Динамика изменений Организационная культура и лидерство. — 
Главная Менеджмент Организационное поведение
<< Предыдушая Следующая >>
В. А. Спивак. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»)., 2002 - перейти к содержанию учебника

Динамика изменений

Фундаментальные преставления, лежащие в основе любого изменения в человеческой системе, взяты мною из работы Курта Левина (Kurt Lewin, 1947) и дополнены собственными исследованиями в области навязывания убеждений, профессионального образования, динамики групп и развития менеджмента (Schein, 1961а, 1961b,

254

Часть 5. Эволюция культуры и лидерства

Глав

1964,1972; Schein andBennis, 1965). Любая человеческая система направлена на поддержание равновесия и стремится максимизировать свою независимость от среды. Выживание, приспособление, рост - все это требует сохранения целостности системы, несмотря на перемены в среде, постоянно нарушающие равновесие. Функция когнитивных структур, таких как: концепции, установки, ценности и представления, состоит в упорядочении множества раздражителей среды, в их осмыслении и, таким образом, в возникновении у человека ощущения стабильности и предсказуемости событий. Выполняет эту стабилизирующую и смыслообразующую функцию набор общих представлений, вырабатывающийся в группах и организациях с течением времени. Развитие культуры, таким образом, является одним из способов, посредством которых группа или организация сохраняет свою целостность и автономию, дифференцирует себя от среды и других групп и обретает индивидуальность.

«Размораживание»

Если в какой-либо части базовой структуры происходят более-менее существенные изменения, которые нельзя назвать незначительными, инкрементальными, тогда система, в первую очередь, должна переживать состояние дисбаланса, которое активизирует процесс приспособления, направленный на нечто большее, чем простое укрепление уже существующих представлений. Возникновение такого дисбаланса, вывод системы из равновесия Левин назвал «размораживанием», или образованием мотивации к изменению. В своих исследованиях я обнаружил, что размораживание неизбежно состоит из трех совершенно разных процессов, и, чтобы в системе появилась мотивация к изменению, каждый из них должен в какой-то мере произойти: (1) достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу; (2) связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины; и (3) достаточная психологическая безопасность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их, защищаясь.

Противоречащие данные - это любая информация, показывающая организации, что часть ее целей не достигается или что некоторые ее процессы не дают ожидаемого результата. Объем продаж снижается, число жалоб от покупателей растет, возврат бракованных товаров учащается, менеджеры и работники увольняются активнее обычного, сотрудники все чаще не выходят на работу по болезни или иным причинам и т. п. Чаще всего эта информация носит всего лишь симптоматичный характер; она, скорее всего, не сообщает организации, чем может быть вызвана проблема, но, указывая на существование проблемы, нарушает равновесие. Члены организации от этого испытывают дискомфорт.

Само по себе такое противоречие еще не вызывает мотивации к изменению, потому что члены организации могут посчитать информацию малозначимой в деле достижения основных целей или реализации идей. Другими словами, если неожиданно возрастает текучесть кадров, лидеры могут сказать: «Уходят только плохие работники, они нам в любом случае не нужны». Или, если уменьшаются объемы продаж, реакция может быть такой: «Это всего лишь результат небольшо

Глава 15. Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях 255

го спада в экономике». Беспокойство или чувство вины возникают в организации только в том случае, если противоречащая информация связана с важными целями или идеями и отрицать сознательно эту связь невозможно, даже если информация имеет угрожающий оттенок. Однако тревогу и вину тоже можно подавить, поэтому, если информация оказывается достаточно противоречащей, этого все еще недостаточно для мотивации к изменению, если при этом возникает угроза для самого ощущения индивидуальности или целостности человека или группы.

В этом случае весьма распространена ситуация, когда противоречащие данные существуют достаточно долго, но из-за недостаточной психологической безопасности организация избегает чувств беспокойства или вины, опровергая достоверность или даже отрицая существование подобной информации. Сущность психологической безопасности, таким образом, состоит в том, что мы можем согласиться с необходимостью изменения, если это не грозит нам ощущением утраты целостности или индивидуальности. Если предстоящее изменение представляет для меня опасность, я буду отрицать полученные данные и потребность в преобразовании. И только в том случае, если я чувствую, что в процессе изменения или узнавания чего-то нового смогу сохранить свою индивидуальность или целостность, я смогу и размышлять об этом.

