Разработка организационной структуры службы управления персоналом
СОДЕРЖАНИЕ: Функции и структурная организация службы управления персоналом. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом. Учет персонала организации.Министерство общего и профессионального образования РФ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
Институт заочного обучения
Кафедра управления персоналом
Учебная дисциплина – Управление персоналом
РЕФЕРАТ
на тему №2
Разработка организационной структуры службы управления персоналом
Москва – 2000
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Функции и структурная организация службы управления
персоналом 5
2. Конечные результаты и эффективность деятельности
службы управления персоналом 9
3. Учет персонала организации 18
Заключение 22
Список использованной литературы 23
ВВЕДЕНИЕ
Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей, и скоро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабрики, но оставьте мне моих людей – и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучше прежних.
Эндрю Карнеги , выдающийся предприниматель США (1835-1919)[1]
Все, что нас окружает, все достижения цивилизации, хорошие и плохие – это продукт деятельности человека.
Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появление совершенного законодательства, нормальной конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность предметов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т. е. уровень профессионализма и творчества работников. Именно персонал играет решающую роль в процветании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы. Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отношения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений.
В то же время, образованный профессионал, творческая личность обладает, как правило, высоким уровнем самооценки, требует от руководителей уважительного к себе отношения, не допускает дискриминации, чувствует себя с руководством «на равных». Управлять такими работниками старыми методами, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уникальности, уже невозможно. Поэтому значительно повышаются требования и к руководителям.
Западный бизнес все более склонен считать, что неполное использование потенциала персонала – это упущенная выгода, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, унижение, пренебрежение к работникам – путь к прямому ущербу. В истории бизнеса и борьбы рабочих за свои права известно движение луддитов (конец XVIII– начало XIX в., Англия), которые боролись против эксплуатации путем порчи машин и оборудования. Всегда ли есть полная ясность, что дорогое оборудование вышло из строя «само собой» или не без помощи обиженного на фирму или начальника работника?
Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж. Современная литература по менеджменту содержит, как правило, значительный, иногда преобладающий по удельному весу блок вопросов, связанных с управлением персоналом, однако в этом зачастую сказывается «менеджерский подход». Дело в том, что менеджер по своему статусу руководителя подразделения должен уметь «смешивать» материальные факторы производства с живым трудом, и в этом смысле они для него равноценны. Для руководителя-лидера люди – основной объект деятельности, а его задача – сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни.
1. Функции и структурНАЯ организация службы управления персоналом
Службы управления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом. Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:
ООТЗ – отдел организации труда и заработной платы в подчинении заместителя директора по экономике;
ОСРП – отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;
ЛНОТУП – лаборатория научной организации труда и управления производством в подчинении зам. директора по экономике;
ОБНТ – общественное бюро нормирования труда – общественная организация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руководством профкома и методическим руководством общественного экономического совета;
ОМССИ – общественный методический совет по социологическим исследованиям и социальному планированию – общественная организация, подчиненная профкому предприятия;
ООТИТБ – отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении главного инженера;
OK – отдел кадров в подчинении директора;
ОТО – отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;
БРИЗ – бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.
Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руководством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно приводила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях – к односторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии передаются единой службе Управления персоналом.
Перечислим функции современных служб управления персоналом на крупных процветающих фирмах:
• определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу;
• разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;
• разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;
• организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;
• разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;
• анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию;
• разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;
• организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;
• планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;
• организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ;
• проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;
• разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;
• проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;
• проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения;
• проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;
• разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;
• проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;
• организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;
• анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;
• организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.
На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.
В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» – психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.
30% из работников служб управления персоналом имеют степень магистра[2] .
Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.
Во-первых, он – всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.
Во-вторых, руководитель службы управления персоналом – это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.
В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.
В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.
В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.
В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.
Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системному подходу.
Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. человек[3] . По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек – до 50[4] .
В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:
• бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;
• бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;
• бюро мотивации, материального и морального стимулирования;
• бюро планирования карьеры;
• бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;
• бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;
• бюро организации труда;
• бюро подбора персонала;
• бюро охраны и безопасности труда;
• бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.
2. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом
Повторим в общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание как на потенциальную экономическую выгоду для бизнеса, имеющуюся в каждом элементе, так и социальную эффективность, полезную для персонала, создающую поле для партнерства. Сама возможность вести анализ элементов кадровой политики в терминах полезности, эффективности представляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, т. е. из прагматических соображений) ценить и достойно относиться к персоналу.
Итак, вот элементы политики в области управления персоналом через призму социальной и экономической эффективности:
•анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику. Покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь их четкие критерии и параметры. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея представлений, какой товар и с какими свойствами ему действительно нужен. Подход «купить подешевле» затем оборачивается потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом;
•планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благодарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и рекомендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче;
•подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях. Напомним, что среди методов тестирования в Германии распространен метод «AssesmentCenter», под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей. При этом соискатели разбиваются на группы (обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования[5] . Применение этого метода позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Но оценка потенциала не может строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако, ошибки при «дешевом» подборе в конечном счете обходятся дороже;
•адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти;
•профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;
•планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма. Особого внимания требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;
•анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллектива, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;
•мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников). Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения позволяет определить направления стимулирования, приводящие к наибольшей отдачи. Этим создается предпосылка для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к предприятию и связь целей организации и личных целей работников; как побудить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал инновационного поведения может быть исключительно высоким, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год;
•обучение. Это и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залог развития личности, роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы. Потому японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что, в свою очередь, позволяет постоянно получать предложения по повышению эффективности производства и улучшению продукции;
•разработка системы оценок, результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих, их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно создается информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразделения, участка работы, а и категориями всей организации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества;
•оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным выше; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;
•организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, чувство справедливости, на степень конфликтности в коллективе, а через них – на производительность труда и его результаты;
•аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства (в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения сдать в аренду и т. п.);
•охрана труда и обеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье.
В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;
• деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с ними;
•учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий от увольнения работников. В Москве, в частности, принято постановление местного правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя;
•контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников. В японских фирмах персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;
•участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, способных «подвигнуть» его на совершение действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовой деятельностью работников с деструктивным поведением или со склонностью к безответственности. Ряд мероприятий в этой области носят профилактический характер. Обычно они дорогостоящи, однако проявления нечестного поведения обходятся организации еще дороже, могут даже привести к ее банкротству.
Значительное внимание персоналу организации уделяют консалтинговые компании, занимающиеся проблемами исследования различных аспектов управления и деятельности фирм и выработкой рекомендаций по совершенствованию и развитию. Сейчас управленческое консультирование представляет собой достаточно развитую и прогрессивную область деятельности ученых и практиков, а должности подобных консультантов считаются весьма престижными. Ведь именно консультирование считается наиболее сложным из видов деятельности по персоналу. В нашей стране пока развиваются только направления финансового консультирования, консультирования в области бухгалтерского учета и права.
Какие же аспекты в области управления персоналом являются предметом анализа консалтинговых фирм[6] ?
Проблемы персонала, обеспеченности рабочей силой рассматриваются и как самостоятельные, и в качестве неотъемлемых элементов других сфер деятельности. В частности, по каждому направлению деятельности анализируются Положения о занятых в нем подразделениях, элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в данной сфере, а в такой предметной облети, как исследования и разработка, анализируются личностные характеристики управленцев, а также количество, квалификация, опыт, достижения и мотивация персонала. Критическим моментом в области людских ресурсов считается влияние кадровой политики на деятельность и развитие организации. Элементами кадровой политики считаются критерии, применяемые к подбору, найму, повышению квалификации, поощрению и определению вознаграждения персонала. Хотя такой состав элементов мы считаем неполным, все же полезно рассмотреть контрольный перечень предмета анализа консалтинговой фирмы (табл. 1).
В такой предметной деятельности, как «Управленческие системы и практическая деятельность», анализируется, в числе прочих, менеджмент фирмы (ключевые сотрудники с их профессиональными и личностными профилями, отношением к переменам, мотивацией) и элементы организационной культуры типа ценностей и традиций, привычек и ритуалов, преобладающего стиля управления, степени участия в нем сотрудников. В число показателей общей эффективности деятельности фирмы включен показатель «обеспечение занятости».
