Вплив особистостСЦ керСЦвника на процес прийняття рСЦшень

курсовая работа: Менеджмент

Документы: [1]   Word-187695.doc Страницы: Назад 1 Вперед

МРЖНРЖСТЕРСТВО ОСВРЖТИ УКРАРЗНИ

ЗАПОРРЖЗЬКИЙ НАЦРЖОНАЛЬНИЙ ТЕХНРЖЧНИЙ УНРЖВЕРСИТЕТ

РЖНСТИТУТ УПРАВЛРЖННЯ РЖ ПРАВА









КУРСОВА РОБОТА

з диiиплСЦни "ТеорСЦя прийняття рСЦшень»

на тему

ВлВплив особистостСЦ керСЦвника на процес прийняття рСЦшень»


Виконала

студентка 5 курсу, РЖванова Ю.Г.

ПеревСЦрив:

Кандидат соцСЦологСЦчних наук

Зубченко О.С.








м. ЗапорСЦжжя, 2010 р.

План


Вступ

I. Прийняття рСЦшення як соцСЦальний процес

1.1 Поняття та сутнСЦсть прийняття рСЦшень

1.2 Етапи прийняття рСЦшень

1.3 Чинники, що впливають на процес прийняття рСЦшень

Висновок до роздСЦлу I

II. МСЦiе та роль керСЦвника у прийняттСЦ рСЦшень

2.1 Структура особистостСЦ керСЦвника

2.2 МотивацСЦя прийняття рСЦшень керСЦвником

2.3 СтилСЦ прийняття управлСЦнських рСЦшень керСЦвником

Висновок до роздСЦлу II

Висновки

БСЦблСЦографСЦчний список

Вступ


Прийняття рСЦшень СФ важливою частиною будь-якоСЧ управлСЦнськоСЧ дСЦяльностСЦ. Образно говорячи, прийняття рСЦшень можна назвати "центром», навколо якого обертаСФться життя органСЦзацСЦСЧ.

РЖнтерес соцСЦологСЦв до цСЦСФСЧ проблеми обумовлений тим, що в рСЦшеннях фСЦксуСФться вся сукупнСЦсть вСЦдносин, що виникають у процесСЦ трудовоСЧ дСЦяльностСЦ СЦ керування органСЦзацСЦСФю. Через них переломлюються мети, СЦнтереси, зв'язки СЦ норми.

Вивченням процесу прийняття управлСЦнський рСЦшень займалися такСЦ вченСЦ, як Мескон М., Альберт М., ХедоурСЦ Ф., ФатхутдСЦнов Р., СмСЦрнов РД. ВченСЦ Мескон М., Альберт М., ХедоурСЦ Ф. виклали своСЧ погляди в книзСЦ пСЦд назвою "Основи менеджменту». На СЧх думку менеджером можна назвати людину тСЦльки тодСЦ, коли вСЦн приймаСФ органСЦзацСЦйнСЦ рСЦшення чи реалСЦзуСФ СЧх через СЦнших людей. Прийняття рСЦшень, як СЦ обмСЦн СЦнформацСЦСФю, - складова частина будь-якоСЧ управлСЦнськоСЧ функцСЦСЧ. НеобхСЦднСЦсть ухвалення рСЦшення пронизуСФ усе, що робить керуючий, формулюючи мету СЦ домагаючись СЧСЧ досягнення. Тому розумСЦння природи прийняття рСЦшень надзвичайно важливо для всякого, хто хоче процвСЦтати в мистецтвСЦ керування [ 15, с. 138].

Наступний вчений, доктор економСЦчних наук ФатхутдСЦнов Р. управлСЦнськСЦ рСЦшення трактував так: це результат аналСЦзу, прогнозування, оптимСЦзацСЦСЧ, економСЦчного обТСрунтування СЦ вибору альтернативи з безлСЦчСЦ варСЦантСЦв досягнення конкретноСЧ мети системи менеджменту [23, с. 8].

СмСЦрнов РД. також проводив дослСЦдження в галузСЦ управлСЦнських рСЦшень, результати яких виклав в своСЧй роботСЦ пСЦд назвою "Управленческие решения». На його думку, рСЦшення - це результат розумовоСЧ дСЦяльностСЦ людини, що приводить до якого-небудь висновку СЦ необхСЦдних дСЦй. Особи, що розробляють рСЦшення, називаються фахСЦвцями (проектанти, розроблювачСЦ, конструктори, модельСФри СЦ т.д.). Особи, якСЦ цСЦ рСЦшення оцСЦнюють, називаються експертами. При розробцСЦ складних рСЦшень фахСЦвцям допомагають консультанти, що мають бСЦльш глибокСЦ знання по окремим питанням даного рСЦшення. Обличчя, надСЦленСЦ правом приймати рСЦшення чи органСЦзовувати СЧхню реалСЦзацСЦю, називаються суб'СФктами рСЦшення. Ними можуть бути фСЦзичнСЦ особи (окремСЦ громадяни) чи представники юридичних осСЦб: мер, директор, головний економСЦст СЦ СЦн. ВиконавцСЦ рСЦшень СЦнодСЦ називаються об'СФктами рСЦшень.

ЯкСЦсть СЦ ефективнСЦсть прийнятого СЦ виконаного рСЦшення визначаються професСЦоналСЦзмом фахСЦвця СЦ його здатнСЦстю знаходити надСЦйну СЦнформацСЦю, використовувати вСЦдповСЦднСЦ методи розробки рСЦшення.

ЯкСЦсть СЦ ефективнСЦсть розробленого СЦ реалСЦзованого рСЦшення визначаСФться професСЦоналСЦзмом СЦ досвСЦдом керСЦвника [21, с. 5].

РеальнСЦ ситуацСЦСЧ, що складаються в сучасному суспСЦльно-полСЦтичному й економСЦчному життСЦ суспСЦльства, можна охарактеризувати як досить складнСЦ. СучаснСЦ керСЦвники повиннСЦ мати знання, умСЦннями СЦ навичками, що дозволяють не тСЦльки адекватно реагувати на змСЦни управлСЦнських ситуацСЦй, але СЦ передбачати СЧх. У цьому зв'язку найважливСЦша роль у процесСЦ управлСЦння придСЦляСФться розробцСЦ СЦ реалСЦзацСЦСЧ обТСрунтованих управлСЦнських рСЦшень.

Розробка управлСЦнського рСЦшення - один з найбСЦльш важливих управлСЦнських процесСЦв. ВСЦд його ефективностСЦ в значнСЦй мСЦрСЦ залежить успСЦх всСЦСФСЧ органСЦзацСЦСЧ. ПрофесСЦйний керСЦвник повинний володСЦти технологСЦями вироблення, прийняття, реалСЦзацСЦСЧ управлСЦнських рСЦшень, без яких ефективне керування органСЦзацСЦСФю в складнСЦй економСЦчнСЦй обстановцСЦ практично неможливо. У цьому зв'язку актуальнСЦсть теми роботи не викликаСФ сумнСЦвСЦв.

Таким чином, актуальнСЦсть роботи полягаСФ в тому, що ефективне прийняття рСЦшень необхСЦдно для виконання управлСЦнських функцСЦй. ОскСЦльки окремий СЦнтерес представляСФ особистий профСЦль управлСЦнського рСЦшення, тобто та сукупнСЦсть СЦндивСЦдуальних особливостей керСЦвника, що впливаСФ на процес СЧСЧ прийняття, то особлива увага придСЦляСФться особистостСЦ керСЦвника.

ОбтАЩСФктом дослСЦдження даноСЧ теми СФ особистСЦсть керСЦвника. Предметом -. вплив керСЦвника на процес прийняття рСЦшень.

Мета дослСЦдження даноСЧ роботи - виявити особливостСЦ впливу керСЦвника на процес прийняття рСЦшень.

Для реалСЦзацСЦСЧ цСЦСФСЧ мети поставленСЦ наступнСЦ завдання:

  • виявити сутнСЦсть прийняття управлСЦнських рСЦшень;
  • вивчити етапи прийняття рСЦшень;
  • проаналСЦзувати чинники, що впливають на процес прийняття рСЦшень;
  • дослСЦдити структуру особистостСЦ керСЦвника;
  • обТСрунтувати мотиви прийняття рСЦшень керСЦвником;
  • розглянути стилСЦ прийняття управлСЦнських рСЦшень.

ГСЦпотеза роботи: мотивацСЦя прийняття управлСЦнських рСЦшень СФ комплексною СЦ залежить вСЦд конкретноСЧ ситуацСЦСЧ.

I. Прийняття рСЦшень як соцСЦальний процес


1.1 Прийняття рСЦшень. Поняття та сутнСЦсть


У фСЦлософСЦСЧ рСЦшення розглядаСФться як оцСЦночно-вольовий акт чи як процес СЦ результат вибору мети СЦ способу дСЦй.

В економСЦчнСЦй лСЦтературСЦ рСЦшення розумСЦСФться як процес (акт вибору) СЦ як результат вибору. РСЦшення як процес припускаСФ часовий СЦнтервал, протягом якого воно розробляСФться, приймаСФться СЦ реалСЦзуСФться.

Результат вибору багато в чому залежить вСЦд особи, що приймаСФ рСЦшення.

У менеджментСЦ "управлСЦнське рСЦшення» включаСФ органСЦзацСЦйнСЦ, психологСЦчнСЦ аспекти СЦ положення загальноСЧ теорСЦСЧ прийняття рСЦшень.

РСЦшення формуСФться як:

  • продукт управлСЦнськоСЧ працСЦ, органСЦзацСЦйна реакцСЦя на проблему, яка виникла;
  • вибСЦр визначеного курсу дСЦй з можливих варСЦантСЦв;
  • вибСЦр способу дСЦй, що визначають позитивний результат тСЦСФСЧ чи СЦншоСЧ операцСЦСЧ.

По СмСЦрнову РД., рСЦшення називаСФться управлСЦнським (УР), якщо воно, розробляСФться СЦ реалСЦзуСФться для соцСЦальноСЧ системи СЦ спрямоване на:

тАв стратегСЦчне планування дСЦяльностСЦ органСЦзацСЦСЧ;

тАв управлСЦння людськими ресурсами (активСЦзацСЦя знань, умСЦнь, навичок);

тАв управлСЦння виробничоСЧ й обслуговуючоСЧ дСЦяльностСЦ;

тАвформування системи управлСЦння компанСЦСЧ (методологСЦя, структура, процес, механСЦзм управлСЦння СЦ технСЦчне забезпечення);

тАв управлСЦнське консультування;

тАв управлСЦння внутрСЦшнСЦми чи зовнСЦшнСЦми комунСЦкацСЦями [21, с. 13].

ТермСЦн "управлСЦнське рСЦшення» вживаСФться в двох основних значеннях - як процес СЦ як явище. Як процес УР - це виконання восьми основних процедур: СЦнформацСЦйна пСЦдготовка, розробка варСЦантСЦв, узгодження варСЦантСЦв, вибСЦр одного варСЦанта, твердження, реалСЦзацСЦя, контроль виконання УР СЦ СЦнформування СЦнСЦцСЦатора рСЦшення.

Як явище УР - це набСЦр заходСЦв, спрямованих на дозвСЦл розглянутоСЧ проблеми у формСЦ постанови, наказу в усному чи письмовому видСЦ.

Будь-якому вчинку СЦндивСЦда чи дСЦСЧ колективу передуСФ попередньо прийняте рСЦшення. РСЦшення СФ унСЦверсальною формою поводження як окремоСЧ особистостСЦ, так СЦ соцСЦальних груп. Ця унСЦверсальнСЦсть пояснюСФться свСЦдомим СЦ цСЦлеспрямованим характером людськоСЧ дСЦяльностСЦ. Однак, незважаючи на унСЦверсальнСЦсть рСЦшень, СЧхнСФ прийняття в процесСЦ управлСЦння органСЦзацСЦСФю СЦстотно вСЦдрСЦзняСФться вСЦд рСЦшень, прийнятих у приватному життСЦ.

Що ж вСЦдрСЦзняСФ управлСЦнськСЦ (органСЦзацСЦйнСЦ) рСЦшення?

тАв ЦСЦлСЦ. Суб'СФкт управлСЦння (будь - то СЦндивСЦд чи група) приймаСФ рСЦшення виходячи не зСЦ своСЧх "асних потреб (хоча СЧхнСЦй вплив СЦ вСЦдСЦграСФ визначену роль), а з метою рСЦшення проблем конкретноСЧ органСЦзацСЦСЧ.

тАв НаслСЦдки. Приватний вибСЦр СЦндивСЦда позначаСФться на його "асному життСЦ СЦ може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибираСФ напрямок дСЦй не тСЦльки для себе, але СЦ для органСЦзацСЦСЧ в цСЦлому СЦ СЧСЧ працСЦвникСЦв, СЦ його рСЦшення можуть СЦстотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо органСЦзацСЦя велика СЦ впливова, рСЦшення СЧСЧ керСЦвникСЦв можуть серйозно вСЦдбитися на соцСЦально-економСЦчнСЦй ситуацСЦСЧ цСЦлих регСЦонСЦв. Наприклад, рСЦшення закрити нерентабельне пСЦдприСФмство компанСЦСЧ може СЦстотно пСЦдвищити рСЦвень безробСЦття.

тАв ПодСЦл працСЦ. Якщо в приватному життСЦ людина, приймаючи рСЦшення, як правило, сама його СЦ виконуСФ, то в органСЦзацСЦСЧ СЦснуСФ визначений подСЦл працСЦ: однСЦ працСЦвники (менеджери) зайнятСЦ рСЦшенням виникаючих проблем СЦ прийняттям рСЦшень, а СЦншСЦ (виконавцСЦ) - реалСЦзацСЦСФю вже прийнятих рСЦшень.

тАв ПрофесСЦоналСЦзм. У приватному життСЦ кожна людина самостСЦйно приймаСФ рСЦшення в силу свого СЦнтелекту СЦ досвСЦду. В управлСЦннСЦ органСЦзацСЦСФю прийняття рСЦшень - набагато бСЦльш складний, вСЦдповСЦдальний СЦ формалСЦзований процес, що вимагаСФ професСЦйноСЧ пСЦдготовки. Далеко не кожен спСЦвробСЦтник органСЦзацСЦСЧ, а тСЦльки той, який володСЦСФ визначеними професСЦйними знаннями СЦ навичками надСЦляСФться повноваженнями самостСЦйно приймати визначенСЦ рСЦшення.

Вимоги, пропонованСЦ до управлСЦнських рСЦшень:

Перша вимога зобов'язуСФ керСЦвникСЦв дотримувати дСЦюче законодавство СЦ затвердженСЦ засновниками (акцСЦонерами) положення статутних документСЦв компанСЦСЧ. ДСЦСЧ УР СЦ його результати не повиннСЦ виходити за рамки правового поля.

Друга вимога може бути виконана при чСЦткому роздСЦленнСЦ функцСЦй управлСЦння СЦ за допомогою розробки посадових СЦнструкцСЦй для конкретноСЧ посади СЦ конкретного пСЦдроздСЦлу. Кожен керСЦвник повинний знати своСФ посадове поле.

Третя вимога реалСЦзуСФться позначенням у текстСЦ УР ясноСЧ СЦ зрозумСЦлоСЧ мети, заради якоСЧ розробляСФться СЦ реалСЦзуСФться УР. У текстСЦ УР чи в додатку до нього вказуються засоби, якСЦ необхСЦднСЦ для виконання УР.

Четверта вимога стосуСФться органСЦзацСЦйно-правовоСЧ сторони оформлення УР. ОсновнСЦ форми УР (наказ, розпорядження, акт СЦ СЦн.) складаються СЦ заповнюються у вСЦдповСЦдностСЦ зСЦ стандартом ГОСТУ.

П'ята вимога заснована на тСЦм, що найбСЦльшим попитом користаються УР, яких чекають. ТСЦ, якСЦ рано прийшли чи рано розробленСЦ УР можуть втратитися чи стати помилковими через обставини, що змСЦнилися за минулий час. ТСЦ рСЦшення, якСЦ надСЦйшли пСЦзнСЦше можуть бути вже СЦ непотрСЦбними. Цю вимогу достатньо важко виконати.

Шоста вимога носить технСЦчний характер. РЖнодСЦ керСЦвники забувають про аналогСЦчнСЦ, попередньо дСЦючих УР.

Нове УР може вступити в конфлСЦкт зСЦ старим. Тому керСЦвник повинний вести облСЦк УР СЦ усувати можливу СЧх неузгодженСЦсть. Якщо така неузгодженСЦсть СФ, то одне з рСЦшень необхСЦдно скасовувати.

Сьома вимога стосуСФться технологСЦчного пропрацьовування УР. Кожне УР повинно мати реальнСЦ можливостСЦ виконання СЦ корисностСЦ. Для досягнення цього керСЦвник може скористатися послугами вСЦдповСЦдних фахСЦвцСЦв. Для юридичного закрСЦплення гарантСЦй виконуваностСЦ повиннСЦ бути вСЦзи фахСЦвцСЦв (експертСЦв).

