводненные месторождения, поэтому в компании эффективно применяются прогрессивные методы повышения нефтеотдачи.

Постоянно плавно увеличивает добычу нефти такая компания, как «Сургутнефтегаз». С момента своего образования «Сургутнефтегаз» располагала небольшими, но насыщенными нефтеносными площадями в Ханты-Мансийском автономном округе (ХМАО). Компания делает ставку исключительно на интенсивное развитие имеющихся в ее распоряжении бизнеса (месторождений, перерабатывающих мощностей и инфраструктуры) и не участвовала в захватах других компаний. Компания имеет один из самых высоких показателей использования эксплуатационного фонда скважин. В последнее время стратегия менеджмента компании изменилась, в результате чего «Сургутнефтегаз» приобрела ряд новых лицензий в ХМАО (за рекордно большие суммы) и на территории Темано-Печоры.[5]

В период после 2001 года нефтепереработка развивалась более динамично, чем нефтедобыча. Более энергичную динамику роста производства нефтепродуктов по сравнению с нефтедобычей можно прокомментировать двояким образом.

Во-первых, рост добычи нефти в последний период опережал рост экспорта сырой нефти из-за ограниченности пропускных экспортных возможностей России. Одновременно на Западе возрос спрос на нефтепродукты. Это стимулировало российские ВИНК к реализации новых проектов, связанных с нефтепереработкой.

Вторым важным фактором, подстегнувшим компании к увеличению объемов первичной переработки, является ситуация на внутреннем рынке. После финансового кризиса в 2001 году совокупный внутренний спрос на нефтепродукты сократился, однако изменился качественно. Резко возросла денежно составляющая спроса. В результате, если раньше внутренний рынок как бы навязывался российским ВИНК, то после кризиса они охотно работают на нем сами. Реализация нефтепродуктов на внутреннем рынке стала высокодоходным бизнесом. Таким образом, можно констатировать, что динамика первичной переработки является важным показателем качества нефтяных компаний.[1]

Компания «ЛУКойл» нарастила объемы первичной переработки за счет приобретения Ухтинского НПЗ. Компани «ЮКОС» реализовала несколько крупных проектов на НПЗ самарской группы. Кроме того, прирост производства был достигнут за счет включения в состав компании Ачинского НПЗ (вместе с ВНК) и использования мощностей Ангарского завода. ТНК за рассматриваемый период реализовала крупный проект реконструкции Рязанского НПЗ.[10]

Показатели глубины переработки нефти являются индикаторами настроенности нефтяных компаний на внутренний рынок, поскольку основными продуктами экспорта являются топочный мазут и дизельное топливо. Бензина экспортируется значительно меньше. Рентабильность продаж нефтепродуктов на внутреннем рынке напрямую зависит от глубины переработки.[21]

Безусловные достижение по увеличению глубины переработки достигла компания «Сургутнефтегаз». Хотя единственный НПЗ компании экспортоориентирован, рост глубины переработки на нем свидетельствует о том, что компания стала уделять большое внимание внутреннему рынку. Наличие у компании только одного завода облегчило задачу реконструкции нефтепереработки. Более сложную задачу в этой области решала компания «ЮКОС». Стабильную динамику глубины переработки компании «ЛУКойл» также можно считать достижением, поскольку в ее

состав вместе с КомиТЭК вошел Ухтинский НПЗ – один из самых старых в стране.[16]

Самое высокое соотношение экспорта и добычи нефти сохранялось у «Роснефти». Однако в 2002 году, в период смены руководства, наблюдалось падение экспорта. Динамика отношения экспорта нефти и объема добычи свидетельствует о типе отношений нефтяных компаний и власти. Так, например, ТНК и «ЛУКойл» за последние года в этих взаимоотношениях достигли серьезных успехов, но отношения эти нельзя назвать ровными – после 2001 года произошло некоторое осложнение.[13]

Уровень и динамика капитальных вложений в основные фонды по компаниям являются важнейшими показателями, характеризующими стратегию управления компанией. Компания может быть ориентирована на длительное развитие месторождений нефти, на которых она работает, на поглощение действующих компаний и на приобретение лицензий на новые месторождения. На инвестиционную активность компаний влияют налоговая система, система государственного регулирования в целом и мировая конъюнктура на энергоносители.[22]

Лидером по уровню инвестиций в основные производственные фонды является нефтяная компания «Сургутнефтегаз». Компания делает основной упор на получение наибольшей отдачи от своих дейсвующих предприятий. Для «ЛУКойла», «ЮКОСА», и ТНКа в целом характерна стратегия не только на инвестиции в действующие производства, но и на финансовые вложения в покупку новых бизнесов, приобретение лицензий, ценных бумаг. [10]


Глава 2. Деятельность вертикально интегрированных нефтяных компаний России

2.1 Конкурентоспособность ВИНК России

Вертикально интегрированные нефтяные компании сегодня, безусловно, конкурентоспособны в национальном, и в международном плане. В этом убеждает оценка конкурентоспособности ВИНК по трем основным параметрам: производительность труда, эффективность использования ресурсов и эффективность использования активов.

