13.3. Стратегия и тактика антикризисного управления 
Главная Менеджмент Теория управления
<< Предыдушая Следующая >>
В.А. Василенко, В.И. Шостка. СИТУАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ, Симферополь, 2003 - перейти к содержанию учебника

13.3. Стратегия и тактика антикризисного управления

Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в течение которого оно наступает, зависит от ряда факторов:

• соотношения количества и силы исходных экономических явлений;

• числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды;

• интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений;

• соотношения силы промежуточных явлений [1].

Целью антикризисного управления фирмой является разработка, и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей в цепочках экономических явлений, приводящих к кризисному состоянию.

Управление должно сочетать стратегический и тактический аспекты. Существо стратегического управления состоит в принятии мер, позволяющих предотвратить наступление кризиса. Тактическое управление имеет

174

целью разработку и реализацию мер по выводу фирмы из кризисного состоя-

ния.

Графически сочетание стратегического и тактического подходов к антикризисному управлению может быть представлено в виде областей предотвращения, недопущения выхода из кризиса (рис. 5.3).

Я 5g ч >< » Время, t to tl t2 t3 * Рис. 5.3 Интенсивность нарастания кризисных явлений

[t0, t1] - область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния

[t1, t2] - область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния

[t2, t3] - область тактических решений по выходу из кризисного состояния t0 - момент выбора миссии фирмы

Как видно из приведенного рисунка, в области [t0, t1] интенсивность явлений, предотвращающих кризис, мала. Это может вызвать неадекватную реакцию руководства фирмы, что может обернуться тяжелыми стратегическими последствиями. В области [t1, t2] происходит кумулятивное нарастание интенсивности отрицательных воздействий, ведущих к быстрому банкротству фирмы. В области [t2, t3] фирма, фактически, подошла непосредственно к состоянию банкротства.

Познание процесса движения фирмы к кризису (банкротству) возможно лишь на основе постоянного наблюдения за состоянием фирмы и «каналами связи» фирмы с внешней средой. Раннее обнаружение «слабых сигна

175

лов» о надвигающейся угрозе кризиса возможно при организации непрерывного сканирования внешней и внутренней среды фирмы . Основные разделы методического плана осуществления процесса сканирования следующие:

• перечень подвергаемых наблюдению общих и специфических для каждой фирмы параметров внешней и внутренней среды;

• принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о состоянии и динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической, социально-политической конъюнктуры в национальной экономике и ее отдельных отраслях;

• принцип количественной и качественной оценки внутренних сигналов о состоянии и динамике стратегического потенциала; конкурентного статуса фирмы и достигнутого уровня ее конкурентного преимущества на внутреннем и внешнем рынках;

• периодичность наблюдения установленных параметров состояния внешней и внутренней среды фирмы и принципы разграничения истинных сигналов - предвестников кризисного состояния и так называемых «фоновых шумов», содержащих ложные сигналы;

• методы анализа возможных последствий выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы;

• методы определения контрольных точек в цепочках явлений и порядок наблюдения за этими источниками;

• методы внутрифирменного экономического анализа, обобщающего результаты наблюдений за внешней и внутренней средой фирмы и оценки результатов с точки зрения выполнения миссии фирмы;

Сканирование - обзор, наблюдение

176

• принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономического анализа.

Последовательность перечисленных разделов, по существу, отражает порядок проведения комплекса работ по сканированию внешней и внутренней среды фирмы и выработки на этой основе антикризисных управленческих решений.

Как было сказано выше, управленческие решения по антикризисному управлению принимаются на различных уровнях и стадиях.

На стадии стратегического управления все решения принимаются высшим руководством, а сами процессы антикризисного менеджмента принимают различные формы, в зависимости от степени развития проблемных ситуаций, глубины развития кризиса и имеющейся системы управления. Однако главной задачей здесь является осуществление мер по предотвращению наступления проблемных, особенно кризисных и чрезвычайных ситуаций.

