Вы в роли лидера процессов eXtreme Project Management. 
Главная Менеджмент Управление проектами
<< Предыдушая Следующая >>
Дуг ДеКарло. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. - М.: Компания p.m.Office. - 588 с.: ил., 2005 - перейти к содержанию учебника

Вы в роли лидера процессов

Поскольку вы являетесь лидером процессов для основной команды, вашей основной задачей является создание таких рабочий условий, в которых у людей появится стимул к принятию важных решений, преодолению трудностей и обеспечению качества выполняемой работы. Этот процесс не сводится к ведению красивых речей, на которое способны многие люди. Если вы будете создавать мотивацию только на словах, созданный энтузиазм вряд ли будет длиться дольше, чем вкус жевательной резинки. Ваша работа заключается в создании таких условий, при которых люди смогут достигать успеха.

В ньютоновском мире власть исходит от занимаемой должности на иерархической лестнице организации. И поскольку принятие решений безнадежно централизовано, ньютоновская модель управления лишает проект жизненной творческой энергии, отнимая у проектной команды и других участников контроль над проектом и передавая его в руки «большого начальника». Централизация власти лишает проект творческой энергии, необходимой для создания инноваций и адаптации к изменениям.

В традиционной модели управления руководитель проекта пытается выжать из людей все, что возможно. В квантовой модели его роль заключается в организации работы таким образом, при котором люди смогут достичь большего. Вы можете добиться этого путем внедрения соответствующих процессов и практик (например, грамотной организации встреч) и создания продуктивной рабочей среды, которые в совокупности направляют потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых результатов и ускоряют весь процесс. В хорошем экстремальном проекте никто не находится под контролем проекта. Наоборот, все контролируют проект. Лидерство через приверженность вдохновляет. Лидерство через контроль подавляет.

К счастью, ньютоновский тип установления контроля редко имеет место в экстремальном управлении проектами. Как правило, вы не сможете оказывать существенного влияния только на основании занимаемой должности в организации. Но как же тогда вы будете управлять группой людей (проектной командой), которые не отчитываются перед вами в привычном смысле этого слова, подчиняются другим руководителям, и которым в принципе не нравится словосочетание «управление проектами»?

В квантовом мире ваша сила заключена в процессе, который вы используете для стимулированиялюдей на выполнение работы, а не в руководстве этими людьми напрямую. Вы управляете не людьми; вы управляете процессом. А через управление процессом вы управляете мышлением. Ваша сила также заключается в качестве взаимоотношений, которые вы установите с участниками проекта. Выражаясь метафорически, если кровь гуще воды, то отношения важнее организационной структуры.

Это и есть переход от ньтоновскокого мира к квантовой реальности. Сравнение этих практик можно провести на примере сравнения метода «кнута и пряника» с органичной моделью управления, о чем пишет в своей книге «On Becoming a Tfechnical Leader» (1986) Джеральд Вайнберг: «Вместо того чтобы управлять людьми методом «кнута и пряника», органичный лидер управляет процессом. Управлять людьми - значит лишить их контроля над своей жизнью. Управлять процессом - значит нести ответственность за людей, давая им право на выбор и установление контроля».

Это утверждение ставит вас перед парадоксом власти: вы контролируете процесс, распределяя контроль над процессом. Но будьте осторожны: процесс должен отвечать характеру поставленной проблемы. Ньютоновское управление проектами в любом случае предпочитает тяжеловесные процессы. Оно заключает людей в смирительную рубашку правил, лишая их возможности контролировать и импровизировать. Вместо того чтобы заставить процесс работать на людей, все сводится к тому, что люди работают на благо процесса. Вот почему вы должны использовать гибкую модель процесса. (См. вторую часть.)

Вы контролируете процесс, распределяя контроль над процессом.

При управлении проектом в экстремальных условиях невозможно заранее определить последствия принятия того или иного решения. Достигнутый результат - это совокупность отношений. Полный и безграничный контроль над людьми является угрозой для экстремального проекта, поскольку в этом случае людям говорят, что и как они должны сделать, решают за них возникающие проблемы и навязывают им чужие решения. Нет такого мудреца, который знал бы ответы на все вопросы экстремального проекта. Управляя процессом, а не людьми, вы даете им возможность проведения самоорганизации и самокоррек- ции, благодаря чему они поймут, что надо сделать. Вы - фасили- татор хаоса.