Средняя производительность труда в нефтедобыче за период 1995-2005 годов была ровно в два раза выше, чем в среднем по промышленности, в нефтепереработке – почти в 1,4 раза выше.

Рост производительности труда в денежном измерении тесно связан с дополнительными доходами сектора от конъюнктурного роста мировых цен на нефть. Тем не менее, факт остается фактом – нефтяная отрасль с момента начала активной деятельности ВИНК является лидером по эффективности использования трудовых ресурсов среди секторов российской промышленности.

Схожая зависимость эффективности от уровня мировых цен на нефть наблюдается и в показателях, характеризующих общую производственно экономическую эффективность компаний сектора: затраты на единицу продукции в стоимостном выражении и сальдированный финансовый результат. Если нефтедобыча является абсолютным чемпионом среди других отраслей по прибыльности бизнеса, то нефтепереработка занимает по показателю сальдированного финансового результата за период 1995-2005 годов одно из последних мест, уступая в целом только традиционно проблемной угольной отрасли в среднем за период. Из этого, по крайней мере, не следует, что модель вертикальной интеграции обеспечивает сбалансированное развитие всех сегментов нефтяного бизнеса, составляющих производственно-технологическую цепочку ВИНК.

Вместе с тем, в затратах на единицу продукции в нефтедобыче в последнее время наметилась интересная тенденция: в 2003-2005 годах они начали довольно быстро расти, вплотную приблизившись в 2005 году к наихудшим для нефтедобывающего сегмента показателям удельных затрат на рубль продукции 2000-2001 годов (более 85 копеек на 1 рубль продукции в ценах 2005 года). Т.е. по показателям производственной и управленческой эффективности нефтедобывающий сектор сравнялся со средними показателями по российской промышленности, растеряв конкурентоспособность, даже не взирая на период высоких цен. И вряд ли можно списать весь этот рост рублевых издержек только на укрепление рубля, так как значительная часть издержек ВИНК номинирована в долларах.[17]

Международные сопоставления в долларовом выражении в принципе свидетельствуют о высокой внутриотраслевой конкурентоспособности ВИНК на интернациональном уровне. По показателю текущих операционных издержек российские компании в целом выглядят явно лучше зарубежных конкурентов.

Затраты на извлечение 1 бареля нефтяного эквивалента по крупным международным нефтегазовым компаниям.[9]

ExxconMobil

4.77

ConocoPhillips

4.58

PetroChina

3.98

Роснефть

2.88

ENI

2.94

Statoil

3.18

TotalFinaELf

2.60

ЛУКОЙЛ

2.48

Сибнефть

1.76

ЮКОС*

1.47

$/барр нэ

0

1

2

3

4

5

* Оценка менеджмента компании

О достаточно высокой международной конкурентоспособности ВИНК свидетельствуют и международные сопоставления по показателю доходности совокупных активов – return on total assets, или ROTA – отношение прибыли до налогообложения к совокупной стоимости активов.

Показатель доходности совокупных активов по крупным международным нефтегазовым компаниям[9]

Сибнефть

31,4

ExxconMobil

19,6

ЛУКОЙЛ

18,8

ENI

14,1

ConocoPhillips

10,5

Роснефть

9,7

%

0

5

10

15

20

25

30

35

ВИНК Россия имеет вполне конкурентоспособный сектор экономики, как на национальном, так и на международном уровне, сектор, достаточно эффективно использующий имеющиеся активы и ресурсы. Это не снимает некоторых проблем, связанных, в частности, со снижением конкурентоспособности благодаря росту рублевых издержек в последние годы, а также с несбалансированным развитием нефтеперерабатывающего сегмента, который явно находится в аутсайдерах по показателям конкурентоспособности. Тем не менее, российские ВИНК в существующей их структуре – конкурентоспособные компании. [6]

2.2 «ЛУКойл». Основные виды деятельности. Стратегические цели

ЛУКойл относится к числу крупнейших вертикально интегрированных нефтяных компаний России. Наследник концерна «ЛангепасУрай-Когалымнефть»- в статусе акционерного общества открытого типа была создана в 1993 году. Наличие «предка» в лице госконцерна и четкое видение руководством «ЛУКОЙЛ» его стратегии – стратегии вертикально интегрированной нефтяной компании мирового уровня - обусловили то, что в 90-х годах «ЛУКОЙЛ» задал темп и направление развития всей нефтяной промышленности России. Сейчас вице-президентом компании является Вагит Алекперов.[11]

Основными видами деятельности компании являются: разведка и добыча нефти на новых лицензионных участках; закупка нефти и нефтепродуктов для реализации на внутреннем и мировых рынках; переработка нефти на собственных и сторонних НПЗ; продажа нефти и нефтепродуктов на внутреннем и мировых ранках; инвестиционная деятельность в России и за рубежом; привлечение кредитных ресурсов для финансирования собственных инвестиционных программ и капитальных вложений по дочерним и зависимым обществам.