На стадии тактического менеджмента также существует ряд подходов и приемов антикризисного управления, основными из которых являются управление по отклонениям и метод управления в чрезвычайных ситуациях, требующий перераспределения функций самого руководства фирмой.

Управление по отклонениям - это система деятельности, основанная на выявлении и доведения до сведения руководителя только той информации, которая обязательно требует его личного внимания. Для этого соответственно вся информация делится на две части: вопросы, которыми которыми может заниматься только руководитель, и вопросы, с которыми может справиться и подчиненный.

В основе управления по отклонениям лежит система нормативов стандартов деятельности фирмы, которые составляются в соответствии с реальными условиями и прогнозом на будущее. На их базе формируются критерии и допускаемые отклонения от планов (нормативов, стандартов) которыми следует руководствоваться при принятии решений.

176

Постоянное наблюдение за текущим состоянием дел позволяет выявить отклонения от нормы стандартов и на основе сопоставления с фактическим положением принять решение о необходимых действиях для восстановления контроля над событиями или корректировке самих нормативов в связи с изменением обстановки.

Отклонения в процессе достижения намеченных целей могут возникать:

• вследствие неопределенности будущего и возникновения ситуаций, которые просто трудно себе представить;

• из-за игнорирования возможности наступления тех или иных событий, о которых хорошо известно;

• по причине ошибок исполнителей, вызванных как их некомпетентностью (отсутствием необходимых знаний, опыта или усталостью), так и недобросовестностью, преступной небрежностью и т.п.;

• из-за внешних, не зависящих от исполнителей причин.

Для адекватной реакции на отклонения их необходимо «рассортировать» по срокам, ресурсам, количественным и качественным характеристикам. При этом руководитель может предпринять следующие виды корректирующих действий:

• оставить все, как есть, если отклонения не грозят катастрофическими последствиями, возможно, все утрясется само собой;

• поручить подчиненным заняться исправлением положения в оперативном порядке, если ситуация не очень серьезная;

• самому принять важное управленческое решение, основанное на глубоком анализе причин и следствий.

Применение метода управления по отклонениям, как и по контрольным точкам, позволяет руководителям сосредоточиться на немногих наиболее важных проблемах, не растрачивать понапрасну свои силы и способности, не быть «привязанным» к своему рабочему месту. Оно сокращает количество принимаемых решений, повышает их обоснованность, позволяет исключить

177

ошибки, имевшие место в прошлом. Этот метод дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные кадры и избегать незапланированных ситуаций и действий.

Однако, управление по отклонениям часто развивает у руководителей слишком формализированный подход к делу и, при отсутствии значительных нарушений, создает чувство безопасности, может «усыпить». Управление по отклонениям требует создания особой системы отчетности, что не вызывает у руководителей особого энтузиазма, поэтому для экономии времени они часто, исходя из кажущейся стабильности деловой жизни, предпочитают использовать поверхностную информацию и недостаточно надежные данные, что чревато большими опасностями.

Необходимо иметь в виду, что часто этот метод не позволяет учесть опасные колебания в ряде факторов, например, в поведении персонала. Наконец, он не освобождает руководителей от необходимости принимать решения.

Управление по отклонениям основывается на ряде принципов, которые необходимо учитывать при внедрении этого метода в практику:

• выработке долгосрочной стратегии, базирующейся не на «житейской мудрости» менеджера, а на документально подтвержденных фактах и умении отличить главное от второстепенного;

• освобождении от предрассудков и делегировании подчиненным значительной части полномочий на выработку и принятие решений, развитии у них привычки к самоконтролю, упоре на специалистов;

• стремлении руководителя к сотрудничеству с подчиненными;

• использовании управления по отклонениям для постоянного повышения квалификации подчиненных.

Понятно, что в таких условиях руководитель должен быть готов к интенсивной и весьма сложной и ответственной работе.

