Разработка стратегии организации
СОДЕРЖАНИЕ: Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации. Опыт разработки стратегии мировых компаний. Анализ внешней среды и ресурсного потенциала организации ООО Инвест Авто. Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия.Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
НИЖНЕКАМСКИЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Тема: Разработка стратегии организации
Руководитель: Л.Р. Муллина
Норма контроль: А.С. Лопухова
Студент: Т.С.Четыркина
Нижнекамск
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации
1.1Понятие и виды стратегии
1.2 Методы при разработке стратеги
1.3 Опыт разработки стратегии мировых компаний
Глава 2. Анализ действующей стратегии
2.1 Характеристика, миссия и цели организации
2.2 Анализ внешней среды организации
2.3 Анализ ресурсного потенциала
2.4 Свот-анализ
Глава 3. Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия
3.1 Предложения (план мероприятий), направленные на реализацию стратегии
заключение
Список литературы
Введение
Актуальность темы. Становление рыночных отношений в России предъявляет новые требования к управлению, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем субъектам экономики. Нестабильность, сложность и непредсказуемость политической и экономической среды требуют четкого определения целей развития организаций. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны вырабатывать стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении, в какой-то степени предвосхищать их и опережать. Ускорение изменений в окружающей среде, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического планирования и управления. Разработка стратегии предприятия для российских предприятий - это качественная или слабоструктурированная проблема. Существуют ситуации, когда разработку стратегий необходимо начинать “с нуля”. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, либо при изменении собственных возможностей предприятия - ограничения возможностей в результате разделения предприятия, расширения возможностей в результате появления дополнительных источников финансирования. Также характерно для российских предприятий принятие решения о разработке стратегий при существовании “размытого” комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается, и предприятие, приносившее ранее прибыль, перешагивает точку безубыточности.
Цель работы рассмотреть разработку стратегии организации.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить понятие и виды стратегии;
- исследовать методы при разработке стратегии;
- рассмотреть опыт разработки стратегии мировых компаний;
- выявить характеристику, миссию и цели организации;
- провести анализ ресурсного потенциала;
- определить анализ внешней среды организации;
- составить Свот-анализ;
- разработатьпредложения (план мероприятия) направленных на реализацию стратегии
Объектом исследования является разрабатываемые стратегии в организации.
Предметом являются методы, приемы и способы, применяемые для разработки стратегии организации.
Теоретической базой исследования являются работы таких ученых, Маркова В.Д. и Кузнецова; Фатхутдинова Р.А.; Зуб А.Т.; Лукшинов А.Н.; Виханский О.С.; Герчикова И.Н.
Эмпирическую базу составляют собственные материалы по разработке стратегии организации ООО «Инвест Авто».
Структура курсового проекта состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации
1.1 Понятие и виды стратегии
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям[1] .
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Существует четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов[2] .
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Существуют четыре различные группы правил: 1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией1 .
Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий1 .
В диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Специализированные фирмы ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса2 .
Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разбивается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы. По сути определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.
Определение сферы деятельности в рамках корпоративной миссии — это проблема определения набора видов деятельности, т. е. проблема диверсификации. В частности определяется, в каких отраслях будет действовать компания, какой уровень интеграции выберет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится на многие, будет ли компания ориентироваться на стратегические соответствия между различными видами деятельности или нет.
Другими словами, требуется установить:
• каким должен быть набор видов деятельности на длительную перспективу, в том числе какие рынки (сегменты, ниши) фирма будет стремиться освоить или покинуть;
• какого рода взаимозависимость и сходство будут поддерживаться между различными видами деятельности фирмы;
• как можно защититься от воздействия неожиданных событий.
Набор видов деятельности (хозяйственный портфель фирмы) должен удовлетворять следующим конкретным стратегическим ориентирам: краткосрочные и долгосрочные перспективы роста и рентабельности, стратегическая гибкость и синергизм.
Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление развития компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия; разработку выбранной стратегии.
Функциональная стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.
Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая и сравнению с деловой функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегически единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.
Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения, в основном ориентированного на оптимальное использование человеческих и материальных ресурсов в рамках заданной функции.
Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.
Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, Имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т.п.)1 .
Подводя итоги, можно сказать, что стратегический план корпорации представляет собой взаимосвязанную систему стратегий различных уровней организационной иерархии. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегии. При таком системном подходе к разработке стратегии все ее части составляют единое целое. Благодаря этому может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура.
1.2 Методы при разработке стратеги
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 11 .
Таблица 1. Подходы к разработке стратегий
| Разработчики | Основное содержание разработок | Стратегия | Период |
| К. Эндрюс | SWOT-анализ | Экономическая | 1970-е гг. |
| М. Портер | Пять сил конкуренции, типовые стратегии | Стратегия бизнеса | 1980-е гг. |
| Г. Хэмел К. Прахалад | Стержневые компетенции | Стратегия лидерства | 1990-е гг. |
К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
- определить возможности и угрозы;
- построить матрицу SWOT-анализа;
- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
-определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
-оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
-фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
-обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
-разработка стратегии лидерства.
Разработка видения организации. Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.
Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.
Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью1 .
Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения, где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.
Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.
Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.
На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации2 .
1.3 Опыт разработки стратегии мировых компаний
стратегия организация развитие
Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к застою и ухудшению результатов. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса1 .
Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности.
Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности2 . Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль1 .
Приведем примеры формулировок стратегий и миссии наиболее успешных компаний:
Microsoft Corporation — производство программного обеспечения
Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение. Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения2 .
Intel — производство процессоров для ПК
Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet.
Otis Elevator — производство лифтов
Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания.
Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду
Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента.
Trader Joes — сеть бакалейных магазинов
Миссия Trader Joes — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух.
Американский Красный Крест
Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь.
3COM
Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле.
Eastman Kodak
Мы делаем фото.
Сеть отелей Ritz-Carlton
Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю.
Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку.
Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей1 .
Long John Silvers
Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо.
Bristol-Myers Squibb
Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли.
Стратегические и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели — это запланированые финансовые показатели.
Примеры стратегических и финансовых целей
Banc One Corporation (стратегическая цель)
Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка.
Dominos Pizza (стратегическая цель)
Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль.
FordMotorCompany (стратегические цели)
Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками.
Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)
Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя. (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).
Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)
Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества.
Atlas Corporation (стратегическая цель)
Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т.
ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)
Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года1 .
Таким образом, в настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а разработка эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.
Глава 2. Анализ действующей стратегии
2.1 Характеристика, миссия и цели организации
ООО «Инвест Авто» работает на автомобильном рынке с 19 августа 2005 г. и представляет собой динамично развивающуюся компанию. Главная цель – представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием.
На сегодняшний день компания «Инвест Авто» входит в тройку крупнейших автосалонов по продаже автомобилей отечественного и импортного производства на рынке г. Нижнекамск.
Миссия ООО «Инвест Авто» – представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием, а также выйти на мировой рынок с автомобилями отечественного и импортного производства.
Цель организации - дальнейшее удержание лидерских позиций, но уже не за счет ценовой, товарной политики и количества рекламы, а за счет их способности пребывать в гармонии с окружающим миром, за счет органичности их внутренней культуры. Несмотря на небольшой временной период работы автосалона, он зарекомендовал себя как Компания, занимающая уверенные позиции на автомобильном рынке. Компания завоевала особое отношение к себе, выраженное в сокращении сроков поставки и увеличении скидок на поставляемые автомобили. Поэтому Компании удается первой предлагать нижнекамским покупателям новинки мировой автомобильной промышленности, значительно опережая в этом предложения некоторых автосалонов. За последние несколько лет спрос на автомобили бизнес-класса и люкс-класса существенно вырос и продолжает расти одновременно с ростом покупательской способности населения. Компания способна предложить дорогие эксклюзивные модели автомобилей по конкурентноспособной цене.
Задачи автосалона «Инвест Авто» это:
- продажа автомобилей отечественного и импортного производства;
- реализация и обслуживание автомобилей;
- демонстрация и хранение, как отечественного, так и импортного автотранспорта;
- страхование автомобилей;
- кредитование на покупку автомобилей;
- корпоративные продажи;
- доставка автомобилей под заказ и до места регистрации.