Компанией разработана программа реструктуризации, которая состоит из двух разделов: первый из них касается 2005-2006 гг., второй - 2004-2010гг.

«Первоочередной» раздел программы предусматривает быстрое повышение текущей прибыльности за счет следующих мер:

наращивание экспорта нефтепродуктов;

сокращение срока ввода в эксплуатацию новых месторождений;

- сокращение количества малодебитных скважин;

- сокращение затрат;

- уменьшение численности персонала;

- повышение доходности капитала за счет строительства и приобретения объектов с ускоренной отдачей;

- выведение непрофильных, в том числе сервисных, активов за рамки группы ЛУКойла;

консолидация дочерних структур и реформирование головной компании.

«Долгосрочный» раздел ставит целью повышения международной конкурентоспособности компании за счет:

- структурных сдвигов в добыче нефти;

резкого повышения объема добычи природного газа, реконструкции и приобретения НПЗ, а также сбытовых сетей;

системной рационализации сектора бизнеса в России и за рубежом.[15]

За годы работы компания эффективно наращивает объемы добычи нефти и газа. Примерно каждую пятую тонну нефти ЛУКойл добывает за счет внедрения новейших методов нефтеотдачи пластов. Стратегию добычи можно охарактеризовать одним словом - «интенсификация».

ЛУКойл в дальнейшем собирается ускорять ввод новых месторождений в эксплуатацию с применением различных технологий повышения нефтеотдачи (в частности, гидроразрыва пласта). Но главный фактор ускорения разработок объектов не технологический, а финансовый. Предполагается не распылять вложения по всему массиву имеющихся месторождений, а сосредотачивать инвестиции на нескольких объектах, получать от них отдачу и затем переходить к освоению новых источников углеводородов. В качестве примера можно привести разработку одного из ЛУКойловских месторождений в Тимано - Печоре обычным и ускоренными методами. Новый подход позволит при сохранении прежнего объема капитальных вложений достичь пиковой добычи не в 2020 году, а в 2008 при одновременном увеличении доходности проекта с 23,8 до 38,3%.[30]

К 2010 году ЛУКойл планирует выйти на уровень добычи в 140-160 млн. тонн нефти и 50-60 млрд. м3 природного газа в год. Существенно изменится и «географический баланс» добычи компании. В местах «традиционной» добычи ЛУКойла ее объем останется практически неизменным, а весь прирост обеспечат новые регионы. Стимулирование роста запасов и эффективности будет базироваться на поддержке роста добычи за счет выборочной разработки существующих месторождений, активного приобретения новых месторождений. Снижение себестоимости продукции ЛУКойла будет основываться на увеличении эффективности операций на действующих месторождениях, приведении экспансии в районы с более низкими затратами на добычу (Тиман-Печора, Каспий и Ближний Восток). Перенос добычи и районы с низкими затратами позволит снизить транспортные издержки, увеличить долю продаж на мировом рынке, улучшить качество добываемого сырья.

Производство природного и попутного газа становится все более важным для деятельности компании. В соответствии со стратегией развития «ЛУКойла» до 2014 года, доля добычи газа должна возрасти до 33% (до 50 млрд. м3 в абсолютном выражении). Фактически, именно опережающее увеличение газодобычи будет определять темпы развития компании в ближайшие годы.

Как следствие, рост производства газа уже сейчас существенно превышает динамику нефтедобычи компании (14,3% против 7,1% с учетом международных проектов в 2004 году), и в ближайшие годы эта разница, скорее всего, сохранится.[12]

Заводы ЛУКойла занимают лидирующие позиции среди российских НПЗ по выпуску неэтилированного высокооктанового бензина, экологически чистого дизельного топлива и высокоэффективных смазочных масел.

Сравнительно новым для компании является нефтехимический сектор. Однако он очень быстро развивается и имеет самые благоприятные перспективы. Только за последний год объем нефтехимического производства на заводах «Ставролен», «Ставропласт», «Саратоворгсинтез», «ЛУКОР» (Украина) и «Варс» (Латвия) суммарно возрос на 30%.