Восьма вимога припускаСФ реалСЦзацСЦю зворотного зв'язку в ланцюзСЦ розробки чи реалСЦзацСЦСЧ УР. Контроль - це необхСЦдна функцСЦя як управлСЦння, так СЦ виробництва. У текстСЦ УР повиннСЦ бути зазначенСЦ промСЦжнСЦ й остаточнСЦ термСЦни контролю ходу проведення робСЦт СЦз указСЦвкою конкретних контролюючих пСЦдроздСЦлСЦв. Результати контролю повиннСЦ доводитися до керСЦвника.

Дев'ята вимога виходить з того, що реалСЦзацСЦя будь-якого управлСЦнського рСЦшення маСФ рСЦзного роду негативнСЦ наслСЦдки. Це пояснюСФться складнСЦстю соцСЦальноСЧ системи, в якСЦй працюСФ керСЦвник. НеобхСЦдно прогнозувати можливСЦ негативнСЦ наслСЦдки й у текстСЦ УР указувати заходу для зменшення СЧхнього впливу на окремих виконавцСЦв чи компанСЦю в цСЦлому.

Десята вимога стосуСФться активСЦзацСЦСЧ дСЦяльностСЦ персоналу, що буде розробляти чи реалСЦзовувати УР. ПрацСЦвник краще виконуСФ УР, що обов'язково принесе позитивний результат як для нього, так СЦ для СЦнших людей.

Роль управлСЦнського рСЦшення:

- СФ головним елементом системи управлСЦння, що зв'язуСФ такСЦ поняття, як мета функцСЦонування фСЦрми, приватнСЦ цСЦлСЦ рСЦзних рСЦвнСЦв управлСЦння, функцСЦСЧ пСЦдроздСЦлСЦв, права й обов'язки спСЦвробСЦтникСЦв, що знаходяться на визначеному СЦСФрархСЦчному рСЦвнСЦ;

- несе в собСЦ СЦмпульс впливу, що приводить у взаСФмодСЦю всю систему управлСЦння фСЦрмою, реалСЦзуючи при цьому СЧСЧ чСЦтко фСЦксовану мету.

УправлСЦнськСЦ рСЦшення приймаються в наступних випадках [23, с. 95]:

- виникнення нових умов, ситуацСЦй, що порушують нормальний (оптимальний) режим функцСЦонування фСЦрми з метою повернення СЧСЧ на оптимальний рСЦвень;

- необхСЦднСЦсть збереження незмСЦнними створенСЦ умови, якщо режим функцСЦонування фСЦрми вважаСФться оптимальним;

- необхСЦднСЦсть перекладу фСЦрми на новий режим функцСЦонування, обумовлений новими цСЦлями.

Таким чином, управлСЦнське рСЦшення - це вибСЦр оптимальноСЧ альтернативи, здСЦйснений керСЦвником у рамках його посадових повноважень СЦ компетенцСЦСЧ з урахуванням факторСЦв зовнСЦшнього СЦ внутрСЦшнього середовища органСЦзацСЦСЧ СЦ спрямований на досягнення цСЦлей органСЦзацСЦСЧ [ 12, с. 5 ].

УправлСЦнське рСЦшення впливаСФ на економСЦчнСЦ, органСЦзацСЦйнСЦ, соцСЦальнСЦ, правовСЦ СЦ технологСЦчнСЦ СЦнтереси компанСЦСЧ. Тому розробка СЦ реалСЦзацСЦя УР прагнуть вСЦд керСЦвникСЦв широкого погляду на склад рСЦшення та можливСЦ результати.

ЕкономСЦчна сутнСЦсть УР полягаСФ в тому, що для розробки СЦ реалСЦзацСЦСЧ будь-якого УР вимагаються фСЦнансовСЦ, матерСЦальнСЦ та СЦншСЦ ресурси. Тому кожне УР маСФ реальну собСЦвартСЦсть. Воно СФ результатом (продукцСЦСФю) управлСЦнськоСЧ дСЦяльностСЦ СЦ повинне приносити дохСЦд.

ОрганСЦзацСЦйна сутнСЦсть УР полягаСФ в тому, що для розробки СЦ реалСЦзацСЦСЧ УР треба повинна мати вСЦдповСЦднСЦ можливостСЦ.

Якщо таких можливостей нема, то обсяг УР варто зменшити чи навСЦть не приступати до цСЦСФСЧ роботи.

СоцСЦальна сутнСЦсть УР полягаСФ в механСЦзмСЦ управлСЦння виконавцями з метою досягнення взаСФмодСЦСЧ всСЦх його учасникСЦв. У самому УР чи в процесСЦ його розробки СЦ реалСЦзацСЦСЧ повиннСЦ бути врахованСЦ потреби й СЦнтереси людини, мотиви СЦ стимули, установки СЦ цСЦнностСЦ, побоювання СЦ тривоги. СоцСЦальна сутнСЦсть УР повинна бути вСЦдбита в загальнСЦй метСЦ рСЦшення.

Правова сутнСЦсть УР полягаСФ в можливостСЦ вСЦдтворювати заданСЦ заходи в правовому полСЦ, тобто при строгому дотриманнСЦ законодавчих актСЦв, мСЦжнародних обовтАЩязкСЦв, статутних СЦ СЦнших документСЦв. НеможливСЦсть розробляти СЦ реалСЦзовувати УР у правовому полСЦ повинна привести до скасування рСЦшення.

ТехнологСЦчна сутнСЦсть УР виявляСФться в можливостСЦ забезпечення персоналу, який приймаСФ участь у розробцСЦ СЦ реалСЦзацСЦСЧ УР технСЦчними, СЦнформацСЦйними засобами СЦ ресурсами. Плануючи розробку чи реалСЦзацСЦю УР, керСЦвник одночасно повинний формувати для нього технологСЦчну основу.

Вважаючи органСЦзацСЦю СЦнструментом управлСЦння, багато соцСЦологСЦв СЦ фахСЦвцСЦ з теорСЦСЧ керування, починаючи з М. Вебера, прямо зв'язують СЧСЧ дСЦяльнСЦсть у першу чергу з пСЦдготовкою СЦ реалСЦзацСЦСФю управлСЦнських рСЦшень. ЕфективнСЦсть управлСЦння багато в чому обумовлена якСЦстю таких рСЦшень. РЖнтерес соцСЦологСЦв до цСЦСФСЧ проблеми обумовлений тим, що в рСЦшеннях фСЦксуСФться вся сукупнСЦсть вСЦдносин, що виникають у процесСЦ трудовоСЧ дСЦяльностСЦ СЦ управлСЦння органСЦзацСЦСФю. Через них переломлюються мета, СЦнтереси, зв'язки СЦ норми. Характеризуючи повний цикл управлСЦнськоСЧ дСЦяльностСЦ, що складаСФться з планування, органСЦзацСЦСЧ, координацСЦСЧ, контролю СЦ коректування цСЦлей, легко помСЦтити, що вСЦн у кСЦнцевому рахунку представлений у видСЦ двох елементСЦв управлСЦння: пСЦдготовки СЦ здСЦйснення управлСЦнських рСЦшень. Саме тому рСЦшення - центральний елемент управлСЦння й органСЦзацСЦСЧ.

У соцСЦологСЦчнСЦй лСЦтературСЦ СЦснують рСЦзноманСЦтнСЦ точки зору на те, якСЦ рСЦшення, прийнятСЦ людиною в органСЦзацСЦСЧ, вважати управлСЦнськими. ДеякСЦ фахСЦвцСЦ вСЦдносять до таким, наприклад, рСЦшення про вступ людини на роботу, рСЦшення про СЧСЧ звСЦльнення СЦ т.п. Виправданою представляСФться точка зору, вСЦдповСЦдно до якоСЧ до управлСЦнського варто вСЦдносити лише тСЦ рСЦшення, що торкають вСЦдносин в органСЦзацСЦСЧ.

УправлСЦнськСЦ рСЦшення, таким чином, завжди зв'язанСЦ зСЦ змСЦнами в органСЦзацСЦСЧ, СЧхнСЦм СЦнСЦцСЦатором звичайно виступаСФ посадова особа чи вСЦдповСЦдний орган, що несе повну вСЦдповСЦдальнСЦсть за наслСЦдки контрольованих чи реалСЦзованих рСЦшень. ГраницСЦ компетенцСЦСЧ, у рамках якоСЧ вСЦн приймаСФ рСЦшення, чСЦтко позначенСЦ у вимогах формальноСЧ структури.

Процес здСЦйснення рСЦшення зв'язаний з реалСЦзацСЦСФю спецСЦального плану, що являСФ собою сукупнСЦсть заходСЦв, спрямованих на досягнення цСЦлей СЦ термСЦнСЦв СЧхньоСЧ реалСЦзацСЦСЧ. Розробка такого плану - прерогатива вСЦдповСЦдних служб в апаратСЦ управлСЦння. Однак сьогоднСЦ до його розробки залучаються тСЦ, хто буде його реалСЦзовувати, тобто безпосереднСЦ виконавцСЦ.

Одним з важливих факторСЦв, що впливають на якСЦсть управлСЦнських рСЦшень, СФ число ярусСЦв в органСЦзацСЦСЧ, збСЦльшення яких веде до перекручування СЦнформацСЦСЧ при пСЦдготовцСЦ рСЦшення, перекручуванню розпоряджень, що йдуть вСЦд суб'СФкта управлСЦння, збСЦльшуСФ неповороткСЦсть органСЦзацСЦСЧ. Цей же фактор сприяСФ запСЦзнюванню СЦнформацСЦСЧ, що одержуСФ суб'СФкт рСЦшення. Це й обумовлюСФ постСЦйне прагнення скоротити число ярусСЦв управлСЦння (рСЦвнСЦв) органСЦзацСЦСЧ.

Не менше значення придбала в теорСЦСЧ органСЦзацСЦй проблема рацСЦональностСЦ прийнятих рСЦшень. Якщо першСЦ теоретики соцСЦологСЦСЧ управлСЦння розглядали пСЦдготовку рСЦшення як цСЦлком рацСЦональний процес, то починаючи СЦз середини 50-х рр. поширення одержав пСЦдхСЦд, вСЦдповСЦдно до якого даний процес вважаСФться обмежено рацСЦональним, тому що обумовлений соцСЦокультурними СЦ людськими факторами. Усе частСЦше при пСЦдготовцСЦ рСЦшень вСЦдзначаСФться роль СЦнтуСЧцСЦСЧ керСЦвника.

НеобхСЦднСЦ органСЦзацСЦйнСЦ передумови для виконання рСЦшення створюються вже в процесСЦ його пСЦдготовки СЦ прийняття. У самому рСЦшеннСЦ уже визначаСФться, хто, що, коли, де, яким чином СЦ з якою метою повинний виконувати. Разом з тим, процес органСЦзацСЦСЧ виконання прийнятих рСЦшень маСФ своСЧ особливостСЦ СЦ вимагаСФ особливих методСЦв реалСЦзацСЦСЧ.

Прийняття рСЦшень - це вибСЦр з безлСЦчСЦ найбСЦльш кращоСЧ альтернативи. ПСЦд рСЦшенням же розумСЦСФться:

  • елемент безлСЦчСЦ можливих альтернатив;
  • нормативний документ, що регламентуСФ дСЦяльнСЦсть системи управлСЦння;
  • уснСЦ чи письмовСЦ розпорядження необхСЦдностСЦ виконання конкретноСЧ дСЦСЧ, операцСЦСЧ, процесу;
  • регламентована послСЦдовнСЦсть дСЦй для досягнення поставленоСЧ мети;
  • щось, що вСЦдбиваСФ здСЦйснення поставленоСЧ мети (матерСЦальний об'СФкт, число, показник СЦ СЦн.);
  • реакцСЦя на подразник [ 25, с. 5].

В економСЦчнСЦй лСЦтературСЦ поняття "рСЦшення» також неоднозначне СЦ розглядаСФться як процес, як акт вибору СЦ як результат вибору. РСЦшення як процес припускаСФ часовий СЦнтервал, протягом якого воно розробляСФться, приймаСФться СЦ реалСЦзуСФться. РСЦшення як акт вибору включаСФ етап прийняття рСЦшень з дотриманням особливих правил. РСЦшення як результат вибору - це вольовий акт, орСЦСФнтований на наявнСЦсть альтернатив, сумСЦжних цСЦлей СЦ мотивСЦв поводження особи, що приймаСФ рСЦшення.

Автори робСЦт з менеджменту у визначення поняття "управлСЦнське рСЦшення» включають органСЦзацСЦйнСЦ, психологСЦчнСЦ аспекти, положення загальноСЧ теорСЦСЧ прийняття рСЦшень. Так, управлСЦнське рСЦшення формулюСФться як:

  • продукт управлСЦнськоСЧ працСЦ, органСЦзацСЦйна реакцСЦя на виниклу проблему [ 8, с. 9 ];
  • вибСЦр визначеного курсу дСЦй з можливих варСЦантСЦв;
  • вибСЦр попередньо осмисленоСЧ мети, засобСЦв СЦ методСЦв СЧСЧ досягнення;
  • вибСЦр способу дСЦй, що гарантуСФ позитивний результат тСЦСФСЧ чи СЦншоСЧ операцСЦСЧ.

Таким чином, управлСЦнське рСЦшення являСФ собою творчий акт суб'СФкта управлСЦння (СЦндивСЦдуального чи групового обличчя), що визначаСФ програму дСЦяльностСЦ по ефективному дозволСЦ назрСЦлоСЧ проблеми на основСЦ знання об'СФктивних законСЦв функцСЦонування системи й аналСЦзу СЦнформацСЦСЧ про СЧСЧ стан [25, с. 5].

Виходячи з приведеного визначення можна видСЦлити ряд аспектСЦв рСЦшення: органСЦзацСЦйний, психологСЦчний, соцСЦальний, СЦнформацСЦйний, економСЦчний.

ОрганСЦзацСЦйний аспект виявляСФться в органСЦзацСЦСЧ як розробки, так СЦ виконання управлСЦнського рСЦшення. При цьому реалСЦзуСФться ряд його функцСЦй, а саме направляючоСЧ, координуючоСЧ СЦ мотивуючоСЧ, що свСЦдчать про багатограннСЦсть даного поняття.

Направляюча функцСЦя рСЦшень виявляСФться в тСЦм, що вони приймаються виходячи з довгостроковоСЧ стратегСЦСЧ розвитку пСЦдприСФмства, конкретизуються в рСЦзноманСЦтних задачах. Одночасно рСЦшення СФ направляючою основою для реалСЦзацСЦСЧ загальних функцСЦй управлСЦння - планування, органСЦзацСЦСЧ, контролю, мотивацСЦСЧ, що реалСЦзуються через рСЦшення.

Координуюча роль рСЦшень вСЦдбиваСФться в необхСЦдностСЦ узгодження дСЦй виконавцСЦв для реалСЦзацСЦСЧ рСЦшень у затверджений термСЦн СЦ вСЦдповСЦдноСЧ якостСЦ.

Мотивуюча функцСЦя рСЦшень реалСЦзуСФться через систему органСЦзацСЦйних мСЦр (накази, постанови, розпорядження), економСЦчних стимулСЦв (премСЦСЧ, надбавки), соцСЦальних оцСЦнок (морально-полСЦтичнСЦ фактори трудовоСЧ активностСЦ: самоствердження особистостСЦ, творча самореалСЦзацСЦя).

ЕфективнСЦсть кожного управлСЦнського рСЦшення значною мСЦрою залежить вСЦд виконання СЦ спСЦввСЦдношення зазначених функцСЦй як у ходСЦ його пСЦдготовки, так СЦ на етапСЦ впровадження. Виходячи з цього можна сказати, що управлСЦнське рСЦшення стаСФ реальним СЦнструментом досягнення поставлених цСЦлей.

Важливим СФ соцСЦальний змСЦст обраного способу дСЦй, тому що воно вСЦдбиваСФться на життСЦ менеджера, усСЦх, хто з ним працюСФ, тобто на СЦнтересСЦ органСЦзацСЦСЧ, колективу. Не всяке економСЦчно вигСЦдне рСЦшення може бути ефективним у соцСЦальному планСЦ. Прикладом тому може служити рСЦшення про рСЦст продуктивностСЦ працСЦ, сполучене з порушенням технСЦки безпеки, погСЦршенням умов працСЦ працюючих. У зв'язку з цим почуття вСЦдповСЦдальностСЦ не повинне залишати керСЦвника при виборСЦ остаточноСЧ альтернативи. Прорахунок функцСЦонального виконавця в апаратСЦ управлСЦння (наприклад, економСЦста при визначеннСЦ норми виробСЦтку для робСЦтника) маСФ приватний характер, помилка керСЦвника при прийняттСЦ рСЦшень СФ свого роду помилкою СЦ вСЦдбиваСФться на результатах роботи, полСЦтицСЦ пСЦдприСФмства в цСЦлому, а в крайнСЦх випадках може привести до банкрутства, утрати робочих мСЦiь, мати глибокСЦ соцСЦальнСЦ наслСЦдки.

