Разработка задач стратегического управления организацией
СОДЕРЖАНИЕ: МИНИСТЕРСТВО ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙФИНАНСОВО ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ВОРОНЕЖСКИЙ ФИЛИАЛ АУДИТОРНАЯ РАБОТА ПО КУРСУ: МЕНЕДЖМЕНТМИНИСТЕРСТВО ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙФИНАНСОВО –ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
ВОРОНЕЖСКИЙ ФИЛИАЛ
АУДИТОРНАЯ РАБОТА
ПО КУРСУ: МЕНЕДЖМЕНТ
НА ТЕМУ: Разработка задач стратегического
управления организацией
2003 г
.
План
1. Сущность стратегического управления. 2
2. Выявление и описание целей организации. 2
3. Управленческое исследование внутренних ценностей и слабых сторон организации. 2
4. Оценка и анализ факторов внешней среды. 2
5. Маркетинговые исследования как инструмент выработки стратегии поведения организации. 2
6. Рассмотрение стратегических альтернатив организации и выбор стратегии. 2
7. Реализация стратегического плана: тактика, политика, процедуры, правила. 2
9. Оценка стратегического плана. 2
10. Формирование бизнес-плана как важный этап в реализации стратегии фирмы. 2
Введение
Управление предприятием предполагает учет множества факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, каждый из которых дает свое видение и понимание ситуации. Стратегия же синтезирует различные видения и представляет целостную картину текущего состояния и перспектив развития. Стратегические решения (например, решения о вхождении в рынок, изменении организационной структуры) – инерционны, что не позволяет их сразу по принятии радикально менять. Различные стратегические решения могут принадлежать к разным типам как совместимым, так и несовместимым.
Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и ее целей. Формирования стратегии предприятия требует интегрированного учета различных финансово–экономических и социально–политических аспектов. Каждый из них определяет свой подход к стратегии и рассматривается как по отдельности, так и в сравнительном анализе.
Управление предприятием строится на основе рациональных и общечеловеческих подходов. Рациональные подходы учитывают влияние экономических, финансовых, маркетинговых, технологических и правовых факторов. Общечеловеческие подходы – факторы психологические, социальные, политические, культурные. Пренебрежение каким-либо подходом или фактором может привести к управленческим ошибкам со всеми вытекающими последствиями, например:
- финансовые потери;
- потеря клиентов и рынков сбыта;
- конфликты и развал коллектива;
- формирование логически стройных, но абсолютно нереализуемых решений.
1. Сущность стратегического управления.
Стратегическое управление – один из важных аспектов менеджмента, раскрывающий проблемы управления организацией на стратегическом уровне.
Существует несколько видов стратегического управления:
- управление на уровне корпораций – портфельная стратегия – управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг. Важное значение здесь имеют пути образования портфелей;
- управление на уровне отдельных корпораций – деловая стратегия – ее главная задача – обеспечить своей фирме устойчивое конкурентное преимущество;
- управление на уровне отдельных подразделений – функциональная стратегия – ее главная задача – доведение целей и задач деловой стратегии до каждого конкретного исполнителя в структурном подразделении.
Суть стратегического управления заключается в том, что организация с одной стороны осуществляет четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой стороны структура управления фирмой построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему плана.
Современный менеджмент – характеризуется интеграцией производства и управления, отражает усложняющиеся взаимосвязи между внешней и внутренней средой предприятия (маркетинг и производство; производство и окружающая среда и др.), требование сохранения окружающей природы как фактора устойчиво развития экономики и эффективного использования фактора производства – человеческих ресурсов
Стратегия (предприятия, фирмы, корпорации) – определенная программа организации, в соответствии с которой осуществляется ее деятельность, дельнейшее совершенствование и управление.
Процесс стратегического управления может быть представлен в виде последовательных действий:
1. Выявление и описание целей организации.
2. Управленческое исследование внутренних ценностей и слабых сторон организации.
3. Оценка и анализ факторов внешней среды.
4. Маркетинговые исследования как инструмент выработки стратегии поведения организации.
5. Рассмотрение стратегических альтернатив организации.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегического плана: тактика, политика, процедуры, правила.
8. Количественное определение целей и ресурсов.
9. Планирование действий.
10. Оценка стратегического плана.
11. Формирование бизнес-плана как важный этап в реализации стратегии фирмы.
2. Выявление и описание целей организации.
