Визначення стратегСЦчного менеджменту

контрольная работа: Менеджмент

Документы: [1]   Word-213031.doc Страницы: Назад 1 Вперед
  1. Визначення стратегСЦчного менеджменту


Поняття "стратегСЦя» використовуСФться досить давно СЦ в бСЦльшостСЦ пСЦдручникСЦв тлумачиться як: Плани вищого керСЦвництва щодо досягнення довгострокових результатСЦв, якСЦ вСЦдповСЦдають цСЦлям СЦ завданням органСЦзацСЦСЧ. Але це поняття не задовольняСФ тих вимог, якСЦ ставлять час СЦ бСЦзнес. Так, РЖ. Ансофф трактуСФ стратегСЦю як набСЦр правил для прийняття рСЦшень, якими керуСФться фСЦрма в своСЧй дСЦяльностСЦ:

  1. Правила, якСЦ використовуються для оцСЦнки дСЦяльностСЦ фСЦрми сьогоднСЦ СЦ в майбутньому. ЯкСЦсною стороною виступають орСЦСФнтири - цСЦлСЦ, до яких прагне фСЦрма. Засобом, що слугуСФ для досягнення цих цСЦлей, СЦ СФ стратегСЦя. СтратегСЦя та орСЦСФнтири можуть замСЦняти одне одного як в окремСЦ моменти часу, так СЦ на рСЦзних рСЦвнях органСЦзацСЦйних структур.
  2. Правила, за якими встановлюються вСЦдносини та процедури в фСЦрмСЦ.
  3. Правила, за якими фСЦрма здСЦйснюСФ свою поточну дСЦяльнСЦсть.

СтратегСЦчний менеджмент (СтратегСЦчне управлСЦння) - це процес оцСЦнки зовнСЦшнього середовища, формулювання органСЦзацСЦйних цСЦлей, ухвалення рСЦшень, направлених на створення СЦ утримання конкурентних переваг, здатних забезпечити бСЦзнесу прибуток в довгостроковСЦй перспективСЦ.

СтратегСЦчний менеджмент - це, перш за все безперервний процес, а не одноразове зусилля по розробцСЦ стабСЦльного стратегСЦчного плану. ВСЦн починаСФться з оцСЦнки ситуацСЦСЧ зовнСЦ СЦ усерединСЦ компанСЦСЧ, вироблення можливих напрямСЦв застосування сил компанСЦСЧ, вибору якнайкращою з виявлених альтернатив СЦ розробки докладного тактичного плану, направленого на поетапне здСЦйснення вибраноСЧ стратегСЦСЧ.

СтратегСЦчне управлСЦння можна визначити як систему управлСЦння органСЦзацСЦСФю за умов нестабСЦльного, швидкозмСЦнного середовища, що забезпечуСФ динамСЦзм, адаптованСЦсть СЦ конкурентоспроможнСЦсть розвитку.

РЖ. Ансофф розглядаСФ стратегСЦчне управлСЦння як систему, що складаСФться з двох пСЦдсистем, якСЦ взаСФмодоповнюють одна одну:

тАв аналСЦз СЦ вибСЦр стратегСЦчноСЧ позицСЦСЧ;

тАв оперативне управлСЦння в реальному масштабСЦ часу.

СтратегСЦчне управлСЦння органСЦзацСЦСФю являСФ собою комплексний процес, який охоплюСФ розробку стратеги розвитку органСЦзацСЦСЧ, реалСЦзацСЦСЧ стратегСЦСЧ, стратегСЦчний контролСЦнг.

Система управлСЦння органСЦзацСЦСЧ маСФ двСЦ основнСЦ пСЦдсистеми - стратегСЦчне управлСЦння, пов'язане з розвитком стратегСЦчного потенцСЦалу органСЦзацСЦСЧ, та оперативне управлСЦння, яке орСЦСФнтуСФться на досягнення прибутку в короткостроковСЦй перспективСЦ.

ЦСЦ двСЦ пСЦдсистеми органСЦчно пов'язанСЦ мСЦж собою та доповнюють одна одну, оскСЦльки будь-якСЦ стратегСЦчнСЦ плани та програми, без конкретних оперативних заходСЦв з СЧх реалСЦзацСЦСЧ залишаються лише сподСЦваннями. Разом з тим, кожна з цих пСЦдсистем маСФ своСЧ вСЦдмСЦнностСЦ та особливостСЦ.