ЛУКойл постоянно осуществляет модернизацию своих НПЗ, которая направлена прежде всего на увеличение глубины переработки нефти и повышение экологической безопасности производства. Стратегическая программа развития нефтеперерабатывающего сектора НК «ЛУКойл» предусматривает доведение глубины переработки нефти на российских НПЗ компании до 90-95% (65-70% по Ухтомскому НПЗ), а также полное прекращение выпуска дизельного топлива с содержание серы 0,5%.

Стратегическими целями в области переработки нефти являются: рост производства и повышение качества нефтепродуктов, выход на рынки Центральной и Юго-Восточной Европы, а также оптимизация взаимодействия между нефтеперерабатывающими и сбытовыми предприятиями компании, достижение баланса производства и переработки нефти; обеспечение роста сектора нефтепереработки компании в России и за ее пределами; освоение новых рынков сбыта, использование преимуществ производителя сырья; продвижение продукции компании в высокоприбыльный Средиземноморский регион; увеличение эффективности операции за счет кооперации и перераспределения функций между НПЗ компании.[2]

Повышение плановых показателей по нефти над традиционной для российских ВИНК величиной экспортных квот объясняется тем, что в объемы экспорта включена нефть, которую компания добывает за границей.

Компания агрессивно расширяет свою сбытовую инфраструктуру за рубежом и не менее активно - в России, в частности – путем покупки сетей АЗС и перевода их под собственный бренд. Сбытовая сеть ЛУКойла на внутреннем и внешнем рынках охватывает 40 субъектов РФ, страны Балтии (Эстония, Латвия, Литва) и СНГ (Беларусь, Украина, Молдова, Азербайджан, Грузия, Казахстан, Кыргызстан), а также государства Европы (Болгария, Румыния, Чехия, Венгрия, Югославия, Польша, Турция) и США. В 2004 году было приобретено 795 автозаправочных станций в США у стратегического партнера ConocoPhillips. Тем самым «ЛУКОЙЛ» довел количество своих заправок в этой стране почти до 2100 единиц- то есть почти половина от общего числа АЗС «ЛУКОЙЛа» в мире. В начале 2005 года он также приобрел 15 автозаправочных станций в Венгрии, а также сеть из почти 300 АЗС в Финляндии.[14]

В России крупнейшим приобретением компании в прошлом году стала покупка 37 заправочных станций, расположенных в Санкт-Петербурге и Ленинградской области у компании «БалтТрейд». Кроме того, уже в начале 2005 года «ЛУКОЙЛ» приобрел права на 30 земельных участков для строительства АЗС в Санкт-Петербурге, продолжая экспансию в Северо-Западном регионе.

Наконец, важным шагом в построении системы сбыта нефти и нефтепродуктов стало открытие нефтеналивного терминала в Высоцке (Ленинградская область), позволяющего компании существенно снизить затраты на транспортировку продукции на европейский и американский рынки сбыта. В частности, именно через этот терминал «ЛУКОЙЛ» планирует снабжать бензином сеть автозаправочных станций США.[10]

Перерабатывающие мощности компании за рубежом растут более высокими темпами по сравнению с российскими (по итогам 2004 года соответствующие показатели составили 6 и 3%, а в первом квартале 2005 года эта разница стала гораздо более значительной – увеличение переработки достигло 48% на зарубежных предприятиях, а на российских она снизилась на 3% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года). В этом году не исключено приобретение «Лукойлом» части акций литовского НПЗ Mazeikiu Nafta у «ЮКОСа», не способного обеспечивать это предприятие сырьем из-за проблем объективного характера. Данная покупка позволила бы «ЛУКойлу» увеличить свое присутствие на восточно- и центрально-европейском рынках.

Удовлетворяя свои потребности в транспортировке сырой нефти и готовой продукции. «ЛУКойл» основал сеть дочерних обществ, работающих в сфере железнодорожного, автомобильного, морского и трубопроводного транспорта. «ЛУКойл» располагает уже достаточно внушительным флотом танкеров и других судов, включая атомные ледоколы. Сегодня фирма выступает крупнейшим заказчиком отечественных судоверфей. На расширение всех секторов материально-технической базы, их обустройство и обслуживание компания выделяет огромную долю своих капитальных вложений. В предстоящее десятилетие намечено направить только на развитие старых, освоение новых нефтепромыслов и увеличение перерабатывающих мощностей 25 млрд. долларов.[10]

Большое внимание компания уделяет контролю уровня себестоимости. По оценкам ЛУКойла, в период с 2005 по 2008 год себестоимость добычи по России возрастет с 3,2-3,3 до $4,5-4,6 за баррель.