177

<< Предыдушая Следующая >>
= Перейти к содержанию учебника =
Похожие материалы: "13.3. Стратегия и тактика антикризисного управления"
  1. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
    стратегического, ни тактического свойства. В современном, быстро меняющемся мире, способность к адаптации, капризам внешней среды является важнейшим, если не единственным способом эффективного функционирования производственной системы. Ибо «гибкое переживает жесткое» или «крупные рыбы пожирают не просто мелких рыбешек, а самых медлительных из них. Иначе говоря: не крупные побеждают мелких, а
  2. 11.3 Адаптивные планы работы фирмы
    стратегических резервов финансовых и технических средств, комплектование группы ситуационного управления из лучших менеджеров, в случае необходимости разрешения проблемных ситуаций. • Внедрение планов практических мероприятий при возникновении кризисной ситуации. В этих условиях менеджер должен обладать: - умением оперативно налаживать роботу отдельных групп и специалистов для выполнения
  3. Современная социал-демократия: от социал-реформизма к поиску «третьего пути».
    стратегию и принцип диктатуры пролетариата, но и саму идею классовой борьбы. По сути, такой вариант социал-демократической идеологии уже мало отличался от концепции социального либерализма. Эпицентр политической активности социал-демократов сместился в область антимонополистической борьбы, защиты конституционно-правовых гарантий граждан, расширение государственного регулирования в экономической
  4. Начало Второй мировой войны. Военные кампании и политический передел Европы в 1939-1940 гг.
    стратегических партнерах, способных блокировать вмешательство европейских стран в зоне Тихого океана. Помимо конкретных территориальных притязаний все страны гитлеровского блока были ориентированы на радикальную перестройку мирового политического пространства, создание «нового порядка». Правда, для Италии и Японии эта идея имела весьма декларативный характер. А вот нацисты видели высший смысл в
  5. Военно-политические конфликты 1950-1960-х гг. и первые попытки ослабления международной напряженности.
    стратегию. Это было вызвано быстрым ростом национально-освободительного движения в странах «третьего мира». Еще со времен Второй мировой войны американское руководство поддерживало идею полномасштабной деколонизации в мире. Но теперь, являясь политическим союзником Великобритании и Франции, которые всеми силами стремились сохранить свои колониальные империи, Соединенные Штаты оказались в
  6. 4.2. Механизм реализации финансовой политики
    стратегии развития общества. Речь идет не об отказе от основ рыночной экономики. Однако и в ее моделях всегда присутствуют характерные национально-государственные черты и отличительные особенности. В частности, регулирующая роль государства может приобретать уродливые формы и быть нацелена на решение вопросов, не отражающих реальные возможности общества по поддержанию устойчивого экономического
  7. 44.5. Система социального партнерства
    стратегия развития социального партнерства должна базироваться на таких ведущих принципах, как взаимная экономическая ответственность, стимулирование высокопроизводительного труда, добросовестность в поведении сторон, солидарность. Механизм реализации социального партнерства включает в себя правовую базу и гарантии со стороны работодателей, а также процедуры взаимодействия субъектов трудовых
  8. НЕКОТОРЫЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИЗИЧЕСКОГО ЗДОРОВЬЯ РЕБЕНКА
    стратегию организма, т.е. стратегию напряжения, активности. Это дает прирост пластического и энергетического материала в различных мышцах за счет восстановления его с избытком после функционирования. Другими словами, двигательная активность является фактором функциональной индукции избыточного анаболизма во всех системах, связанных с функцией движения (так называемое энергетическое правило мышц
  9. Две концепции издержек производства: марксистская и неоклассическая
    стратегии фирмы. Таким образом, мы рассмотрели первую классификацию издержек фирмы с позиций ресурсов внешних и внутренних и вытекающее из этого принципа деление издержек и прибыли предприятия на бухгалтерские и экономические. Теперь познакомимся с классификацией издержек в зависимости от объемов производства. Общие, или валовые, издержки производства — это все затраты, необходимые для
  10. Факторы экономического роста
    стратегией и способностью ее последовательной реализации. Реформирование — исключительная функция государства. Существенно важно, как показывает мировая практика, наличие в стране экономически образованного, осознающего национальные интересы автора и лидера реформ. Основы экономического успеха состоят в правильно выбранной стратегии. Одной стратегии для всех стран нет и не может быть. Все