Так, основною метою стратегСЦчного управлСЦння СФ вибСЦр СЦ забезпечення стСЦйкоСЧ конкурентноСЧ позицСЦСЧ, яка забезпечить життСФздатнСЦсть органСЦзацСЦСЧ в змСЦнному середовищСЦ, потенцСЦал для подальшого розвитку. Оперативне управлСЦння маСФ на метСЦ рацСЦонально використовувати чинну стратегСЦчну позицСЦю органСЦзацСЦСЧ для забезпечення короткострокових сьогоднСЦшнСЦх цСЦлей, отримання прибутку, що буде достатнСЦм для подальшоСЧ реалСЦзацСЦСЧ стратегСЦчних цСЦлей.

У процесСЦ стратегСЦчного управлСЦння виявляСФться необхСЦднСЦсть проведення стратегСЦчних змСЦн в органСЦзацСЦСЧ, утворення органСЦзацСЦйноСЧ архСЦтектонСЦки, що вСЦдповСЦдатиме рСЦвню цих змСЦн. Оперативне управлСЦння спрямоване на визначення й реалСЦзацСЦю конкретних оперативних завдань, мотивацСЦю, координацСЦю зусиль та контроль дСЦй виконавцСЦв встановлених завдань.

СтратегСЦчне управлСЦння орСЦСФнтуСФться на зовнСЦшнСФ середовище, тому в ролСЦ критерСЦСЧв ефективностСЦ органСЦзацСЦСЧ в довгостроковСЦй перспективСЦ розглядаСФ досягнення балансу органСЦзацСЦСЧ з ним. Це твердження базуСФться на тому, що нинСЦшня органСЦзацСЦя являСФ собою вСЦдкриту для впливу зовнСЦшнього середовища соцСЦально-економСЦчну систему. СЧСЧ ефективнСЦсть у довгостроковСЦй перспективСЦ визначаСФться не лише конкурентною позицСЦСФю на ринку, а й мСЦiем у зовнСЦшньому середовищСЦ взагалСЦ, здатнСЦстю знайти компромСЦс з рСЦзними складовими свого бСЦзнес-середовища. Оперативне управлСЦння в ролСЦ критерСЦСЧв ефективностСЦ розглядаСФ прибутковСЦсть органСЦзацСЦСЧ впродовж короткострокового перСЦоду та рацСЦональне використання наявного потенцСЦалу органСЦзацСЦСЧ.

До характерних рис системи стратегСЦчного управлСЦння належать такСЦ:

  1. цСЦлСЦснСЦсть - усСЦ елементи системи слугують досягненню загальних цСЦлей, що постають перед органСЦзацСЦСФю впродовж довгострокового перСЦоду;
  2. адаптивнСЦсть - стратегСЦчне управлСЦння маСФ забезпечити реакцСЦю органСЦзацСЦСЧ на змСЦни в зовнСЦшньому та внутрСЦшньому середовищСЦ;
  3. складнСЦсть - залежно вСЦд об'СФкта вирСЦзняють певнСЦ рСЦвнСЦ стратегСЦчного управлСЦння;
  4. наявнСЦсть особливоСЧ методологСЦСЧ - сукупнСЦсть методСЦв, що застосовуються в процесСЦ розробки та реалСЦзацСЦСЧ стратегСЦСЧ;
  5. наявнСЦсть СЦнформацСЦйноСЧ стратегСЦчноСЧ СЦнформацСЦСЧ, що застосовуСФться пСЦд час обТСрунтування та прийняття стратегСЦчних рСЦшень;
  6. управлСЦнський потенцСЦал органСЦзацСЦСЧ;
  7. високо компетентнСЦ стратегСЦчнСЦ менеджери, здатнСЦ приймати стратегСЦчнСЦ рСЦшення за умов швидких змСЦн у зовнСЦшньому оточеннСЦ;
  8. базування на стратегСЦчних управлСЦнських рСЦшеннях, що ухвалюються з метою збереження та посилення конкурентних переваг органСЦзацСЦСЧ;
  9. представляСФ собою еволюцСЦйний етап розвитку систем управлСЦння органСЦзацСЦСФю, що охоплюСФ певнСЦ СЧхнСЦ елементи.