В качестве первоочередной меры по контролю ЛУКойл рассматривает вывод из эксплуатации низкодебитных скважин. В настоящее время ЛУКойл располагает в общей сложности 21349 скважинами со средним дебитом 54 барреля в сутки, при этом добыча распределена крайне неравномерно. На 130 наиболее рентабельных скважин приходится 4,3% объема добычи. Высокорентабельные 8620 скважин приносят 77,9% нефти, скважины средней рентабельности (числом около 6680 единиц) - 14,4%. В тоже время низкорентабельные 3469 скважин дают лишь 3,0% объема нефти, а 2450 убыточных и того меньше - 0,5%. Таким образом, выведение из эксплуатации низкодебитных скважин практически не повлияет на общий объем нефтедобычи компании. Себестоимость добычи на первых двух категориях скважин находится в пределах $2 за баррель. К низкорентабельным в ЛУКойле относят скважины, себестоимость добычи на которых составляет $5-10 за баррель, к убыточным - с себестоимостью свыше $10.

Инвестиционная деятельность компании направлена на увеличение капитальных вложений на новое бурение, производственное строительство, модернизацию по традиционным регионам деятельности в России. Инвестиции по новым проектам включают капитальные вложения на строительство морских судов и танкеров на судоверфях России и Германии, на закупку иных транспортных средств для перевозки продукции, поисково-разведочные работы в Саратовской и Архангельской областях, Республике Коми, на строительство и приобретение новых автозаправочных станций, на развитие телекоммуникационных и информационных систем, приобретение и пуск в эксплуатацию нефтехимических мощностей. За пределами России основной объем капитальных вложений пришелся на финансирование строительства Каспийского трубопровода из Казахстана в Россию, на геологоразведочные и буровые работы в различных секторах Каспия, на разработку месторождений Карачаганак, Тенгиз в Казахстане, Тимано-Печоры и Каспийского бассейна, что обеспечивает компании большой прирост запасов, а также других проектов, связанных с разведкой, добычей и переработкой нефти.[26]

2.3 «Роснефть». Развитие, цели и основные направления

ОАО НК «Роснефть» одна из ведущих предприятий топливно-энергетического комплекса России. Ее основными задачами являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти и газа, переработка сырья, реализация нефти, газа и продуктов нефтепереработки в России и за ее пределами. [2]

Стратегия развития НК «Роснефть» на период до 2015 года разработана с учетом тенденций развития мировой энергетики, характерных особенностей деятельности крупнейших мировых нефтегазовых компаний, конкурентной ситуации на российском энергетическом рынке и внутренних возможностей НК «Роснефть».

В долгосрочной перспективе НК «Роснефть» намечает для себя следующие приоритеты развития:

- Увеличение объемов добычи нефти за счет повышения эффективности разработки имеющихся месторождений, реализации инвестиционных проектов в Западной Сибири, на Дальнем Востоке, на юге и севере европейской части России; развитие коммерческой деятельности по разработке месторождений за пределами России, улучшение структуры сырьевой базы компании. В долгосрочной перспективе (до 2015 г.) «Роснефть» рассчитывает достичь уровня годовой добычи в 40-45 млн. тонн.

- Увеличение доли газа в товарном портфеле компании, активное вхождение на рынок газа. До 30% доходов компании должно формироваться за счет продаж газа на внутреннем и внешнем рынках в результате реализации газовой программы «Роснефти». В долгосрочной перспективе «Роснефть» планирует довести уровень годовой добычи газа до 45-50 млрд. м3 в год.

- Комплексное использование в едином технологическом цикле всех видов энергоресурсов — нефти, газа, угля, электроэнергии — с целью наиболее полного удовлетворения потребностей в энергии в местах ее потребления. С этой целью предполагается масштабная диверсификация производственной деятельности «Роснефти» в угольную отрасль и энергетику. В перспективе предполагается добывать на предприятиях компании 30-40 млн. тонн угля в год и вырабатывать 10-20 млрд. кВт/ч. электроэнергии.

- Увеличение мощностей по первичной переработке нефти: в среднесрочной перспективе до 11-12 млн. тонн в год, в долгосрочной до 30-35 млн. тонн в год; повышение глубины переработки до уровня, соответствующего мировым стандартам; производство нефтепродуктов, отвечающих ужесточающимся экологическим требованиям.

- Расширение и модернизация розничной сети сбыта нефтепродуктов.

Повышение эффективности управления холдингом за счет централизации всех управленческих функций, совершенствования системы инвестиционного планирования издержками и финансовыми рисками, внедрения корпоративной информационной системы SAP R/3.

Формирование высокопрофессионального и сплоченного коллектива за счет вовлечения всех сотрудников в процесс развития компании, планирование профессионального и должностного роста сотрудников, применения эффективной системы материального стимулирования и морального поощрения, внедрения системы ротации персонала.

Обеспечение безопасности и экологической частоты.