То же происходит и на организационном уровне. Если для увеличения объема продаж организация должна внедрить совершенно новую архитектуру взаимосвязи компонентов технологического процесса - то, что Хендерсон и Кларк (Henderson and Clark, 1990) назвали эволюционным изменением (Generational change), в отличие от инкрементальных или радикальных изменений (в последнем случае развивается полностью новая технология), - то члены организации не будут обращать внимание на эту противоречащую информацию или рационализируют ее. Как отмечают вышеуказанные авторы, при таких условиях организация научится применять фильтры и обращать внимание только на те данные, которые позволяют ей совершать незначительные, инкрементальные изменения. Созданная в организации и являющаяся основой ее успеха индивидуальность должна быть сохранена, даже если ценой этому будет неспособность эффективно приспособиться к меняющейся среде.

Лорш (Lorsch, 1985) называет данное явление стратегической близорукостью и показывает, как существующие в организациях системы убеждений заставляют лидеров воздерживаться от стратегий, противоречащих прошлым способам достижения успеха. Но как только новый лидер предложит свое видение - идею, проливающую свет на решение проблемы, на возвращение организации в состояние равновесия, но без потери индивидуальности, процесс изменений, благодаря накоплению большого объема противоречащей информации, может пойти очень быстро.

Чтобы это понять, нужно знать такой факт: психологически мы можем слышать нечто, но не воспринимать и даже отрицать это. Взрослея, мы становимся другими, но при этом помним, как в детстве нам говорили о необходимости или неотвратимости какого-либо изменения. Однако поскольку мы раньше не видели способа, как это может быть сделано, мы «хранили» эти противоречащие мнения в своем подсознании до тех пор, пока не настала пора реализовать их без ущерба для

256

Часть 5, Эволюция культуры и лидерства

самого себя. Одним из важнейших компонентов этого ощущения безопасности является то, что мы, наконец, увидели способ решения проблемы или направление обучения.

Все это в полной мере относится и к организациям. Экономические данные, свидетельствующие об уменьшении эффективности, могут долгое время игнорироваться, отрицаться или находить рациональное объяснение, но все равно сохраняются в подсознании. Стоит членам организации найти способ или направление решения проблемы, как они начинают говорить, что «знали» о проблеме уже много месяцев или лет, но не понимали, что делать и поэтому «игнорировали» ее.

В этом контексте становится ясна важность провидческого руководства (visionary leadership), при котором предвидение реализуется через функцию обеспечения психологической безопасности, наличие которой и позволяет организации двигаться вперед. При отсутствии предварительного периода накопления противоречащей информации маловероятно, что лидер-провидец будет удостоен внимания. Иными словами, новое видение наиболее полезно в ситуациях, когда люди готовы уделить ему внимание, а это они делают, когда из-за накопившихся противоречащих данных, осознанно или неосознанно, ощущают дискомфорт. Здесь будет уместно заметить, что появление за последние десять лет множества книг по трансформационному провидческому менеджменту вызвано тем, что общество в Соединенных Штатах ощущает тот самый дискомфорт и что в нем существует острая потребность в психологической безопасности, т. е, в новом видении будущего состояния (например, Bass 1981, 1985; Bennis and Nanus, 1985; Conger, 1989;Koter, 1988; Leavitt, 1986; Tichy and Devanna, 1986).

Когнитивное реструктурирование

После того как организация разморожена, в ней начинается процесс изменения, зависящий от того, будет ли обучение осуществляться методом проб и ошибок на основе широкого изучения среды или в виде подражания соответствующим ролевым моделям поведения на основе психологического отождествления с ними. В любом случае, суть нового обучения сводится к когнитивному пересмотру неких базовых концепций из набора представлений. Например, когда компании, гарантирующие своим работникам пожизненную занятость и никогда никого не увольняющие, сталкиваются с экономической необходимостью сократить затраты на оплату труда, они когнитивно пересматривают понятие «увольнение» и придают ему смысл «перемещения» или досрочного выхода на пенсию, предлагают щедрую компенсацию, дают работнику достаточно времени на поиск альтернативной работы, обеспечивают консультативной помощью, аутплейсментом и т. д., чтобы сохранить представление о своем «честном и благородном отношении к людям». Этот процесс представляет собой нечто большее, чем простой поиск обоснования. Это истинный когнитивный пересмотр представлений частью старших менеджеров организации.

Аутплейсмент — консультации, не связанные непосредственно с трудоустройством, а направленные на выявление у работника новых или скрытых возможностей, способностей, с тем, чтобы повысить конкурентоспособность на рынке труда. — Прим. науч. ред.