УправлСЦнське рСЦшення в повсякденнСЦй практицСЦ СФ продуктом управлСЦнськоСЧ працСЦ, розумовоСЧ дСЦяльностСЦ людини.

ПСЦдготовка управлСЦнського рСЦшення маСФ на увазСЦ наявнСЦсть системи, що складаСФться з п'яти етапСЦв.


1.2 Етапи прийняття рСЦшень


Як правило, для успСЦшного здСЦйснення процесу прийняття управлСЦнських рСЦшень керСЦвнику необхСЦдно пройти вСЦсСЦм основних його стадСЦй.

Перша стадСЦя - стадСЦя формування мети. Будь-який процес ухвалення рСЦшення повинен починатися з усвСЦдомлення необхСЦдностСЦ його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про самий вибСЦр, що маСФ бути зроблений. ТакСЦ питання сприяють виконанню трьох задач: показати зв'язок рСЦшення з необхСЦднСЦстю зробити вибСЦр; задати напрямок у пошуку альтернатив; виключити альтернативи, що лежать за межами поставленоСЧ мети.

Прагнучи забезпечити правильнСЦсть постановки мети рСЦшення, менеджер повинний вСЦдповСЦсти на такСЦ питання:

1. Який вибСЦр я намагаюся зробити? Це питання буде уточнено двома наступними питаннями.

2. Чому це рСЦшення необхСЦдне?

3. Яким було останнСФ рСЦшення? Це питання випливаСФ з концепцСЦСЧ, що всСЦ рСЦшення утворять ланцюг. Тому дуже важливо знайти мСЦiе даного рСЦшення в нСЦй [10, с. 15]

Друга стадСЦя - установлення критерСЦСЧв рСЦшення. ОскСЦльки про рСЦшення судять насамперед по отриманим результатам, то з СЧхнього розгляду розумно СЦ почати процес вибору. ЦСЦ результати СЦменуються "критерСЦями рСЦшення» СЦ являють собою основу фактично здСЦйснюваного вибору. КерСЦвникам важливо чСЦтко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку таке: "ЯкСЦ фактори варто враховувати, роблячи вибСЦр?» Це питання породжуСФ ряд факторСЦв, що повиннСЦ бути врахованСЦ при виборСЦ рСЦшення. У ситуацСЦСЧ групового ухвалення рСЦшення постановка такого питання припускаСФ, що обличчя, на дСЦяльнСЦсть яких повинне вплинути дане рСЦшення, будуть мати можливСЦсть висловити своСЧ припущення, вимоги.

Третя стадСЦя - подСЦл керСЦвником критерСЦСЧв за принципом СЧхньоСЧ важливостСЦ для органСЦзацСЦСЧ. КритерСЦСЧ мають рСЦзне значення.

Четверта стадСЦя - вироблення альтернатив. ПСЦд час обговорення стандартних рСЦшень це не складаСФ проблеми. Наприклад, при порСЦвняннСЦ рСЦзних мСЦiь розташування нового пункту харчування. При розглядСЦ СЦнших типСЦв рСЦшень, особливо новаторських, цей крок бСЦльш складний.

П'ята стадСЦя - порСЦвняння вироблених на попереднСЦй стадСЦСЧ альтернатив. КвалСЦфСЦковане прийняття рСЦшень вимагаСФ вироблення ряду альтернатив, порСЦвнюючи СЧх СЦ вибору найкращоСЧ. РЖнодСЦ усСЦ варСЦанти рСЦшення виглядають гарними СЦ жодне не здаСФться переважним. Тому, щоб зробити вибСЦр, керСЦвник маСФ потребу у визначених засобах для порСЦвняння альтернатив.

Шоста стадСЦя - визначення ризику, якому може бути пСЦддана фСЦрма у випадку вибору конкретноСЧ альтернативи. У пСЦдприСФмницькСЦй дСЦяльностСЦ виявлення ризику може варСЦювати вСЦд складного ймовСЦрного аналСЦзу в моделях дослСЦдження операцСЦй до чисто СЦнтуСЧтивних здогадСЦв.

Щоб правильно визначити область ризику, варто розглядати альтернативи по черзСЦ СЦ намагатися пророчити труднощСЦ, з якими можна зСЦштовхнутися у випадку реалСЦзацСЦСЧ кожноСЧ з них. ВСЦдхилення, зв'язанСЦ з прийняттям однСЦСФСЧ альтернативи, як правило, не мають нСЦчого загального з можливими вСЦдхиленнями у випадку реалСЦзацСЦСЧ СЦнших альтернатив.

Сьома стадСЦя - оцСЦнка ризику. Знати про СЦснування ризику важливо, але недостатньо. НеобхСЦдно визначити його значимСЦсть. При оцСЦнцСЦ ризику враховуються такСЦ фактори, як СЦмовСЦрнСЦсть СЦ серйознСЦсть. За допомогою фактора СЦмовСЦрностСЦ формуСФться судження про те, що та чи СЦнша подСЦя дСЦйсно вСЦдбудеться. Фактор серйозностСЦ дозволяСФ сформувати судження про ступСЦнь впливу подСЦСЧ на ситуацСЦю, якщо воно вСЦдбудеться.

Восьма стадСЦя - прийняття рСЦшення. КСЦлькСЦснСЦ показники ступеня ризику допомагають прийняти обТСрунтоване рСЦшення. Адже цСЦ данСЦ дозволяють порСЦвнювати показники ефективностСЦ альтернатив. СлСЦд зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язанСЦ мСЦж собою, поки немаСФ такоСЧ формули, що дозволила б СЧх порСЦвняти. Роблячи вибСЦр, керСЦвник аналСЦзуСФ, зважуСФ цСЦлий ряд суджень. Дуже важливо цСЦ судження чСЦтко розсортувати. Адже рСЦшення, яке потрСЦбно прийняти, ТСрунтуСФться на визначенСЦй сумСЦ суджень. Однак зустрСЦчаються в практицСЦ СЦ неоднозначнСЦ (подвСЦйнСЦ) рСЦшення, що СЦменуються бСЦнарними. У бСЦнарному рСЦшеннСЦ представленСЦ двСЦ дСЦаметрально протилежнСЦ альтернативи. Звичайно це конкуруючСЦ альтернативи, що змушують робити вибСЦр "так/нСЦ», "чи/чи». ЦСЦ рСЦшення вСЦдрСЦзняються високим ступенем невизначеностСЦ. Короткий характер альтернатив змушуСФ тих, хто приймаСФ рСЦшення, займати полярно протилежнСЦ позицСЦСЧ, що найчастСЦше паралСЦзуСФ вибСЦр. БСЦнарне рСЦшення вСЦдбиваСФ неприродне положення речей. Ця неприроднСЦсть викликаСФться обмеженнями, що накладаються на вибСЦр. Обмеження типу "так чи нСЦ», "чи робити, чи не робити» рСЦзко звужують можливостСЦ вибору. Тому дуже не багато рСЦшень варто представляти в такому видСЦ. БСЦльшСЦсть бСЦнарних ситуацСЦй виникаСФ в результатСЦ того, що не проводиться серйозний СЦ заглиблений аналСЦз проблеми [10, с.24].

Таким чином можна сформулювати найбСЦльш загальнСЦ рекомендацСЦСЧ по прийняттю рСЦшень.

1. ВиробСЦть рацСЦональну структуру обговорення. ПридСЦляйте увагу кожному за допомогою вСЦзуального контакту чи СЦнших прийомСЦв уважного вислуховування думок.

2. ВиявСЦть проблему СЦ чСЦтко сформулюйте СЧСЧ сутнСЦсть. Дайте можливСЦсть усСЦм присутнСЦм висловитися. ЗробСЦть резюме, що стосуСФться проблеми СЦ способСЦв СЧСЧ рСЦшення, беручи до уваги при цьому думку присутнСЦх.

3. Визначите мету. Для цього обговорСЦть можливСЦсть СЦдеального рСЦшення проблеми, навСЦть якщо це здаСФться недосяжним.

4. Шукайте можливСЦсть вироблення альтернатив. Надавайте пСЦдтримку авторам нових СЦдей. Постарайтеся заохотити кожного з них. Розгляньте хоча б три альтернативи.

5. Готуйтеся до дСЦСЧ. Постарайтеся, щоб у кожного була чСЦтка СЦнструкцСЦя щодо його особистих дСЦй. ПереконаСФтеся, що всСЦ наступнСЦ кроки чСЦтко зрозумСЦлСЦ СЦ кожен буде просуватися до взаСФмопогоджуваноСЧ мети. ПСЦдведСЦть пСЦдсумки.

РСЦшення СФ безпосереднСЦм продуктом працСЦ керСЦвника будь-якого рСЦвня СЦ рангу. ФункцСЦСЧ пСЦдготовки, прийняття СЦ реалСЦзацСЦСЧ рСЦшень лежать в основСЦ багатьох органСЦзацСЦйно-процедурних схем, положень, що визначають змСЦст дСЦяльностСЦ окремих елементСЦв системи.

У сучасних умовах у керСЦвникСЦв значно розширюються самостСЦйнСЦсть СЦ можливостСЦ пошуку ефективних рСЦшень, але СЦ пСЦдвищуСФться вСЦдповСЦдальнСЦсть за кСЦнцевий результат прийнятих рСЦшень.

При прийняттСЦ рСЦшень необхСЦдно враховувати цСЦлий ряд рСЦзноманСЦтних факторСЦв.

1.3 Чинники, що впливають на процес прийняття рСЦшень


ОрганСЦзацСЦСЧ СФ складними об'СФктами, а вони, у свою чергу, частинами ще бСЦльш складноСЧ цСЦлСЦсностСЦ. ОскСЦльки органСЦзованим дСЦям притаманнСЦ складностСЦ, а управлСЦнськСЦ рСЦшення приймаються людьми СЦ впливають на них, при прийняттСЦ рСЦшень необхСЦдно враховувати цСЦлий ряд рСЦзноманСЦтних факторСЦв. ДалСЦ розглянемо деякСЦ найважливСЦшСЦ моменти, вСЦд яких безпосередньо залежить, як приймаються рСЦшення СЦ наскСЦльки ефективними вони будуть. Розглянемо особистСЦснСЦ оцСЦнки керСЦвника, рСЦвень ризику, час СЦ оточення, що змСЦнюСФться, СЦнформацСЦйнСЦ СЦ поведСЦнковСЦ обмеження, негативнСЦ наслСЦдки СЦ взаСФмозалежнСЦсть рСЦшень [ 3, с. 11-13 ].

1. ОсобистСЦснСЦ оцСЦнки керСЦвника.

ОсобистСЦснСЦ оцСЦнки мСЦстять суб'СФктивне ранжирування важливостСЦ, чи якостСЦ блага. У вСЦдношеннСЦ прийняття рСЦшень оцСЦнки виступають як компас, що вказуСФ людинСЦ бажаний напрямок, коли приходиться вибирати мСЦж альтернативами дСЦй. Важливо пСЦдкреслити, що всСЦ управлСЦнськСЦ рСЦшення, а не тСЦльки зв'язанСЦ з питаннями соцСЦальноСЧ вСЦдповСЦдальностСЦ й етики, побудованСЦ на фундаментСЦ чиСФСЧсь системи цСЦнностей.

Кожна людина маСФ свою систему цСЦнностей, що визначаСФ СЧСЧ дСЦСЧ СЦ впливаСФ на прийнятСЦ рСЦшення. Наприклад, ви можете вважати неправильним тримати в секретСЦ СЦнформацСЦю, за допомогою якоСЧ колега мСЦг би полСЦпшити проект, над яким вСЦн трудиться. Незважаючи навСЦть на те, що цей працСЦвник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадового просування, цСЦннСЦсть, що ви додаСФте лояльностСЦ СЦ вСЦдкритостСЦ, змушуСФ вас прийняти рСЦшення про передачу СЦнформацСЦСЧ колезСЦ. З СЦншого боку, ви можете вирСЦшити звСЦльнити працСЦвника, що увесь час працюСФ погано. Хоча ви надаСФте великого значення лояльностСЦ, ваше представлення про рСЦвнСЦсть пСЦдказуСФ, що потрСЦбно звСЦльнити поганого працСЦвника, тому що вСЦн не даСФ органСЦзацСЦСЧ стСЦльки ж, скСЦльки СЦншСЦ.

ДослСЦдження пСЦдтверджують, що цСЦннСЦснСЦ орСЦСФнтацСЦСЧ впливають на спосСЦб, яким приймаються рСЦшення. Одне з перших дослСЦджень, присвячених цСЦнностям американських керуючих, показало - у СЧх системСЦ цСЦнностей помСЦтна перевага убСЦк економСЦки, полСЦтики СЦ науки. ВСЦдповСЦдно до дослСЦдження Джоржа РЖнгленда, керСЦвник, що ставить на перше мСЦiе максимСЦзацСЦю прибутку, швидше за все не вкладе засобСЦв у реконструкцСЦю кафетерСЦю СЦ кСЦмнат вСЦдпочинку робСЦтникСЦв. КерСЦвник, для якого головне - жаль до людей, скорСЦше пСЦде на справедливе пСЦдвищення заробСЦтноСЧ плати, чим на СЧСЧ скорочення заради вивСЦльнення засобСЦв на фСЦнансування науково-дослСЦдних проектСЦв.

Немаловажне значення мають культурнСЦ розходження, хоча СЦснуСФ подСЦбнСЦсть цСЦннСЦсних орСЦСФнтацСЦй керуючих з рСЦзних краСЧн. Наприклад, австралСЦйськСЦ керСЦвники вСЦддають перевагу "мтАЩякому» пСЦдходу до керування СЦ придСЦляють значну увагу своСЧм пСЦдлеглим; пСЦвденнокорейськСЦ - бСЦльше значення додають силСЦ СЦ погано сприймають проблеми СЦнших; японськСЦ - демонструють повагу до керСЦвництва СЦ вСЦдрСЦзняються високою вСЦдданСЦстю компанСЦСЧ.

ДеякСЦ органСЦзацСЦСЧ використовують формальнСЦ декларацСЦСЧ про корпоративнСЦ цСЦнностСЦ, щоб рСЦшення, прийнятСЦ керСЦвниками, СЦ дСЦСЧ всСЦх працСЦвникСЦв органСЦзацСЦСЧ вСЦдбивали загальну систему цСЦнностей.

2. Середовище прийняття рСЦшень.

При прийняттСЦ управлСЦнських рСЦшень завжди важливо враховувати ризик. Поняття "ризик» використовуСФться тут не в змСЦстСЦ небезпеки. Ризик скорСЦше вСЦдноситься до рСЦвня визначеностСЦ, з яким можна прогнозувати результат. У ходСЦ оцСЦнки альтернатив СЦ прийняття рСЦшень керСЦвник повинен прогнозувати можливСЦ результати в рСЦзнСЦ обставини чи станах природи. По сутСЦ справи, рСЦшення приймаються в рСЦзних обставинах стосовно ризику. ЦСЦ обставини традицСЦйно класифСЦкуються як умови визначеностСЦ, чи ризику невизначеностСЦ.

ВизначенСЦсть. РСЦшення приймаСФться в умовах визначеностСЦ, коли керСЦвник у точностСЦ знаСФ результат кожного з альтернативних варСЦантСЦв вибору. ПорСЦвняно деякСЦ органСЦзацСЦйнСЦ СЦ персональнСЦ рСЦшення приймаються в умовах визначеностСЦ. Однак вони мають мСЦiе СЦ найчастСЦше елементи бСЦльш великих рСЦшень можна розглядати як визначенСЦ. Автори СЦ дослСЦдники економСЦко-математичних методСЦв називають ситуацСЦСЧ з наявнСЦстю визначеностСЦ детермСЦнСЦстськими.

Ризик. До рСЦшень, прийнятим в умовах ризику, вСЦдносяться такСЦ, результати яких не СФ визначеними, але СЦмовСЦрнСЦсть кожного результату вСЦдома. РЖмовСЦрнСЦсть визначаСФться як ступСЦнь можливостСЦ здСЦйснення даноСЧ подСЦСЧ СЦ змСЦнюСФться вСЦд 0 до 1. Сума ймовСЦрностей всСЦх альтернатив повинна бути дорСЦвнюСФ одиницСЦ. В умовах визначеностСЦ СЦснуСФ лише одна альтернатива.

НайбСЦльш бажаний спосСЦб визначення СЦмовСЦрностСЦ - об'СФктивнСЦсть. РЖмовСЦрнСЦсть об'СФктивна, коли СЧСЧ можна визначити математичними методами чи шляхом статистичного аналСЦзу накопиченого досвСЦду. КерСЦвництво зобов'язане враховувати рСЦвень ризику як найважливСЦший фактор. РЖмовСЦрнСЦсть буде визначена об'СФктивно, якщо надСЦйде досить СЦнформацСЦСЧ для того, щоб прогноз виявився статистично достовСЦрним. КрСЦм того, СЦмовСЦрнСЦсть достовСЦрна тСЦльки як середня величина й у довгостроковСЦй перспективСЦ.