ФункцСЦСЧ управлСЦння по Файолю, якСЦ покладенСЦ в основу класичноСЧ (функцСЦональноСЧ) органСЦзацСЦйноСЧ структури:

    • ТехнСЦчна функцСЦя (виробництво продукцСЦСЧ);
    • КомерцСЦйна функцСЦя (купСЦвля, продаж, обмСЦн);
    • ФСЦнансова функцСЦя (залучення СЦ ефективне використання фСЦнансових коштСЦв);
    • Страхова функцСЦя (зменшення ризикСЦв вСЦд непередбачуваних обставин);
    • ОблСЦкова функцСЦя (фСЦксацСЦя реального стану справ на пСЦдприСФмствСЦ, бухгалтерСЦя, статистика);
    • АдмСЦнСЦстративна функцСЦя.

СтратегСЦчне управлСЦння органСЦзацСЦСФю можна зобразити у виглядСЦ моделСЦ (рис.Ва1).


Рис.Ва1. ОсновнСЦ складовСЦ моделСЦ стратегСЦчного управлСЦння органСЦзацСЦСФю


УсСЦ стадСЦСЧ процесу стратегСЦчного управлСЦння взаСФмопов'язанСЦ, циклСЦчнСЦ. ДСЦСФ зворотний зв'язок СЦ, вСЦдповСЦдно, зворотний вплив кожноСЧ стадСЦСЧ на СЦншСЦ й на всю СЧхню сукупнСЦсть. У цьому полягаСФ важлива особливСЦсть процесу стратегСЦчного управлСЦння.


2. Характеристики загально конкурентних стратегСЦй пСЦдприСФмства (сутнСЦсть та умови використання)


Будь-який "асник СЦ керСЦвник будують свою дСЦяльнСЦсть, сподСЦваючись на успСЦх. У свою чергу успСЦх асоцСЦюСФться з успСЦхом пСЦдприСФмства, що потребуСФ додаткових зусиль для вдосконалення всСЦх пСЦдсистем пСЦдприСФмства. Загальна стратегСЦя маСФ враховувати не лише бажання, а й можливостСЦ розвитку, якСЦ випливають з характеристик зовнСЦшнього та внутрСЦшнього середовищ. Базою для обТСрунтування можливостей здСЦйснення обраних загальних стратегСЦй СФ загальнСЦ конкурентнСЦ стратегСЦСЧ, конкурентнСЦ переваги пСЦдприСФмства загалом та окремих його пСЦдсистем.


Рис.Ва2. ОсновнСЦ фактори, що впливають на змСЦст загальноСЧ стратегСЦСЧ пСЦдприСФмства

Будь-яка загальна стратегСЦя базуСФться на обраних загальних конкурентних стратегСЦях, розгорнену характеристику яких дав М.ВаПортер. Загально конкурентнСЦ стратегСЦСЧ СЦснують у таких видах:

1) ЛСЦдирування у зниженнСЦ витрат (цСЦн) - базуСФться на оптимСЦзацСЦСЧ всСЦх частин виробничо-управлСЦнськоСЧ системи: виробничих потужностей, якСЦ використовують технологСЦчнСЦ переваги великомасштабного виробництва, рСЦвня витрат на сировину, матерСЦали, енергоносСЦСЧ; продуктивностСЦ працСЦ, структури систем розподСЦлу тощо, тобто орСЦСФнтуваннСЦ на високий рСЦвень показникСЦв ефективностСЦ виробництва. З СЦншого боку, це стратегСЦя повинна знижувати СЦншСЦ показники конкурентоспроможностСЦ: якостСЦ виготовлення окремих деталей, швидкСЦй доставцСЦ продукцСЦСЧ покупцям СЦ вСЦдповСЦдному рСЦвню сервСЦсу, надСЦйностСЦ та технСЦчнСЦй взаСФмодоповненостСЦ до ранСЦше виготовлених частин тощо. ЛСЦдери на основСЦ зниження витрат (цСЦн) виготовляють товари еластичнСЦ за цСЦною, забезпечують рСЦзний вплив на всСЦ птАЩять конкурентних сил СЦ спроможнСЦ формувати на ринку та в галузСЦ нижню межу цСЦн СЦ витрат.