Том Де Марко и Тим Листер (1999) говорят, что быть руководителем проекта - это значит: •

Найти подходящих людей. •

Сделать их до такой степени счастливыми, чтобы они не

хотели уходить. •

Не давить на людей.

Я открыл для себя тот факт, что сила процесса может оказывать гораздо большее влияние, чем сила занимаемой должности. Возможно, вы знакомы с менеджерами, занимающими влиятельную руководящую должность, но не способными организовать эффективный рабочий процесс, направленный на достижения общей цели. Сила процесса сберегает ваше время. Но это вовсе не означает, что вы должны придерживаться принципа невмешательства, когда речь заходит о лидерстве основной проектной команды. Иногда достижение консенсуса спасает дело, но порой жесткие директивы являются единственно верным подходом к управлению.

Сила процесса - это ваш путь в шторме царящего хаоса. Эта сила находит смысл с бессмысленном, прокладывает дорогу через хаос и интегрирует поток мыслей с выполняемой работой для достижения запланированного результата. Эта сила превращает цель в реальность. Она раскрывает мотивацию и поощряет инновации, создает ощутимые результаты и создает взаимодоверие. Она позволяет людям добиться большего и, как следствие, достичь успехов в работе.

Грамотно организованный процесс делает руководителей проекта героями. Увидеть себя в роли руководителя процесса, а не участвующих в нем людей - это значит сделать существенный сдвиг от ньютоновского мировоззрения к квантовому видению мира. Это невероятно эффективно.

Процессы, лидером которых вам придется стать, порождают результат в условиях постоянных изменений и высокой неопределенности. Эти процессы создают приверженность путем раскрытия мотивации, создания инноваций, уверенности и взаимодоверия; они быстро и часто обеспечивают заказчика реальными результатами. Эффективный процесс, пример которого приведен в третьей части этой книги, позволяет людям принимать эффективные решения и качественно выполнять свою работу. Управляя процессами экстремального проекта, вы расширяете способность энергетического поля проекта к выполнению работы и, как следствие, создаете устойчивые предпосылки для достижения успеха.

Но есть одно «но»: тот факт, что вы умело используете определенный процесс при управлении проектом, проводите плодотворные совещания и создаете сплоченные команды, вовсе не означает, что все с радостью признают в вас лидера и с готовностью пойдут за вами. Вы должны знать, как правильно внедрить процесс, как заставить его работать и доказать, что он действительно работает. Чтобы заставить неверующих (которых, скорее всего, будет большинство) поверить, вам необходимо за короткий срок показать людям реальную эффективность вашего процесса. Только тогда вы честно сможете считать себя лидером процесса и добьетесь приверженности процессу со стороны членов вашей команды.

Необходимо за короткий срок показать людям реальную эффективность вашего процесса.

Создание приверженности

Приверженность - это позитивная энергия, возвышенное чувство, которое пронизывает проект и движет его навстречу успеху. Безразличие или осмеяние - это негативная энергия, тормозящая развитие проекта

В моем понимании истинная приверженность наступает тогда, когда люди испытывают эмоциональную потребность двигаться вперед, поскольку они искренне хотят достичь поставленных целей или выполнить проектную миссию. По сути, это означает присутствие двух компонентов успеха: страсти и уверенности. Страсть - это личное чувство. Люди желают стать частью некоего дела, когда оно отвечает их личным потребностям в саморазвитии (например, получение повышения, овладение новыми навыками или просто участие в чем-то важном). Уверенность в основном направляется извне. Под уверенностью я имею в виду веру в то, что окружающие проект обстоятельства способствуют достижению успеха, что проект является реально выполнимым по ряду веских причин: установлены реальные сроки, имеется достаточное количество ресурсов, присутствует серьезный спонсор, есть все необходимые инструменты, системы и процессы, имеется поддержка участников проекта и так далее.

Таким образом, приверженность - это сумма страсти и уверенности. И чем больше значения этих слагаемых, тем выше уровень приверженности. Когда члены команды питают истинную приверженность к своему проекту, они испытывают чувство взаимной ответственности за проект и прикладывают дополнительные усилия без лишних напоминаний. Они всегда приходят на совещания. Они выполняют свою работу в установленный срок. Их не надо подталкивать и принуждать к действию на каждом этапе реализации проекта.

В отсутствии приверженности люди действуют под давлением обязательств, и у них может отсутствовать стимул для реализации дополнительных усилий. Как показано на рис. 4.1, вашей задачей является загнать проект в сектор IV и оставаться в нем. В четвертом секторе присутствуют и страсть, и уверенность.