У багатьох випадках органСЦзацСЦя не маСФ достатню СЦнформацСЦю для об'СФктивноСЧ оцСЦнки СЦмовСЦрностСЦ, однак, досвСЦд керСЦвництва пСЦдказуСФ, що саме може швидше за все трапитися з високою вСЦрогСЦднСЦстю. У такСЦй ситуацСЦСЧ керСЦвник може використовувати судження про можливСЦсть здСЦйснення альтернатив з тСЦСФю чи СЦншою суб'СФктивною чи передбачуваною СЦмовСЦрнСЦстю.

НевизначенСЦсть. РСЦшення приймаСФться в умовах невизначеностСЦ, коли неможливо оцСЦнити СЦмовСЦрнСЦсть потенцСЦйних результатСЦв. Це повинне мати мСЦiе, коли потребуючого облСЦку фактори настСЦльки новСЦ СЦ складнСЦ, що щодо них неможливо одержати досить релевантноСЧ СЦнформацСЦСЧ. У пСЦдсумку СЦмовСЦрнСЦсть визначеного наслСЦдку неможливо пророчити з достатнСЦм ступенем вСЦрогСЦдностСЦ. НевизначенСЦсть характерна для деяких рСЦшень, що приходиться приймати у швидко мСЦнливих обставинах. Найвищим потенцСЦалом невизначеностСЦ володСЦСФ соцСЦокультурне, полСЦтичне СЦ наукомСЦстке середовище. Однак на практицСЦ далеко не всСЦ управлСЦнськСЦ рСЦшення приходиться приймати в умовах повноСЧ невизначеностСЦ.

ЗСЦштовхуючись з невизначенСЦстю, керСЦвник може використовувати двСЦ основнСЦ можливостСЦ. По-перше, спробувати одержати додаткову релевантну СЦнформацСЦю СЦ ще раз проаналСЦзувати проблему. Цим часто вдаСФться зменшити новизну СЦ складнСЦсть проблеми. КерСЦвник сполучить цю додаткову СЦнформацСЦю й аналСЦз з накопиченим досвСЦдом.        Друга можливСЦсть - дСЦяти в точнСЦй вСЦдповСЦдностСЦ з минулим досвСЦдом, чи СЦнтуСЧцСЦСФю СЦ зробити припущення про СЦмовСЦрнСЦсть подСЦй. Це необхСЦдно, коли бракуСФ часу на збСЦр додатковоСЧ СЦнформацСЦСЧ, витрати на неСЧ надто високСЦ. ТимчасовСЦ й СЦнформацСЦйнСЦ обмеження мають найважливСЦше значення при прийняттСЦ управлСЦнських рСЦшень.

3. РЖнформацСЦйнСЦ обмеження.

Отже, спочатку треба дати визначення "СЦнформацСЦСЧ».

РЖнформацСЦя - це данСЦ, просСЦянСЦ для конкретних людей, проблем, цСЦлей СЦ ситуацСЦй [        3, с. 12]. РЖнформацСЦя необхСЦдна для рацСЦонального рСЦшення проблем. Часом, однак, необхСЦдна для ухвалення гарного рСЦшення СЦнформацСЦя недоступна чи коштуСФ занадто дорого.

Велике мСЦiе серед перерахованих факторСЦв придСЦляСФться проблемСЦ надСЦйностСЦ СЦнформацСЦСЧ, органСЦзацСЦСЧ комунСЦкацСЦСЧ, перешкодам, що виникають у ходСЦ передачСЦ СЦнформацСЦСЧ. У числСЦ останнСЦх велике мСЦiе придСЦляСФться положенням, зв'язаних зСЦ специфСЦкою рольовоСЧ позицСЦСЧ й СЦнтересСЦв тих, хто переробляСФ СЦнформацСЦю в процесСЦ СЧСЧ проходження вСЦд нижчих ярусСЦв органСЦзацСЦСЧ до субтАЩСФкта рСЦшення.

4. ПоведСЦнковСЦ обмеження

Багато факторСЦв, що утрудняють мСЦжособистСЦснСЦ СЦ внутрСЦ органСЦзацСЦйнСЦ комунСЦкацСЦСЧ, впливають на прийняття рСЦшень. Наприклад, керСЦвники часто по-рСЦзному сприймають СЦснування СЦ серйознСЦсть проблеми. Вони можуть також по-рСЦзному сприймати обмеження й альтернативи. Це веде до незгоди СЦ конфлСЦктСЦв в процесСЦ прийняття рСЦшень.

КерСЦвники можуть бути настСЦльки перевантаженСЦ СЦнформацСЦСФю СЦ поточною роботою, що будуть не в змозСЦ сприйняти можливостСЦ, що вСЦдкриваються. ВСЦдповСЦдно до одного дослСЦдження, керСЦвники дають рСЦзне визначення однСЦСФСЧ СЦ тСЦСФСЧ ж проблеми в залежностСЦ вСЦд вСЦддСЦлСЦв, що очолюють. КерСЦвник може почувати, що начальник буде роздратований, якщо йому повСЦдомити про реальну чи потенцСЦйну проблему. Як зазначено вище, вСЦд способу обмСЦну керСЦвника з пСЦдлеглими СЦнформацСЦСФю значною мСЦрою залежить поводження останнСЦх.

Установлено, що численнСЦ психологСЦчнСЦ фактори й особистСЦснСЦ особливостСЦ позначаються на процесСЦ прийняття рСЦшень.

5. ВзаСФмозалежнСЦсть рСЦшень.

В органСЦзацСЦСЧ всСЦ рСЦшення деяким чином взаСФмозалежнСЦ. Одиничне важливе рСЦшення майже напевно може зажадати сотень рСЦшень менш значних. Якщо, примСЦром, органСЦзацСЦя вирСЦшуСФ перевести штаб-квартиру в СЦнший штат, вона повинна також прийняти рСЦшення про те, як компенсувати перемСЦщення працСЦвникам, чи купувати не купувати новСЦ меблСЦ, кого наймати на новСЦ посади СЦ вакансСЦСЧ в результат перебазування.

ВеликСЦ рСЦшення мають наслСЦдки для органСЦзацСЦСЧ в цСЦлому. ЗдатнСЦсть бачити, як вбудовуються СЦ взаСФмодСЦють рСЦшення в системСЦ керування, стаСФ усе бСЦльш важливою в мСЦру просування на верхнСЦ поверхи "ади.


Висновок до роздСЦлу I


РСЦшення - це вибСЦр альтернативи. НеобхСЦднСЦсть прийняття рСЦшень порозумСЦваСФться свСЦдомим СЦ цСЦлеспрямованим характером людськоСЧ дСЦяльностСЦ, виникаСФ на всСЦх етапах процесу керування СЦ складаСФ частина будь-якоСЧ функцСЦСЧ керування. Прийняття рСЦшень (управлСЦнських) в органСЦзацСЦях маСФ ряд вСЦдмСЦнностей вСЦд вибору окремоСЧ людини, тому що СФ не СЦндивСЦдуальним, а груповим процесом. На характер прийнятих рСЦшень величезний вплив робить ступСЦнь повноти СЦ достовСЦрноСЧ СЦнформацСЦСЧ, яким володСЦСФ керСЦвник. У залежностСЦ вСЦд цього рСЦшення можуть прийматися в умовах визначеностСЦ (детермСЦнованСЦ рСЦшення) чи ризику невизначеностСЦ (СЦмовСЦрноснСЦ рСЦшення). Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагаСФ комплексного, усебСЦчного СЧхнього аналСЦзу, тобто участСЦ групи керСЦвникСЦв СЦ фахСЦвцСЦв, що приводить до розширення колегСЦальних форм прийняття рСЦшень. Ухвалення рСЦшення - не акт, а результат процесу, що маСФ визначену тривалСЦсть СЦ структуру. Процес прийняття рСЦшень - циклСЦчна послСЦдовнСЦсть дСЦй суб'СФкта керування, спрямованих на дозвСЦл проблем органСЦзацСЦСЧ СЦ генерацСЦСЧ альтернатив, що полягають в аналСЦзСЦ ситуацСЦСЧ, виборСЦ з них найкращоСЧ СЦ СЧСЧ реалСЦзацСЦСЧ.

Серйозною проблемою, зв'язаноСЧ з ефективнСЦстю органСЦзацСЦСЧ, СФ також проблема виконання прийнятих рСЦшень. До третини всСЦх управлСЦнських рСЦшень не досягають своСФСЧ мети через невисоку виконавську культуру. У нашСЦй СЦ закордоннСЦй краСЧнах соцСЦологи, що належать до самих рСЦзних шкСЦл, увагу придСЦляють удосконаленню виконавськоСЧ диiиплСЦни, включенню рядових спСЦвробСЦтникСЦв у розробку рСЦшення, мотивацСЦСЧ такоСЧ дСЦяльностСЦ, вихованню "фСЦрмового патрСЦотизму», стимулюванню самоврядування.

При прийняттСЦ рСЦшень керСЦвник повинен притримуватися певних етапСЦв: постановка мети рСЦшення, установлення критерСЦСЧв рСЦшення, роздСЦлення критерСЦСЧв по принципу СЧх важливостСЦ для органСЦзацСЦСЧ, вироблення альтернатив, порСЦвняння альтернатив, визначення ризику, оцСЦнка ризику, прийняття рСЦшення.

При прийняттСЦ рСЦшень необхСЦдно враховувати також цСЦлий ряд рСЦзноманСЦтних факторСЦв, тобто найважливСЦшСЦ моменти, вСЦд яких безпосередньо залежить, як приймаються рСЦшення СЦ наскСЦльки ефективними вони будуть. Розглядаються особистСЦснСЦ оцСЦнки керСЦвника, рСЦвень ризику, час СЦ оточення, що змСЦнюСФться, СЦнформацСЦйнСЦ СЦ поведСЦнковСЦ обмеження, негативнСЦ наслСЦдки СЦ взаСФмозалежнСЦсть рСЦшень.

На додаток до рСЦшення проблем, керСЦвник повинний бути готСЦв до сприятливих ситуацСЦй СЦ буде краще, якщо роздСЦлить процедуру прийняття рСЦшень з пСЦдлеглими, чим буде виконувати всСЦ тСЦльки один.

II. МСЦiе та роль керСЦвника у прийняттСЦ рСЦшень


2.1 Структура особистостСЦ керСЦвника


У вСЦтчизнянСЦй психологСЦСЧ склалися рСЦзноманСЦтнСЦ пСЦдходи до розробки теоретичноСЧ моделСЦ розвитку особистостСЦ й ефективностСЦ управлСЦнськоСЧ дСЦяльностСЦ керСЦвника [ 1, 78-85 с.].

КолекцСЦйний пСЦдхСЦд заснований на наступних представленнях. КерСЦвник повинний володСЦти особливими особистСЦсними якостями, що забезпечують успСЦшнСЦсть управлСЦнськоСЧ дСЦяльностСЦ. КрСЦм цього може бути визначений перелСЦк цих якостей для конкретноСЧ посади. ТиповСЦ системи оцСЦнки керСЦвникСЦв, заснованСЦ на даному пСЦдходСЦ, мСЦстять набори професСЦйно значимих якостей.

Конкурентний пСЦдхСЦд. ВСЦн припускаСФ наявнСЦсть у керСЦвникСЦв особливих, особистСЦсних "астивостей визначеного рСЦвня розвитку загальних "астивостей, що вСЦдрСЦзняють СЧх вСЦд СЦнших людей.

У структурСЦ особистостСЦ керСЦвника тут видСЦляють адмСЦнСЦстративно-органСЦзаторськСЦ умСЦння, морально-етичнСЦ характеристики, якостСЦ розуму, професСЦйнСЦ умСЦння, соцСЦальну спрямованСЦсть, мотивацСЦю.

ПарцСЦальний пСЦдхСЦд припускаСФ корекцСЦю особистСЦсних способСЦв орСЦСФнтацСЦСЧ в середовищСЦ. Формування особистостСЦ керСЦвника звтАЩязано з вСЦдпрацьовуванням окремих операцСЦй СЦ дСЦй, включених в управлСЦнську дСЦяльнСЦсть, СЦз психокорекцСЦСФю системи вСЦдносин.

РЖнженерно-психологСЦчний пСЦдхСЦд знайшов своСФ вСЦдображення в аналСЦзСЦ систем керування СЦ розглядаСФ керСЦвника як обличчя, що приймаСФ рСЦшення. У цьому пСЦдходСЦ обмежуються вивченням психологСЦчних процесСЦв переробки керСЦвником СЦнформацСЦСЧ СЦ його СЦндивСЦдуальних особливостей, що виявляються в управлСЦнськСЦй дСЦяльностСЦ.

Рефлексивно-цСЦннСЦсний пСЦдхСЦд вивчаСФ особистСЦсть керСЦвника через формування в нього рефлексивноСЧ цСЦннСЦсноСЧ концепцСЦСЧ керування. ЗдатнСЦсть керСЦвника до СЦнтеграцСЦСЧ виявляСФться у формуваннСЦ, осмисленнСЦ СЦ самокорекцСЦСЧ його "асноСЧ управлСЦнськоСЧ концепцСЦСЧ.

СоцСЦально-психологСЦчний пСЦдхСЦд. Побудова соцСЦально-психологСЦчних моделей особистостСЦ керСЦвника здСЦйснюСФться в даному пСЦдходСЦ на всСЦляких пСЦдставах.

СитуацСЦйно-комплексний пСЦдхСЦд розглядаСФ рушСЦйнСЦ сили розвитку особистостСЦ керСЦвника в рСЦзних управлСЦнських ситуацСЦях СЦ життСФвих подСЦях. Для вивчення механСЦзмСЦв розвитку особистостСЦ керСЦвника видСЦляють комплексне (оцСЦнка дСЦяльностСЦ у всьому обсязСЦ СЧСЧ функцСЦй) СЦ локальне (оцСЦнка однСЦСФСЧ функцСЦСЧ) прогнозування й експресивне оцСЦнювання.

Факторний пСЦдхСЦд. До першоСЧ групи факторСЦв вСЦдносять ситуацСЦйнСЦ, що мСЦстять у собСЦ виробничСЦ, органСЦзацСЦйнСЦ СЦ соцСЦальнСЦ умови.

Другу групу факторСЦв складають СЦндивСЦдуальнСЦ фактори розвитку особистостСЦ керСЦвника, до яких вСЦдносяться особистСЦснСЦ передумови СЦ демографСЦчнСЦ перемСЦннСЦ. ВидСЦляються фактори, що мають першорядне значення для розвитку. До них вСЦдносять: адаптацСЦйну мобСЦльнСЦсть, контактнСЦсть, фактор СЦнтеграцСЦСЧ соцСЦальних функцСЦй, ролей СЦ лСЦдерство, рСЦвень пСЦдготовки й обсяг знань.

ФункцСЦональний пСЦдхСЦд реалСЦзований на двох методологСЦчних пСЦдставах:

1) у вСЦдповСЦдностСЦ зСЦ структурно-функцСЦональною органСЦзацСЦСФю його дСЦяльностСЦ, що задаСФ визначенСЦ вимоги до особистостСЦ керСЦвника;

2) змСЦст особистостСЦ керСЦвника важливо розглядати як сукупнСЦсть взаСФмозалежних пСЦдструктур у цСЦлСЦснСЦй структурСЦ особистостСЦ.

Спираючи на динамСЦчну функцСЦональну структуру особистостСЦ керСЦвника де основними пСЦдструктурами стали психофСЦзСЦологСЦчна (первиннСЦ пСЦзнавальнСЦ процеси керСЦвника), психологСЦчна (мотивацСЦйна, емоцСЦйно-вольова й СЦнтелектуальна сфери, темперамент, характер, здСЦбностСЦ, СЦнтереси, знання, навички й умСЦння керСЦвника), соцСЦальна (моральнСЦ якостСЦ керСЦвника), видСЦляють загальну СЦ спецСЦальну структуру особистостСЦ.

Якщо загальною можна вважати цю трикомпонентну структуру, то спецСЦальною структурою особистостСЦ керСЦвника СФ наступнСЦ пСЦдструктури: СЦдейно-полСЦтичнСЦ якостСЦ, професСЦйна компетентнСЦсть керСЦвника, органСЦзаторськСЦ СЦ педагогСЦчнСЦ здСЦбностСЦ, морально-етичнСЦ якостСЦ.

Для СЦмСЦджевого пСЦдходу характерне вивчення СЦндивСЦдуально-особистСЦсних якостей СЦ створення технологСЦй формування СЦмСЦджу керСЦвника, що вСЦдповСЦдаСФ свСЦдомим СЦ несвСЦдомим потребам тСЦСФСЧ чи СЦншоСЧ соцСЦальноСЧ групи. Тут видСЦляють основнСЦ СЦндивСЦдуально-особистСЦснСЦ якостСЦ, що повинна демонструвати для свого успСЦху керСЦвник: сила, щедрСЦсть, справедливСЦсть, "аднСЦсть, доброта. Основний недолСЦк даного пСЦдходу полягаСФ в тСЦм, що створюючи образ СЦдеального керСЦвника автори придСЦляють увагу тСЦльки зовнСЦшнСЦм характеристикам.