ООО Инвест Авто реализует модели самых известных марок иностранного производства таких, как Mersedes-Benz, Lexus, Audi, BMW, Chrysler, Hummer, Mazda, Porsche, Toyota и многие другие.
Конкуренты Инвест Авто:
- Нижнекамск-Лада-Сервис
- Сапсан Авто
Основные партнеры-поставщики продукции:
- ОАО «Инком Авто»
- Автоцентр на Таганке – это официальный партнер по марке Shkoda
- ООО «Чери Моторс»
- Иран Кодро Компани - официальные поставщики марки Саманд
- Гретвол Рус – это официальный дистрибьютор компании, являющийся единственным официальным дилером в городе Нижнекамск
2.2 Анализ внешней среды организации ООО «Инвест Авто»
Для анализа внешней среды организации ООО «Инвест Авто» целесообразно использование модели пяти сил конкуренции по М. Портеру. В анализе в качестве экспертного мнения приобщено мнение сотрудника данной фирмы. Для измерения мнений экспертов была применена 5-ти бальная шкала. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно фирма противодействует следующим конкурентным силам:
- конкуренция между участниками отрасли;
- угроза со стороны новых конкурентов;
- конкуренция со стороны производителей товара-заменителей из других отраслей;
- конкурентное давление поставщиков, вызванная необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.
- конкурентное давление потребителей вызванная необходимостью взаимодействия с ними, и обязательствами перед ними.
Конкуренция между участниками отрасли.
Конкуренция в данной отрасли проявляет себя довольно таки сильно, так как характерна однородность услуг и выпускаемых товаров, и большое число конкурентов. Используется средство конкурентной борьбы (низкие цены, улучшенные товары, высокий уровень обслуживания потребителей и т.д.).
Таблица 2. Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли
| Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли | Мнение экспертов | |
| 1. Конкуренция усиливается из-за роста количества конкурирующих компаний, по мере того как выравниваются размеры, и их объем производства | 5 | |
| 2. Обычна конкуренция сильна, когда происходит замедление роста спроса на продукцию | 5 | |
| 3. Конкуренция усиливается когда условия толкают фирму на снижение цен или на применение других средств для увеличения объема продаж | 5 | |
| 4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики | 5 | |
| 5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов | 4 | |
| 6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений | 5 | |
| 7. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегии, ресурсы и условия стран где они зарегистрированы. | 2 | |
| 8. Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка | 2 | |
Проникновение на рынок новых конкурентов.
Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов:
- барьеров на пути проникновения в отрасль;
- ожидаемая реакция компании, уже действующих на рынке, на приход нового конкурента.
Таблица 3. Барьеры отрасли, препятствующие проникновению на рынок
| Барьеры отрасли, препятствующие проникновению на рынок. | Мнения экспертов |
| 1. Экономия масштаба производства | 3 |
| 2. Невозможность доступа к ноу-хау и технологиям | 1 |
| 3. Приверженность потребителей к определенным маркам товара | 4 |
| 4. Отсутствие необходимого объема капиталовложения | 2 |
| 5. Доступность канала сбыта | 2 |
| 6. Действие контролирующих органов в регулируемых отраслях | 4 |
| 7. Тарифы и международные ограничения | 5 |
Влияние товаров заменителей.
Организация ООО «Инвест Авто» не занимается продажей товарами заменителя.
Конкурентное давление со стороны компании поставщиков
Конкурентное давление со стороны компании поставщиков зависит от двух факторов:
- способности поставщиков, оказывать давление на потребителей изменяя условия и сроки поставок в желательную для себя сторону.
- уровни взаимодействия поставщиков и потребителей в отраслях.
Что касается организации ООО «Инвест Авто», то на сегодняшний момент фирма сотрудничает с 4-мя поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными дилерами и европейскими производителями автомобилей.
Конкурентное давление со стороны потребителей.
С одной стороны в данной отрасли покупатели имеют незначительное влияние на предприятие, так как клиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.
Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление на автосалон в определённых обстоятельствах:
Если услуги автосалона достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключится с одного салона на другой без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае -автосалона, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить клиентов.
