Понятие стратегического менеджмента
СОДЕРЖАНИЕ: 1). Страт.мен. теория и практика обеспеч. конкур-сти и эффект. реш. путем разработки страт. орг. при возложении ответствен за эту раб. на ее руковод. Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разраб. науч. подходов, методов сист. анализа, прогнозир. и оптимизации.1). Страт.мен.
теория и практика обеспеч. конкур-сти и эффект. реш. путем разработки страт. орг. при возложении ответствен за эту раб. на ее руковод. Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разраб. науч. подходов, методов сист. анализа, прогнозир. и оптимизации.
СУ – это такое управ., к-ое опирается на человеч. потенциал как основу орг., ориентирует производ. деят. на запросы потреб., гибко реагирует и проводит своевременные изменения в орг., отвеч. вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкур. преимуществ, что в совокуп. дает возможность орг. выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Предметом стратег. управ. явл.:
1. Проблемы, к-ые прямо связанны с генерал. целями орг.
2. Проблемы и реш., связанные с каким-либо эл. орг., если этот эл. необходим для достижения целей, но в наст. время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внеш. факторами, к-ые явл. неконтролир.
Стержнем СУ выступает система стратегий, вкл. ряд взаимосвяз. конкрет. предпринимат., орг-ых и трудовых стратегий.
Стратегия- заранее спланир. реакция орг. на изменение внешн среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Большое внимание в стратег. управ. уделяют маркетингу, фин., инновац., управ. персон., технолог., интеграции.
Сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:
1) в каком положении предприятие находится в настоящее время;
2) в каком полож. оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет;
3) каким способом достигнуть желаемого положения?
Для первого вопроса необходима информационная основа с соответ. данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Для ответа на второй необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.
Важнейшими составл. 3 реш. явл. имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
В основе стратег. менеджмента лежат стратег. реш., к к-ым можно отнести:
- реконструкцию предприятия;
-внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
-орг. изменения;
- выход на новые рынки сбыта;
- приобрет., слияние предпр. и т. д.
СУ базир. на ряде принц.:
-Научность в сочет. с эл. искусства.
- Целенаправ. СУ
- Гибкость СУ
- Ед. страт. планов и программ.
- Создание необходимых условий для реализации стратегии.
2). Возник. и развитю концепции СУ
Менеджмент— эфф. управ., критерии оценки качества к-го меняются в завис. от типа орг., отрасли, в к-ой он функц., и многих других параметров.
Важно отметить, что возник. разл. школ и направлений теории мен-та всякий раз опр. новыми реалиями, с к-ми сталкивались орг., раб., прежде всего, в сфере бизнеса.
СУ получило активное развитие по след. причинам:
-Резкое увелич. производ. труда.
-Достиж. высок. уровня благосост. общества в развитых странах.
- Заметный рост доли услуг в ВП.
-Усиление интенсивности конкур. и усложнение ее структуры
- Глобализация рынков.
- Возрастающее влияние инноваций на конкурентоспособность продукции
Становление СМ:
1. Бюджетирование и контроль. Школа научного менеджмента.Диаграммы Гантта. Первая четверть 20 в. Осн. посылка бюджетирования и контроля— представл. о стабильной среде орг., как внут., так и внешней: существующие условия деят. фирмы (технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся.
2. Долгосрочное планирование . 50-е г. Основыв. на выявл. текущих изменений определ. эконом. показат. деят. орг. и экстраполяции выявл. тенденций в будущее.
3. Стратегическое планирование.60-70 г. Такое планирование с учетом существ. тенденций в изменении конкур. окружения опирается на выявл. сильные и слабые стороны орг., благоприят. возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкур. и соц., полит., технолог. и экономических факторов окружения.
4. СМ.середина 70-х г. СМ основывается на изучении изменений во внеш. среде орг. Но этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, огранич. процесс орг-ого планирования, но предполагает устан. ясно определ. целей и разраб.путей их достижения на основе использования сильных сторон орг. и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.
В своей работе Портер утверждал, что для успешного ведения бизнеса в новых условиях рук-ль прежде всего должен устан. перед собой четкие долгоср. цели, тщательно разраб. стратегию их достижения и реализовывать ее на практике. Под «стратегия» Портер подразумевал подробный письм. план долгоср. развития комм. предприятия, к-ый необходимо разрабатывать на 5, 10 или 15 лет, но можно и на более продолжительный период времени.
Таким образом, согласно Портеру термин «СМ» буквально означает «практ. деят. рук-ля по разработке стратегии и управление предприятием на ее основе».
3). Цели и задачи СУ
Значение СУ закл. в том, что он концентрирует усилие орг. на ключевых жизненно важных направл. и координирует осущ. разных, ради достижения общего успеха. При этом важное место занимает творческий поиск и реализация новых способов решения задач повышения конкур-сти и экономической эффективности. Функции СУ должны целенаправл. реализовывать рук-ли для достижения конкур-бной стратегии орг. Дальше эта стратегия должна осуществляться в рамках инновац., производ. и др. видов функц. менеджмента.
Специфические принципы СМ:
1)возложение на рук-лей ответств. за уровень организованности работ по СМ и за его конечные результаты;
2)ориентация деят. орг. на стратег. инновационные проекты, обеспеч. развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;
3)стратегия обеспечения конкур-сти орг. преимущ. должна базироваться на исполь. эксклюзивных ценностей.
Гл. целью СМ явл разраб. нормативов конкур-сти товаров и орг. в целом, не уступающих достижениям гл. конкур. в Т выхода с новым товаром на рынок
О пред. фактором конкур-сти товара является его качество.
С труктура системы СМ отличается от структуры системы мен-та только составом некоторых компонентов и времен. ориентац. этих компонентов. В системе СМ значительно повыш. роль целевой подсистемы.
В управляемой подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегии фирмы. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработки страт. управ-ого решения; управления персоналом по разработке и реализации стратегических планов.
К компонентам «внешней среды» системы СМ, влияющим на эфф. и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструк. региона (мезосреда), микросреда фирмы. К компонентам входа системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки страт. управ-ого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.
К компонентам обратной связи системы СМ относятся новые требования потреб., их рекламации, новая инф. в связи с новыми достижениями НТП и др. факторами. На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный Т в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, страт. планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.
4). Особенности страт. планиров.
Страт. реш. называют управ. реш., к-ые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия опер. реш., сопряжены со знач. неопределен., поскольку учитывают неконтролируемые внеш. факторы и связаны с вовлечением значит. рес. и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для пред.