ЕкономСЦко-психологСЦчний пСЦдхСЦд вивчаСФ психологСЦчнСЦ закономСЦрностСЦ економСЦчного поводження рСЦзних типСЦв керСЦвникСЦв.

РЖнтегративний пСЦдхСЦд передбачаСФ виявлення глибинних психологСЦчних механСЦзмСЦв, що СЦнтегрують особистСЦсть СЦ дСЦяльнСЦсть керСЦвникСЦв, що дозволяють керСЦвникам, що вСЦдносяться до рСЦзних психологСЦчних типСЦв СЦ дСЦючим в СЦстотно рСЦзних умовах, досягати об'СФктивно високих результатСЦв в управлСЦннСЦ.

ЯкостСЦ керСЦвникСЦв класифСЦкувати в залежностСЦ вСЦд двох аспектСЦв:

1) дискретно-функцСЦонального (визначення якостей керСЦвника, необхСЦдних для виконання окремих задач);

2) СЦнтегрально-функцСЦонального (вичленовування й оцСЦнка здатностСЦ керСЦвника до виконання управлСЦнських функцСЦй у цСЦлому).

Кожне рСЦшення вСЦдбиваСФ СЦндивСЦдуальнСЦсть його СЦнСЦцСЦатора СЦ систему його цСЦнностей. Вплив людського фактора можна розглянути в двох аспектах: 1) вплив особистСЦсних характеристик на процес розробки управлСЦнських рСЦшень (РУР); 2) особистСЦснСЦ оцСЦнки СЦснуючого управлСЦнського рСЦшення (УР). До особистСЦсних характеристик вСЦдносяться воля, сугестивнСЦсть, рСЦвень емоцСЦйностСЦ, темперамент, професСЦоналСЦзм, досвСЦд, вСЦдповСЦдальнСЦсть, здоров'я, реакцСЦСЧ, характер впливу, ризикованСЦсть, параметри мислення. Для кожноСЧ людини характернСЦ наступнСЦ основнСЦ параметри мислення: глибина, широта, швидкСЦсть, гнучкСЦсть.

Глибина - характеризуСФ аналСЦтичний характер мислення людини, пошук причинно-наслСЦдкових зв'язкСЦв усерединСЦ аналСЦзованоСЧ ситуацСЦСЧ. Людина в деякому випадку може абстрагуватися вСЦд навколишнСЦх елементСЦв. Для таких людей буде ефективним аналСЦтичний метод пСЦдготовки управлСЦнського рСЦшення.

Широта - вСЦдбиваСФ синтетичний характер мислення, при якому людина вмСЦСФ оцСЦнити роль аналСЦзованоСЧ ситуацСЦСЧ в загальнСЦй дСЦяльностСЦ. Широта мислення сприяСФ ефективному застосуванню "дерева рСЦшень» СЦ методу iенарСЦСЧв.

ШвидкСЦсть - визначаСФться часом виконання завдання щодо середнього рСЦвня, прийнятого в данСЦй органСЦзацСЦСЧ. ПрацСЦвник може швидше, нСЦж СЦншСЦ, розСЦбратися в ситуацСЦСЧ чи розробити ефективне рСЦшення. ШвидкСЦсть

мислення дозволяСФ перебирати безлСЦч варСЦантСЦв, що необхСЦдно при методах, СЦз застосуванням творчого пСЦдходу при пСЦдготовцСЦ СЦ реалСЦзацСЦСЧ управлСЦнського рСЦшення.

ГнучкСЦсть - характеризуСФться своСФчасним СЦ обТСрунтованим переходом на новСЦ методи розробки СЦ реалСЦзацСЦСЧ управлСЦнського рСЦшення. Важливе значення при реалСЦзацСЦСЧ й ухваленнСЦ управлСЦнського рСЦшення надаСФться харизмСЦ особистостСЦ, тобто СЧСЧ здатностСЦ на рСЦвнСЦ здорового глузду залучати СЦ пСЦдкоряти собСЦ значнСЦ маси людей. Це "ада, заснована на виняткових якостях особистостСЦ: мудростСЦ, героСЧзмСЦ, приступностСЦ для будь-якоСЧ людини, значноСЧ зовнСЦшностСЦ, упевненСЦй манерСЦ триматися з людьми рСЦзного положення в суспСЦльствСЦ.

Великий вплив на розробку управлСЦнського рСЦшення роблять також такСЦ якостСЦ керСЦвника, як романтизм СЦ практицизм, оптимСЦзм СЦ песимСЦзм.

Романтизм керСЦвника зв'язаний СЦз завищеною СЦнтуСЧтивною оцСЦнкою своСЧх можливостей у питаннях розробки СЦ реалСЦзацСЦСЧ управлСЦнського рСЦшення, а також можливостей одержання необхСЦдних для цього ресурсСЦв. Романтизм "астивий практично всСЦм керСЦвникам у початковий перСЦод СЧхньоСЧ дСЦяльностСЦ. НавСЦть у якомусь ступенСЦ романтизм служить одним СЦз джерел розвитку органСЦзацСЦСЧ. ЧастСЦше вСЦн приводить до розчарування як керСЦвника, так СЦ персоналу. Адже романтизм у професСЦйнСЦй дСЦяльностСЦ - перебСЦльшення своСЧх СЦнтуСЧтивних можливостей, як особисто, так СЦ органСЦзацСЦСЧ в цСЦлому. Тому необхСЦдно завжди визначати мСЦру романтизму, СЦ будучи керСЦвником, здСЦйснювати контроль дСЦяльностСЦ романтика.

Практицизм керСЦвника чи фахСЦвця зв'язаний з великим досвСЦдом СЦ обробкою стереотипних пСЦдходСЦв до розробки управлСЦнських рСЦшень.

ОптимСЦзм керСЦвника базуСФться на завищенСЦй оцСЦнцСЦ можливостей як персоналу, так СЦ своСЧх. ОптимСЦзм - це позитивна риса в особистостСЦ СЦ дуже важлива, але в професСЦйнСЦй дСЦяльностСЦ вСЦн повинний пСЦдкрСЦплюватися професСЦоналСЦзмом СЦ технологСЦчними можливостями органСЦзацСЦСЧ. КерСЦвники - оптимСЦсти кориснСЦ для органСЦзацСЦй. Вони збСЦльшують ризики реалСЦзацСЦСЧ управлСЦнського рСЦшення як у позитивну, так СЦ негативну сторону. Вони самовСЦддано беруться за ризикованСЦ, але кориснСЦ для органСЦзацСЦСЧ роботи СЦ часто доводять до позитивних результатСЦв здавалися б безнадСЦйнСЦ проекти.

ПесимСЦзм керСЦвника базуСФться на заниженСЦй розрахунковСЦй оцСЦнцСЦ можливостей персоналу, у тому числСЦ СЦ своСЧх, самоСЧ органСЦзацСЦСЧ СЦ клСЦСФнтСЦв, що спСЦвпрацюють з нею. КерСЦвник вважаСФ, що занижений варСЦант обов'язково буде реалСЦзований, що принесе органСЦзацСЦСЧ стабСЦльний, але невеликий доход. Такий пСЦдхСЦд може бути ефективним у традицСЦйних мало мСЦнливих виробництвах. Для керСЦвника потрСЦбнСЦ песимСЦсти, тому що вони дозволяють приймати рСЦшення виважено.

Характерними зовнСЦшнСЦми рисами невдалого керСЦвника СФ зайва м'якСЦсть, недостатнСЦй досвСЦд, багатослСЦвнСЦсть, неохайний вид. До якостей процвСЦтаючого керСЦвника можна вСЦднести наступнСЦ якостСЦ: допитливСЦсть, смСЦливСЦсть, комунСЦкабельнСЦсть, впевненСЦсть у своСЧх силах, терпСЦння до помилок, досвСЦд, рСЦшучСЦсть, чарСЦвнСЦсть, урСЦвноваженСЦсть СЦ т.п.

ПерерахованСЦ фактори формують авторитет керСЦвника.

Небагато про вплив темпераменту на РУР. ВидСЦляють чотири типи темпераменту: холерики, сангвСЦнСЦки, флегматики СЦ меланхолСЦки.

ОсобистостСЦ холеричного темпераменту вСЦддають перевагу швидкостСЦ, оперативнСЦсть СЦ СЦндивСЦдуалСЦзм при розробцСЦ управлСЦнських рСЦшень. Холерики не встигають ретельно оцСЦнити ситуацСЦю СЦ сформувати проблему. РЗхнСЦ рСЦшення частСЦше носять спонтанний характер. ДанСЦ рСЦшення характеризуються високим рСЦвнем ризику, рСЦшучого СЦ безкомпромСЦсного.

ОсобистостСЦ сангвСЦнСЦчного темпераменту швидкСЦ й оперативнСЦ при розробцСЦ управлСЦнських рСЦшень, однак вСЦддають перевагу колективному обговоренню проблем СЦ прийняття рСЦшень.

ОсобистостСЦ флегматичного темпераменту волСЦють затратити бСЦльше часу на розробку управлСЦнських рСЦшень, нСЦж на реалСЦзацСЦю. Для них важливСЦше надлишок СЦнформацСЦСЧ, думок, порад по розв'язуваних проблемах. ДанСЦ рСЦшення характеризуються високим рСЦвнем безпеки й обдуманостСЦ. При реалСЦзацСЦСЧ своСЧх рСЦшень флегматики рСЦшучСЦ СЦ наполегливСЦ.

ОсобистостСЦ меланхолСЦйного темпераменту намагаються врахувати всСЦ можливСЦ наслСЦдки реалСЦзацСЦСЧ рСЦшень. Часто другоряднСЦ проблеми зводять у ролСЦ першорядних. МеланхолСЦкам потрСЦбний бСЦльший обсяг СЦнформацСЦСЧ, часу, порад для розробки управлСЦнських рСЦшень. Вони приймають ефективнСЦ рСЦшення в областСЦ стратегСЦСЧ, керування СЦ т.д.

У реалСЦзацСЦСЧ дСЦй по розробцСЦ управлСЦнських рСЦшень рСЦдко зустрСЦчаються люди з яскраво вираженими рисами цих особистостей, частСЦше це промСЦжнСЦ особистостСЦ.

У процесСЦ прийняття рСЦшень людина може виступати в ролСЦ експерта, тобто професСЦонала в тСЦй чи СЦншСЦй областСЦ, до якого звертаються за оцСЦнками СЦ рекомендацСЦями всСЦ люди, включенСЦ в цей процес. Експерти можуть допомогти бСЦзнесмену в оцСЦнцСЦ економСЦчноСЧ ефективностСЦ випуску новоСЧ продукцСЦСЧ СЦ т.д.

При прийняттСЦ складних (звичайно стратегСЦчних) рСЦшень у СЧхнСЦй пСЦдготовцСЦ СЦнодСЦ бере участь консультант по прийняттю рСЦшень. Його роль зводиться до розумноСЧ органСЦзацСЦСЧ процесу прийняття рСЦшень: допомоги особСЦ, що приймаСФ рСЦшення, СЦ "аснику проблеми в правильнСЦй постановцСЦ задачСЦ, виявленнСЦ позицСЦй активних груп, органСЦзацСЦСЧ роботи з експертами. Консультант (чи аналСЦтик) звичайно не вносить своСЧ переваги, оцСЦнки в прийняття рСЦшень, вСЦн тСЦльки допомагаСФ СЦншим взвСЦсити усСЦ "за» СЦ "проти» СЦ виробити розумний компромСЦс.

КрСЦм того, у прийняттСЦ рСЦшень неявно бере участь оточення особи, що приймаСФ рСЦшення, спСЦвробСЦтники тСЦСФСЧ органСЦзацСЦСЧ, вСЦд СЦменСЦ якоСЧ особа приймаСФ рСЦшення. Звичайно ця група людей маСФ загальнСЦ погляди, загальнСЦ цСЦннСЦснСЦ установки. Хоча особа, що приймаСФ рСЦшення, приймаСФ СЦндивСЦдуальнСЦ рСЦшення, вона враховуСФ полСЦтику СЦ СЦнтереси даноСЧ групи осСЦб.

Робота керСЦвника, по сутСЦ своСФСЧ, дуже сильно вСЦдрСЦзняСФться вСЦд виконавськоСЧ: робота начальника цеху маСФ набагато бСЦльше загального з роботою президента компанСЦСЧ, чим з роботою людей, що знаходяться пСЦд його керуванням. "Верстатники, опанувавши технСЦку готування якоСЧсь деталСЦ на своСФму верстатСЦ, можуть потСЦм протягом тижнСЦв займатися цСЦСФю операцСЦСФю, торговцСЦ велику частину життя проводять, продаючи той самий вид продукцСЦСЧ. КерСЦвник же не вправСЦ очСЦкувати такоСЧ однорСЦдностСЦ у своСЧй роботСЦ. СкорСЦше, характерним для нього буде короткочаснСЦсть, розмаСЧтСЦсть СЦ фрагментарнСЦсть здСЦйснюваноСЧ дСЦяльностСЦ», - писав ГенрСЦ МСЦнцберг у своСЧй книзСЦ "Природа управлСЦнськоСЧ працСЦ».

ВСЦн же класифСЦкував ролСЦ керСЦвника, що той приймаСФ на себе в рСЦзнСЦ перСЦоди й у рСЦзному ступенСЦ. Роль, по визначенню МСЦнцберга, СФ "набором визначених поведСЦнкових правил, що вСЦдповСЦдають конкретнСЦй установСЦ чи конкретнСЦй посадСЦ» [16, с. 67]. ВСЦн видСЦляСФ 10 ролей у рамках трьох великих категорСЦй: мСЦжособистСЦсноСЧ, СЦнформацСЦйнСЦ СЦ ролСЦ по прийняттю рСЦшень. РолСЦ не можуть бути незалежнСЦ одна вСЦд СЦншоСЧ. Навпаки, вони взаСФмозалежнСЦ СЦ взаСФмодСЦють для створення СФдиного цСЦлого.

Отже, що ж таке управлСЦння й у чому полягаСФ його сутнСЦсть? УправлСЦння - це процес планування, органСЦзацСЦСЧ, мотивацСЦСЧ СЦ контролю, необхСЦдний для формування СЦ досягнення цСЦлей органСЦзацСЦСЧ. ПСЦтер Ф., Друкер, що веде теоретик в областСЦ керування й органСЦзацСЦСЧ, писав, що: "управлСЦння - це особливий вид дСЦяльностСЦ, що перетворюСФ неорганСЦзовану юрбу в ефективну цСЦлеспрямовану СЦ продуктивну групу» [20, с. 29].

ФункцСЦСЧ керСЦвництва взаСФмодСЦють мСЦж собою, формуючи СФдиний процес, тобто безупинний ланцюг взаСФмозалежних дСЦй. У цСЦ функцСЦСЧ входять планування, органСЦзацСЦя, мотивацСЦя СЦ контроль.

Хоча всСЦ керСЦвники грають визначенСЦ ролСЦ СЦ виконують визначенСЦ функцСЦСЧ, це не виходить, що велике число керСЦвникСЦв у великСЦй компанСЦСЧ зайнятСЦ виконанням однСЦСФСЧ СЦ тСЦСФСЧ ж роботи. Одна з форм подСЦлу управлСЦнськоСЧ працСЦ носить горизонтальний характер: розмСЦщення конкретних керСЦвникСЦв на чолСЦ окремих пСЦдроздСЦлСЦв. Як СЦ у випадку горизонтального подСЦлу працСЦ для виконання виробничих робСЦт, горизонтально роздСЦлена управлСЦнська робота повинна бути скоординована, щоб органСЦзацСЦя могла домагатися успСЦху у своСЧй дСЦяльностСЦ. Вертикальне розгортання подСЦлу працСЦ в результатСЦ утворить рСЦвнСЦ керування (армСЦя). Звичайно в органСЦзацСЦСЧ можна визначити, на якому рСЦвнСЦ знаходиться один керСЦвник у порСЦвняннСЦ з СЦншими. Це здСЦйснюСФться через назву посади.

Поза залежнСЦстю вСЦд того, скСЦльки рСЦвнСЦв керСЦвництва СЦснуСФ, керСЦвникСЦв традицСЦйно подСЦляють на три категорСЦСЧ. СоцСЦолог Т. Парсонс розглядаСФ цСЦ категорСЦСЧ з погляду функцСЦСЧ, виконуваноСЧ керСЦвником в органСЦзацСЦСЧ. ВСЦдповСЦдно до визначення Парсонса, особи на технСЦчному рСЦвнСЦ в основному займаються щоденними операцСЦями СЦ дСЦями, необхСЦдними для забезпечення ефективноСЧ роботи без зривСЦв у виробництвСЦ продукцСЦСЧ чи наданнСЦ послуг [24, с. 299]. Особи, що знаходяться на управлСЦнському рСЦвнСЦ, в основному зайнятСЦ керуванням СЦ координацСЦСФю усерединСЦ органСЦзацСЦСЧ. КерСЦвники на СЦнституцСЦональному рСЦвнСЦ (рСЦвень соцСЦальних структур - держава, бСЦзнес, релСЦгСЦя, корпорацСЦя СЦ т.п., що виконують визначенСЦ суспСЦльнСЦ функцСЦСЧ) зайнятСЦ в основному розробкою довгострокових планСЦв, формуванням цСЦлей, адаптацСЦСФю органСЦзацСЦСЧ до рСЦзного роду змСЦн, керуванням вСЦдносинами мСЦж органСЦзацСЦСФю СЦ зовнСЦшнСЦм середовищем СЦ т.п.