Перевагами стратегСЦСЧ, що розглядаСФться, СФ:

  • для конкурентСЦв - у пСЦдприСФмства з найменшими витратами краща конкурентна позицСЦя на ринках, де домСЦнуСФ цСЦнова конкуренцСЦя. Перебуваючи в захищенСЦй вСЦд цСЦнових баталСЦй позицСЦСЧ лСЦдера, пСЦдприСФмство маСФ змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цСЦн СЦ отримувати вищий чи рСЦвний маржинальному по галузСЦ прибуток;
  • для споживачСЦв - вСЦдносно низькСЦ цСЦни лСЦдера спонукають до купСЦвлСЦ його продукцСЦСЧ, вСЦдшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фСЦрми;
  • для постачальникСЦв - бСЦльша частка ринку даСФ змогу "перебирати на себе» великСЦ обсяги поставок сировини, матерСЦалСЦв тощо для певноСЧ галузСЦ. Це допомагаСФ справлятися (на основСЦ переговорСЦв СЦ вертикальноСЧ СЦнтеграцСЦСЧ рСЦзних типСЦв) зСЦ зростанням цСЦн на купСЦвлю ресурсСЦв;
  • для пСЦдприСФмств, якСЦ потенцСЦйно можуть увСЦйти в галузь - лСЦдерська позицСЦя означаСФ лише мСЦiе пСЦдприСФмства в галузСЦ й безпосередньо не впливаСФ на рСЦшення про входження всСЦх СЦнших пСЦдприСФмств у галузь. Однак ця позицСЦя СФ орСЦСФнтиром для фСЦрм, що говорить про той рСЦвень витрат, якого треба досягти, щоб успСЦшно конкурувати на даному ринку;
  • для товарСЦвзамСЦнникСЦв (субститутСЦв) - лСЦдери щодо зниження витрат (цСЦн) мають переваги порСЦвняно з конкурентами при проникненнСЦ на ринок галузСЦ привабливих за цСЦною субститутСЦв, оскСЦльки СЧхнСЦ товари СФ найбСЦльш конкурентоспроможними за цСЦною.

2) ДиференцСЦацСЦя - за своСЧм змСЦстом диференцСЦацСЦя може бути рСЦзною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференцСЦацСЦя може проявлятися:

    • у специфСЦчних характеристиках товару (газовСЦ плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо);
    • рСЦзноманСЦтнСЦ послуги, що надаються пСЦсля продажу (фСЦрменне обслуговання, СЦндивСЦдуальнСЦ майстри тощо);
    • забезпечення запасними частинами (додатковСЦ комплекти при продажу, доставка необхСЦдних запчастин в обумовлений термСЦн СЦ т.СЦн.);
    • СЦнженерний дизайн СЦ виготовлення за замовленням (автомобСЦлСЦ, меблСЦ тощо);
    • широкий спектр моделей, розмСЦрСЦв, цСЦн тощо (годинники, алкогольнСЦ напоСЧ);
    • надСЦйнСЦсть СЦ небезпечнСЦсть (залежно вСЦд вимог груп споживачСЦв СЦ товарСЦв);
    • технологСЦчне лСЦдирування в методах виготовлення, якСЦсть СЦ екологСЦчнСЦсть виробництва та споживання (в тому числСЦ, вСЦдповСЦднСЦсть стандартам ISO);
    • завершена товарна лСЦнСЦя та всСЦ види послуг (вСЦд попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування СЦ т.СЦн.);
    • унСЦкальнСЦсть виробСЦв за стилем, модою (марка, СЦмтАЩя виробника, продавця тощо).