Страт. реш. хар-ются тем, что они:
- инновационны по своей природе, а поскольку чел. и орг. свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии ипринуждение). Такие реш. должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внут. маркетинга;
- направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее;
- отличаются от такт. реш. тем, что множество альтернатив не опр., процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
-направлены в будущее и являются неопределенными по своей природе;
-требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
-субъективны по своей природе, не поддаются объективной оценке;
-необратимыи имеют долгоср. послед.
Опер.У/СУ:
-Осн. назнач. орг.: пр-во тов. и услуг/ выживание в долгосроч. перспективе.
-Сп-б достиж. целей: эфф. исполь. внут. рес./ поиск новых возмож. в конкур. борьбе,адап.к измен. в окруж.
-Время: ориентация на краткоср. и сред. перспективу/ориентация на долгоср. переспективу.
-Роль персонала: раб.-1 из рес. орг., испольнит. работ/ Раб.-основа орг., источник ее благополучия.
-Критерии эфф.: Прибыльность и рацион. исполь. пр-венного потенц./ гибкость и готовность к изменениям.
Особен. рос. управ.: менеджеры могут признавать необход. разраб. стратег., но сохранять пр-венный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития мен-та присуща переходной эк-ке и объясняется одновремен. процессов перехода к рынку, развития СМ и смены психологических установок.
5).Орг. процесса СУ
Хар-ка процесса СУ:
- Непрерывность.
-Отсут. четких границ, взаимосвязь, взаимопроникновение задач.
- Параллельность с др. зад. рук-ля.
-Нерегулярная потреб. во времени (изменение среды недопустимо)
- Адаптивность к изменениям(возврат к предыдущим этапам, повтор).
Этапы процесса СМ представляют собой цепь послед. решаемых задач.
1.Формирование страт. видения. При этом устраняется будущая неопр., путем формирования образа желаемого сосущ. орг. в будущем.
2.Установление стратегических целей. При этом происходит конкретизация представлений о будущем орг. в виде достижений и результатов, обеспеч. переход от тек. сост. к ожидаемому.
3. Страт. анализ. Изучение состояния внеш. и внут. среды, предыдущей динамики развития, оценка возможностей достижения целей.
4.Разраб. стратегии. Выбор и проект. средств (направлений) достижения сформул. целей(возможно с их корр.).
5.Реализация стратегии. Практ.осущ. выбранных ср-в и направ.достижения целей (включает такт. решения).
6.Стратегический контроль. Оценка соответствия реализуемой стратегии складывающейся ситуации и своевременная корректировка курса.
Этапы СУ:
1.Анализ внеш. среды и оценка возмож. предпр. (Анализ рынка).
2.Формир. страт. видения(страт. вид.)
3.Формулир. миссии (миссия)
4.Выбор целей(цели)
5.Разраб. страт. (страт.)
6. Реализация стратегии
7.Подвед. итог. (отчет о реализ. страт)
6).Страт.: понятие, содер., струк.
Страт. – интегр. модель действий, предназ. для достиж. целей предпр.
Страт. – образ действий в виде взаимосвяз. комплекса управ. реш., обеспеч. достижение поставл. целей.
Страт.- оющ. концепция, опр. сист. действий по достиж. постав. целей.
Содержанием стратегии служит набор правил принятия реш., используемый для опр. осн. направ. деятельности.
Выбор страт. означает выбор ср-в, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
Выбор страт. и ее реализ. состав. основное содержание СУ.
Структура стратегии:
1. Корпорат. страт.- охватывает деят. орг. (компании, корпорации) в целом, устан. общие приоритеты развития, распред.рес.,опр.струк. видов бизнеса.
2. Бизнес–стратег. (деловая стратегия)
Охватывает отдельный вид бизнеса, устан. ключевые ориентиры, опр. конкур. преимущ. и сп-бы конкур. борьбы, если п/п осуществляет 1 вид бизнеса – 1 и 2 уровень совпадают.
3. Функц. стратегии. охватывают отдельную функц. обл. деят. бизнеса (производство, маркетинг, финансы)
4. Операц. стратегия (линейная, опер. инструментальная, полевая) охват. выполнение отдельных ключ. задач (работу отдельных ключ. подраздел.)– стратегия цеха, рекламная стратегия.
Подходы к разработке стратегии:
1.Генерический (шаблонный). Представ. собой выбор опр. решений среди заранее известного набора.
2. Индивидуальный (уникальный). Каждая стратегия представляет собой неповторимый набор управл. реш..
Осн. отличительные особен. страт.:
1. Процесс выраб. страт. не заверш. каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается устан. общ. направ., продвижение по к-ым обесп. рост и укреп. позиций фирмы.
2.Сформулированная страт. должна быть использована для разраб. страт. проектов методом поиска.
3.Необходимость в страт. отпадает, как только реальный ход развития выведет орг. на желательные события.
4. В ходе формулир. стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщ., неполной и неточной инф. о различных альтернативах.
Разраб. страт. должна основыв. на глубоком понимании рынка, оценке позиции фирмы на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Критерии потенц. эфф. страт.
1.Продуманность.
2. Соответствие среде
3. Уникальность
4. Возможность корректировки
5. Будущая неопр., как страт. возмож.
Стратегия не имеет смысла:
1.когда абсолютнонельзяпредопр.буд.
2. когда изменения среды интенсивны и не могут быть прогнозируемы
7). Формир. страт. вид. и миссии орг.
Видение- руковод. фил. бизнеса, обоснов. сущест. фирмы. это то, что видется рук-лю орг. относит. своей фирмы на рынке; это идеальная картина того, что компания собир. делать и чем собир. стать.
Для формир. видения целесообразно пользоваться опр. стратагемами, выраж. ключевую идею, преимущ. в образе желаемого будущего.
Стратагем а хар-ет новую роль, статус или сост. фирмы в будущем.
Формир. видения необходимо:
-чтобы знать, чего конкретно руководитель хочет добиться.
-страт. видение поможет рук-лю увидеть весь процесс функц. своего бизнеса, обнаружить его преимущ., чтобы их развить, и его недостатки, чтобы потом их устранить.
-страт. видение служит осн. при опр. рук-лем своих долгосрочных целей.
-страт. видение является своего рода движущей силой развития предпр.
Миссия – программ. заявл., отраж. смысл сущ. орг., ее отлич. черты, ориентиры, заинтересованных лиц.
Назначением миссии является:
- опр. общего курса развития орг.
-обеспеч. единообразия относительно направлений развития и ключ.задач
-демонстрация надежности для дел. партнеров, клиентов и общества.
В широком понимании миссия -фил. и предназ., смысл существования орг.