Глава 15. Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях

257

Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то по исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя. Некоторые теории изменений (например, Festinger, 1957) гласят, что если принуждение к изменению поведения происходит достаточно долго, когнитивные структуры адаптируются и найдут этому обоснование. Впрочем, ярких подтверждений этому не существует, и недавние преобразования в бывших коммунистических странах — лишнее тому подтверждение. Живя при коммунизме, люди не становились коммунистами автоматически, хотя их и принуждали к этому на протяжении более пятидесяти лет.

Лорш (Lorsch, 1985), описывая свое исследование топ-менеджеров, пишет, что ими предпринимались попытки осуществить изменения, требующие небольших, инкрементальных корректировок индивидуальных убеждений, но для настоящей адаптации к быстро меняющейся среде необходимо более существенное реструктурирование таких концепций, как риск и допустимый уровень кредиторской задолженности в компании. По мере того, как компании Action и Multi приспосабливались к изменениям во внешней среде, их концепции маркетинга претерпевали значительный когнитивный пересмотр.

«Замораживание»

Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное «замораживание», т. е закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается. Как только организация получает подтверждающую информацию от авторитетных внешних представителей, заинтересованных лиц или внутренних источников, новые положения постепенно стабилизируются. Спустя какое-то время возникнет другое противоречие, и процесс изменения повторяется.

Данная модель описывает любой процесс изменения, на каком бы уровне он ни происходил: на индивидуальном, групповом или организационном. В ней определяются необходимые психологические условия, без которых изменение не произойдет. Когда речь заходит об организационной культуре и субкультурах, мы должны учесть также некоторые более широкие категории изменений, применимые, в частности, к крупным общественным системам. Нужно также понимать, что происходящее в этих более широких системах является результатом множества отдельных процессов, наподобие тех, что были рассмотрены выше.