Каждый потребитель особенно ценен для автосалона ООО «Инвест Авто», так как прекрасно понимают превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить салон пойти на дополнительные уступки.
Большое влияние имеет информированность клиентов о нашем салоне и наших конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации.
Таблица 4. Факторы конкуренции, воздействующие на влияние потребителей
| Факторы конкуренции, воздействующие на влияние потребителей | Мнение экспертов |
| 1.Покупатели заинтересованы в экономии средств, т.к. приобретаемый товар составляет значительную часть их издержек | 5 |
| 2. Покупатели имеют низкие доходы | 3 |
| 3. Возможности потребителей диктовать условия и цены на товар | 5 |
| 4. Покупатели обладают полной информацией | 2 |
Таким образом, проанализировав внешнюю среду автосалона ООО «Инвест Авто», используя модель пяти сил конкуренции по М. Портеру можно сделать вывод, что:
- при переходе с одной марки на другие, затраты потребителей не особо высоки;
- многие компании конкуренты используют успешные стратегические решения;
- рычаги воздействия покупателей в какой то мере оказывают давление на конкурентоспособность автосалона, хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями;
- для организации данного вида деятельности требуются небольшие капиталовложения.
2.3 Анализ ресурсного потенциала
Анализ ресурсного потенциала представляет собой анализ хозяйственной деятельности предприятия, который широко используется в российской практике. Данный анализ включает в себя:
-Анализ производственно-хозяйственной деятельности;
-Финансовый анализ.
Анализ хозяйственной деятельности необходим для определения эффективности использования ресурсов предприятия его прибыльности и прогнозирование ресурсных возможностей. Включает в себя анализ основных технико-экономических показателей.
Анализ финансового состояния позволяет определить финансовую устойчивость, платежеспособность, финансовые возможности по реализации разработанной стратегии.
Для оценки прибыльности организации ООО «Инвест Авто» целесообразно использование анализа основных технико-экономических показателей деятельности организации и финансовый анализ.
Таблица 5. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Инвест Авто» Анализ производственно-хозяйственной деятельности
| Показатели | 2007 |
2008 | ||
| Абсолютные изменения | Темп роста | |||
| Выручка от реализации, тыс.руб. | 3305167 | 5247974 | 1942807 | 158,8 |
| Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. | 3081927 | 4991451 | 1909524 | 161,9 |
| Прибыль от реализации, тыс.руб. | 223240 | 256523 | 33283 | 114,9 |
| Чистая прибыль, тыс.руб. | 67896 | 69705 | 1809 | 102,6 |
| Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. | 4103256 | 5489986,5 | 1386730,5 | 1,34 |
| Фондоотдача, тыс.руб. | 0,855 | 0,955 | 0,1 | 1,12 |
Фондоемкость |
0,85 | 1,046 | 0,196 | 1,23 |
Фондовооруженность |
586 | 906,54 | 320,54 | 1,55 |
Амартизация |
393844 | 731091 | 337247 | 185,6 |
| Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. | 469600 | 1070332,5 | 600732,5 | 2,3 |
| Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, в оборотах | 1,02 | 4,903 | 3,9 | 4,8 |
| Среднесписочная численность работника, чел. | 4133 | 6056 | 1923 | 1,5 |
| Производительность труда | 533 | 866,6 | 333,6 | 1,62 |
| Фонд оплаты, тыс.руб. | 482091 | 1015399 | 533308 | 210,6 |
| Среднезаработная плата, тыс.руб. | 89 | 167,7 | 78,7 | 1,9 |
| Рентабельность производства | 0,04 | 1,06 | 1,02 | 26,5 |
На основании результатов можно сделать следующие выводы. В 2008 году деятельность организации ООО «Инвест Авто» в отличие от 2007 года наблюдается увеличение всех показателей. Это доказывает то , что организация находится на стадии роста.
Анализ финансово состояния показывает то, что организация среднеустойчива, т.е. средняя вероятность банкротства.
2.4 SWOT – анализ автосалона ООО «Инвест Авто»
Цель: используя свот-анализ определить перспективные стратегические направления развития предприятия.
1 Этап. Сформулировать матрицу сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами и возможностями его развития.