Перевагами диференцСЦацСЦСЧ СФ:

      • для конкурентСЦв - пСЦдприСФмство маСФ переваги, оскСЦльки захищене (СЦзольоване) вСЦд стратегСЦй суперникСЦв наявнСЦстю торгових знакСЦв, марок або вСЦдомого СЦменСЦ виробника;
      • для споживачСЦв - зорСЦСФнтована на задоволення певних потреб продукцСЦя високоСЧ якостСЦ пСЦдвищуСФ лояльнСЦсть покупцСЦв до конкурентного виробника, створюючи труднощСЦ для альтернативних продавцСЦв у боротьбСЦ за СЧхню прихильнСЦсть;
      • для постачальникСЦв - високСЦ цСЦни кСЦнцевоСЧ продукцСЦСЧ дають змогу отримувати вигСЦдний маржинальний прибуток СЦ встановлювати звтАЩязки СЦз сильними постачальниками, обираючи СЧх за критерСЦями поставок високоСЧ якостСЦ;
      • для товарСЦв-замСЦнникСЦв (субститутСЦв) - виготовленСЦ товари, якСЦ СФ результатом обраноСЧ стратегСЦСЧ диференцСЦацСЦСЧ, найчастСЦше не СФ еластичними за цСЦною, а сприймання споживачами якостСЦ СФ дуже СЦндивСЦдуальним.

3) Фокусування - змСЦст такоСЧ стратегСЦСЧ полягаСФ в отриманнСЦ (формуваннСЦ) конкурентних переваг СЦ задоволеннСЦ ринковоСЧ позицСЦСЧ на досить вузькому сегментСЦ ринку (з урахуванням продуктовоСЧ або географСЦчноСЧ ознаки). ВибСЦр такоСЧ стратегСЦСЧ залежить вСЦд можливостСЦ фСЦрми обслужити вузький сегмент ринку з його специфСЦчними вимогами бСЦльш ефективно, нСЦж конкуренти, якСЦ зорСЦСФнтованСЦ на ширший спектр потреб.

СтратегСЦя фокусування - це бСЦльш глибока диференцСЦацСЦя продукцСЦСЧ, що випускаСФться фСЦрмою, або досягнення нижчих цСЦн (витрат) на сегментСЦ, що обслуговуСФться. РЖнодСЦ обидвСЦ сторони цСЦСФСЧ стратегСЦСЧ реалСЦзуються одночасно. ВСЦдносно окремого сегмента ринку тут дСЦють тСЦ самСЦ закономСЦрностСЦ, що й при реалСЦзацСЦСЧ основних стратегСЦй: "лСЦдирування у зниженнСЦ витрат (цСЦн)» СЦ "лСЦдирування у диференцСЦацСЦСЧ продукцСЦСЧ» щодо ринку взагалСЦ.

ВсСЦ цСЦ стратегСЦСЧ повтАЩязують визначенСЦ керСЦвниками цСЦльовСЦ орСЦСФнтири щодо заповнення стратегСЦчноСЧ прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким пСЦдприСФмство може СЧх досягти.

ПоСФднання загальних СЦ загально конкурентних стратегСЦй залежить вСЦд характеристик галузСЦ, загальноСЧ конкурентноСЧ позицСЦСЧ фСЦрми в середовищСЦ, а також характеристик самого пСЦдприСФмства.

ЗапропонованСЦ М.ВаПортером у книзСЦ "СтратегСЦя конкуренцСЦСЧ» (1980Вар.) загальнСЦ конкурентнСЦ стратегСЦСЧ мають унСЦверсальний характер, оскСЦльки, як показав час, пСЦдприСФмства, котрСЦ сприйняли цСЦ стратегСЦСЧ, досягли успСЦхСЦв. СутнСЦсть стратегСЦСЧ можна вСЦдобразити у виглядСЦ матрицСЦ (рис.Ва3) та в графСЦчнСЦй формСЦ. Тут також використовуСФться поняття лСЦдера, але бСЦльш ретельно дослСЦджуються чинники, якСЦ його формують.


Рис.Ва3. ЗагальнСЦ конкурентнСЦ стратегСЦСЧ М.ВаПортера

управлСЦння стратегСЦчний адаптованСЦсть соцСЦальний

3. Характеристика пСЦдходСЦв щодо формування соцСЦальноСЧ стратегСЦСЧ


ФункцСЦональнСЦ стратегСЦСЧ - це забезпечуючСЦ стратегСЦСЧ, що визначають стратегСЦчну орСЦСФнтацСЦю функцСЦональних напрямкСЦв - пСЦдсистем управлСЦння пСЦдприСФмством (маркетингу, виробництва, фСЦнансСЦв, науково-дослСЦдного сектору, управлСЦння персоналом, екологСЦчноСЧ СЦ соцСЦальноСЧ сфер) СЦ забезпечують досягнення СЧх цСЦлей, а також керованСЦсть процесом виконання корпоративноСЧ та конкурентноСЧ стратегСЦй, приймаючи при цьому вСЦдчутну участь у розробцСЦ СЦ коригуваннСЦ останнСЦх.