В узком понимании миссия-сформулир. утверждение относит. того, для чего или по какой причине сущ. орг., т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл сущ. орг., в к-ом проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
1.Задачу фирмы с т.зр. ее осн. услуг или продукции, осн. рынков и основных технологий.
2. Рабочие принципы фирмы, которые определяются внешней средой.
3.Опр. орг-ой культуры, типа рабочего климата внутри фирмы.
Принципы формулир. миссии:
1.Четкое конкретное формулирование сферы бизнеса.
2.Выражение миссии ясным, вдохновл. и стимулирующим образом.
3.Соответствие миссии сложившейся ситуации.
8). Устан. страт.целей
Цели — это конкрет. сост. отдел. хар-ик орг., достижение к-ых явл. для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность
Принципы:
S КонкретнаяБудьте конкретны при постановке цели
М Измеряемая Устан.индикаторы прогресса, поддающиеся измерению
А РаспределяемаяОпределите каждому цель для выполнения
R РеалистичнаяОпр., что реально можно сделать с имеющимися рес.
Т ВременнаяОпределите, когда может быть достигнута цель, т.е. продолжительность.
Ключ. моменты для опр. целей орг.:
Прибыльность; рынки; пр-сть труда; продукция; финн. рес.; пр-венные мощности, здания сооружения; исслед. и внедрение инн.; измен. орг.;
чел. рес.; соц. ответ..
Иерархия целей («дерево целей»)
В любой крупной орг., имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей , представл. собой декомпоз. целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:
- цели более высокого уровня всегда носят более широкий хар-р и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
-цели более низкого уровня выступают своего рода ср-вами для достиж. целей более высокого уровня.
Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна хар-ться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице.
Устан. цели должны иметь статус закона для орг., для всех ее подраздел. и для всех членов. Однако из требования обяз. целей никак не следует неизменность, ибо в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей след. образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоят. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.
9).Страт. анализ: задачи и содерж.
Страт. анализ интерпретирует страт. полож. орг. с помощью:
-Опр. измен., к-ые возникли в эк-ком окр. орг. и выявл их воздействия на орг. и ее деят.
-Опр. преимущ. рес. орг. в завис. от этих измен.
Основная цель страт. анализа орг-ой среды – это опр. и оценка критически важных факторов внеш. и внут. среды, к-ые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении стратегических целей.
-оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение орг. и определение их специфического влияния на стратегический выбор.
Таким образом, страт.анализ:
-фокусирует внимание на важных аспектах управления.
- уменьшает трудоемкость стратегического планирования за счет исключения малозначимых факторов.
-обеспечивает возможность исслед. взаимосвязей между важными факторами развития (комплексность).
10). Анализ внеш. среды орг.
Анализ внеш. среды (макроокружения и непосред. окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные события.
Макроокр. создает общие условия нахождения орг. во внешней среде. В большинстве случаев макроокр. не имеет специфич. хар-ра, применит. к отдельно взятой организации.
Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (полит./правовой, эк-кий, социокульт. и технологический).
Цель ПЭСТ-анализа закл. не просто в сост. перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внеш. среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наиб. значение для орг.; учета происход. перемен при разраб. стратегий орг.
Особенности: Первое- это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обяз. приводят к тому, что происходят изменения в др. компонентах макроокруж.
Второе- это то, что степень воздейс. отдельных компонентов макроокруж. на различные организации различна.
Методы проведения ПЭСт-анализа:
-прогноз. тенденций
-сценарный анализ
-иммитац. моделирование
-факторный анализ
-экспертные методы
-ситуационный анализ.
Анализ микроокруж.вкл.исследование поставщиков, потреб., непосред. конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деят. субъектов, снабжающих орг. различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и инф. ресурсами, финансами и т. п., от которых зависит эффективность работы орг., с/с и качество производимого продукта.
Анализ покупателей как компоненты непосред. окруж. орг. в первую очередь имеет своей задачей сост. профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет орг. лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать орг., в какой мере покуп. привержены продукту именно данной орг., насколько можно расширить круг потенц.покупателей, что ожидает продукт в будущем и др.
Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сил. стороны конкур. и на базе этого постр. свою страт. конкур. борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотрас. конкурентами, производящими аналог.продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Анализ финансового рынка нужен при необходимости получения кредитов и выполнении других финансовых операций. Он направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении орг. финн. рес., необходимыми ей для решения своих задач в первую очередь, это операции инвестирования при развитии организации, а также получения краткосрочных ссуд в случае временной нехватки средств. Организация должна изучать финансовый рынок как с точки зрения наличия финансовых институтов необходимого профиля (банков, инвестиц. и страховых компаний и пр.), так и с точки зрения стоимости получаемых финансовых ресурсов.
11) . Анализ конкуренции в отрасли
В СМ под отраслью понимается совокуп. компаний – продавцов или производ. однородного продукта или группы взаимозаменяемых продуктов. Внутри отрасли компании борются за привлечение одних и тех же потребителей.Отрасль представ.собой макросреду компании. Для обосн. стратегии необходим анализ общей ситуации в отрасли и хар-ра конкур-и.
Конструкция отраслевого и конкур. анализа должна позволить получить хар-ку следу. аспектов:
а)домин. в отрасли эк-кие хар-ки;
б)основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;
в)анализ конкурентных сил, действующих на фирму;
г) оценка конкур. позиций и возмож. действий соперничающих компаний;
д) определение ключевых факторов конкур. успеха и корневых компетен
Риск входа потенц.конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки пр-ва обеспечивают сущ. компаниям существенные преимущ., которые трудно достичь новым компаниям);
3)экономия на масштабе -это преимущ. относит. к большими комп.
Второй конкурентной силой явл. соперничество сущ. в отрасли комп. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли .
Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возмож., т. к. вход в такие отрасли легок. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкур. при обеспечении больших возможностей для экспансии. Барьеры выхода явл. серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появл. излишние произв-ные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь исполь. простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода вкл. след. обстоят.:
- оборудование не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его надо списывать;
-высокая фиксир. стоим. выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
- эмоциональное тяготение к отрасли;
-страт. взаимоотн. между страт. зонами хозяйствования (СЗХ);
-эк-кая зависимость от отрасли.
Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относит.высокая прибыльность и важна неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.
Третьей конкурентной силой является возможность покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
- когда они делают закупки в больших количествах;
- когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;
-когда отрасль зависит от покуп. в большей части своей деятельности;
- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;
- когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.
Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.
Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить кол-во постав. продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:
- когда поставл. продукт имеет мало заменит. и он важен для компании;
- компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
-поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключ. с одного вида на другой;
-поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
- покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
12). Анализ внут. среды орг.
Анализ внут. среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на к-ый может рассчитывать фирма в конкур. борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внут. среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулир. миссию, т. е. опр. смысл и направ.деят.фирмы. Управ. анализ - комплекс. анализ внут. рес. и возмож. фирмы, направ. на оценку текущего сост. бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страт. проблем. Конечной целью управ. анализа явл. предостав. инф. мен. и др. заинтерес. лицам для принятия адекватных страт. реш., выбора стратегии, к-ая в наибольшей степени соответ. будущему фирмы.
По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявл. сильных и слабых сторон деят. фирмы.
План анализа:
-Страт. направленность (миссия, видение, цели).
-Орг. составляющая
-Управ. персоналом: структура, обеспеченнсоть, уровень квлиф., показ. движ. персонала, анализ пр-сти и анализ фонда раб. времени.
-Эк-кие показатели.
-Фин. показ. (рентаб., ликвидность).
-Производ. показатели.
-Маркет. деят.
-Орг. культ.
13).Оценка конкур-сти предприятия
Анализ конкур-сти отвеч. на вопросы:
1)насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы;
2) какое изменение конкур. позиции можно ожидать при использ.сегод. стратегии (с ее тонкой подстройкой);
3) каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкур.силы и отраслевом ключевом факторе успеха;
4) каков перечень конкурентных преимуществ фирмы;
5) какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отрасл. движущих сил, конкурентного давлен. и предполаг. действий сопер.?
Факторы оценки: сила/ слабость
-Важные отлич. преимущ. отсут. реал. отлич. преимуществ;
-Большая доля рынка/потери на рынке отнсит. гл. соперников;
-Послед. или отлич. страт./осут. страт.
-Рост базы потреб. и их лоял./ Падающая репутация у потреб.
-Нахождение в фаворит.страт. группе/
нахождение в страт. группе, теряющей позиции.
-Концентрация на быстрораст. рын. сегментах/ Слабости в обл. с наиб. рын. потенциалом.
-Ценовое преимущество/ Пр-тель тов. с выс. с/с
-Прибыль выше ср./Рост дох. ниже ср.
-Маркет. искусство выше ср./ мало гл. факторов рын. успеха.
-Технолог. и инн. сп-сти выше ср./ Последователь в разраб. продуктов, их слабое кол-во.
-Инициативный, предпрен. подход кК опасностям/отсут. хорошая позиция по отн. к возникающим угрозам.
-Позиция накопления благоприят. возмож./Потери относ. гл. соперников
Опр.страт.подходов и проблем ф.
Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:
- адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли;
- как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха;
- насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом;
- способна ли сущ. стратегия адекватно защитить компанию от внеш. угроз и внутренних слабостей;
- должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов;
- нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления полож. возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?
14). Сценарное планирование
Под стратегическим сценарием предполагается описание возможного хода событий в коммуникативном контексте. Он включает в себя следующие параметры:
1. Целевые характеристики общения.
2. Ресурсные характеристики общения (определение средств, обеспечивающих указанные цели).
3. Технологические характеристики коммуникации поэтапное воспроизведение реализации главной цели после достижения второстепенных.
4.Функционально-ролевая хар-ка процесса общения. Здесь опр. ответы на вопросы следующего рода: а) кто участвует в процессе обсуждения? б) кто и кого представляет в деловом общении? в) какие роли играют участники общения в реальных процессах? г) какие роли участники делового общения могут играть в коммуникативном контакте?
Сценарий- это форма прогнозир., предвидения, аналит. подсчета вариантов, учета альтернатив, вероятного хода развития событий. Он может формулироваться как прогноз, аналитический проект, гипотеза, предположение.
Обычно выделяют оптимист. и пессимистические стратегические сценарии. Но для того, чтобы страт. сценарий был трезвым и практичным, нужно надеяться на лучшее, а рассчитывать на худшее.
Особен. сценарного планирования:
- Сценарии должны быть примерно одинаковы по степени их реализации.
- Сценарии составляются в условиях неопределенности.
- Оптимальное число – 4 сценария (должно быть не слишком много).
- Сценарий – различные траектории будущего развития организации (описание того, что может быть).
Этапы сценарного планирования.
1.Опр. ключевых стратегических направлений и вопросов.
2. Определение ключевых факторов ближней внешней среды.
3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.
4. Ранжирование по важности и степени неопределенности.
5.Выявл. логики каждого сценария (из большого числа выбрать несколько).
6. Очистка сценариев.
7. Выводы.
8.Определение хар-ных индикаторов (выбор 1 конкретного сценария).
15). Разработка стратегии орг. Общие корпоративные стратегии
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1.формир. общей стратегии орг.;
2.формир.конкур.(деловой) стратегии;
3. опр. фун-ых стратегий фирмы.
Общая стратегия орг. формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает 2 гл.задачи:
1.должныбыть отобраны и развернуты осн. эл. общей стратегии фирмы;
2.необходимо устан. конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осущ. стратегии и опр.способы распределения ресурсов между ними.
Корпорат. (портфельная) стратегия –стратегия, которая описывает общее направление роста предпр., развития его произв-но-сбытовой деят.. Она показывает, как управлять разл. видами бизнеса, чтобы сбалансир. портфель товаров и услуг.
Корпорат. стратегия включает:
-распред. рес. между хозя-ными подраздел. на основе портфел. анал.;
-реш. о дивер. пр-а с целью снижения хоз-ного риска иполуч.эфф. синергии;
- изменение структуры корпорации;
- решения о слиянии, приобретении, другие интеграционные структуры;
- единую страт. ориен. подразделений.
Разнообразие общих стратегий , к-ые опр. для фирмы сп-б развития, может быть сведено к 3 основным типам :
- стратегия стабильности,
- стратегия роста,
- стратегия сокращения.
1.Стратегия стабильности сосред. на сущ. направлениях деят.орг. и сохран. конкур. позиции на рынке. Примен. в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, компаниями, удовл. своим положением.
1.1Защита положения на рынке-поддержание высокого уровня проникновения на рынок.
1.2Рационализация рынка-реорг. обслуживаемых страт. зон хоз-ния с целью снижения издержек или повышение эфф.операц. маркетинга.
1.3. Организация рынка- влияние на уровень эк-кой эфф.опр.сектора.
2.Стратегия роста – увел.орг., часто через проникновение и захват новых рынков. Стратегия роста предусм. превышение уровня развития фирмы над предыдущим Т. Целями роста могут быть увел. объема продаж, доли рынка, прибыли, размера фирмы и т.п.