Когда проект живет в этом секторе, он насыщен здоровой, положительной энергией. А подобное притягивает подобное. Талантливый руководитель способен удерживать свой проект в секторе IV. Суть экстремального управления проектами сводится к знаниям, умениям, процессам и инструментам, которые помогают проекту оказаться в четвертом секторе и оставаться в нем. Собственно, этому и посвящена книга, которую вы сейчас читаете.

Создание и поддержание приверженности со стороны членов команды и спонсора проекта - это лишь часть вашей задачи. В отсутствие приверженности со стороны заказчиков, функциональных менеджеров и прочих участников проекта успех всего предприятия будет ничтожным: принятие решений будет откладываться, членов команды будут переводить на другие проекты, поставщики не будут соблюдать сроки поставок, а политики будут чинить препятствия самым изысканным образом.

Уверенность

Рис. 4.1. Четыре сектора страсти и уверенности

Почему приверженность слабеет или вообще не появляется? Ниже перечислены причины отсутствия страсти (т.е. отсутствия личного развития) и уверенности (отсутствия веры в успех проекта) среди членов проектной команды (основанные на результатах независимых исследований во время проведения моих семинаров): Отсутствие страсти •

Был, сделал. •

Работаю по шестьдесят часов в неделю. •

Не вижу ценностей проекта. •

Не понимаю сути моего участия в проекте. •

Непонятно, как осуществляется проект. •

Это большой риск для моей карьеры. •

Мне не нравятся члены проектной команды.

Отсутствие уверенности •

Члены команды ничего не умеют. •

Слишком много людей; постоянные споры. •

Руководитель сомнительным образом регулирует ход выполнения работ. •

Нереальные цели. •

Слишком сложный проект. •

Проект политически некорректен. • Высокая вероятность провала проекта. •

Слишком много бюрократии. •

Хорошие начинания вырубаются на корню. •

Я ничего не умею. •

Наш спонсор - слабак, а не чемпион; •

Заказчики не испытывают приверженности к проекту. •

Нет надежды, что поставщики или другие отделы дадут то, что нам нужно. •

От совещаний мало толку. •

В ключевых решениях и положениях нет целостности. •

Слабая система поддержки. •

Условия работы оставляют желать лучшего.

Используйте этот список в качестве шаблона и спросите себя, какие из этих демотиваторов присутствуют в вашем проекте. Вы можете с уверенностью сказать, на какие из этих факторов вы можете повлиять? (Отложите в сторону книгу и начните уже избавляться от этих демотиваторов.)

Разница между лидерством и управлением.

Уоррен Беннис, написавший множество книг на тему лидерства и управления, сказал знаменитую фразу: «Управление не дает случиться плохому. Лидерство дает случиться хорошему».

Иными словами, менеджеры выполняют роль стабилизаторов, а лидеры - роль новаторов. Менеджеры стремятся сделать все по правилам. Лидеры хотят добиться правильного результата. Менеджеры склонны сосредотачивать контроль в своих руках. Лидеры равномерно распределяют контроль. Если вы добрались до этой главы, то сможете легко распознать эти тенденции и увидеть разницу между ньютоновским и квантовым мышлением. Некоторыми вещами надо управлять, а некоторые - вести. Вы управляете информацией и следите за прогрессом. Вы являетесь лидером процесса и ведете за собой людей.

Менеджеры стремятся минимизировать изменения и установить жесткий контроль над политиками и процедурами. Они - надсмотрщики, и такой стиль управления годится лишь для стабильных проектов. Лидеры ищут причины измениться и полагаются на интуицию, на общие ценности и на управление отношениями. Управлять или быть лидером? Это не просто выбор между А и Б. Необходимо соблюсти разумный баланс между тем и другим. В экстремальных проектах перевес происходит в пользу квантовой модели.

Поскольку руководители экстремальных проектов имеют незначительную власть над членами основной команды и не имеют никакой власти над ключевыми участниками проекта, способность оказывать влияние приобретает исключительное значение. (Речь о навыках влияния пойдет в следующей главе.)

По отношению к экстремальному проекту я хочу предложить свое определение лидерства. Лидерство - это искусство добиваться от окружающих того, чтобы они: 1.

хотели сделать нечто, в необходимости чего убеждены вы; 2.