Тобто, функцСЦональнСЦ стратегСЦСЧ мають узгоджуватись СЦ працювати на корпоративну та конкурентну стратегСЦСЧ. У свою чергу корпоративна СЦ конкурентна стратегСЦСЧ повиннСЦ спиратися на функцСЦональнСЦ, без врахування аналСЦтичних даних СЦ можливостей яких, розробити повноцСЦнну СЦ, головне, придатну для реалСЦзацСЦСЧ загальну чи бСЦзнесову стратегСЦю неможливо.

СоцСЦальна стратегСЦя передбачаСФ створення належноСЧ соцСЦальноСЧ СЦнфраструктури для нормального вСЦдтворення СЦ вСЦдновлення затраченого трудового потенцСЦалу (дитсадки, школи, медпрофСЦлакторСЦСЧ, бази вСЦдпочинку СЦ лСЦкування, житло, комунальнСЦ послуги, високСЦ доходи тощо).

Р.А. ФатхутдСЦнов видСЦляСФ "соцСЦальну стратегСЦю», спрямовану на досягнення цСЦлей щодо:

  1. створення нормальних умов працСЦ та вСЦдпочинку працСЦвникСЦв;
  2. забезпечення СЧх безпеки; задоволення та розвитку потреб працСЦвникСЦв;
  3. покращення стану здоров'я та пСЦдвищення тривалостСЦ СЧх життя.

СоцСЦальна стратегСЦя маСФ забезпечити соцСЦальну СЦнфраструктуру розвитку стратегСЦСЧ, належнСЦ соцСЦальнСЦ результати реалСЦзацСЦСЧ стратегСЦчного плану пСЦдприСФмства. Тобто, в результатСЦ реалСЦзацСЦСЧ стратегСЦСЧ пСЦдприСФмства соцСЦальне становище його працСЦвникСЦв повинно не тСЦльки не погСЦршитись, а суттСФво покращитись. КрСЦм того, реалСЦзацСЦя стратегСЦСЧ пСЦдприСФмства не може погСЦршувати соцСЦальнСЦ параметри його зовнСЦшнього середовища.

СтратегСЦя персоналу - це функцСЦональна стратегСЦя, що являСФ собою систему пСЦдготовки, перепСЦдготовки, добору, розстановки СЦ виховання кадрСЦв, адекватних вимогам корпоративноСЧ, конкурентних СЦ функцСЦональних стратегСЦй пСЦдприСФмства, здатних до стратегСЦчного мислення СЦ дСЦй.

ВСЦтчизнянСЦ науковцСЦ З.ВаШершньова, С.ВаОборська стверджують, що у виробничому потенцСЦалСЦ людськСЦ ресурси - найбСЦльш активний фактор, який даСФ змогу адаптуватися виробничому потенцСЦалу до змСЦн СЦ розвиватися. З СЦншими ресурсами персонал обтАЩСФднуСФ те, що вСЦн повинен вСЦдповСЦдати вимогам тих напрямкСЦв дСЦяльностСЦ, якСЦ маСФ та плануСФ до освоСФння пСЦдприСФмство.


4. СитуацСЦйна вправа 1


ВихСЦднСЦ данСЦ

Ви менеджер зСЦ стратегСЦчного розвитку пСЦдприСФмства.

ВАТ виробничо-торгСЦвельне пСЦдприСФмство "Галичина» на протязСЦ всСЦСФСЧ СЦсторСЦСЧ господарювання функцСЦонуСФ на ринку верхнього одягу, як чоловСЦчого так СЦ жСЦночого, що визначено СЦсторичними тенденцСЦями СЦ специфСЦкою обладнання. Предметом дСЦяльностСЦ товариства СФ:

  • виробництво швейних виробСЦв;
  • реалСЦзацСЦя продукцСЦСЧ, що виготовлена на пСЦдприСФмствСЦ, тощо.