Таблица 6. Матрица сильных и слабых сторон в сочетании с угрозами и возможностями
Сильные стороны 1. Стабильное положение на рынке 2. Разумная ценовая политика 3. Разнообразие услуг 4.Высококвалифицированный персонал 5. Высокое качество товара 6. Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей |
Возможности 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей 2. Появление молодого квалифицированного персонала 3. Увеличение доли рынка 4. Расширение ассортимента товара и услуг |
Слабые стороны 1. Пассивная рекламная компания 2. Низкий уровень организационной культуры |
Угрозы 1. Жесткая конкуренция на данном рынке 2.Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях |
2 Этап. Определить экспертные количественные оценки парных сочетаний:
«Сильная сторона – Угроза»;
«Слабая сторона – Угроза»;
«Сильная – Возможность»;
«Слабая – Возможность».
Таблица 7. Экспертные количественные оценки
| Сильные | Слабые | ||||||||||
| Стабильное положение на рынке | Разумная ценовая политика | Разнообразие услуг | Высококвалифицированный персонал | Высокое качество товара | Хорошее впечатление у покупателей о компании | Пассивная рекламная компания | Низкий уровень организационной культуры | Итого | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ||||
| Возможности | Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей | 1 | 4 | 4 | 5 | 4 | 5 | 5 | 3 | 3 | 33 |
| Появление молодого квалифицированного персонала | 2 | 5 | 4 | 4 | 4 | 5 | 5 | 3 | 1 | 31 | |
| Увеличение доли рынка | 3 | 5 | 4 | 5 | 3 | 5 | 5 | 3 | 2 | 32 | |
| Расширение ассортимента товара и услуг | 4 | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 3 | 3 | 35 | |
| Угрозы | Жесткая конкуренция на данном рынке | 5 | 4 | 4 | 5 | 4 | 5 | 5 | 1 | 2 | 30 |
| Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях | 6 | 3 | 3 | 4 | 4 | 3 | 4 | 1 | 2 | 24 | |
| Итого | 26 | 23 | 28 | 24 | 28 | 29 | 14 | 13 | |||
Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:
1. Главной угрозой фирмы – жесткая конкуренция на рынке(30б).
2. Основная возможность- расширение ассортимента товара и услуг(35б), рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей(33б)
3. Основные сильные стороны -это хорошо сложившиеся впечатление у покупателей о компании(29б), разнообразие услуг, высокое качество товара(28б).
4. Основные слабые стороны - пассивная рекламная компания(14б).
3 Этап. Составить матрицу содержащую формулировки основных проблем, возникшей из комбинации сильных и слабых сторон возможностями и угрозами. В формулировке проблем пронумеровать в проблемном поле предприятия.
Таблица 8. Проблемное поле предприятия
| Сильные | Слабые | |||||||||
| Стабильное положение на рынке | Разумная ценовая политика | Разнообразие услуг | Высококвалифицированный персонал | Высокое качество товара | Хорошее впечатление у покупателей о компании | Пассивная рекламная компания | Низкий уровень организационной культуры | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |||
| Возможности | Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей | 1 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 6 |
| Появление молодого квалифицированного персонала | 2 | 7 | 8 | 3 | 7 | 9 | 1 | 6 | 8 | |
| Увеличение доли рынка | 3 | 4 | 10 | 4 | 8 | 4 | 4 | 2 | 8 | |
| Расширение ассортимента товара и услуг | 4 | 4 | 3 | 3 | 8 | 9 | 3 | 1 | 8 | |
| Угрозы | Жесткая конкуренция на данном рынке | 5 | 4 | 10 | 3 | 11 | 2 | 3 | 2 | 6 |
| Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях | 6 | 12 | 12 | 3 | 7 | 3 | 5 | 1 | 4 | |
Таблица 9. Ранжирование возможностей и проблем предприятия по значимости
| № п/п | Формулировка проблем | Оценки | Ранг |
| 1 | Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации | 18 | 3 |
| 2. | Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной компании, определения ее основных целей. | 16 | 4 |
| 3. | Разработка и реализация новых видов товаров и услуг | 40 | 1 |
| 4. | Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации | 35 | 2 |
| 5. | Увеличение объема производств | 9 | 7 |
| 6. | Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника. | 8 | 7 |
| 7. | Привлечение молодых перспективных специалистов для работы в организации (для разработки проектов, программ, новых видов услуг) | 13 | 5 |
| 8. | Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических и конъюнктурных изменений. | 18 | 3 |
| 9. | Непрерывное освоение инновационных технологий и разработок | 10 | 6 |
| 10. | Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных цен. | 8 | 7 |
| 11. | Поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов | 4 | 8 |
| 12. | Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов | 6 | 8 |
На основании SWOT – анализа автосалона ООО «Инвест Авто» можно выделить следующие основные проблемы:
1) Разработка и реализация новых видов товаров и услуг (40б);
2) Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации (35б);
3) Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации (18б);
4) Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических и конъюнктурных изменений (18б).