Все показатели, являющиеся предметом анализа консалтинговых фирм, по большому счету являются показателями результатов деятельности службы управления персоналом.
Качество персонала – основной фактор достижений организации ее неудач, а как раз этими проблемами должна заниматься служба управления персоналом.
Показатели текучести, уровня абсентеизма, стажа работы на предприятии позволяют судить об удовлетворенности работников трудом. О ее степени можно судить также на основании специальных исследований, методология которых разработана в рамках наук – психологии, социологии, социальной психологии. Пример анкеты, с помощью которой можно исследовать отношение к труду, приводится в приложении. Этими методами владеют специалисты соответствующего профиля, являющиеся сотрудниками службы управления персоналом.
Предмет анализа консалтинговой фирмы в области человеческих
ресурсов
Таблица 1.
Предмет |
Определение |
Управление человеческими ресурсами |
Концепция и политика Планирование человеческих ресурсов Комплектование отдела кадров Положение в корпоративной структуре |
Структура персонала |
Возраст, пол Компетентность, мастерство (по категориям) Национальные меньшинства, иностранные рабочие Условия найма (на постоянную, временную, сезонную работу) Текучесть кадров Прогулы |
Комплектование и отбор |
Практика комплектования штатов Практика отбора будущих сотрудников |
Обучение и развитие |
Перспективы продвижения по служебной лестнице Организация Методы и техника Чередование работ и т. д. Оценка персонала |
Оплата труда и мотивация |
Системы оплаты труда Уровни и дифференциалы в оплате труда Оплата по результатам Участие в прибылях и другие похожие схемы Общественные выгоды Нематериальные стимулы |
Отношения труда и управления |
Природа этих отношений, их практическое применение Влияние на управление и производительность |
В работе Синк Д. Скотта «Управление производительностью» приводится пример из опыта аэрокосмического и оборонного производства «Ханиуэлл» по разработке системы показателей измерения производительности и качества труда в различных подразделениях, в том числе в отделе кадров. Перечень показателей, отражающих результаты деятельности службы управления персоналом, таков:
1. Количество выписанных уведомлений об изменении оплаты на одного работника отдела кадров:
Увып / Чок
2. Объем расходов по найму на одного принятого на работу:
Рнайм / Чнайм
3. Численность производственного персонала фирмы, находящегося на обслуживании одного работника отдела кадров:
Чпп / Чок
4. Объем продаж или чистой продукции фирмы, приходящийся на одного работника отдела кадров (важна динамика этого показателя, тенденции его изменения и необходимость знать, учитывать и соотносить достижения фирмы с деятельностью функционального подразделения):
Опродаж / Чок
5. Доля брака (ошибок) при оформлении уведомлений:
Nош.ув. / Nув .
6. Качество отбора персонала – количество опрошенных и принятых работников, отнесенное к количеству принятых.
7. Уровень затрат по смете отдела кадров (издержки на содержание персонала отдела кадров и на программы его развития) в общем объеме вспомогательных расходов фирмы. По А. А. Татарникову[7] , на крупных предприятиях Франции средний уровень затрат на социальные нужды составляет 33 франка на 100 франков фонда заработной платы, а в компании «Проктер-энд-Гембл» – до 52 франков. Часто в качестве показателя уровня работы с персоналом используется отношение затрат на персонал к объему реализованной продукции или к общим издержкам предприятия.
8. Уровень исполнительской дисциплины работников отдела кадров: среднее просроченное время по отработанным документам.
9. Количество обработанных страховых листков, приходящееся на одного работника отдела кадров, занятого этой деятельностью. Если соотнести объем потерь рабочего времени по болезни работников с общим числом проработанных часов или плановым фондом рабочего времени, можно выяснить уровень потерь по причине заболеваний или качество медицинского обслуживания персонала.
10. Уровень травматизма: потери времени из-за травм, соотнесенные с общим количеством отработанных часов. Этот показатель определяет и уровень безопасности труда.
11. Средний уровень почасовой оплаты труда: соотношение расходов на оплату труда и общего количества отработанных часов. Использование в качестве числителя различных показателей, связанных с оплатой и стимулированием труда, позволяет определить динамику развития отдельных элементов и направлений оплаты и стимулирования труда.