Любая фирма имеет два принцип. вар. стратегии роста: внут.развитие (интенсив. рост) либо внеш. рост.
Стратегия роста осущ. 3 способами:
поглощение конкур. фирм, слияние, совместное предприятие (ин.+отеч.)
2.1. Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в сущ. сферах деят. в пределах базового рынка.
2.2. Внешний рост предусм.развитие фирмы путем экспансии за счет интеграц. процессов в пределах отраслевой произ-ной цепочки (интеграц. рост ), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверс. рост ).
3. Стратегия сокращения- стратегия отступления, к-ая предусм.устан. уровня целей орг.нижечем в прошлом.
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
Стратегия разворота-отказ от пр-ва нерентаб. продуктов, излиш. рабочей силы, плохо раб. каналов распр.
Стратегия отделения- отказ от 1 из вида бизнеса.
Стратегия ликвидации.
3 важнейшие хар-ки опр.корпорат. стратегию как таковую:
1. Масштаб деятельности корпорации, опр., какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.
2.Связанность составл., показ., что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.
3.Метод управления масштабом и связанностью , использ. для измен. масштабов и обесп. связанности орг.
16).Стратегия интенсивного роста
1.Стратегия проникновения на рынок связана с имеющимися товарами на существующих рынках и в большей степени ориентирована на краткоср. период развития фирмы.
Увеличения объема продаж можно достичь воздействием на компоненты первичного спроса.
2. Др. вар. направления роста фирмы в рамках стратегии проникновения- увел. доли рынка посредством активных действий по продвиж. товаров и услуг , таких как: устан. конкур-ных цен, улучшение качества товара, укрепление сбытовой сети, проведение доп. мероприятий по стимулированию сбыта.
3. Стратегия развития рынков предусматривает рост фирмы путем внедрения производимых товаров на новые рынки. Варианты:
- выход на новые сегменты .
- создание новых сбытовых каналов
- внедрение на новые геогр. рынки
4. Стратегия развития через товар направлена на рост фирмы за счет внедрения новых или диффер. имеющихся товаров на освоенном рынке. Это возможно посредством расширения ассортимента уже имеющегося товара, увел. числа функций или хар-к товара, разраб. новых моделей или вариантов с различным уровнем качества, заменой устаревших товаров на улучшенные функционально или технологически.
Стратегия разработки товара опирается в осн. на тов.политику фирмы и анализ сегментации.
17). Стратегия интеграц. роста
Интеграция – объед. в целое каких-н. частей или эл. в процессе развития
Стратегии бизнеса, которые связаны с расшир. фирмы путем добавления новых структур назыв.стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осущ. таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осущ. стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгоср. целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит измен. положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия верт. интеграции направлена на расширение деят. компании посредством присоед. ею или компаний—поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании верт. интегр. системы.
Вертикальная интеграция пресл. цель усиления конкур-сти фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи пр-ва и сбыта продукции.
Гор. интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопроф. орг., создания страт. преимуществ.
Мотивацией выбора такого способа роста могут быть:
-достижение крит. массы капитала для преодол. барьера входа на рынок;
- получение эффекта масштаба;
- нейтрализация конкурента;
-доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей.
Синергия при гор.интеграции-страт. преимущества, к-ые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры.
При осущ. гор.интеграции могут проявляться маркет., пр-ные и управл. стратегические соответствия.
Маркетинговые стратегические соответствия- единый клиент, общие геогр. территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепрод. сервис. Страт.преимущества связаны со снижением издержек на маркет. усилия, с быстрым освоением нового рынка или нового канала сбыта.
Пр-ные страт. соответствия- единые пр-ные мощ., сходные технологии,. Стратегические преимущества опр. ростом пр-сти, снижением издержек при расширении производства за счет эффекта масштаба.
Управ. страт. соответствия- единая система управления и обучения персонала. Страт.преимущество проявляется в повышении оперативности управления, снижении постоянных расходов.
18). Стратегия диверсиф. роста
Стратегия роста через диверсиф., в отличие от интегр. роста, предпол. выход за рамки отраслевой технолог. цепочки, используя возможности, открыв. вне зоны традиционной деятельности фирмы,т.е. за пределами отрасли. Такое направление развития оправданно, если пр-ная цепочка, в к-ой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.
Диверс. может исполь.как средство:
-получения большей прибыли, чем при простом наращ. объемов пр-ва;
-снижения степени предпр-кого риска путем распр. его между различными сферами деятельности;
-инвестирования капиталов фирмы в др. сферы бизнеса при огран. возмож. других форм экспансии;
-изменения сущ. хоз-ного портфеля фирмы с целью попытки создания более гармоничного бизнес-портфеля;
- устоять в период кризиса;
-покинуть стагнирующие отрасли, перейти в более рентабельные сферы;
-добитьсяэфф.синергиис др.бизнесом.
Стратегия гор. диверс. предусм. расширение сущ. ассортимента продукции или услуг фирмы новыми тов.или услугами, к-ые не связаны с действ. ассортим., но представляют интерес для потребителей.
Стратегия концентрической (синергической, связанной) диверс. предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие страт. соответствий в технолог. и/или коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель- расширить потенц. рынок и добиться эффекта синергии.
Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверс.- освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой пр-ной цепочки, имеющих слабые страт. соответствия с ее сущ. бизнесом. Целью является обновление хоз-ного портфеля для получения большей прибыли и снижение риска, причиной к-ого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.
Стратегия международной диверс.. Эта стратегия предполагает функц-ние портфеля сфер бизнеса на множестве национальных рынков.
19). Стратегия отступления
Ликвидация- наиболее радикальный вариант сокращения, связанный с полной распродажей материальных запасов и активов фирмы. При этом следует учитывать, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости самой организации. Это в основном связано с потерей при ликвидации немат. активов, составл. в некоторых случаях наибольшую долю интегральных активов организации.
Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п.), в отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через сокращение количества операций.
Дезинтеграция как вар.стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность. Суть в «отсечении лишнего». Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает отказ фирмы от определенных пр-ных цепочек и переход на внешние сделки с независимыми эл. маркетинговой системы отрасли. Эти действия оправданны, когда:
- данная деят. не является критически важной для достижения конкур. преимуществ (составляет небольшую часть в общей себестоимости конечной продукции) и не связана с ключевыми факторами успеха;
-опр.операции могут быть выполнены качественнее и эк-ки эффективнее независимыми организациями.