Проведение активной научно-технической (инновационной) политики в создании технологических ресурсосберегающих комплексов, обеспечивающих эффективную добычу, переработку, доставку и потребление энергоресурсов для конкретных территорий. Поиск новых альтернативных источников энергии.[13]

Основной стратегической задачей геологоразведочных работ в настоящее время и на перспективу является наращивание активных запасов нефти и газового конденсата с целью воспроизводства сырьевой базы нефтедобычи компании. Решение данной задачи связано с проведением геологоразведочных работ по территориям деятельности акционерных обществ компании в пределах лицензионных участков в Ямало-Ненецком автономном округе, на шельфе острова Сахалин, в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции, в Краснодарском и Ставропольском краях. Кроме того, компания планирует расширение разведочных работ на следующих территориях:

на мало изученных перспективных землях (шельф Азовского, Черного, Каспийского и Охотского морей);

на новых перспективных направлениях в «старых» нефтедобывающих районах Северного Кавказа (поиски залежей углеводородов в палеозойских отложениях);

на новых лицензионных участках, полученных в результате участия в конкурсах и аукционах.

Кроме того, к числу основных задач относится оптимизация геологоразведочного процесса путем внедрения и расширения применения современных поисковых методов.[9]

В перспективе «Роснефть» планирует увеличение добычи нефти и газа, и к 2015году согласно стратегии развития компании уровень добычи нефти должен составить 40-45 млн. тонн в год, газа 45-47 млрд. м3 в год. Основное увеличение добычи нефти и газа планируется осуществить за счет обустройства и вовлечения в активную разработку новых месторождений дочерними предприятиями «Роснефти» (Комсомольского, Северо-Комсомольского и Южно-Тарасофского в «Роснефть-Пурнефтегаз», Мрозовского-Сладковской группы месторождений в «Роснефть-Краснодарнефтегаз», месторождений шельфа Охотского моря в «Роснефть- Сахалинморнефтегаз»), а также за счет реализации совместных стратегических проектов с российскими и зарубежными партнерами «Роснефти» (по разработке крупных месторождений на шельфе острова Сахалин, в Ямало-Ненецком автономном округе, в Архангельской области, на севере и юге европейской части России).[11]

В области нефтепереработки ключевую задачу НК «Роснефть» видит в выводе своих нефтеперерабатывающих мощностей на качественно новый технологический уровень, основанный на производстве высококачественных нефтепродуктов, а также на новейших мировых и отечественных достижениях в технологии глубокой переработки нефти. Цель: резкое увеличение выпуска высококачественных и экологически безопасных видов топлива, получение максимальной прибыли с перерабатываемой нефти. Исходя из этого, «Роснефть» проводит масштабную реконструкцию и модернизацию своих НПЗ, что позволит компании занять новую нишу на рынке.[13]

ОАО «Роснефть»-Туапсинский НПЗ — один из старейших российских нефтеперерабатывающих заводов. Его основными продуктами являются автомобильные бензины, малосернистое дизельное топливо, мазут и сжиженный газ. Программа модернизации НПЗ предусматривает реконструкцию установки каталитического риформинга с доведением ее мощности до 450 тыс. тонн в год, строительство установок гидроочистки дизельного топлива (мощностью 1,2 млн. тонн в год) с блоком получения серы, создание комплекса природоохранных объектов. В 2004 году на заводе введен в эксплуатацию новый блок стабилизации с автоматизированной системой управления. После завершения реконструкции глубина переработки нефти на заводе увеличится до 90%. Общий объем инвестиций в реконструкцию и модернизацию Туапсинского НПЗ оценивается более чем в 730 млн. долларов. В 2005 году на предприятии приступили к разработке ТЭО реконструкции завода, проводились работы по реконструкции ТЭЦ, что позволит заводу решить проблему устойчивого электроснабжения НПЗ. Кроме этого, в настоящее время на заводе уже проводятся работы по замене малоэффективных катализаторов риформинга и гидроочистки на более эффективные.