принимали и воплощали в жизнь решения, в необходимости которых они убеждены сами. (Первый пункт взят из Packard, 1962.) В этом определении слова «хотели» и <<убеждены» являются ключевыми понятиями. Иными словами, целью лидерства является достижение чувства собственности. Которое переходит в приверженность.

Второй пункт этого определения говорит нам о том, что экстремальные проекты находятся в текучем состоянии, постоянно обретают новую информацию и требуют распределения лидерских функций. Члены команд должны легко адаптироваться к изменениям и быстро принимать разумные, необходимые решения в быстро меняющейся ситуации, не спрашивая разрешения на каждом этапе работы. Это позволяет экстремальным проектам самокорректироваться. В разгар сражения вы не сможете постоянно останавливаться и обращаться за советом в штаб.

Как я уже говорил, для экстремального проекта и спонсорской организации существует множество внутренних и внешних неизвестных и переменных. И никто не сможет уследить за всеми сразу. Никто не обладает столь обширными знаниями, чтобы говорить остальным, что надо делать. Экстремальный проект не может управляться по строгой вертикали власти. Он может лишь направляться сверху и управляться снизу его отдельными участниками или группами участников, осуществляющими постоянную корректировку процесса, не забывая при этом

о достижении желаемого результата.

Однако вы должны использовать подходящий тип процессов для соответствующих проектов. При реализации экстремального проекта целостное лидерство процесса позволит людям находить оптимальные решения и проводить постоянную корректировку своих действий. Даже если вы будете обладать властью, которой вам так не хватает, она может оказать вам медвежью услугу, если вы станете подавлять способность тех, кто находится ближе всего к решаемой проблеме, решить саму проблему. Вашим девизом должны стать следующие слова: «Беспорядок невозможно устранить. Им можно только управлять».

Сохранение контроля над проектом: Закон необходимого разнообразия.

В городе Портленд, штат Орегон, я оказывал консультационные услуги по управлению проектами пекарне «Набиско», производящей различные виды печенья. Во время проведения ознакомительного тура по цехам пекарни управляющий заводом сказал нам, что их главной целью является повышение производительности линий и снижение числа сломанных печений во время их производства и упаковки. Несмотря на серию интенсивных тренингов, проведенных с руководителями и членами команд, желаемого повышения эффективности не происходило, и проект медленно продвигался в никуда. (Лично я считаю, что если вы намереваетесь идти в никуда, нужно попасть туда как можно быстрее и поскорее покончить с этим, чтобы попробовать что-то еще.) И хотя позитивное изменение привычек и навыков конвейерных рабочих было вполне реальным, это практически ни на что не повлияло. Наконец стало ясно, что есть еще масса неиспробованных возможностей. Однажды руководство поняло, что проблема заключалась не в отклонениях в индивидуальном поведении рабочих; скорее, причиной такого поведения был неэффективный производственный процесс и устаревшее оборудование, которое приходилось использовать. Отсутствие нормального производственного процесса подавляло рабочих, хотя все они успешно прошли тесты на профессиональную пригодность. Управляющий заводом с гордостью озвучил свой вывод: «Плохой процесс давал плохие печенья даже при наличии хороших сотрудников». Только усовершенствовав процесс, они смогли повысить производительность.

Таким образом, руководство пекарни «Набиско», хотя и бессознательно, испытало на себе действие закона необходимого разнообразия. Заимствованный из теории систем, этот закон гласит, что элемент, обладающий наибольшей гибкостью (или изменчивостью) будет определять поведение всей системы. Система может состоять из людей, машин, или и того, и другого. Это помогает нам понять, почему многие менеджеры не управляют своими проектами: ведь на самом деле проекты управляют ими. При реализации экстремального проекта возникает такое количество вариантов поведения сообщества участников и возможных внешних событий, что становится невозможным избежать всех возможных отклонений, с которыми придется иметь дело.

Тем не менее, вы можете повысить толерантность своего проекта к неизбежным изменениям. В этом заключена красота силы процесса. Это прекрасный регулятор. Он помогает устранить излишнее разнообразие, удерживая команду в стороне от бушующего шторма. Он позволяет вам управлять изменчивостью и разнообразием. Таким образом, сила процесса повышает вашу способность бороться со стихиями.