Незважаючи на умови економСЦчноСЧ нестабСЦльностСЦ, пСЦдприСФмство "Галичина» продовжувала працювати, що сприяло залученню СЦноземних фСЦрм для виконання послуг по виготовленню виробСЦв з давальницькоСЧ сировини. СпСЦвпраця з СЦноземними виробниками вплинула на органСЦзацСЦю виробництва ВАТ "Галичина». БСЦльше уваги стало придСЦлятися якостСЦ продукцСЦСЧ, було змСЦнене обладнання, технологами був введений новий метод бездефектного крою. ПСЦдприСФмству потрСЦбно визначитися з оптимальним асортиментним набором на найближчу перспективу. РЖнформацСЦя про характеристики асортименту наведена в табл.


Асортимент

РЖндекс якСЦсних показникСЦв (Iя)

РЖндекс маркетингових показникСЦв (Iм)

РЖндекс економСЦчних показникСЦв (Iе)

Запланований обсяг реалСЦзацСЦСЧ, од.

СобСЦвартСЦсть одинцСЦ продукцСЦСЧ, грн.

ЦСЦна реалСЦзацСЦСЧ з врахуванням ПДВ, грн.

1

2

3

4

5

6

7

ВарСЦант 5

Куртки дитячСЦ (А6)

7,83

6,65

1

800

56

98

Пальто (А1)

7,43

7,6

1,5

2100

280

398

ПлащСЦ (А2)

8,28

7,4

1,5

10000

185

265

Брюки (А9)

7,21

5,6

1,5

1000

170

220

Юбки (А10)

6,47

5,95

1,5

28000

95

195

Завдання:

Керуючись наведеною СЦнформацСЦСФю:

  1. Виконати ранговий аналСЦз базового асортименту.
  2. Дати характеристики попиту та викласти можливСЦ заходи для покращення асортименту.
  3. Виконати аналСЦз асортименту використовуючи матрицю Мак-КСЦнсСЦ

РозвтАЩязання

РЖ. 1. ПроставляСФмо ранг обсягу реалСЦзацСЦСЧ продукцСЦСЧ, виходячи, що 1 - найбСЦльший обсяг, а 5 - найменший Рплранг:


Асортимент

РП пл

Ранг РП пл

СобСЦвартСЦсть одинцСЦ продукцСЦСЧ, грн.

ЦСЦна реалСЦзацСЦСЧ з врахуванням ПДВ, грн.

R

Рr

Pnp-Pr

A6

800

5

56

98

0,458

2

3

A1

2100

3

280

398

0,185

4

1

A2

10000

2

185

265

0,194

3

1

A9

1000

4

170

220

0,078

5

1

A10

28000

1

95

195

0,711

1

0


  1. ВиконуСФмо ранговий аналСЦз базового коефСЦцСЦСФнта, користуючись формулою:




Заносимо данСЦ до таблицСЦ:

3. ВизначаСФмо коефСЦцСЦСФнт кореляцСЦСЧ рангСЦв, що розраховуСФться за формулою:



Цей коефСЦцСЦСФнт знаходиться в межах -1<Кр<+1. Зважаючи на те, що Кр=0,4, деякСЦ асортиментнСЦ позицСЦСЧ слСЦд переглянути.

4. Матриця Мак-КСЦнсСЦ:



одиниць



Таким чином, матриця Мак-КСЦнсСЦ дала нам змогу побачити, що асортимент А1 СЦ А9 варто взагалСЦ зняти з виробництва, якСЦсть асортименту А2 необхСЦдно покращити.

Якщо також збСЦльшити асортимент групи А6, то вСЦн потрапить в зону "майбутнього розвитку», в якСЦй вже знаходиться асортимент А10.

РЖРЖ. 1. Проводимо ранговий аналСЦз за конкурентними позицСЦями.



де Iя, Iм., Iе. - зведенСЦ СЦндекси конкурентоспроможностСЦ вСЦдповСЦдно за якСЦсним, маркетинговим та економСЦчним показниками.