Комсомольский НПЗ (Комсомольск-на-Амуре) проектной мощностью 6 млн. тонн нефти в год играет важную роль в нефтепродуктообеспечении Дальнего Востока и поставках нефтепродуктов на экспорт. С 2002 года загрузка завода была резко увеличена, и сегодня ставится задача по наращиванию объемов и улучшению качества выпускаемой продукции. Проводимая реконструкция Комсомольского НПЗ предусматривает на первом этапе увеличение глубины переработки нефти до мировых стандартов и повышение доли производства высокооктановых неэтилированных бензинов до 60% и выше. В течение 2003 года на заводе в рекордные сроки был построен новый комплекс каталитического риформинга мощностью 450 тыс. тонн в год. Установка была сдана в эксплуатацию в апреле 2004 года. В декабре 2004 года были завершены работы по строительству установки изомеризации легкой фракции мощностью 150 тыс. тонн, не имеющей аналогов в России. Это дало возможность начать выпуск топлива, полностью соответствующего мировым стандартам. На последующих этапах модернизации Комсомольского НПЗ предусматривается строительство установки по гидроочистке дизельного топлива мощностью 800 тыс. тонн в год и комплекса глубокой переработки нефти (до 82-85%) и новых технологических установок. После завершения реконструкции глубина переработки на заводе составит около 100%, прибыль от переработки увеличится примерно в 4 раза. Общий объем инвестиций в реконструкцию завода составит около 700 млн. долларов. В 2005 году введены в эксплуатацию установка изомеризации установка ЭЛОУ-АВТ-2 мощностью 2 млн. тонн, начаты строительные работы по подготовке территории под строительство первого комплекса замедленного коксования, заключен контракт на строительство первого комплекса глубокой переработки нефти. Во многом благодаря проводимой на заводе реконструкции уже сейчас производство высокооктановых бензинов выросло на 10 %.[1]

Основная цель реконструкции МОПЗ «Нефтепродукт» перепрофилирование этого предприятия с опытно-промышленного производства на промышленное, с использованием передовых технических и технологических решений. При этом планируется сохранить существующий ассортимент уникальных смазочных материалов с организацией их производства на вновь создаваемых мощностях. В ходе реконструкции будут построены технологические комплексы по производству смазочных масел, присадок и антифризов, а также цех по производству тары. Общий объем инвестиций в проект реконструкции завода оценивается в 56 млн. долларов.

В 2005 году объем первичной переработки нефти в целом по заводам компании составил 8,3 млн. т. (рост относительно 2004 г. более чем на 6), а производство бензинов, дизтоплива и авиакеросина выросло соответственно на 15,3, 3,9 и 20,4% по отношению к прошлому году и составило 157,1 тыс. т 2 млн 628 тыс. т и 229,6 тыс. т.[16]

НК «Роснефть» обладает мощной и развитой сетью сбыта продукции. Более полутора десятке» предприятий по сбыту, перевалке и экспорту нефтепродуктов и нефти расположены в наиболее значимых и динамично развивающихся регионах страны – русский Север, Северный Кавказ, Дальний Восток, Западная Сибирь и др.

В настоящее время компания имеет 625 автозаправочных станций.

Масштабная реконструкция и строительство новых автозаправочных комплексов осуществляется «Роснефтью» в Краснодарском крае и республиках Северного Кавказа. Дочерним предприятиями «Роснефть-Кубаньнефтепродукт», «Роснефть-Туапсенефтепродукт», «Каббалкнефтепродукт» за последние годы реконструировано, оснащено по высоким мировым стандартам и запущено в эксплуатацию несколько десятков АЗС и АЗК.

На Дальнем Востоке «Роснефть» расширила свое присутствие на розничном рынке нефтепродуктов. В конце 2004 года было создано ООО РН-«Востокнефтепродукт», в задачи которого входит строительство новых АЗС и АЗК в регионах Дальнего Востока и налаживание бесперебойного снабжения розничного рынка нефтепродуктами «Роснефти».

Развитие сбытовых предприятий ведется «Роснефтью» в Западной Сибири («Роснефть-Алтайнефтепродукт» и «Роснефть-Ямалнефтепродукт»), а также на севере и в центре европейской части России («Роснефть-Мурманскнефтепродукт», «Роснефть-Архангельскнефтепродукт» и «Роснефть-Смоленскнефтепродукт»).[10]

Кроме сети АЗС и нефтебаз, «Роснефть» располагает собственными мощностями по перевалке нефтепродуктов. На рынке Северного Кавказа компания имеет собственный терминал на Черном море для экспорта нефти и нефтепродуктов.[11]

ОАО «Роснефть-Находканефтепрдукт» эксплуатирует крупнейший в регионе терминал по перевалке нефтепродуктов (мощностью до 6 млн. тонн в год) с Транссибирской железнодорожной магистрали на морской транспорт. Для загрузки танкеров используется нефтепирс с пятью причалами. Идет реконструкция морского перевалочного комплекса, в результате которой предпологается увеличить его мощность до 8 млн. тонн в год.


Заключение

Вертикальная интеграция в нефтехимическом комплексе – это форма объединения, в которую входят предприятия связанные с единой технологической цепочкой: от сырья до конечного продукта.

Процесс формирования собственно вертикально интегрированных нефтяных компаний России начался в 1992 году и получил новый импульс в 1994-1995 годах.