По сути, это и является главной задачей моей книги: показать вам, как - используя Ускорители, Общие ценности, 4 Вопроса бизнеса и 5 Критических факторов успеха - расширить свои возможности, получив больше инструментов в свое распоряжение. Направленные на используемый процесс и устанавливаемые отношения, принципы, ценности и практики экстремального управления проектами призваны помочь вам оседлать закон необходимого разнообразия и заставить его приносить пользу лично вам и всему проекту в целом.

В квантовом мире экстремальных проектов ваша сила заключается в процессе, лидером которого вы являетесь, и качестве отношений, которые вы устанавливаете. Процесс и отношения - это два основных регулятора. Ваша способность к установлению отношений и выполнению роли лидера процесса является вашим личным и уникальным фактором эффективности. Сила процесса вкупе с принципами и ценностями расширяет ваши возможности.

Первый критический фактор успеха - самодисциплина - помогает вам сделать еще один шаг; он увеличивает ваши силы, которые представляют собой психологическую и эмоциональную способность переступать пределы повседневности.

<< Предыдушая Следующая >>
= Перейти к содержанию учебника =
Похожие материалы: "Вы в роли лидера процессов"
  1. Структура персонала
    роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в ре- 1 Егоршин А.П. Управление персоналом. Новгород, 1997. С. 181. 19 шении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией.
  2. Метод следования за лидером конкуренции
    лидером может означать установление равных, повышенных или пониженных цен по отношению к ценам конкурентов. Так, на олигопольных рынках (при небольшом количестве крупных конкурентов) основные продавцы, как правило, устанавливают одинаковые или близкие цены. Более мелкие фирмы следуют за «ценовым лидером», иногда позволяя себе маленькие скидки или надбавки, как, например, владельцы небольших
  3. Глава четвертая Роль лидера для руководителя экстремального проекта
    роли катализаторов процесса: они организуют процесс таким образом, чтобы его энергетическое поле оставалось в активном и продуктивном состоянии. Энергетическое поле проекта состоит из содержимого - создаваемых продуктов и услуг, и среды - его внешних и внутренних условий. Хотя руководитель экстремального проекта видит энергетическое поле проекта в целом, его основной задачей является
  4. 6. Роль ИКАО
    роли
  5. Деятельность руководителя
    роли описывают отношения, существующими между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации. Таким образом, он должен исполнять роли главы, лидера и связующего звена. Роль главы следует из его формального авторитета и символического положения. Как лидер руководитель должен уметь совместить цели организации и потребности отдельных людей, находящихся в
  6. КОГНИТИВНАЯ СЛОЖНОСТЬ, ЛИДЕРСТВО И МЕЖДУНАРОДНЫЕ КРИЗИСЫ
    лидерства и международных отношений. Например, предполагал ли кто-нибудь, что большая или меньшая когнитивная сложность может стать достоинством для революционного лидера? При изучении успешных и неуспешных лидеров четырех революций (американской, русской, китайской, кубинской) было обнаружено, что низкая когнитивная сложность связана с успехом на стадии революционной борьбы, а высокая
  7. Рост и развитие
    лидер. При этом лидера обучили использовать сигнал, помогавший находить в лабиринте пищу, а других крыс не обучили, и поэтому благодаря следованию за лидером другие крысы тоже находили пищу. Но и в последующих ситуациях крысы, вместо того чтобы использовать доступные им сигналы самостоятельно, продолжали имитировать поведение лидера. Одним словом, крысы, которые поощрялись за подражание поведению
  8. 3.1. Виды структурированных отношений в политических кампаниях
    роли. Следовательно, для того, чтобы придать политической кампании вид структурированного отношения, субъект политического управления должен направлять свои усилия на то, чтобы побудить всех потенциальных участников политической кампании вступить во взаимосвязанные статусно-ролевые отношения, т.е. побудить их действовать в соответствии с определенными правилами. Не имея возможности, как уже
  9. 1. Виды идентичности
    лидера (или того, кто стремится им стать). Политическим консультантам, работающим с политиком, важно знать специфику его Я-концепции, как он представляет себе свои основные личностные качества. Это знание поможет подобрать имидж, не расходящийся с внутренним образом человека, а следовательно, такой имидж будет более убедительным, потому что политику не придется поступать вопреки собственным