Асортимент

РЖя

РЖм

РЖе

K

Ркп


Pr

Pкп-Pr

A6

7,83

6,65

1

52,070

1

0,458

2

1

A1

7,43

7,6

1,5

37,645

3

0,185

4

1

A2

8,28

7,4

1,5

40,848

2

0,194

3

1

A9

7,21

5,6

1,5

26,917

4

0,078

5

1

A10

6,47

5,95

1,5

25,664

5

0,711

1

4


2. ВизначаСФмо коефСЦцСЦСФнт кореляцСЦСЧ рангСЦв, що розраховуСФться за формулою:



Кр<0,4 - це означаСФ, що треба докорСЦнно змСЦнити дСЦяльнСЦсть органСЦзацСЦСЧ.

  1. Матриця Мак-КСЦнсСЦ:



Бачимо, що з асортиментами А2, А1, А9 необхСЦдно щось робити: чи то покращити, чи зняти з виробництва.


5. СитуацСЦйна вправа 2


Ви керСЦвник торгСЦвельноСЧ фСЦрми "Мазай».

ТоргСЦвельна фСЦрма "Мазай» реалСЦзуСФ продукцСЦю чотирьом замовникам зСЦ знижкою. Замовники А, Б СФ оптовою фСЦрмою, а С, Д - пСЦдприСФмством роздрСЦбноСЧ торгСЦвлСЦ. ВСЦдома СЦнформацСЦя щодо продажу в розрСЦзСЦ замовникСЦв.


РЖнформацСЦя фСЦрми "Мазай»

Показники

Замовники

А

Б

С

Д

ВарСЦант 5

Обсяг продажу, од.

500 000

400 000

85 000

70 000

Прейскурантна цСЦна, грн.

1,20

1,20

1,20

1,20

ЦСЦна продажу, грн.

1,10

1,08

1,20

1,15

КСЦлькСЦсть замовлень

15

12

8

5

КСЦлькСЦсть вСЦзитСЦв до замовникСЦв

3

2

2

1

КСЦлькСЦсть поставок

30

15

12

8

ПробСЦг автомобСЦлСЦв пСЦд час однСЦСФСЧ поставки, км

6

10

20

5

КСЦлькСЦсть експедиторських поставок

1

1

2

3


Витрати повтАЩязанСЦ з замовниками розподСЦляються по ставкам, що згрупованСЦ в табл. 2


Ставки розподСЦлу непрямих витрат для варСЦантСЦв 1-5

ДСЦяльнСЦсть

Ставка розподСЦлу витрат

КатегорСЦя витрат

Обробка замовлення

200 грн. на замовлення

Витрати на рСЦвнСЦ партСЦСЧ

ВСЦдвСЦдування замовника

160 грн. на вСЦдвСЦдування

Витрати на рСЦвнСЦ замовника

Транспортування товарСЦв

4 грн. на 1Вакм

Витрати на рСЦвнСЦ партСЦСЧ

ЗберСЦгання товарСЦв

0,02 грн. на одну пляшку

Витрати на рСЦвнСЦ одиницСЦ продукцСЦСЧ

ЕкспедицСЦйнСЦ послуги

600 грн. на одну поставку

Витрати на рСЦвнСЦ партСЦСЧ


Ставки розподСЦлу непрямих витрат для варСЦантСЦв 6-10

ДСЦяльнСЦсть

Ставка розподСЦлу витрат

КатегорСЦя витрат

Обробка замовлення

240 грн. на замовлення

Витрати на рСЦвнСЦ партСЦСЧ

ВСЦдвСЦдування замовника

110 грн. на вСЦдвСЦдування

Витрати на рСЦвнСЦ замовника

Транспортування товарСЦв

6 грн. на 1Вакм

Витрати на рСЦвнСЦ партСЦСЧ

ЗберСЦгання товарСЦв

0,01 грн. на одну пляшку

Витрати на рСЦвнСЦ одиницСЦ продукцСЦСЧ

ЕкспедицСЦйнСЦ послуги

500 грн. на одну поставку

Витрати на рСЦвнСЦ партСЦСЧ


Витрати на закупСЦвлю однСЦСФСЧ пляшки лимонаду для подальшого перепродажу становили 1 грн.

Витрати на забезпечення каналСЦв збуту становили, грн.:

  • оптова мережа 3 100
  • роздрСЦбна мережа 4 900

ЗагальногосподарськСЦ адмСЦнСЦстративнСЦ витрати фСЦрми у звСЦтному перСЦодСЦ дорСЦвнювали 36000 грн.


Размещено на Allbest.ru

Страницы: Назад 1 Вперед