Вертикальная интеграция началась в два этапа:

ВИНК «первой волны» («ЛУКОЙЛ», «ЮКОС» и «Сургутнефтегаз»)

ВИНК «второй волны» («СИДАНКО», «Славнефть», «ТНК», «Сибнефть», «ВНК», «ОНАКО», «Коми ТЭК» и другие) были созданы в 1994-1995 годах, большинство из них были нежизнеспособными компаниями, часть из них фактически прекратила существования естественным рыночным путем (как, например «СИДАНКО»), а часть была скуплена на приватизационных аукционах или иными способами значительно более крупными ВИНК «первой волны», ставшими уже высоко капитализированными компаниями со вполне рыночной системой экономической организации. Вывод – скорее, единственным примером удачной компоновки активов по принципу вертикальной интеграции следует признать именно три ВИНК самой первой волны – «ЛУКОЙЛ», «ЮКОС», «Сургутнефтегаз». Анализируя динамику добычи нефти по компаниям можно сказать, что абсолютным лидером по добычи является компания «ЛУКОЙЛ».

Есть два пути наращивания объемов производства. Первый – прирост нефтедобычи за счет собственных запасов, второй – поглощение, захват, приобретение лицензий. По первому пути так или иначе идут все ВИНК. По второму пути за прошедшее время смогли почти «ЛУКойл», «ЮКОС», и Тюменская нефтяная компания. Эти приобретения (захваты) действующих нефтяных компаний можно считать успехом управления.

Российские ВИНК в существующей их структуре – конкурентоспособные компании, включающие нефтедобычу, нефтепереработку, нефтехимию и сбыт продукции.


Список литературы

1. Авилова В.В., Лыжина Н.В. «Региональная вертикальная нефтяная компания: сущность и перспективы создания в регионах»//экономический вестник РТ,/Казань, 1995г.274с.

2. Авилова В.В. Экономическое поведение промышленных предприятий в переходной экономике. Казань.1995г.274с.

3. Грузинов В.П. Экономика предприятия. М.,2005г.207с.

4. Волков И.О. Экономика предприятия. М.: Инфра-М,2001 г.245с.

5. Всероссийский экономический журнал «ЭКО»№3 2005г.113с.

6. Всероссийский экономический журнал «ЭКО»№2 2005г.144с.

7. Добрынин А.И., Тарасевич Л.С. Экономическая теория. СПб: Изд. «Питер»,2005г.538с.

8. Журнал «Нефтегазовая вертикаль»№14 2004г.35с.

9. Журнал «Нефтегазовая вертикаль»№15 2004г.22с.

10. Журнал «Нефть России» Июнь 2005г.№6 17с.

11. Журнал «Нефть России» Июль 2005г.№7 27с.

12. Журнал «Нефть и капитал» Октябрь 2004г.164с.

13. Журнал «Нефть и капитал» Октябрь 2004г.14с.

14. Журнал «Нефть и капитал» Октябрь 2004 г. 40с.

15. Журнал «Нефтяное хозяйство»№12 2004 г. 15с.

16. Журнал «Эксперт»№12 2004г.26с.

17. Журнал «Коммерсантъ: Деньги»№38[543]26.09.-02.10.2005г.52с.

18. Карлик А.Б. Экономика предприятия. СПб., 2002г.48с.

19. Клименко В.Л., Глухарев Л.С., Иванова С.Н. Экономика химической промышленности: Учеб. Пособие для химико-технол.вузов.Л.:Химия,1990г.287с.

20. Никитин С.Л., Глазова Е.А. Мировые цены: особенности формирования// МэиМО.2001г.№3

21. Некрасов Н.Н. Экономика химической промышленности. Учебник для вузов. М.: Экономика,1966г.164с.

22. Пелик А.С. Экономика предприятия и отрасли промышленности.,Ростов-на-Дону,Феникс,2002г.93с.

23. Пелик А.С. Экономика предприятия и отрасли промышленности.,Ростов-на-Дону, Феникс,2002г.608с.

24. Раицкий К.А. Экономика предприятия. М.: Информ,2002г.548с.

25. Соминский В.С. Экономика химической промышленности:Учеб.пособ. М.: Высш.Шк.,2000г.360с.

26. Сомов В.Е. Стратегическое управление нефтеперерабатывающими предприятиями. СПб:Химиздат,2002г.265с.

27. Садчиков И.А., Колесов М.Л. Химическая и нефтехимическая промышленность России на мировом рынке.2001г.115с.

28. Садчиков И.А., СомовВ.Е.,Кплесов М.Л.,Балукова В.А. Экономика химической отрасли. СПб.,2003г.384с.

29. Хаматова Л.А. Экономика предприятия. Экономические ресурсы предприятия.М.,2006г.367с.

30. Программа реструктуризации «ЛУКойла на период с 2005-2010гг.

Скачать архив с текстом документа