12. Уровень продуктивности инновационного поведения, творческой инициативы в коллективе отдела кадров и фирме в целом: соотношение количества внесенных и принятых предложений по совершенствованию различных сфер деятельности. Продуктивность инноваций может быть определена и как размер экономии затрат или роста прибыли за счет предложений работников.
13. Уровень текучести персонала: отношение числа уволенных к общей численности работников. Сам по себе размер показателя текучести оценивается в разных фирмах неодинаково: некоторые считают поводом для беспокойства текучесть ниже 10 %, другие – выше 3%. Отношение к этому показателю зависит от представления руководства фирмы о разумном соотношении между стабильностью коллектива и уровнем его консерватизма, застоя. Действительно, малая текучесть обеспечивает низкий уровень потерь от новичков, высокую степень предсказуемости поведения персонала, но может уменьшить количество инноваций, притупить остроту мышления, развить косность и консерватизм. В то же время, высокая текучесть способствует освежению взглядов, но и снижает прогнозируемость поведения, может вызвать негативные последствия от обилия новичков и нестабильность коллективов. Поэтому так важен индивидуальный подход к каждому коллективу, работнику, глубокий всесторонний анализ причин увольнений и прогноз их последствий. По мнению отечественных специалистов в области социологии труда[8] , стабильный коллектив должен сочетать постоянство состава с рациональной подвижностью, вызываемой должностным и профессиональным продвижением работников и их квалификационным ростом. Средне-нормальным значением коэффициента текучести целесообразно считать 8-10%, избыточная текучесть 12-25% чревата дестабилизацией коллектива, пониженная 3-5% – старением коллектива, ухудшением качества рабочей силы. Методы управления текучестью связаны с выявлением ее мотивов, причин.
В деятельности службы Управления персоналом имеется не только значительный объем работ по использованию социально-психологических факторов эффективности, но и появляется большая группа специфических показателей, отражающих результаты этой деятельности. Данные показатели, по определению Р. Л. Кричевского, «психологические» или, как у Д. С. Синка, «качество трудовой жизни». Их выявление связано с применением методов социально-психологического исследования, а перечень – достаточно обширен: отношение к труду или степень удовлетворенности им, преобладающие формы трудового поведения, преимущественный стиль руководства и отношение к нему работников, социально-психологический климат, самоощущение работников, степень гордости за свою фирму, за свой труд, уровень производительности труда, наличие и поведение неформальных групп. Многие показатели правомерно рассматривать как интегративные, многие – как частные, дополняющие; они пригодны для оценки качества трудовой жизни любого субъекта организации – личности, группы, всего коллектива. К этой же группе можно отнести и уровень абсентеизма (прогулов), заболеваемости работников (при низком качестве трудовой жизни работники используют малейшее недомогание как повод, чтобы не ходить на работу).
Показатель отношения к труду может рассматриваться как интегративный, поскольку оно зависит от многих элементов трудовой жизни: особенностей производственной среды (содержание и условия труда всех видов, оплата и стимулирование, обогащение труда, стиль руководства и методы принятия решений, причастность работников, целевое управление), особенностей жизни работника вне предприятия, его социального статуса, уровня притязаний, диспозиции мотивов трудового поведения, ценностных ориентации и т. п.
Повторим, что сложность определения значения показателя отношения к труду в каких-либо единицах, в сравнении с предыдущим периодом, заключается, по мнению социологов А. А. Дикаревой и М. И. Мирской[9] , в том, что отношение к труду как явление, кроме зависимости от целого ряда условий, представляет собой еще и единство трех компонентов:
1) мотивационного, связанного с мотивационным ядром личности работника;
2) реального трудового поведения, определяемого трудовыми достижениями и отношением к средствам производства, к коллегам;
3) оценочного, отражающего субъективные переживания работника по поводу тех или иных сторон трудовой жизни. Зная о всех этих сложностях и владея методами социально-психологического исследования, можно выявить не только уровень этих показателей, но и факторы, максимально влияющие на качество трудовой жизни.