БСЦльш використовуваний спосСЦб опису рСЦвнСЦв керСЦвництва складаСФться у видСЦленнСЦ керСЦвникСЦв низовоСЧ ланки чи операцСЦйних керуючих, керСЦвникСЦв середньоСЧ ланки СЦ керСЦвникСЦв вищоСЧ ланки.

Будь-яке керСЦвництво повинне бути спрямоване на успСЦх. ОрганСЦзацСЦя вважаСФться успСЦшною, якщо вона досягла своСФСЧ мети. Для того, щоб залишатися сильними СЦ щоб вижити бСЦльшостСЦ органСЦзацСЦй приходиться перСЦодично змСЦнювати свою мету, вибираючи СЧх вСЦдповСЦдно потребам зовнСЦшнього свСЦту. Тому майже всСЦ органСЦзацСЦСЧ, що СЦснують заради бСЦзнесу, перСЦодично розробляють новСЦ види чи продукцСЦСЧ послуг для своСЧх споживачСЦв.

РСЦшення керСЦвника являють собою лише СЦдеСЧ, думки. А цСЦль керСЦвництва - це виконання реальноСЧ роботи реальними людьми. УспСЦшним рСЦшенням вважаСФться таке, котре реалСЦзуСФться практично - перетворюСФться в дСЦю результативно й ефективно.


2.2 МотивацСЦя прийняття рСЦшень керСЦвником


ТермСЦн "мотивацСЦя» за останнСФ десятилСЦття перетворився в один СЦз найбСЦльш розширених у науковСЦй лСЦтературСЦ.

МотивацСЦя - це процес спонукання себе й СЦнших до дСЦяльностСЦ для досягнення особистих цСЦлей чи цСЦлей органСЦзацСЦСЧ.

Систематичне вивчення мотивацСЦСЧ з психологСЦчноСЧ точки зору не дозволяСФ визначити точно, що ж спонукуСФ людини до працСЦ. Однак дослСЦдження поводження людини в працСЦ даСФ деякСЦ загальнСЦ пояснення мотивацСЦСЧ СЦ дозволяСФ створити прагматичнСЦ моделСЦ мотивацСЦСЧ спСЦвробСЦтника.

МотивацСЦя - це усвСЦдомлене, внутрСЦшнСФ спонукання СЦндивСЦда до активностСЦ. МотивацСЦя здатна максимально розкрити СЦ реалСЦзувати потенцСЦал особистостСЦ. Поняття мотивацСЦСЧ вСЦдображаСФться в 4 значеннях:

- Формування базовоСЧ системи мотивСЦв поводження СЦндивСЦда, який адаптуСФться до конкретноСЧ ситуацСЦСЧ - виховання;

- створення сприятливих умов для удосконалювання СЦ розвитку мотивСЦв поводження СЦндивСЦда - СЦнСЦцСЦювання;

- цСЦлеспрямований вплив на систему мотивСЦв, що сформувалася, органСЦзацСЦйного поводження особистостСЦ - активСЦзацСЦя;

- виявлення СЦ дослСЦдження внутрСЦшнСЦх спонукань СЦндивСЦда, що обумовили його конкретну поведСЦнку - мотивування.

Потреби СЦ мотиви взаСФмозалежнСЦ мСЦж собою, тому що саме потреби формують мотиви особистостСЦ. Формування СЦ практичне застосування мотивСЦв СЦ стимулСЦв тСЦсно взаСФмозалежнСЦ. АналСЦз спСЦввСЦдношення виникнення, становлення СЦ розвитку мотивСЦв СЦ стимулСЦв СЦндивСЦда маСФ особливе значення для розумСЦння процесу активСЦзацСЦСЧ особистостСЦ. На вСЦдмСЦну вСЦд дСЦСЧ внутрСЦшнСЦх важелСЦв, що представляються усвСЦдомленими мотивами поводження СЦндивСЦда, стимули у видСЦ внутрСЦшнСЦх СЦнструментСЦв спонукають особистСЦсть до конкретних дСЦй.

МотивацСЦя - поняття, використовуване для пояснення послСЦдовностСЦ поведСЦнкових дСЦй, спрямованих на конкретну мету, що може мСЦнятися в залежностСЦ вСЦд рСЦзних обставин, ситуацСЦй. У поняття "мотивацСЦя» входять моменти активСЦзацСЦСЧ, керування СЦ реалСЦзацСЦСЧ цСЦлеспрямованоСЧ поведСЦнки людини. МотивацСЦя вСЦдповСЦдаСФ на запитання: чому так, а не СЦнакше веде себе ця людина. Це стосуСФться СЦ конкретного керСЦвника, що приймаСФ участь в управлСЦннСЦ.

Виходячи зСЦ знання мотивацСЦСЧ, можна визначити, чому керСЦвник вибираСФ ту чи СЦншу тактику поведСЦнки при рСЦшеннСЦ визначеноСЧ управлСЦнськоСЧ задачСЦ, свСЦдомо виявляючи при цьому активнСЦсть СЦ прагнучи досягти поставленоСЧ мети.

ДСЦяльнСЦсть керСЦвника мотивуСФться не будь-якими можливими мотивами, а тСЦльки тими, котрСЦ СФ значимими в загальнСЦй системСЦ його мотивСЦв СЦ якСЦ ближче усього звтАЩязанСЦ з досягненням поставлених перед ним цСЦлей дСЦяльностСЦ. Одиницею мотивацСЦйноСЧ системи СФ спонукання. Структурна особливСЦсть його виражаСФ суперечливий стан двух явищ - бажаного СЦ дСЦйсного.

СлСЦд зазначити, що чим однотипнСЦше дСЦСФ керСЦвник у рСЦзних ситуацСЦях, тим сильнСЦше його поведСЦнка буде обумовлюватися дСЦСФю особистСЦсних факторСЦв.

Кожна людина попадаСФ в рСЦзнСЦ життСФвСЦ ситуацСЦСЧ. В його поведСЦнцСЦ виявляються самСЦ рСЦзнСЦ мотиви, при чому, часто мало сумСЦснСЦ один з одним. Можлива ситуацСЦя, коли "спрацьовують» кСЦлька взаСФмозалежних мотивСЦв Наприклад, людина, що працюСФ заради особистого СЦнтересу, розраховуСФ також СЦ на те, що одержить винагороду за свою роботу.

ДослСЦдники А.Н. ЛеонтьСФв, Б.Г. АнаньСФв, В.С. Мерлин, А.Г. Велиш та СЦн. видСЦляють наступнСЦ функцСЦСЧ мотивацСЦСЧ в саморегуляцСЦСЧ СЦндивСЦдуальноСЧ поведСЦнки людини.

1. Координуюча функцСЦя. В альтернативних ситуацСЦях, тобто там, де СЦндивСЦд маСФ можливСЦсть вибору СЦз рСЦзних варСЦантСЦв поведСЦнки, мотивацСЦя орСЦСФнтуСФ поведСЦнку в певне русло.

2. СутнСЦсна функцСЦя. МотивацСЦя символСЦзуСФ певну субтАЩСФктивну значимСЦсть даноСЧ поведСЦнки для СЦндивСЦда, виявляСФ його особисту сутнСЦсть.

3. Опосередкована функцСЦя. МотивацСЦя, з одного боку, опосередкуСФ вплив на поведСЦнку СЦндивСЦда стимулСЦв зовнСЦшньоСЧ ситуацСЦСЧ, з СЦншого боку - вплив на ситуацСЦйну поведСЦнку СЦндивСЦда загальноСЧ направленостСЦ особистостСЦ, СЧСЧ потреб.

4. Обмежуюча функцСЦя. МотивацСЦя обмежуСФ ситуацСЦйнСЦ притягання особистостСЦ, а через них - сверхситуацСЦйнСЦ, до психофСЦзСЦологСЦчних можливостей людини.

5. МобСЦлСЦзацСЦйна функцСЦя. МотивацСЦя не тСЦльки обмежуСФ притягання СЦндивСЦдСЦв до СЧх можливостей, але й, навпаки, мобСЦлСЦзуСФ додатковСЦ, екстремальнСЦ ресурсСЦ органСЦзму, якщо це необхСЦдно для реалСЦзацСЦСЧ найбСЦльш вагомих для СЦндивСЦдСЦв цСЦлей.

6. Виправдувальна функцСЦя. В мотивацСЦя закладений не лише особистСЦсний смисл поступку, але й вСЦдношення СЦндивСЦда до належного, тобто до нормованого ззовнСЦ зразку, зовнСЦшньоСЧ СЦ соцСЦальноСЧ норми.

У психологСЦСЧ розрСЦзняють мотивацСЦю двух видСЦв - позитивну СЦ негативну. Позитивна мотивацСЦя - це прагнення домогтися успСЦху у своСЧй дСЦяльностСЦ. Вона припускаСФ прояв свСЦдомоСЧ активностСЦ СЦ зв'язана з проявом позитивних емоцСЦй СЦ почуттСЦв, наприклад, зСЦ схваленням тих, з ким працюСФ ця людина.

Негативна мотивацСЦя - зв'язана з застосуванням осуду, несхвалення, що спричиняСФ, як правило, покарання не тСЦльки в матерСЦальному, але й у психологСЦчному змСЦстСЦ слова. При негативнСЦй мотивацСЦСЧ людина прагне пСЦти вСЦд неуспСЦху. Острах покарання приводить звичайно до виникнення негативних емоцСЦй СЦ почуттСЦв. А наслСЦдком цього СФ небажання трудитися в цСЦй областСЦ.

КерСЦвники, що здСЦйснюють функцСЦю мотивацСЦСЧСЧ, дотримуються цСЦСФСЧ схеми дСЦй:

1. Знання самих СЦстотних потреб виконавцСЦв.

2. ОблСЦк особистСЦсних особливостей виконавцСЦв.

3. РозумСЦння своСЧх працСЦвникСЦв, СЧхнСЦх цСЦлей, бажань, прагнень.

4. Застосування СЦндивСЦдуального пСЦдходу до працСЦвникСЦв, коли це потрСЦбно.

5. ОблСЦк мСЦжособистСЦсних вСЦдносин усерединСЦ групи.

6. УмСЦння заохочувати працСЦвникСЦв.

7. Надання пСЦдтримки СЦ допомоги виконавцям рСЦшень.

8. Знання про вСЦдношення до працСЦ в працСЦвникСЦв.

9. ДоброзичливСЦсть у спСЦлкуваннСЦ з пСЦдлеглими.

10. Прояв терпимостСЦ СЦ доброзичливостСЦ в розмовСЦ з виконавцями.

11. Повага до пСЦдлеглих.

12. Знання себе й особливостей своСФСЧ поведСЦнки.

Кожен керСЦвник зобов'язаний умСЦти знайти пСЦдхСЦд до кожного працСЦвника, використовуючи його СЦндивСЦдуальну мотивацСЦю, тобто його СЦнтереси, прагнення, потреби СЦ т. д.

ЦСЦкаву думку приводить Р. Лайкерт щодо мотивацСЦйноСЧ сили прийняття рСЦшень. ВСЦн прийшов до висновку, що мотивацСЦя в сферСЦ виконання конкретних управлСЦнських рСЦшень тим сильнСЦше, чим бСЦльше безпосереднСЦ учасники виконання завдань беруть участь у прийняттСЦ рСЦшень.

У рядСЦ мотивацСЦйних факторСЦв можна також видСЦлити позитивне вСЦдношення працюючих до особистостСЦ керСЦвника, а також його етичноСЧ позицСЦСЧ. Якщо пСЦдлеглий у чомусь провинився, керСЦвник повинний критикувати не особистСЦсть свого працСЦвника, а його конкретнСЦ вчинки.

КерСЦвник з позитивною мотивацСЦСФю виявляСФ самостСЦйнСЦсть СЦ впевненСЦсть у своСЧх дСЦях. Допускаючи ризик у виборСЦ способу рСЦшення задачСЦ, вСЦн упевнений у правильностСЦ своСЧх дСЦй. Приймаючи на себе вСЦдповСЦдальнСЦсть СЦ будучи упевненими у своСЧй правотСЦ, такий керСЦвник шукаСФ адекватнСЦ засоби для реалСЦзацСЦСЧ прийнятого рСЦшення.

Протилежний приклад являСФ собою керСЦвник, що маСФ настрСЦй на запобСЦгання неуспСЦху у своСЧй дСЦяльностСЦ, тобто негативно мотивований. ВСЦн не виявляСФ належноСЧ активностСЦ, боСЧться дСЦяти в напрямку досягнення мети. Такий керСЦвник СЦде вСЦд вСЦдповСЦдальностСЦ СЦ самостСЦйностСЦ, над ним висить страх дСЦяти без указСЦвок "зверху». ВСЦн боСЧться невдачСЦ СЦ не приймаСФ ризик. З одного боку, вСЦн боСЧться приймати рСЦшення, а з СЦншого боку - через страх невдачСЦ не хоче його реалСЦзовувати. ВСЦн намагаСФться пСЦти вСЦд помилки СЦ покарання.

Характер мотивацСЦСЧ до дСЦяльностСЦ в керСЦвника впливаСФ на його готовнСЦсть: а) приймати (чи не приймати) управлСЦнське рСЦшення, якщо мова йде про СЦндивСЦдуальне рСЦшення СЦ б) визначити своСФ мСЦiе в групСЦ, коли приймаСФться колективне рСЦшення.

Таким чином, мотивацСЦя в управлСЦннСЦ займаСФ центральне мСЦiе. В управлСЦння СФ важливим мотивування як керСЦвникСЦв, так СЦ виконавцСЦв СкладнСЦсть мотивування зв'язана з дСЦСФю СЦ проявом людського фактора в органСЦзацСЦСЧ.

Правильна мотивацСЦя працСЦвникСЦв з боку керСЦвництва спричиняСФ адаптацСЦю працСЦвника з органСЦзацСЦСФю, що СФ запорукою успСЦшноСЧ дСЦяльностСЦ останньоСЧ.

У практичних цСЦлях керСЦвники всСЦх рСЦвнСЦв повиннСЦ мати представлення про можливСЦ шляхи мотивування своСЧх пСЦдлеглих, а також самих себе.

ОднСЦСФю з важливих умов ефективностСЦ управлСЦння, в першу чергу, СФ стиль управлСЦння керСЦвника.


2.3 СтилСЦ прийняття управлСЦнських рСЦшень керСЦвником


ОднСЦСФю СЦз складових частин СЦ головних характеристик ефективностСЦ управлСЦння СФ стиль управлСЦння, що застосовуСФ у своСЧй роботСЦ менеджер. Вивчення стилю управлСЦння ведеться психологами вже бСЦльш, нСЦж пСЦвстолСЦття.

Кожен керСЦвник у процесСЦ управлСЦнськоСЧ дСЦяльностСЦ виконуСФ своСЧ обов'язки у "астивому тСЦльки йому стилСЦ. Слово "стиль» грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для писання на восковСЦй дошцСЦ, а пСЦзнСЦше вживалося в значеннСЦ "почерк».

Стиль управлСЦння - стСЦйка система засобСЦв, методСЦв СЦ форм впливу керСЦвника з колективом, спрямована на виконання мСЦсСЦСЧ органСЦзацСЦСЧ й обумовлена об'СФктивними суб'СФктивними факторами протСЦкання управлСЦнського процесу [17, с. 465], СЦншими словами, це типовий вид поводження керСЦвника у вСЦдношеннСЦ з пСЦдлеглими в процесСЦ досягнення поставленоСЧ мети.

КрСЦм, того, пСЦд стилем управлСЦння розумСЦють манеру СЦ спосСЦб поводження менеджера в процесСЦ пСЦдготовки СЦ реалСЦзацСЦСЧ управлСЦнських рСЦшень. УсСЦ визначення стилю управлСЦння зводяться до сукупностСЦ, тобто стиль - це система постСЦйно застосовуваних методСЦв управлСЦння.

Кожному методу управлСЦння адекватний цСЦлком визначений стиль управлСЦння. ПСЦд стилем управлСЦння розумСЦСФться спосСЦб дСЦлового спСЦлкування керСЦвника з пСЦдлеглими в процесСЦ виконання службових обов'язкСЦв, який характеризуСФться формою розпорядницького впливу, ступенем твердостСЦ прояву одноособовоСЧ волСЦ керСЦвника стосовно пСЦдлеглих при здСЦйсненнСЦ керСЦвництва СЧхньою роботою, дСЦяльнСЦстю.