Процесс определения миссии и целей состоит из трех этапов:
- определение миссии фирмы, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
- определение долгосрочных целей;
- определение среднесрочных целей.
Цель управления – относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления, т.е. социально–экономической системы (фирмы и т.д.), мысленное предвидение результата деятельности системы управления, направляющее и регулирующее процесс принятия решений в организации.
Цели функционирования – совокупность всех уровней распределения целей всех уровней и структурных подразделений организации. Процесс распределения целей представляет собой вертикальную декомпозицию, показывающую иерархию целей, начиная с общей глобальной цели высшего уровня до целей низших уровней. Четкое распределение целей функционирования и доведение их до каждого исполнителя способствует повышению его производительности и лучшей мотивации.
Миссия организации – определенная концепция управления, позволяющая сделать организацию единственной, неповторимой, отличной от других. Это накопленные данной организацией ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Миссия способствует созданию определенной корпоративной культуры, корпоративного духа организации.
Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация, с установления общей цели организации Целевая функция начинается с установления общей цели организации, выражающей причину ее существования. В литературе она обозначается такими словами и понятиями как: политика организации, философия организации, миссия организации. В ней обычно централизуется статус предприятия, декларируется принципы его работы, заявления и действия намерения руководства и дается определение самых важных характеристик организации. При централизации управления цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Они раскрывались через систематический план показателей в условиях рыночной экономики требования соблюдать определенные правила поведения хозяйствующих субъектов. Среди них обнародование миссий организации, дающих представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников и общества в целом. Не существует универсальных правил формулирования миссий. На первом месте должны стоять интересы ожидания и целостности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе. Формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании. Миссии не должны зависеть от текущего состояния компании, форм и методов ее работы, т.к. в целом она выражает устремленность в будущем, показывая на что будут направляться усилия и какие ценности при этом будут приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели – получение прибыли. Прибыль как миссия может существенно ограничить пути и направления развития и в конечном итоге приведет к неэффективной работе.
3. Управленческое исследование внутренних ценностей и слабых сторон организации.
Внутренняя среда организации – это переменный фактор, напрямую влияющий на ее лицо. Внутреннюю среду образует совокупность средств производства, персонал, с его культурными традициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.
На предприятии должен идти непрерывный процесс анализа внутренней среды на основе обновляющейся информации. Анализ внутренней среды позволяет вовремя скорректировать цели и задачи организации, определить внутренние возможности, сильные и слабые стороны, потенциал, основные навыки и умения, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной рыночной борьбе. Результаты деятельности организации помимо внешнего выхода – производства продукции, оказания услуг, то есть удовлетворения интересов потребителей, – направлены и вовнутрь, на создание социальных условий сотрудникам, их экономическую и духовную реализацию.
Анализ среды является начальным процессом в стратегическом менеджменте; на его основе определяется миссия и цели фирмы, вырабатывается стратегический план развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям:
- маркетинг;
- финансы и учет;
- производство;
- персонал;
- организация управления
Факторы эффективности управления – потенциал сотрудников, средства производства, социальные аспекты деятельности предприятия, культура организации и т.д. Все эти факторы действуют в интеграционном единстве.
Стратегическое управление связано с постановкой целей организации, с поддержанием отношений с окружающей средой, которые и позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствует ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического планирования. Со стороны входа потенциал предприятия состоит из: сырьевых, финансовых, людских ресурсов и информации. Со стороны выхода из продукции и услуг, которые помогают организации добиваться своих целей. Не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности, т.е. продукция фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.
4. Оценка и анализ факторов внешней среды.
Анализ среды является начальным процессом в стратегическом менеджменте; на его основе определяется миссия и цели фирмы, вырабатывается стратегический план развития. Анализ внешнего окружения проводится с целью:
- познания окружающей среды;
- распознавания;
- изменений;
- трендов;
- возможностей;
- факторов риска и форс–мажора.
Анализ внешней среды – это оценка состояния перспектив развития важнейших, с точки организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Познание окружающей среды дает представление о том контексте, в рамках которого действует предприятие. Выделение переменных составляющих контекста позволяет выявить тенденции и тренды. Определяются инвариантные составляющие – источники стабильности и постоянства.