3. Учет персонала ОРГАНИЗАЦИИ
На каждого работника предприятия ведется личное дело, содержание которого обычно таково:
• внутренняя опись документов;
• личный листок по учету кадров (анкета);
• дополнения к нему (к анкете);
• автобиография;
• копии документов об образовании;
• копии документов (или выписок из них) об утверждении в должностях;
• характеристики или рекомендательные письма;
• копии приказов о назначении на должность.
В необходимых случаях, например, предусмотренных законодательством, в личное дело включается: список научных трудов и изобретений, выписки из протоколов собраний учредителей или трудовых коллективов (для руководителей, которые избирались на должность) и др.
В дальнейшем в личное дело включаются документы, подтверждающие изменение анкетных и биографических данных работника (например, копия свидетельства о браке) и характеризующие его профессиональные, деловые и личные качества, например, аттестационные листы, отзывы, представления на назначение на должность, копии актов ревизий, различные справки (биографические, содержащие анкетные данные работника и краткое описание его трудовой деятельности на предприятии). Правомерно включение в состав личного дела результатов тестирования профессиональных и личностных качеств работника. В личных делах работников зарубежных фирм накапливается от 400 до 4000 единиц информации, позволяющей достаточно точно определить перспективы, потенциал работника и его пригодность к работе на том или ином рабочем месте. Согласно «Положению об Архивном фонде РФ», личные дела работников должны находиться на временном хранении в данном предприятии в течении 75 лет, после чего направляться на хранение в органы Росархива. Личные дела работников частных предприятий хранятся на этих предприятиях вечно.
Рассмотрим основные положения «Инструкции по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения» (Утверждена Постановлением Госкомстата России от 07.12.98 №121 по согласованию с Минэкономики России и Минтрудом России)[10] .
Настоящая Инструкция применяется при заполнении юридическими лицами и их обособленными подразделениями (филиалами и представительствами)106 в формах федерального государственного статистического наблюдения сведений о списочной, среднесписочной численности работников, средней численности внешних совместителей и выполнявших работу по договорам гражданско-правового характера, использовании рабочего времени, движении работников, категориях персонала и персонале, занятом в основной и не основной деятельности.
Списочная численность работников приводится на определенную дату, например, на первое или последнее число месяца.
В нее включаются наемные работники, работавшие по трудовому договору (контракту) и выполнявшие постоянную, временную или сезонную работу один день и более, а также работавшие собственники организаций, получавшие заработную плату.
В списочной численности работников за каждый календарный день учитываются как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам.
Средняя численность работников организации за какой-либо период (месяц, квартал, с начала года, год) включает:
• среднюю численность работников;
• среднюю численность внешних совместителей;
• среднюю численность работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера.
Средняя численность работников показывается в целых единицах. Среднесписочное количество работников за месяц исчисляется путем суммирования списочной численности работников за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Численность работников списочного состава за выходной (нерабочий) день принимается равной списочной численности работников за предшествующий рабочий день.
Численность работников списочного состава за каждый день должна соответствовать данным табеля учета использования рабочего времени, на основании которого устанавливается численность людей, явившихся и не явившихся на работу.
Основными унифицированными формами первичной документации по учету труда и его оплаты являются: приказы (распоряжения) о приеме на работу, переводе на другую работу, предоставлении отпуска, прекращении трудового договора (контракта) (ф. №Т-1,Т-5,Т-6,Т-8), личная карточка (ф.№Т-2), табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (ф.№ Т-12), табель учета использования рабочего времени (ф. № Т-13), расчетно-платежная ведомость (ф. № Т-49) и другие документы, утвержденные постановлением Госкомстата России от 30.10.97 г. № 71а.
Среднесписочная численность работников за квартал определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы организации в квартале и деления полученной суммы на три.
Среднесписочная численность работников за период с начала года по отчетный месяц включительно определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы, истекшие за период с начала года по отчетный месяц включительно, и деления полученной суммы на число месяцев работы организации за периоде начала года, т. е. соответственно на 2, 3,4 и т. д.
Использование рабочего времени: под рабочим понимается продолжительность времени, в течение которого работник фактически выполнял работу. Показатели использования рабочего времени заполняются на основании учета:
• количества отработанных человеко-часов;
• количества отработанных сверхурочных часов;
• количества оплаченных человеко-часов;
• количества человеко-часов, не отработанных работниками (по сравнению с установленной продолжительностью рабочей недели) в связи с переводом их на работу с неполным рабочим днем по инициативе администрации;
• количества человеко-дней отпусков по инициативе администрации;
• коэффициента сменности рабочих.