Стиль управлСЦння обираСФться керСЦвником таким чином, щоб повнСЦше, сильнСЦше впливати на пСЦдлеглих СЦ досягати кращих результатСЦв виконання чи волСЦ керСЦвника. Одночасно стиль характеризуСФ особистСЦсть СЦ психологСЦю керСЦвника, пСЦдкреслюСФ його СЦндивСЦдуальнСЦсть у тСЦм змСЦстСЦ, що бСЦльшСЦсть керСЦвникСЦв схильнСЦ, твердо дотримувати, виробленого й укорСЦненого в СЧхнСЦй управлСЦнськСЦй дСЦяльностСЦ стилю керСЦвника, прибСЦгаючи до його змСЦни тСЦльки в особливих ситуацСЦях.

Стиль управлСЦння виражаСФться в тСЦм, якими прийомами керСЦвник спонукаСФ колектив до СЦнСЦцСЦативного СЦ творчого пСЦдходу до виконання покладених на нього обов'язкСЦв, як контролюСФ результати дСЦяльностСЦ пСЦдлеглих. Прийнятий стиль може служити "характеристикою якостСЦ дСЦяльностСЦ керСЦвника, його здатностСЦ забезпечувати ефективну управлСЦнську дСЦяльнСЦсть, а так само створювати в колективСЦ особливу атмосферу, що сприяСФ розвитку сприятливих взаСФмин » [9, с. 513].

Об'СФктивно, який би стиль не був обраний керСЦвником, його вибСЦр визначаСФться свСЦдомою метою, що характеризуСФ спосСЦб СЦ метод його дСЦй. КрСЦм цього СЦснують СЦ СЦншСЦ об'СФктивнСЦ компоненти стилю. До них вСЦдносяться: закономСЦрнСЦсть управлСЦння; специфСЦка сфери конкретноСЧ дСЦяльностСЦ; однаковСЦ вимоги, пропонованСЦ до керСЦвникСЦв; соцСЦально - психологСЦчнСЦ риси виконавцСЦв (вСЦк, пСЦдлога, квалСЦфСЦкацСЦя, професСЦя, СЦнтереси СЦ потреби й СЦн.); рСЦвень СЦСФрархСЦСЧ управлСЦння; способи СЦ прийоми управлСЦння, якСЦ використовуються керСЦвниками.

ОскСЦльки рСЦшення приймаються людьми, те СЧхнСЦй характер багато в чому несе на собСЦ вСЦдбиток особистостСЦ менеджера, що брав участь у СЧхнСЦй розробцСЦ СЦ прийняттСЦ. У зв'язку з цим при вивченнСЦ взаСФмозвтАЩязанСЦ мСЦж собою процес розробки рСЦшень СЦ СЦндивСЦдуальнСЦ якостСЦ керуючого суб'СФкта.

Можна видСЦлити основнСЦ фактори, що характеризують стиль управлСЦння:

  • Вимоги, пропонованСЦ до керСЦвникСЦв у вСЦдношеннСЦ СЧхньоСЧ компетентностСЦ, дСЦловитостСЦ, вСЦдповСЦдальностСЦ, особистих якостей, моральностСЦ, характеру, темпераменту й СЦн.;
  • специфСЦка системи - СЧСЧ мети СЦ задачСЦ, управлСЦнськСЦ структури СЦ технологСЦя управлСЦння, функцСЦСЧ керСЦвника;
  • особливостСЦ колективу - його структура СЦ рСЦвень пСЦдготовленостСЦ, характер сформованих у ньому взаСФмин, його традицСЦСЧ СЦ цСЦнностСЦ.

Стиль роботи визначаСФ не тСЦльки дСЦяльнСЦсть керСЦвника, вСЦн безпосередньо позначаСФться на всСЦх сторонах дСЦяльностСЦ системи СЦ безпосередньо на пСЦдлеглих. " Стиль - усвСЦдомлена потреба пошуку методСЦв СЦ форм переходу вСЦд емоцСЦйного, СЦррацСЦонального до рацСЦонального пСЦзнання середовища, умов дСЦяльностСЦ, подолання протирСЦч у процесСЦ постановки СЦ досягнення цСЦлей » [5, с. 465].

КритерСЦСЧ, по яких оцСЦнюСФться стиль:

РЖ. Участь виконавцСЦв у виконаннСЦ:

1. Авторитарний - коли керСЦвник СФдиний, особисто наказуСФ, а виконавцСЦ виконують.

2. СпСЦвпричетний - коли спСЦвробСЦтники в тому чи СЦншому ступенСЦ беруть участь у прийняттСЦ рСЦшень.

3. Автономний - керСЦвник граСФ стримуючу роль, а спСЦвробСЦтники вирСЦшують самСЦ.

Авторитарний стиль подСЦляСФться на:

1. Диктаторський - коли керСЦвник виконуСФ усе сам, а виконавцСЦ усе виконують пСЦд погрозою санкцСЦй.

2. Автократичний - це коли керСЦвник у своСФму розпорядженнСЦ маСФ широкий апарат "ади.

3. Бюрократичний - це коли авторитет керСЦвника будуСФться на СЦСФрархСЦчних положеннях.

4. ПатрСЦархальний - керСЦвник маСФ авторитет "глави родини».

5. Прихильний - це коли керСЦвник виявляСФ й особистСЦ якостСЦ СЦ маСФ авторитет.

СпСЦвпричетний стиль управлСЦння.

1. КомунСЦкацСЦйний - це коли керСЦвник утрудняСФться в прийняттСЦ рСЦшень спСЦвробСЦтники допомагають, пропонують, але остаточне рСЦшення - за керСЦвником.

2. Консультативний - приблизно, те ж що СЦ комунСЦкативний стиль, але рСЦшення приймаСФться спСЦльно.

3. СпСЦльне ухвалення рСЦшення.

РЖРЖ. За переважним критерСЦСФм функцСЦСЧ управлСЦння:

1. УправлСЦння через СЦнновацСЦю, тобто розробка СЦнновацСЦй. РД керСЦвним завданням.

2. УправлСЦння за допомогою завдання мети, тобто на кожнСЦм етапСЦ задаСФться мета, а зберСЦгаСФться роль у методСЦ СЧСЧ рСЦшення.

3. УправлСЦння через узгодження мети - це форма управлСЦння через завдання цСЦлей СЦ через спСЦвпричетнСЦсть спСЦвробСЦтникСЦв.

Розглянемо класифСЦкацСЦю стилСЦв управлСЦння.

По ознацСЦ характеру вСЦдносин мСЦж керСЦвником СЦ пСЦдлеглим видСЦляють наступнСЦ стилСЦ:

1)Авторитарний стиль.

2)Демократичний стиль.

3)АнархСЦчний        стиль(у        практицСЦ        цей        стиль                називають-лСЦберальним).

КабушкСЦн Н.РЖ. доповнюСФ класифСЦкацСЦю ще трьома: патерналСЦзм, опортунСЦзм, фазадизм.

Для авторитарного (автократичний) стилю характерна централСЦзацСЦя "ади в руках одного керСЦвника, що вимагаСФ, щоб у всСЦх деталях доповСЦдали тСЦльки йому. КерСЦвнику з цим стилем "астива ставка на адмСЦнСЦстративно обмеженСЦ контракти з пСЦдлеглими. Такий менеджер одноосСЦбно приймаСФ СЦ скасовуСФ рСЦшення, недаючи можливостСЦ виявити СЦнСЦцСЦативу пСЦдлеглим, категоричний, розпоряджаСФться, наполягаСФ, але нСЦколи не простить. РЖншими словами, основний змСЦст його управлСЦнськоСЧ дСЦяльностСЦ складаСФться з команди наказСЦв.

Менеджер, що використовуСФ переважно демократичний стиль прагне, якнайбСЦльше питань вирСЦшувати колективно, систематично СЦнформувати пСЦдлеглих про положення справ у колективСЦ, правильно реагуСФ на критику. У спСЦлкуваннСЦ з пСЦдлеглими ввСЦчливий СЦ доброзичливий, знаходиться в постСЦйному контактСЦ, частина управлСЦнський функцСЦй делегуСФ СЦншим фахСЦвцям, довСЦряСФ людям. Вимогливий, але справедливий. У пСЦдготовцСЦ до органСЦзацСЦСЧ управлСЦнських рСЦшень бере участь усСЦ члени колективу.

Демократичний менеджер при проводженнСЦ нарад розмСЦщаСФться, як правило, усерединСЦ груп. Це створюСФ непримушену обстановку при осудСЦ проблем органСЦзацСЦСЧ.

КерСЦвник з лСЦберальним стилем управлСЦння практично не втручаСФться в дСЦяльнСЦсть колективу, а працСЦвникам представлена повна самостСЦйнСЦсть можливого СЦндивСЦдуального СЦ колективного керСЦвництва. Такий керСЦвник з пСЦдлеглими звичайно ввСЦчливий, готовий скасувати ранСЦше прийняте рСЦшення, безСЦнСЦцСЦативнСЦсть, неосмислене виконання директив вищих органСЦв управлСЦння.

Менеджер - лСЦберал боСЧться конфлСЦктСЦв, в основному погоджуСФться з думкою пСЦдлеглих.

ПатерналСЦзм. Даний стиль управлСЦння характеризуСФться сполученням високого рСЦвня турботи про людей, що виконують його.

Одна з характеристик керСЦвника - патерналСЦста - це великодушний автократ.

ДемонструСФ, що вСЦн СФ джерелом мудростСЦ СЦ знань для СЦнших. КерСЦвник - патерналСЦст СФ СФдиною людиною, якою приймаються рСЦшення. Таким чином, керСЦвник здаСФться не грубим СЦ твердим, а навпаки, добрим, корисним.

ТеорСЦя Дугласа Мак Грегора видСЦляСФ стиль Х и У, у залежностСЦ вСЦд сприйняття лСЦдером людськоСЧ сутностСЦ:

1) Для стилю "Х» характерно сприйняття пСЦдлеглих "як маси людей, що взагалСЦ не люблять трудитися, що прагнуть уникнути роботи, що уникають вСЦдповСЦдальностСЦ, самостСЦйностСЦ, що вСЦддають перевагу пСЦдкорятися, бСЦльше всього прагнучих до захищеностСЦ. Тому СЧх потрСЦбно змушувати трудитися, використовуючи примус, погрозу покарання, жорстокий контроль» [19, с. 172].

2) КерСЦвник стилю "У» виходить з того, що " праця СФ природний процес, "астивСЦй людинСЦ; при вСЦдповСЦдних умовах люди не тСЦльки не уникають вСЦдповСЦдальностСЦ, але СЦ прагнуть до неСЧ; якщо люди залученСЦ до цСЦлей органСЦзацСЦСЧ СЦ роздСЦляють СЧхнСЦ як "аснСЦ, то у своСЧй дСЦяльностСЦ вони будуть прибСЦгати до самоврядування СЦ до самоконтролю. У цьому випадку прилучення розцСЦнюСФться як акт довСЦри СЦ несе функцСЦю винагороди » [19, с. 172].

ОсобистСЦснСЦ особливостСЦ керСЦвника.

В даний час широку популярнСЦсть одержала типологСЦя людей називаним соцСЦологСЦчним ознакам, в основСЦ, який лежать роботи вСЦдомого швейцарського психолога першоСЧ половини ХХ столСЦття Карла Густава Юнга. ВвСЦв у психологСЦю поняття "екстраверсСЦя - СЦнтроверсСЦя» (вСЦд лат. Extra-поза, СЦntro - у середину, versСЦo - повертати, звертати) -характеристика СЦндивСЦдуально-психологСЦчних розходжень людини. Екстраверти характеризуСФться спрямованСЦстю особистостСЦ на навколишнСЦй свСЦт, йому "астивСЦ СЦмпульсивнСЦсть, СЦнСЦцСЦативнСЦсть, гнучкСЦсть поводження, пильнСЦсть, соцСЦальна адаптованСЦсть. Для СЦнтровертСЦв характерна фСЦксацСЦя СЦнтересСЦв, нетовариськСЦсть, замкнутСЦсть, соцСЦальна пасивнСЦсть, схильнСЦсть до самоаналСЦзу, утруднення соцСЦальноСЧ адаптацСЦСЧ. ЛСЦдери-екстраверти кращСЦ керСЦвники, чим СЦнтроверти.

РозрСЦзняють також командних лСЦдерСЦв та компанСЦйських лСЦдерСЦв.

Командний лСЦдер. ВибудовуСФ систему керування компанСЦСФю: СЦСФрархСЦя, управлСЦнськСЦ технологСЦСЧ, чСЦткСЦ правила, яким пСЦдкоряСФться сам. КомпанСЦйський лСЦдер. Для нього так важливо гармонСЦя СЦз середовищем, що вСЦн прагне врахувати усСЦ фактори СЦ змСЦни. Його стиль, це постСЦйнСЦ наради, збори, мозковСЦ атаки.

ЛСЦдерСЦв можна класифСЦкувати на лСЦдера-манСЦпулятора та силового-лСЦдера, лСЦдера-експерта та не рСЦшучого лСЦдера.

ЛСЦдер-манСЦпулятор(ВлляльковСЦд»). Сильна особистСЦсть, що установлюСФ своСЧ правила в компанСЦСЧ. Однак правила цСЦ не афСЦшуються, СЦ спСЦвробСЦтники повиннСЦ про них здогадуватися. Той, хто не здогадуСФться, швидко СЦде з органСЦзацСЦСЧ. ЦСЦ правила можуть мСЦнятися, тому вСЦд звСЦльнення не застрахований нСЦхто.

ЛСЦдер-експерт ("софСЦст"). ВСЦн живе СЦнтересами справ, аскет. По оцСЦнцСЦ свого персоналу рСЦдко помиляСФться, СЦ люди йдуть за ним.

Не рСЦшучий лСЦдер ("бюрократ") СтворюСФ навколо себе невелику групу пСЦдлеглих. У роботу вСЦддаСФ перевагу указСЦвкам зверху, перекладаючи вСЦдповСЦдальнСЦсть на своСФ керСЦвництво або своСЧх пСЦдлеглих.

ОсобливСЦсть управлСЦнського рСЦшення-це здатнСЦсть до об'СФднання, вСЦдкритому спСЦлкуванню, до продуктивноСЧ дСЦйсноСЧ роботи в командСЦ СЦ мотивацСЦСЧ, а також чутливСЦсть СЦ СЦнтуСЧцСЦя у вСЦдносинах з персоналом. ЖСЦночий пСЦдхСЦд у бСЦльшСЦй мСЦрСЦ заснований на колективнСЦй роботСЦ персоналу в особливо мСЦнливих умовах зовнСЦшнього середовища. ЖСЦнкам-керСЦвникам бСЦльше важливий сам процес дСЦяльностСЦ СЦ менше-результат. ЖСЦнка лояльно вСЦдноситься до чужих достоСЧнств, якщо вони не стосуються СЧСЧ особистостСЦ.

ЧоловСЦк-керСЦвник традицСЦйне явище свСЦтового менеджера. Часто ставить себе на перше мСЦiе, бСЦльш пСЦклуватися про змСЦцнення своСЧх позицСЦй. Це перешкоджаСФ делегуванню "ади, у результатСЦ керСЦвник сам виконуСФ немислиму кСЦлькСЦсть функцСЦСЧ, пропадаючи там цСЦлодобово. ПрСЦоритетом для нього СФ результат, а не сам процес його досягнення.

ЕфективнСЦ керСЦвники - це тСЦ, хто може поводитися по-рСЦзному - у залежностСЦ вСЦд вимог реальностСЦ. "В управлСЦннСЦ людьми немаСФ абсолютних СЦстин, тому що в кожного свСЦй неповторний характер, навички, умСЦння, достоСЧнства СЦ недолСЦки, СЦ тому всСЦ керСЦвники поводяться по рСЦзному в однакових обставинах. УспСЦшне управлСЦння - це функцСЦя трьох перемСЦнних: керСЦвника, пСЦдлеглого СЦ змСЦни ситуацСЦй » [7, 314].

Як показав аналСЦз дослСЦджених даних, дуже важливим аспектом психологСЦСЧ процесу ухвалення управлСЦнського рСЦшення СФ проблема стилю управлСЦння СЦ його взаСФмозв'язкСЦв СЦз процесом розробки СЦ прийнять рСЦшень.

КерСЦвник, що хоче працювати бСЦльш ефективно, повинний навчитися користатися всСЦма стилями, методами, найбСЦльш придатними для конкретноСЧ ситуацСЦСЧ.