На основании проделанных анализов внешней среды, анализа технико-экономических показателей, и финансовой устойчивости можно выделить следующее. На данном рынке наблюдается жесткая конкуренция, но принятие правильной стратегии развития, позволит предприятию завоевать свой определенный сегмент.
Глава 3. Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия
3.1 Предложения (план мероприятий), направленные на реализацию стратегии
На основании проделанных анализов внешней и внутренней среды, можно предложить план мероприятий направленных на реализацию стратегии. Необходимо выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:
- Разработка и реализация новых видов товаров и услуг (40б);
- Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации (35б);
- Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации (18б);
- Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических и конъюнктурных изменений (18б)
Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Необходимо вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее.
1- Расширить ассортимент, для этого необходимо поставлять новые виды машин, от разных производителей к 2009г.
2- Повысить контроль за качество поставляемых автомобилей к 2009году.
3- Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами к 2009 году.
4- Необходимо тщательно отслеживать информацию, касающуюся выпуска новых автомобилей в течение каждого последующего года. Для того чтобы первым предлагать их своим потребителям.
5- Предоставлять более длительные сроки гарантии, чем у других фирм в течение 10 лет.
6- Ежегодно проводить маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах товара и услуг в течение 3 лет.
7- Каждые полгода проводить дополнительные финансовые опции, сопровождающие покупку (скидки, кредиты, отсрочка платежа, бонусы на следующую покупку или сервисного обслуживания, подарки и др.)
8.- В 2009 году разместиться в крупном торговом центре города Нижнекамск.
9- Укрепить качество работы с клиентами, сервис при продаже автомобилей и их послепродажного обслуживания к 2010 году.
10- Принимать старые автомобили по системе trade-inи тем самым помочь потребителю приобрести новенький автомобиль к 2010году.
11- Вести правильную кадровую политику работников сервисных служб, с помощью различных мотиваций (поощрения, прими, отгулы, бонусы т.д.)
12. Открыть магазин автозапчастей и оснастить новым оборудованием к 2010г. Чтобы без труда подобрать необходимые запчасти для разных видов автомобилей (отечественных и зарубежных).
13. Внедряться на новые рынки к 2010году.
14. Изменить структуру управления организацией к 2010 году
15. Снизить текучесть кадров на 5%
16. Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно в течении 3 лет.
17. Внедрять различные виды реклам – это устные речевые сообщения (выступления, заявления на пресс-конференциях с представителями СМИ, в передачах радио и телевидения и пр.), визуальные формы (рекламные фильмы, видеоролики с выделением фирменного знака), средства массовой информации-пресса, радио, телевидение, Internet, щиты к 2010г.
Удовлетворенный потребитель расскажет своим друзьям и знакомым об удачной покупке. Таким образом, можно использовать один из самых эффективных и дешевых способов рекламы- слухи.
В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка его продукции можно считать умеренно, то для ООО «Инвест Авто» наиболее приемлемой является стратегия концентрированного роста, т.е. стратегия усиления позиции на рынке и стратегия расширения рынка.
Таким образом, реализация выбранных стратегий, показывает, что у ООО «Инвест Авто» нет существенных преград в достижении намеченных целей.
Заключение
Разработка стратегии предприятия для российских предприятий - это качественная или слабоструктурированная проблема.