20). Понятие конкур.преимущества
Под конкур. преимущ. понимают величину, интегральную по отн. к конкур-сти и конкур.потенциалу.
Конкур-сть (КС)- следствие эфф. функц-ния фирмы в краткоср. Т, что определяется ее сп-стью приносить прибыль на вложен. капитал не ниже среднестат. в соответ.сфере бизнеса.
Конкурентный потенциал (КП) — это потенц.возможность фирмы сохр. или увел. конкур-сть в перспективе.
Упрощенно конкур. преимущ. можно представить аддитивной функцией.
Конкурентное преимущество = Ч КС + Ч КП, где , — весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэфф. указывают на сравнит. привлекат. ориентиров для фирмы.
Внутреннее конкур. преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться с/с меньшей, чем у конкур.
Внут. конкур. преимущество явл. следствием высокой произв-сти и эфф. управления издержками. Относительно низкие издержки:
-беспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навяз. рынком или конкуренцией;
-позволяют при необходимости, проводить ценовую конкуренцию, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка;
-явл. источником прибыли, к-я может быть реинвестирована в пр-во для улучшения качества продукции, др. форм диффер. товара или направлена для поддер. других сфер бизнеса;
-создают эффективную защиту против пяти конкурентных сил.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах тов. или услуги, к-ые образуют большую «потреб. ценность» для покупателя, чем аналог.продукция конкурентов. Это позволяет устан. более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспеч. соответ. отличительного качества.
21). Страт. анализ издержек. Цепочка ценностей. Эффект опыта. Эффект масштаба.
Страт. анализ издержек- аналит. процесс, с помощью к-ого выявл. или создаются конкур. преимущества. Следовательно, это анализ сравнит., включающий сопоставление затрат конкурирующей продукции.
При решении стратегических задач предполагается не просто анализ затрат по статьям калькуляции или элементам затрат, а анализ издержек во взаимосвязи с теми страт. изменениями, которые затрагивают состав и структуру выполняемых в организации процессов. Оценка издержек позволяет определить:
- насколько эфф. в компании выполн. определенные виды деят.;
- на каком уровне находятся издержки фирмы относит. издержек конкур;
-какие внутрифирменные виды деятельности необходимо улучшить.
Цепочка ценностей.Природу конкурентного преимущества нельзя понять, если рассматривать компанию просто как некое целое. Конкурентное преимущество формируется, как результат осуществления серии отдельных видов деят., входящих в состав процессов разраб., пр-ва, маркетинга, доставки и обслуживания каждого продукта компании. Каждый из этих видов деятельности может внести свой вклад в формирование конкурентной позиции фирмы и создать основу для дифференциации.
Применяя понятия цепочки создания стоимости, можно выделить в деятельности фирмы стратегически важные виды деятельности и таким образом понять картину издержек и выделить потенциальные источники дифференциации. Конкурентные преимущества получает та компания, которая осуществляет стратегические виды деятельности с наименьшими затратами или более эффективно, чем конкуренты. Цепочка создания стоим. у каждой компании складывается из обширного множества видов деятельности, которое он называет системой создания стоимости .
Различия в цепочке создания стоимости у конкур. явл. источником конкурентных преимуществ.
Основная деятельность по созданию цепочки предполагает:
- входящие поставки - операции (пр-во) - исходящие поставки - маркетинг и продажи - обслуживание
Первое направление в основном предполагает управление факторами, определяющими уровень издержек в каждом звене существующей общей цепочки ценностей. Здесь следует отметить, что издержки фирмы определяются структурными и функциональными показателями.
1.Структурные показатели издержек связаны с отраслевой спецификой, экономической природой бизнеса. Они могут определяться действием таких факторов, как экономия на масштабах, эфф. опыта, гос-венное регулирование издержек, геогр. положение компании. Эффекты масштаба и опыта как аналитические инструменты стратегического анализа издержек будут рассмотрены позже.
2. Функциональные показатели издержек зависят преимущественно от принимаемых менеджерами стратегических решений в части организации процесса управления затратами непосредственно на фирме, которые могут влиять на объемы производственной деятельности и количество оказываемых услуг, оплату труда персонала, выбор и кол-во каналов распределения и т. п.
Определение путей сокращения таких издержек должно происходить во всех звеньях цепочки ценностей.
Другое направление достижения преимущества по издержкам связано с повыш. эфф.деят. за счет внесения изменений в цепочку ценностей, изменения ее структуры, что предполагает интеграционные и дезинтеграционные процессы. Эти изменения могут включать: отказ от высокозатратных действий; объед. отдельных операций; расширение вертикальной интеграции.
Эффект масштаба сводится к достижению более низких издержек на единицу продукции по сравнению с конкурентами за счет больших объемов производимой продукции и сбытовой деятельности.
Полож. эффект масштаба объясняет нисходящ. часть кривой долгоср.АТС изображенной на рисунке. По мере роста размеров предприятия целый ряд факторов начинает действовать в направлении снижения средних издержек производства.
-Специализация труда
-Специализация управл.персонала
-Эфф. использование капитала
-Пр-во побочных продуктов
Отрицательный эффект масштаба. Однако со временем расширение фирмы может привести к отриц. эк-ским последствиям и, следовательно, к росту издержек пр-ва ед. продукции.
Основная причина возникновения отриц. эффекта масштаба связана с определенными управл. трудностями, возникающими при попытке эфф. контролировать и координировать деятельность фирмы, превратившейся в крупномасштабного производителя.
Эффект опытаСогласно этому закону, затраты на создание единицы продукции уменьш. на фиксир. % при каждом удвоении продукции. Этот путь достижения лидерства по издержкам прежде всего связан с накоплением опыта при многократном изготовлении одного и того же вида продукции, который может быть использован дляэфф.управл затратами на всех стадиях пр-ного цикла.
Обучение, специализация, инвест-ии.
22).Базовые деловые стратегии. Стратегия лидерства по издержкам
Центр. моментом в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. По сути, это выбор конкур. поведения на рынке, создающего устойчивое конкур. преимущество.
Конкур. стратегия должна базир. на двух существенных условиях.
Во-первых, должна быть определена страт. цель фирмы относ. данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции.
2-ое,выбран тип конкур. преимущ.
Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкур., что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдел. рын. сегмент.
- стратегия лидерства по издержкам;
- стратегия дифференциации;
-стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.
Стратегии лидерства по издержкам- создание внут. конкур. преимущ., к-ое может быть достигнуто более высокой произв-стью и эффективной системой управления издержками. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увел.доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.