  10. 24.1. Формальные и неформальные организации. Руководство и лидерство
    лидера — руководителя, для неформальной группы — наличие неофициального лидера. Уяснение сходства и различия формального и неформального лидерства необходимо для понимания сути управленческой деятельности. Формальные группы могут трансформироваться в неформальные и наоборот — это разделение не является абсолютным. Группы, различаясь по механизмам возникновения, имеют важные общие черты:
  11. 23. Социальные роли и социальный статус работника в организации.
    роли и ожиданиями окружающих. Необходимыми условиями ролевого поведения являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, но и связь его деятельности с другими людьми. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, поскольку поведение в соответствии с данной ролью будет
  12. Понятие организационной роли
    роли, которые необходимо определить в процессе проектирования являются: • содержание деятельности; • требования к исполнителю; • пространственно-временная ориентация; • технология исполнения; • условия исполнения роли. Содержание деятельности - это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль. Описание содержания деятельности должно включать в
  13. 5. Политико-правовые взгляды Александра Гамильтона.
    лидер федералистов Александр Гамильтон (17571804) — выдающийся государственный деятель крупного масштаба, отличавшийся широким кругозором, был автором глубоких разработок в области конституционной теории и практики и энергичным защитником сильной централизованной власти федерального
  14. «НАДЕЖНЫЙ» ИЛИ «ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫЙ» ФЛЕГМАТИК
    роли эффективного ведущего в решении задач только своего типа. В решении же однотипных задач каждый из них, будучи в роли продуктивного ведомого, адекватно воспринимает информацию, соответствующую типу решаемой задачи. Схема 8.1. Типические зеркальные отношения Тем самым создаются предпосылки к эффективному сотрудничеству между ними. В их
  15. «СТАРАТЕЛЬНЫЙ» ИЛИ «ПАССИВНЫЙ» ФЛЕГМАТИК
    роли эффективного ведущего в решении задач только своего типа. В решении же однотипных задач каждый из них, будучи в роли продуктивного ведомого, адекватно воспринимает информацию, соответствующую типу решаемой задачи. Тем самым создаются предпосылки к эффективному сотрудничеству между партнерами. В их взаимодействии происходит активный обмен информацией по сильным подфункциям вне
  16. «ОПТИМИСТИЧЕСКИЙ» ИЛИ «АКТИВНЫЙ» ХОЛЕРИК
    роли эффективного ведущего в решении задач только своего типа. В решении же однотипных задач каждый из них, будучи в роли продуктивного ведомого, адекватно воспринимает информацию, соответствующую типу решаемой задачи. Схема 14.1. Типические зеркальные отношения Тем самым создаются предпосылки к эффективному сотрудничеству между партнерами. В их
  17. «СПОКОЙНЫЙ» ИЛИ «РАЗМЕРЕННЫЙ» ФЛЕГМАТИК
    роли эффективного ведущего в решении задач только своего типа. В решении же однотипных задач каждый из них, будучи в роли продуктивного ведомого, адекватно воспринимает информацию, соответствующую типу решаемой задачи. Схема 9.1. Типические зеркальные отношения Тем самым создаются предпосылки к эффективному сотрудничеству между партнерами. В их
  18. «АГРЕССИВНЫЙ» ИЛИ «ВОЗБУДИМЫЙ» ХОЛЕРИК
    роли эффективного ведущего в решении задач только своего типа. Ау/1 Г/2 А/1 Б/1 В/2 Б/2 Схема 16.1. Типические зеркальные отношения В решении же однотипных задач каждый из них, будучи в роли продуктивного ведомого, адекватно воспринимает информацию, соответствующую типу решаемой задачи. Тем самым создаются предпосылки к эффективному сотрудничеству между партнерами. В их
  19. «ОБЩИТЕЛЬНЫЙ» ИЛИ «ОТКРЫТЫЙ» САНГВИНИК
    роли эффективного ведущего в решении задач только своего типа. В решении же однотипных задач каждый из них, будучи в роли продуктивного ведомого, адекватно воспринимает информацию, соответствующую типу решаемой задачи. Схема 13.1. Типические зеркальные отношения Тем самым создаются предпосылки к эффективному сотрудничеству между и партнерами. В их
  20. «РАЗГОВОРЧИВЫЙ» ИЛИ «ДОСТУПНЫЙ» САНГВИНИК
    роли эффективного ведущего в решении задач только своего типа. Схема 12.1. Типические зеркальные отношения В решении же однотипных задач каждый из них, будучи в роли продуктивного ведомого, адекватно воспринимает информацию, соответствующую типу решаемой задачи. Тем самым создаются предпосылки к эффективному сотрудничеству между партнерами. В их взаимодействии происходит активный