Итак, в ходе всей работы изучены понятия и виды стратегии. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Существует четыре основных типа стратегий: стратегии концентрированного роста; стратегии сокращения; стратегии диверсификационного роста; стратегии интегрированного роста.
Исследованы методы при разработке стратегии, где все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию.
Рассмотрены опыты разработки стратегии мировых компаний, где без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к застою и ухудшению результатов. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.
Таким образом, в настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а разработка эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.
Выявлена характеристика, миссия и цели организации. На сегодняшний день компания «Инвест Авто» входит в тройку крупнейших автосалонов по продаже автомобилей отечественного и импортного производства на рынке г. Нижнекамск.
Главная цель – представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием.
Миссия ООО «Инвест Авто» – представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием, а также выйти на мировой рынок с автомобилями отечественного и импортного производства.
На практике чаще всего предприятия используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности.
Анализ положения фирмы необходимо, прежде всего, начать с исследования структуры отрасли, в которой работает данная фирма.
Определен анализ внешней среды организации, когда модель Портера отражает действие пяти сил конкуренции, определяющую суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли.
Составлен SWOT-анализ, для исследования внешней и внутренней среды Это анализ сильных и слабых сторон, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.
Таким образом, на примере организации ООО «Инвест Авто» была разработана стратегия развития данного предприятия, для ее осуществления применялись следующие методы исследования: модель пяти сил конкуренции, SWOT-анализ, анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия. Так же четко были определены миссия и цели ООО «Инвест Авто», а для их реализации были поставлены задачи.
По результатам данных методов исследования была выявлено, что для развития организации целесообразно использование стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиции на рынке и стратегия расширения рынка.
Список литературы
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. –
М. : Финансы и статистика, 2007. – 129 с.
2. Бандурин В.В. Глобализация мировой экономики / В.В. Бандурин. – М. : Буквица, 2000. – 458 с.
3. Буров В.П. Бизнес план. Методика составления. Реальный пример / В.П. Буров. – М. : ЦИПККАП, 2005. – 412 с.
4. Боумэн К. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова ; пер. с англ.– М. : ЮНИТИ, 2001. – 175 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М. : Гардарики, 2001. – 296 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М. : ЮНИТИ, 2000. – 501 с.
7. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 670 с.
8. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев. – М. : Экономистъ, 2005. – 416 с.
9. Игошкин В.С. Мировая экономика / В.С. Игошкин. – М. : КГФЭИ, 2005. – 248 с.
10.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшинов. – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 375 с.
11. Попов В.М. Сборник бизнес-планов / В.М. Попов. – М. : КНОРУС,
2006. – 336 с.
12. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон. – М. : ЮНИТИ, 2005. – 571 с.
13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М. : ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», – 2003. – 416 с.
[1] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М. : ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», – 2003. – С. 21.
[2] Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М. : Гардарики, 2001. – С. 36.
1 Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев. – М. : Экономистъ, 2005. – С. 41.
1 Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшинов. – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – С. 137.
2 Попов В.М. Сборник бизнес-планов / В.М. Попов. – М. : КНОРУС, 2006. – С. 136.
1 Боумэн К. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова ; пер. с англ – М. : ЮНИТИ, 2001. – С. 75.
1 Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон. – М. : ЮНИТИ, 2005. – С. 71.
1 Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С. 67.
2 Попов В.М. Сборник бизнес-планов / В.М. Попов. – М. : КНОРУС, 2006. – С. 63.
1 Хартанов К.В. Основы менеджмента / К.В. Хартанов. – М. : Трикета, 2006. – С. 72.
2 Чуев И.Н. Экономика предприятия / И.Н. Чуев. – М. : Дашко и Ко, 2006. – С. 46.
1 . Игошкин В.С. Мировая экономика / В.С. Игошкин. – М. : КГФЭИ, 2005. – С. 148.
2 Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. – М. : Финансы и статистика, 2007. – С. 92.
1 Буров В.П. Бизнес план. Методика составления. Реальный пример / В.П. Буров. – М. : ЦИПККАП, 2005. – С. 123.
1 Бандурин В.В. Глобализация мировой экономики / В.В. Бандурин. – М. : Буквица, 2000. – С. 158.