Структурный подход подразумевает совершенствование состава цепочки ценностей на микроуровне (устран. нерац. действий, объединение технологических операций и т.п.).
Исполнительский путь подразум. снижение издержек в функц. звеньях – экономия ресурсов, повышение производительности.
Стратегия минимизации издержек наиболее целесообразна при сочетании следующих условий:
-фирма располагает достаточными рес. для полноценного использования эффектов масштаба и освоения (оптим-ия объема пр-ва, достигаемая, как правило, при обеспечении его серийности и массовости);
-фирма способна добиться конкурентного преимущества по издержкам за счет инновационности;
-отрасль производит достаточно стандарт-ый товар и возможности его дифференциации ограничены;
- спрос эластичен по цене;
-вероятность перекл. потребителей на другие товары (заменители) невелика.
- рыночная доля компании достаточно высока, чтобы иметь возможность диктовать свои условия поставщикам илинезависетьот их конкур. давления.
23).Стратегии дифференциации. Стратегия фокусирования
Стратегия диффер.- осн. на пр-ве обширной номенклатуры продукции, близкого функцион. назнач. и позволяет увел. число потреб. с различными потребностями.
1. Горизонтальная – для сегментов потребителей с близким уровнем доходов (цены и характеристики товара варьируются незначительно, например, по цвету);
2. Вертикальная – ориентация на сегменты с различными уровнями доходов (цены и характеристики товара различны, например, обои бумажные и шелкография).Виды:
Продуктовая диффер.- технолог. совершенство, дизайн.
Диффер.имиджа- имидж предпр. или бренда
Сервисная диффер.- предложение более высокого уровня услуг.
Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деят. с резко очерченным кругом потребителей.
Предпосылки применения этой стратегии перечислены ниже:
-относительно низкие ресурсы организации в сочетании с особой компетенцией, профессионализмом в удовлетворении специф.потребностей
-наличие достаточно большой группы потребителей или потребности в товаре с отличительными харак-ками;
- характер и масштабы деят.не привлекают вним. крупных компаний ввиду высокой «хлопотности», сложности управления.
24). Интеграция конкур. стратегий
Получить преимущество конкур. стратегий, ориентир.на лидерство по издержкам и диффер.одновременно, очень сложно из-за их несовмест. и противоречивости. Так, достижение низкой себестоимости означает стандартизацию продукции, а любая диффер. ведет к увеличению затрат.
Несмотря на противоречия, полезно рассм. эти стратегии достижения конкурентного преимущества не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации, что связано с наличием у них общих элементов. Очевидно, что для лидерства по издержкам требуется соответствие товара среднеотраслевому качеству, а качество, как уже было отмечено, является элементом дифференциации.
В зависимости от соотношения «цена/качество» фирма может выбрать одно из следующих направлений своего развития:
-стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес («высокая цена/среднеекачество» или «высокая цена/низкое качество»);
- прочно закрепиться на одном из рыночных сегментов («низкая цена/высокое качество» или «средняя цена/высокое качество»).
25).Факторы, влияющие на выбор стратегии
На стратегический выбор, осуществляемый менеджерами, влияют разнообразные ситуационные факторы, которые могут образовать значительное количество комбинаций. Выделим наиболее значимые.
1.Группа факторов, характеризующих состояние отрасли. Здесь в первую очередь учитыв. стадия жизненного цикла и структура отрасли, осн. движ. силы и интенсивность конкур..
2. Группа факторов, характеризующих рыночную позицию фирмы. Здесь в основном рассматривается положение фирмы в отрасли и ее потенциал с т. зрения рыночных возможностей.
3.Масштаб деятельности организации. Особенности стратегий, связанные с размерами пр-ной деят.организации.
4. Фактор времени . Данный фактор при принятии решения может оказать влияние на успех или неудачи организации. Реализация даже хорошей стратегии в неудачный момент может привести к большим проблемам. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения о стратегии станут недействительными.
5. Приемлемый уровень риска . Риск является фактом существования любой фирмы, но высокая степень риска может разрушить организацию. С другой стороны, умеренный и минимальный риск существенно снижает диапазон выбора стратегии.
26). Стратегия в зависимости от масштабов деятельности
Особен. стратегии роста крупных фирм. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возмож. проводить более агрессивную политику с целью увеличения доли рынка на сущ. направлении деят. либо распростр. свою деят. на несколько отраслей, т. е. осуществить диверсификацию. В последнем случае фирма может диверсифицироваться как в смежные (родственные) отрасли, так и совершенно новые; как в незначит. масштабах, так и в больших.
Стратегия специализации, т. е. концентрации на одном виде бизнеса может дать хорошие результаты и позволить функционировать долгие годы, пока не исчерпаны все возможности, связанные с одной отраслью. Такой подход имеет ряд достоинств и неизбежных недостатков. Основные стратегические преимущества специализации:
-масштаб пр-ва может привести к высоким темпам роста фирмы;
-исключается неопр.миссии;
-внимание концентрируется на достиж. соответ. изменениям отрасли, технологий, потребностей клиентов;
-упрощается процесс обучения персонала, менеджеры проходят все ступени карьерного роста;
-относительно легко выявляются конкурентные преимущества.
Недостатки специализации закл. в том, что все усилия и ресурсы фирмы сосредоточены на единственном виде деят., а изменения потребн., технолог. изменения могут создать значит. и труднопреодолимые проблемы. Таким образом, сосредоточение фирмы на одной сфере деят. связано с повышен. уровнем предпр-ого риска.
Стратегия роста через диверс. оправданна, если пр-ная цепочка, в к-ой находится фирма, представляет ей мало возможностей для дальнейшего развития. В первую очередь осущ. диверс. должны быть обеспокоены крупные фирмы с сильными конкур. позициями в медленно раст. отраслях.
Рыночные перспективы малых фирм должны быть связаны с их главным преимуществом- мобильностью, позволяющей оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.
Стратегия копир-ия. Это стратегия оперативного, быстрого реагирования на рыночную конъюнктуру, при которой малая фирма выбирает независимую форму существования (суверенитет) и предлагает рынку продукт, подобный продукту крупной фирмы. В практике бизнеса фирмы-имитаторы применяют два варианта данной стратегии:
а)выпускается оригин., запатент. марочный продукт крупной фирмы;
б)выпускаются копии под оригинальный продукт всемирно известных производителей, который, таким образом, является подделкой.
Стратегия оптимального размера. Данная стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, прибыль невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы, связанные с добавленной стоимостью.