<< Предыдушая Следующая >>
= Перейти к содержанию учебника =
Похожие материалы: "Динамика изменений"
  1. Глава 9. Групповая динамика
    динамика
  2. 16. Динамические процессы в группах.
    динамика – взаимодействие членов социальных групп между собой. Существует множество видов взаимоотношений и взаимодействий. К процессам групповой динамики относятся: руководство и лидерство, формирование группового мнения, сплоченность группы, конфликты, групповое давление и другие способы регуляции поведения членов
  3. Оптимальная и неоптимальная эффективность
    динамики изменения затрат и результативности. Динамику затрат можно получить, построив временной ряд затрат исследуемой эффективности. Например, затраты в 1999, 2000, 2001 годах. Сопоставляя величины этих затрат, можно описать их динамику в процентах. Аналогичным образом можно описать и динамику результативности системы управления. Последняя предполагает построение ряда величин, отражающих
  4. Судебно-психиатрическая оценка
    динамике психопатий выделяют состояния компенсации и декомпенсации. Компенсация – это этап динамики психопатии, когда отмечается адаптация личности к микросреде с минимальным проявлением патологических черт характера и удовлетворительными показателями ее социальной приспособляемости. Декомпенсация – состояние обострения, обнажения всех патологических характерологических черт личности с
  5. 5.11. Темы для повторения
    динамики маркетинга. 7. Приведение в соответствие изменений, агрессивности стратегии и открытости системы. 8. Определение агрессивности стратегии. 9. Определение организационного потенциала. 10. Анализ и выбор стратегических
  6. Описание проблемы пациента
    динамику формирования симптома и процесс изменения
  7. 2.2. Комплексная оценка финансового состояния компании
    динамику, состав и структуру активов в разрезе отдельных агрегированных групп и установить степень их соответствия стратегическим целям компании; ¦ ликвидность и платежеспособность, выражающие способность к своевременному и полному исполнению обязательств по расчетам; ¦ финансовая устойчивость, показывающая возможность долгосрочного ведения деятельности при сохранении контроля для
  8. ГИПОТЕЗА ЭФФЕКТИВНОГО РЫНКА Бертон Мэлкиел Efficient Market Hypothesis Burton G. Malkiel
    динамике. Таким образом, инвесторы не смогут изобрести такую инвестиционную стратегию, которая приносила бы им сверхнормальную прибыль, на базе анализа прошлой динамики цен (этот метод называется «технический анализ»). Именно такую форму эффективности имеют в виду, когда говорят о гипотезе «случайных блужданий» (Randon Walk Hypothesis). (2) Умеренная (полусильная) форма ГЭР предполагает, что
  9. СУДЕБНО-МЕДИЦИНСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА ТРУПА
    динамики процесса умирания, клинических, биохимических и морфологических изменений, сопровождающих смерть, называется танатологией. Судебно-медицинская танатология изучает смерть с позиций интересов правоохранительных органов, раскрывающих и расследующих
  10. 9.4.2. Динамика стресса
    динамике развития состояния внутреннего напряжения (рис. 9.4.2). Выделяют три стадии развития стресса: 1) возрастание напряжения или мобилизация (отрезок АВ); 2) адаптация (отрезок ВС); 3) истощение, спад внутренней активности до фонового уровня, а иногда и ниже, или дезорганизация (отрезок СО). Рис. 9.4.2. Динамика стресса Стадия
  11. При гипоманиях наблюдается умеренное повышение настроения и психомоторной активности больных.
    динамике заболевания только маниакальных или депрессивных приступов (униполярный тип течения), а также варианты непрерывного течения, когда депрессивные состояния без наступления светлых промежутков переходят в маниакальные состояния, — это наиболее неблагоприятный тип течения. Легкая форма аффективных расстройств, проявляющаяся субдепрессиями и гипоманиями или чередованием этих аффективных
  12. 9.2.1. Детерминанты организации контроллинга
    динамика внешнего окружения. Влияние величины предприятия на организацию контроллинга установить довольно просто. Если на небольших и средних предприятиях функции контроллинга часто выполняются управляющим делами или руководителем отдела учета, то на более крупных и больших предприятиях создаются специальные отделы или департаменты контроллинга или даже подразделения контроллинга в рамках
  13. Ограничения динамики кредитизации.
    динамика набирающих обороты и стремящихся к значительной экспансии банков. Полученные в ходе конкуренции возможности отдельных банков не дают им преимуществ. ЦБ проводит свою операцию как бы "под одну гребенку". К тому же данный инструмент не очень гибок. Уровень регулируемых ЦБ процентных норм не всегда успевает за оперативным повышением спроса в кредитах. В целом же прямые методы, которые
  14. Термины и понятия
    динамики Учетная политика Учетная (дисконтная) ставка Операции на открытом рынке Политика минимальных резервов Добровольные соглашения Противоречивость методов экономической
  15. Результаты клиенто-центрированной терапии
    динамики отношений между психотерапевтом и пациентом больше, чем от пациента или психотерапевта в отдельности. И далее, были получены факты, говорящие о том, что у тех психотерапевтов, которые были в целом компетентны и добросовестны, но не смогли обеспечить позитивный терапевтический климат, пациентам иногда становилось
  16. ГИПЕРИНФЛЯЦИЯ Филлип Кейган Hyperinflation Phillip Cagan
    динамики, которым посвящена обширная
  17. «ТРЕВОЖНЫЙ» ИЛИ «РАЗДРАЖЕННЫЙ» МЕЛАНХОЛИК
    динамики развития ситуации, что способствует реализации их способности интуитивно оценивать потенциальные ресурсы событийной среды. При этом: во-первых, он придерживается ориентации, с одной стороны, на проработку крупномасштабных проектов, содержащих в себе общие тенденции данной динамики, с другой - на передачу результатов этой деятельности другим, с третьей - на сохранение дистантности в
  18. С. Ю. Трапицын. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. ООО «Книжный Дом». - 240 с, 2007
    динамику стоимости человеческого капитала социокультурных и гендерных факторов, исследуются проблемы социальной ответственности и аудита мотивационного состояния
  19. Новая динамика проекта
    динамикой в деловом мире, стали причиной реорганизации многих компаний. Запоздалый выход на рынок может вылиться в миллионные потери от неосуществленных продаж, не говоря уже о более значительных затратах по восстановлению позиций на рынке, которые в итоге могут так и не вернуться на желаемый уровень. Своевременный успех может принести колоссальную маркетинговую и финансовую прибыль. Одна только
  20. Динамика экономического развития ведущих стран Запада в середине XX в
    динамика экономического развития ведущих стран Запада начала существенно меняться. Но причины наметившегося подъема были связаны в основном с развертыванием государственных военно-промышленных программ. Это касалось на только Германии, Италии и Японии, уже открыто делавших ставку на развязывание мировой войны, но и демократических стран Запада. В 1937 г. в Великобритании была принята программа