Движение работников списочного состава характеризуется изменением списочной численности работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам:
• численность принятых;
• численность выбывших;
• численность выбывших по собственному желанию.
Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров:
• оборот кадров – совокупность принятых на работу и выбывших, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный (отчетный) период. Интенсивность оборота характеризуется следующими коэффициентами: общий оборот, оборот по приему, оборот по выбытию;
• коэффициент восполнения работников (деление численности принятых на численность выбывших);
• коэффициент постоянства кадров – отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный год, к среднесписочной численности работников за отчетный год.
Движение рабочих мест характеризуется изменением их числа в организации в результате создания или ликвидации. Применительно к статистике занятости число рабочих мест выражается фактической численностью работников и числом вакансий.
Категории персонала (согласно Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОКПДТР, введенному в действие постановлением Госстандарта России от 26.12.94 г. № 367 с 01.01.96 г.): рабочие, руководители (код категории – 1), специалисты (код категории – 2), другие служащие (код категории – 3).
Персонал, занятый в основной и не основной деятельности: в статистической практике осуществляется разработка сведений по труду по основному и не основным видам деятельности. Основной вид деятельности коммерческой и некоммерческой организации определяется в соответствии с принятыми методиками.
Государственный комитет Российской Федерации по статистике 4 марта 1998 г. Постановлением № 23 утвердил форму федерального государственного статистического наблюдения № 1 – мониторинг «Сведения о деятельности организаций в социально-трудовой сфере» и краткие указания по ее заполнению и ввел их в действие с отчета за январь – март 1998 года. В составе мониторинга имеются такие формы документов:
1. Экономические показатели.
2. Заработная плата (по категориям работающих).
3. Распределение численности работников по размерам начисленной заработной платы за февраль, май, август, ноябрь.
4. Движение работников и наличие вакансий (по полу, возрасту, категориям работников).
5. Подготовка и повышение квалификации кадров (первоначальное обучение, переподготовка, повышение квалификации, затраты на эти мероприятия).
6. Финансовые показатели (краткосрочная кредиторская задолженность по оплате труда, по социальному страхованию и обеспечению, краткосрочная дебиторская задолженность).
7. Производственный травматизм (численность пострадавших, в том числе со смертельным исходом, профзаболевания, затраты на возмещение вреда по видам).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, службы управления персоналом современных компаний выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия; служба управления персоналом выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.
В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В последнее время в службах управления персоналом крупных фирм, корпораций стран с развитым рынком появились новые специалисты по «вербовке» персонала, психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.
Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.
При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:
• сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;
• множество ключевых зон ответственности менеджера по персоналу;
• наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;
• критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;
• конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;
• специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.
Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. – М.: Баки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
- Бузановский С.С, Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала. Учебное пособие. – СПб.: ООО «Валери СПД», 1999.
- Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высшая школа, 1989.
4. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1995.
5. Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. – США, №3, 1991.
6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М.: «Инфра-М», 1999.
7. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.
9. Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 1996.
10. Социология труда / Под ред. Н.И. Дряхлова и др. – М.: Изд-во МГУ, 1993.
11. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: «Питер», 2000.
12. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992.
13. Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г.Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992.
14. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М., Изд-во МГУ, 1997.
15. Управленческое консультирование: В 2-х т. Т.1. – М.: СП «Интерэкспорт», 1992.
[1] Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г.Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. С.14.
[2] Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. – США, №3, 1991.
[3] Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 1996. С.9.
[4] Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992. С. 57.
[5] Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М., Изд-во МГУ, 1997. С.140.
[6] Управленческое консультирование: В 2-х т. Т.1. – М.: СП «Интерэкспорт», 1992.
С. 268-270.
[7] Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992.
С. 126.
[8] Социология труда / Под ред. Н.И. Дряхлова и др. – М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 316.
[9] Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высшая школа, 1989. С. 121.
[10] Бузановский С.С, Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала. Учебное пособие. – СПб.: ООО «Валери СПД», 1999. С. 224-252.