Стратегия участия в продукте круп. фирмы. Малые фирмы при выборе данной стратегии используют возможности, связанные с политикой дезинтеграции, проводимой круп. компаниями, отказ. от собственного мелкого промежут. пр-ва внутри фирмы, которое редко бывает эффективным. Важно, что для малой фирмы продукт такого производства является конечным.
Стратегия использ. преимуществ крупной фирмы. Характерным примером такой стратегии служит франчайзинг как форма интеграции малого и крупного бизнеса. Классическая модель франчайзинга предполагает прямые договорные отношения между франчайзи (малой фирмой) и франчайзером (крупной фирмой) на поставку его товаров или оказание услуг в обмен на обязательство выплатить первоначальный взнос, а затем вносить определенные суммы, исчисляемые в процентах от объема продаж (роялти). Разновидности франчайзинга в каком виде франчайзер предоставляет франчайзи продукт для реализации:
-Товарный франчайзинг заключается в покупке прав на продажу товаров с торговой маркой головной компании.
-Пр-ный франчайзинг предполагает продажу франчайзи права на производство и сбыт товара с использованием сырья и материалов, купленных у материнской компании.
-Деловой франчайзинг подразумевает продажу права на организацию малой фирмы, которая будет носить название материнской корпорации и изберет тот же профиль деятельности.
Средние фирмы не обладают мощью крупных компаний и мобильностью малых фирм. Эта особенность заставляет средние фирмы придерж. нишевой специализации.
Стратегия сохранения направлена на сохранение сущ.положения фирмы, так как нет ни необход. расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики).
Стратегия привлечения доп. ресурсов. Данная ситуация хар-тся нехваткой собственных средств (недостаточные темпы роста фирмы) для сохранения своего положения в быстро растущей нише. В таких условиях целесообр. явл. привлечение доп. рес. для обесп. адекватного роста фирмы.
Стратегия лидерства в нише возможна в двух случаях:фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов;фирма должна иметь соответ.финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
Стратегия выхода за рамки ниши . Эта стратегия эффективна, когда за счет ускоренных темпов роста средняя фирма имеет возможности начать деятельность за рамками непривлекательной ниши, как крупная компания.
27). Стратегии фирм, занимающих различные рыночные позиции
Стратегии для отраслевого лидера.
Доминантный отрасл. лидер имеет знач. и устойчивое превосходство над др. организациями по рыночной доле.
1. Перманентная стратегия нападения. Стратегия предполагает позитивное отношение к инновациям, стремление развиваться быстрее рынка до пределов, устан. антимон. закон-вом.
2. Стратегия укрепления и защиты осуществляется в направлениях:
- увеличение входных барьеров для новичков за счет массированной рекламы, качества обслуживания, значительных объемов НИОКР, вывод на рынок товаров, аналогичных конкурирующим под собственной (привлекательной) торговой маркой,
-.расширение всех составляющих конкур. потенциала с опережением текущих потребностей
- патентование побочных результатов НИОКР,даже с нечет. перспек-ми,
-заключение эксклюзивных долгоср. договоров с поставщ. и дистриб-ми.
Эту стратегию применяют фирмы, опасающиеся нарушения антимон. закон-ва, а также фирмы, стрем. к краткосрочной прибыльности ввиду неясных перспектив отрасли, когда масштабные инвестиции рискованны.
3. Стратегия демонстрации силы включает действия, превосходящие усилия конкурентов: еще большее снижение цен, еще большие скидки дилерам, более интенсивная реклама
Стратегии для орг., следующих за лидером. Такие орг. разделяются на 2 группы: «агрессоры», стремящиеся отвоевать рыночную долю и «спокойные последователи», удовл. конкурентной позицией. Стратегии:
- вакантной ниши (захват перспек. рын. ниши, имеющей страт. соответ. с действующим бизнесом;
- специализации (концентрации усилий на одной сфере деят., тщат. подбор смежных сегментов);
- выделяемых отличий (уник. св-в продукции, искл.качество);
- спокойного следования за лидером (в сегментах со слабой конкур.);
- рост посредством приобретений компаний, а также слияний;
- отличительного имиджа (создание имиджа фирмы с минимальными ценами, высочайшим качеством, оригинальным, узнаваемым дизайном.
Стратегии для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса.
Для фирм с ухудшающимся конкур. положением можно выделить 4 осн. стратегических возможности.
Стратегии кругового наступления и стратегия обороны и укрепления могут применяться при наличии достаточных финансовых ресурсов.
Круговое наступление предполагает последовательные осторожные шаги по улуч. конкурэ положэ на основе снижения издержек или дифферэ продукта. Стратегия рассчитана на постепенное, долгосрочное повышение позиции фирмы.
Оборон. стратегия укрепления и защиты подразумевает выделение ресурсов на сохранение существующей позиции по доле рынка, прибыльности, конкур-сти. В варианте агрессивной защиты применяют резкое снижение цен, особые рекламные усилия и др.
Слабые фирмы, не способные к тяжелой борьбе уходят с рынка, применяя стратегию немедленного отступления в форме продажи компании или прекращ. деят., если покупателя не находится. Четвертая возможность – перевод рын. доли в финансовые ресурсы посредством стратегии снятия урожая . Для этого сокращают до мин. реинвестиции (в производство, сбыт, обслуживание, НИОКР), по возможности увел. цены. Фирма находится в промежуточном положении между функцион. и выходом из бизнеса с целью максимизации финансовой выручки в краткосрочном периоде.
28). Функциональные стратегии
Стратегия маркетинга- сп-б действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эфф. пути их достижения. Цель устан. границы и сферы рыночной деят. (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора страт. направлений развития и страт. зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгоср. перспектив развития рынка и потенц. возможностей предприятия.
Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достиж. поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.
Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение фин. стабильности предприятия в обозримом будущем.
Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технолог. и орг. действий, направленных на обеспечение конкур-сти предприятия и устойчивое его развитие.Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и орг. производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкур-сть продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэфф. пр-во.
Стратегия организационного развития –многоур. система преобразований, нацеленных на средне- и долгоср. перспективу и предусм. изменение орг. структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.
30). Стратегический контроль
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.
Требования к информации Для того чтобы система стратегического контроля была эфф., она должна удовл. целому ряду требований. Наиболее существенными треб. к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
-информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
- инф. должна содержать правильные данные, адекватно отраж. состояние контролируемых процессов;
-на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Установление показателей
Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:
- показатели эффективности;
-показ. исполь. чел-ких ресурсов;
-показ., хар-щие сост. внеш. среды;
-показ., хар-щие внутриорг. процессы.
Вторым эл. системы страт. контроля явл. создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто.
Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное сост. соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении орг.. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корр.параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достиж. поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.