Выявив переменную и постоянную составляющую среды, мы оказываемся в состоянии понять, что остается постоянным. Изменения приносят новые возможности, а также факторы риска и форс-мажора. В то же время использование источников стабильности и постоянства позволяет находить стратегические инварианты и делать стратегию преемственной. Анализ среды направлен на возможность своевременного прогноза, расчета ситуационных планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработки стратегии.
Окружающая среда является многоплановой и может быть рассмотрена с позиций:
- социально-политической;
- демографической (возрастная структура, социальная структура);
- политической системы:
– режим (демократический, военный, социалистической ориентации);
– стабильности;
– честность;
– прозрачность;
– преемственность;
- регулирование продаж, производства, функционирования;
- налогообложения (природа налогообложения; величина налоговых ставок; преемственность; прозрачность);
- экологии (производство продуктов питания; экологически грязные отходы; использование экологически устаревших материалов; давление общественности);
- конкурентной борьбы (типы конкуренции; ограничения на конкуренцию; перспективы);
- технологической (технологические уклады; используемые технологии; скорость морального устаревания; перспективы научно-технического прогресса);
- экономической:
– уровни инфляции, безработицы;
– величины валового продукта, процентной ставки, обменного курса;
– стадия бизнес-цикла (подъем, спад);
- правовой (ограничения конкуренции; надежность судебной и исполнительной власти; защита прав собственника, потребителя, производителя, общества, местного населения);
- культурной:
– общество (традиционное, современное);
– неписаные законы (традиции, стереотипы, шаблоны, отношения к старшим, исповедуемая религия);
– уровень образованности и грамотности.
Каждая из этих точек зрения предоставляет свои инструменты, которые могут быть использованы при формировании стратегии и при планировании.
5. Маркетинговые исследования как инструмент выработки стратегии поведения организации.
Маркетинг – это система управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия, направленная на получение прибыли посредством учета и активностью влияния на рыночные условия и процессы. Маркетинг можно рассматривать как цельную систему, предназначенную для планирования ассортимента и объема выпускаемых продуктов, определения цен, распределения продуктов между выбранными рынками и стимулирования их сбыта с целью удовлетворения определенных потребностей.
Система маркетинга предполагает решение следующих задач:
- комплексное изучение рынка;
- выявление потенциального спроса неудовлетворенных потребностей;
- планирование товарного ассортимента и цен;
- разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;
- планирование и осуществление сбыта;
- разработка мер по совершенствованию управления и организации производства.
Маркетинг объединяет в себе пассивную и активную цели:
- пассивная – всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, ориентация на них производства;
- активная – воздействие на существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений.
Цели маркетинга – показатели и качественные характеристики, определяющие содержание маркетинговой деятельности предприятия для конкретного интервала времени. Они касаются таких показателей, как прибыль, объем продаж и доля рынка. Выделяют отдельные цели:
- стимулирование спроса – активизация у потребителей с помощью дизайна, рекламы стремление приобретать то, что предлагает фирма;
- содействие развитию спроса предполагают, что фирма делает свой продукт легкодоступным физически (через разветвленную торговую сеть), по условиям предоставления потребительского кредита и т.п.;
- регулирование спроса необходимо осуществлять при его сезонных колебаниях.
Функции маркетинга – отдельные виды, направления маркетинговой деятельности, обособившиеся в результате ее специализации. Существует четыре блока функций маркетинга:
- аналитическая функция (изучение рынка, потребителей, структуры фирмы, товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия);
- производственная функция (организация производства новых товаров, разработка новых технологий, организация материально-технического снабжения, управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции);
- сбытовая функция (организация системы товародвижения, сервиса, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной товарной и ценовой политики);
- функция управления и контроля (информационное обеспечение управления маркетингом, организация системы коммуникаций, организация контроля маркетинга).
6. Рассмотрение стратегических альтернатив организации и выбор стратегии.
Основная задача стратегического менеджмента – выбор стратегии предприятия. Этот процесс поделен на этапы:
- разработка и создание стратегий. На этом этапе создается возможно большее число альтернативных стратегий с участием управленцев всех уровней;
- доводка стратегии до уровня соответствия целям развития организации, формирование общей стратегии;
- анализ и оценка.
На выбор стратегии влияют многочисленные факторы. Важнейшие из них:
- вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
- состояние внешнего окружения, его предсказуемость;
- характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджера;
- уровень риска;
- внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;
- опыт реализации прошлых стратегий. Позволяет избежать повторения прошлых ошибок, но ограничивает выбор;
- фактор времени.