Висновок до роздСЦлу II


Таким чином, здСЦйснений аналСЦз пСЦдходСЦв до розробки концепцСЦй особистостСЦ керСЦвника показуСФ наступне:

  • аналСЦзованСЦ пСЦдходи заснованСЦ на авторському представленнСЦ про структуру особистостСЦ, механСЦзмах СЧСЧ змСЦни СЦ психологСЦчних вимог до керСЦвника;
  • в авторСЦв немаСФ СФдностСЦ у визначеннСЦ компонентСЦв багаторСЦвневоСЧ структури особистостСЦ керСЦвника;
  • бСЦльшСЦсть моделей розроблялося на основСЦ дослСЦджень особистостСЦ керСЦвника первинного трудового колективу СЦ не вСЦдбиваСФ змСЦн, що вСЦдбуваються в сучасному суспСЦльствСЦ;
  • СЦстотний вплив на методологСЦю розробки структури особистостСЦ керСЦвника зробили класичнСЦ моделСЦ особистостСЦ;
  • сучасний етап вивчення особистостСЦ керСЦвника характеризуСФться переходом вСЦд описових моделей до СЦнтегральних, коли на змСЦну розрСЦзненим дослСЦдженням приходять узагальнюючСЦ концепцСЦСЧ особистостСЦ з бСЦльш послСЦдовним описом управлСЦнського розвитку керСЦвника СЦ пошуком СЦнтегральноСЧ основи його структури особистостСЦ;
  • намСЦтилася тенденцСЦя до пошуку ядра структури особистостСЦ керСЦвника;
  • в осмисленнСЦ феномена особистостСЦ керСЦвника недостатнСЦй розвиток одержали психосемантичний, автобСЦографСЦчний, експериментально-психологСЦчний, клСЦнСЦко-психологСЦчний СЦ вСЦковий пСЦдходи.

МотивацСЦя в управлСЦннСЦ займаСФ центральне мСЦiе. Важливою функцСЦСФю управлСЦння СФ мотивування як керСЦвникСЦв, так СЦ виконавцСЦв СкладнСЦсть мотивування зв'язана з дСЦСФю СЦ проявом людського фактора в органСЦзацСЦСЧ.

Характер взаСФмин мСЦж людьми СЦ вСЦдношення виконавцСЦв до своСФСЧ роботи виявляСФться у формСЦ задоволеностСЦ чи, навпаки, незадоволеностСЦ працею.

СитуацСЦю "людина - органСЦзацСЦя" доцСЦльно розглядати як СФдину систему, ланки якоСЧ самим тСЦсним образом взаСФмодСЦють один з одним. Кожна ланка цСЦСФСЧ системи маСФ свою складну структуру.

Стиль управлСЦння можна оцСЦнити в залежностСЦ вСЦд того, яким чином керСЦвник сполучаСФ мету органСЦзацСЦСЧ з особистими СЦнтересами працСЦвникСЦв СЦ своСФю СЦндивСЦдуальнСЦстю. Морально-психологСЦчною основою ефективного стилю управлСЦння СФ прояв дСЦлового поводження керСЦвника у виборСЦ переваги рСЦшень. У залежностСЦ вСЦд об'СФктивно СЦснуючих обставин СЦ спираючись на своСЧ особистСЦ якостСЦ, кожен керСЦвник виробляСФ свСЦй "асний стиль роботи.

ПомСЦтимо, що стиль управлСЦння не СФ раз СЦ назавжди заданим. ВСЦн може СЦ повинний змСЦнюватися в мСЦру змСЦн визначених умов. Стиль управлСЦння складаСФться пСЦдсвСЦдомо СЦ поступово, поки не визначиться сукупнСЦсть прийомСЦв спСЦлкування з пСЦдлеглими СЦ впливу на них, що дозволяють знаходити правильне ефективне рСЦшення. Становлення стилю управлСЦння - це завжди складний СЦ довгостроковий процес. КерСЦвнику багато часу потрСЦбно для ознайомлення зСЦ справами органСЦзацСЦСЧ, а особливо для оцСЦнки професСЦйного рСЦвня своСЧх пСЦдлеглих.

УправлСЦння СФ до деякоСЧ мСЦри мистецтвом. Можливо, з цСЦСФСЧ причини дослСЦдники не змогли розробити теорСЦю ефективного стилю керСЦвництва, яким би можна користуватися у будь-якСЦй ситуацСЦСЧ.

ОскСЦльки рСЦшення приймаються людьми, то СЧхнСЦй характер несе на собСЦ вСЦдбиток особистостСЦ керСЦвника СЦ, отже, успСЦшнСЦсть процесу ухвалення рСЦшення багато в чому залежить вСЦд СЦндивСЦдуальних якостей керСЦвника.

Стиль управлСЦння - це явище строге СЦндивСЦдуальне, тому що вСЦн визначаСФться специфСЦчними характеристиками конкретноСЧ особистостСЦ, вимогами дСЦяльностСЦ й особливостями конкретного трудового колективу.


Висновок


РСЦшення - це вибСЦр альтернативи. НеобхСЦднСЦсть прийняття рСЦшень пояснюСФться свСЦдомим СЦ цСЦлеспрямованим характером людськоСЧ дСЦяльностСЦ, виникаСФ на всСЦх етапах процесу управлСЦння СЦ складаСФ частина будь-якоСЧ функцСЦСЧ управлСЦння. Прийняття рСЦшень (управлСЦнських) в органСЦзацСЦях маСФ ряд вСЦдмСЦнностей вСЦд вибору окремоСЧ людини, тому що СФ не СЦндивСЦдуальним, а груповим процесом. На характер прийнятих рСЦшень величезний вплив робить ступСЦнь повноти СЦ достовСЦрноСЧ СЦнформацСЦСЧ, який розташовуСФ керСЦвник. У залежностСЦ вСЦд цього рСЦшення можуть прийматися в умовах визначеностСЦ СЦ чи ризику невизначеностСЦ. Прийняття рСЦшення - результат процесу, що маСФ визначену тривалСЦсть СЦ структуру. Прийняття рСЦшення - це процес вибору способу дСЦй, спрямований на дозвСЦл чи проблеми використання можливостСЦ. Прийняття рСЦшення маСФ на увазСЦ наступнСЦ етапи:

1. ДСЦагностика проблеми.

2. Формулювання обмежень СЦ критерСЦСЧв ухвалення рСЦшення.

3. Визначення альтернатив.

4. ОцСЦнка альтернатив.

5. ВибСЦр альтернативи.

6. РеалСЦзацСЦя прийнятого рСЦшення.

7. Зворотний зв'язок.

Процес прийняття рСЦшень - циклСЦчна послСЦдовнСЦсть дСЦй суб'СФкта управлСЦння.

УправлСЦнське рСЦшення - це результат аналСЦзу, прогнозування, оптимСЦзацСЦСЧ, економСЦчного обТСрунтування СЦ вибору альтернативи з безлСЦчСЦ варСЦантСЦв досягнення конкретноСЧ мети системи менеджменту.

РЖмпульсом управлСЦнського рСЦшення СФ необхСЦднСЦсть лСЦквСЦдацСЦСЧ, зменшення чи актуальностСЦ рСЦшення проблеми, тобто наближення в майбутньому дСЦйсних параметрСЦв об'СФкта (явища) до бажаних.

Для рСЦшення проблеми необхСЦдно вСЦдповСЦсти на наступнСЦ питання:

- Для чого робити (реалСЦзацСЦя СЦдеСЧ, рСЦшення проблеми)?

- Що робити (якСЦ новСЦ потреби споживачСЦв необхСЦдно задовольняти, або на якому якСЦсному рСЦвнСЦ необхСЦдно задовольняти старСЦ потреби)?

- Як робити (за якою технологСЦСФю)?

- З якими виробничими витратами робити?

- У якСЦй кСЦлькостСЦ?

- У якСЦ термСЦни?

- Де (мСЦiе, виробниче примСЦщення, персонал)?

- Кому поставляти СЦ за якою цСЦною?

- Що це дасть СЦнвестору СЦ суспСЦльству в цСЦлому?

РСЦшення називаСФться управлСЦнським (УР), якщо воно, розробляСФться СЦ реалСЦзуСФться для соцСЦальноСЧ системи СЦ спрямоване на:

тАв стратегСЦчне планування дСЦяльностСЦ органСЦзацСЦСЧ;

тАв управлСЦння управлСЦнською дСЦяльнСЦстю;

тАв управлСЦння людськими ресурсами (активСЦзацСЦя знань, умСЦнь, навичок);

тАв управлСЦння виробничоСЧ й обслуговуючоСЧ дСЦяльностСЦ;

тАв формування системи управлСЦння компанСЦСЧ (методологСЦя, структура, процес, механСЦзм керування СЦ технСЦчне забезпечення);

тАв управлСЦнське консультування;

тАв управлСЦння внутрСЦшнСЦми чи зовнСЦшнСЦми комунСЦкацСЦями.        

Вимоги до управлСЦнських рСЦшень:

1) ВСЦдповСЦднСЦсть УР чинному законодавству СЦ положенням статутних документСЦв компанСЦСЧ.

2) НаявнСЦсть у керСЦвникСЦв вСЦдповСЦдних повноважень (прав СЦ вСЦдповСЦдальностСЦ) для реалСЦзацСЦСЧ управлСЦнських рСЦшень.

3) НаявнСЦсть у текстСЦ управлСЦнських рСЦшень чСЦткоСЧ цСЦльовоСЧ спрямованостСЦ й адресностСЦ (виконавцям повинне бути ясно, на що спрямовано розроблювальне рСЦшення СЦ якСЦ засоби будуть використовуватися).

4) ВСЦдповСЦднСЦсть форми управлСЦнських рСЦшень його змСЦсту.

5) Забезпечення своСФчасностСЦ (не можна нСЦ випереджати, нСЦ спСЦзнюватися).

6) НеприпустимСЦсть у текстСЦ рСЦшення протирСЦч самому собСЦ чи ранСЦше реалСЦзованим рСЦшенням.

7) МожливСЦсть технСЦчноСЧ, економСЦчноСЧ й органСЦзацСЦйноСЧ виконуваностСЦ управлСЦнських рСЦшень.

8) НаявнСЦсть параметрСЦв для зовнСЦшнього чи внутрСЦшнього контролю виконання управлСЦнських рСЦшень.

9) ОблСЦк можливих негативних наслСЦдкСЦв при реалСЦзацСЦСЧ управлСЦнських рСЦшень в економСЦчнСЦй, соцСЦальнСЦй, екологСЦчнСЦй СЦ СЦншСЦй областях.

10) НаявнСЦсть можливостСЦ обТСрунтованого позитивного результату.

Фактори, що впливають на процес прийняття рСЦшень.

1. ОсобистСЦснСЦ оцСЦнки керСЦвника.

2. Середовище прийняття рСЦшень.

3. РЖнформацСЦйнСЦ обмеження.

4. ПоведСЦнковСЦ обмеження.

5. ВзаСФмозалежнСЦсть рСЦшень.

Головним елементом соцСЦальноСЧ системи СФ людина як суб'СФкт, об'СФкт СЦ споживач рСЦшення. Кожна людина надСЦлена набором особистСЦсних характеристик (якостей), що зближають його з СЦншими людьми чи вСЦддаляють його вСЦд них. Причому та сама людина в рСЦзних органСЦзацСЦях може по-рСЦзному виявляти своСЧ особистСЦснСЦ якостСЦ.

З погляду пСЦдготовки СЦ реалСЦзацСЦСЧ УР становлять СЦнтерес особливостСЦ мислення людини, глибина, широта, швидкСЦсть СЦ гнучкСЦсть.

Глибина - характеризуСФ аналСЦтичний характер мислення людини, пошук СЧм причинно-наслСЦдкових зв'язкСЦв усерединСЦ ситуацСЦСЧ, що аналСЦзуСФться.

Широта - вСЦдбиваСФ синтетичний характер мислення, при якому людина вмСЦСФ оцСЦнити роль аналСЦзованоСЧ ситуацСЦСЧ в загальному iенарСЦСЧ дСЦяльностСЦ.

ШвидкСЦсть - визначаСФться часом виконання завдання вСЦдносно середнього рСЦвня, прийнятого в компанСЦСЧ ПрацСЦвник може швидше, нСЦж СЦншСЦ, розСЦбратися в ситуацСЦСЧ чи розробити ефективне рСЦшення.

ГнучкСЦсть - характеризуСФться своСФчасним СЦ обТСрунтованим переходом на новСЦ методи розробки СЦ реалСЦзацСЦСЧ УР.

Темперамент впливаСФ на пСЦдходи особистостСЦ до прийняття управлСЦнських рСЦшень. Темперамент людини залишаСФться незмСЦнним протягом усього його життя. ВидСЦляють чотири базових типи темпераменту - холеричний, сангвСЦнСЦчний, флегматичний СЦ меланхолСЦйний.

Кожен керСЦвник у процесСЦ управлСЦнськоСЧ дСЦяльностСЦ виконуСФ своСЧ обов'язки у "астивому тСЦльки йому стилСЦ.

ПСЦд стилем управлСЦння розумСЦють манеру СЦ спосСЦб поводження менеджера в процесСЦ пСЦдготовки СЦ реалСЦзацСЦСЧ управлСЦнських рСЦшень. УсСЦ визначення стилю управлСЦння зводяться до сукупностСЦ, тобто стиль - це система постСЦйно застосовуваних методСЦв управлСЦння.

По ознацСЦ характеру вСЦдносин мСЦж керСЦвником СЦ пСЦдлеглим видСЦляють наступнСЦ стилСЦ:

1)Авторитарний стиль.

2)Демократичний стиль.

3)АнархСЦчний        стиль(у        практицСЦ        цей        стиль                називають-лСЦберальним).

КабушкСЦн Н.РЖ. доповнюСФ класифСЦкацСЦю ще трьома: патерналСЦзм, опортунСЦзм, фазадизм.

УправлСЦння СФ до деякоСЧ мСЦри мистецтвом. Можливо, з цСЦСФСЧ причини дослСЦдники не змогли розробити теорСЦю ефективного стилю керСЦвництва, яким би можна користуватися у будь-якСЦй ситуацСЦСЧ.

ОскСЦльки рСЦшення приймаються людьми, то СЧхнСЦй характер несе на собСЦ вСЦдбиток особистостСЦ керСЦвника СЦ, отже, успСЦшнСЦсть процесу ухвалення рСЦшення багато в чому залежить вСЦд СЦндивСЦдуальних якостей керСЦвника.

Отже, в результатСЦ дослСЦдження була доведена гСЦпотеза теми, суть якоСЧ полягала в тому, що мотивацСЦя прийняття управлСЦнських рСЦшень СФ комплексною СЦ залежить вСЦд конкретноСЧ ситуацСЦСЧ.


БСЦблСЦографСЦчний список


1) Агапов В.С. Проблема особистостСЦ керСЦвника у вСЦтчизнянСЦй психологСЦСЧ.// "ПсихологСЦя СЦ життя". ЗбСЦрник наукових праць. Випуск №1.- М.: МОСУ, РПО, 2000.С.78-85.

2) Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для студ. вузов/К. В. Балдин, С. Н. Воробъев, В. Б. Уткин. - 3-е изд. - М.: Изд.-торг. Корпорация "Дашков и К», 2007. - 494 с.

3) Башкатова Ю.И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003 - 89 с.

4) Бирман Л.А. Управленческое решение: Учеб. пособие для вузов по упр. и экон. спец. - М.: Дело, 2004. - 208 с.

5) Василенко В.О. ТеорСЦя СЦ практика розробки управлСЦнських рСЦшень: навчальний посСЦбник для студентСЦв вузСЦв. К.: ЦУЛ, 2003. - 419 с.

6) Васильев Ю.В. Теория управления. Москва. Финансы и статистика. 2005. - 606 с.

7) Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Юристъ. Москва. 2003. - 495 с.

8) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. - М., 1995: Гардарика. С.384

9) Гапоненко А.Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2004г. 558с.

10) Глухов В.В. Основы менеджмента. С.-П. Спец., 1995.

11) Голубков Е.П. Технология принятия управленческого решения. - М.: Дело и Сервис, 2005. - 544с.

12) Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие / Н.В. Злобина. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 80 с.

13) Истомин Е.П. Управленческие решения: Ученик для вузов по напр.. "Менеджмент»/ Е. П. Истомин, А. Г. Соколов. - СПб,: Андреевский узд. дом, 2005. - 248 с.

14) Как стать эффективным руководителем /Пер. с англ.. Ю.Леоновой, А. Симонова; Науч. ред. В. Никшикин. - М.: Альпина Бизнесс Букс, 2005. - 160 с.

15) Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента / Перевод с англ.Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко: Изд-во "Дело", 1997. - 704 с.

16)Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - Ростов-на-Дону: Март, 2005. - 495 с.

17) Парахина В.Н. Основы теории управления. Москва. Финансы и статистика. 2004. - 557 с.

18) Практическая психология для менеджеров. Под ред. Тутушкина М.К. - М.: Филинь, 1996.

19) Приймак В.М. Прийняття управлСЦнських рСЦшень: Навч. посСЦбник для вузСЦв. - К.: Атака, 2008. - 240 с.

20) Саакян А.К. Управление персоналом в организации: Учебное пособие. - С-Пб.: Питер, 2002. - 176 с.

21) Смирнов Э.А. Управленческие решения. тАФ М.: ИНФРА-М, 2001 тАФ 264 с. тАФ (Серия "Вопрос-ответ»).

22) Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Санкт-Петербург. Питер. 2001. - 412 с.

23) Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. -3-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999. - 240 с.

24) Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: Высшая школа, 2004. - 327 с.

25) Юкаев В.С. Упраувленческие решения. Учебное пособие.

Страницы: Назад 1 Вперед