Многофактурность выбора стратегии предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых осуществляется окончательный выбор.
Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование ресурсов.
Организации образуют огромное количество комбинаций стратегий, которые основаны на нескольких базовых стратегиях:
- ограниченный рост. Стратегия целесообразна в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируется в соответствии с изменением внешней среды. Самый легкий, наиболее удобный наименее рискованный способ действия;
- рост – оптимальная стратегия для динамично развивающихся отраслей с быстро меняющейся технологией; уровень развития текущего года должен превышать уровень предыдущего. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Может иметь место внешний рост (например, приобретение другой фирмы), внутренний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции);
- сокращение (стратегия последнего средства) , например, ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. При этой стратегии уровень целей текущего периода ниже предыдущего. Ее используют, если никакие средства не помогают наладить все ухудшающееся положение предприятия;
- комбинированная стратегия, то есть любое сочетание рассмотренных выше базовых стратегий.
7. Реализация стратегического плана: тактика, политика, процедуры, правила.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и проведения. Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика – краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена. Вот некоторые характеристики тактических планов:
- тактику разрабатывают в развитие стратегии;
- тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
- в то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
После составления долгосрочных и тактических планов необходимо приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика – общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижений целей.
Для руководства управленческим действиями одной политики часто недостаточно. В этом случае разрабатываются процедуры. Процедуры – предписание относительно того, какие действия предпринимать в конкретной ситуации.
Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, используются правила. Правила – точное определение того, что следует делать в каждой конкретной ситуации.
8. Планирование действий.
Стратегический планирование – это процесс формулирования миссии и целей; выбора стратегии для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение для обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, его задача – обеспечивать нововведения и изменения в достаточном объеме, для адекватной реакции на изменения во внешней среде.
Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием; обычно заканчивается установлением общих направлений, кот обеспечивают рост и укрепление позиций организации.
Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации, чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи всех подразделений организации, видов ее деятельности и всю сложную систему планов, процесс стратегического планирования нужно организовать и формализовать. Очень важно создать систему стимулирования за предложение включения в систему планирования современных вычислительных технологий, экономико-математических методов и моделей, что позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организацию и обоснованность принимаемых решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена.
Версия процесса стратегического планирования представлена на рис.1.
9. Оценка стратегического плана.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.
Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используют в процессе оценки.
10. Формирование бизнес-плана как важный этап в реализации стратегии фирмы.
Бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства, и конечные финансовые показатели работы. Бизнес-план разрабатывается на период, превышающий срок окупаемости проекта на один год. Показатели бизнес-плана основываются на технологических и технико-экономических расчетах, проработке инженерных решений и показателей эффективности, ликвидности и финансовой устойчивости по данному объекту инвестирования.
Бизнес-планом пользуется несколько категорий юридических и физических лиц:
- разработчики, которые в процессе разработки уясняют наиболее важные проблемы производства, разрабатывают вопросы маркетинга, организации управления и контроля, поиска партнеров;
- сотрудники предприятия, которые, принимая участие в подготовке, получают четкое представление о стратегических направлениях развития своего предприятия и тактике роста;
- потенциальные инвесторы, кредиторы, организаторы инвестиционных конкурсов, которых необходимо убедить в высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта.
Заключение
Программно-целевое управление невозможно без четкой стратегической ориентации на всех уровнях организации. Выработка стратегии должна осуществляться в каждый конкретный период времени с учетом требований внешней среды, т.е. рынков сбыта продукции, а также требований к качеству продукции, услуг.
Выработанная стратегия проверяется на соответствие выбранным целям организации и окончательно доводится до реализации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта.
Стратегия в менеджменте представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, чтобы обеспечить осуществление миссий и достижения хозяйственных целей организации. Суть стратегического управления заключается в том, что фирма с одной стороны существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой стороны структура управления ей построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему плана. Стратегическое управление родилось из стратегического планирования, который составляет его сущность.
Список литературы
1. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием (учебно-практическое пособие). – М.:ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез совместно с ООО Журнал Управление персоналом, 2003. – 320с.
2. Менеджмент (конспект лекций). – М.: Издательство ПРИОР, 2002. – 192с.
3. Менеджмент : Учебник для вузов / М.М.Максимцов, А.В.Игнатьева, М.А.Комаров и др.; Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343с.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702с.