Контрольная работа по предмету Менеджмент 

Контрольная работа по предмету Менеджмент

  • 1221. Управление как функция
    Контрольная работа Менеджмент

    Исходя из своей концепции менеджмента А. Файоль iормулировал четырнадцать принципов управления. Эти принципы не утратили своей актуальности и сегодня, хотя безусловно их применение требует опыта, вдумчивости и осторожности:

    1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за iет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.
    2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.
    3. Диiиплина. Диiиплина предполагает послушание в уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают диiиплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Диiиплина также предполагает справедливо применяемые санкции.
    4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
    5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
    6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников недолжны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.
    7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.
    8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
    9. Скалярная цепь. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Выло бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
    10. Порядок. Место - для всего и все на своем месте.
    11. Справедливость. Справедливость-это сочетание доброты и правосудия.
    12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
    13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
    14. Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.
    15. Модели управления организацией:
    16. Автократическая модель управления основывается на: власти, директиве, авторитете, персональной зависимости, исполнении.
    17. Экономическая модель управления основывается на: экономическом принуждении, материальном поощрении, мотивации, экономическом стимулировании, инициативе.
    18. Новая модель управления основывается на: творческом участии, т.е. по поводу того, как лучше сделать работу, коллективизм и моральные стимулы, приверженность к работе, фирме, начальнику, коллективу, экономическое и моральное стимулирование, тотальное творчество.
  • 1222. Управление качеством
    Контрольная работа Менеджмент

    Объектами управления качества продукции являются все элементы, образующие петлю качества. Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый в виде кольца (рис. 2) жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация. Нужно иметь в виду, что в практической деятельности в целях планирования, контроля, анализа и пр. эти этапы могут разбивать на составляющие. Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции.

  • 1223. Управление качеством
    Контрольная работа Менеджмент

    . Основное внимание - клиентам. Внимание к клиентам должно проявляться не в лозунгах, а в практической, повседневной деятельности. Прежде всего, следует определить круг клиентов. Сотрудники, и в первую очередь руководители, должны четко знать, кто является потребителем продукции проекта. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией проекта. После этого полученную систему показателей следует положить в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом в качестве основного индикатора успешности проекта. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет информационная система проекта, которая должна быть, безусловно, совместимой с информационными системами основных клиентов.

  • 1224. Управление качеством
    Контрольная работа Менеджмент

    «Пиратское производство» подрывает авторитет оригинального производителя, несущего ответственность за выявленные производственные дефекты изделий, а также снижает его доходы. Но главное это большая проблема для потребителей, представляющая реальную опасность для работы, здоровья, а подчас и жизни граждан. Ни одна подделка не может обладать свойствами оригинала, следовательно, не удовлетворяет требованиям потребителя и не соответствует заявленному качеству. В тоже время визуально отличить фальсификат от оригинальной продукции достаточно сложно, а иногда и вовсе невозможно. Товаропроизводители и владельцы товарных знаков вынуждены самостоятельно разрабатывать все более сложные методы по борьбе с подделкой их товаров, чтобы воспрепятствовать появлению "пиратской продукции" на рынке, но в связи с отсутствием единой, централизованной программы, эти методы мало эффективны.

  • 1225. Управление качеством в бизнесе красоты
    Контрольная работа Менеджмент

    Основным направлением формирования конкурентных преимуществ является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими фирмами. Ключевым является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и превосходили ожидания своих клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта и информации, полученной по личным или по неличным каналам. На основе этого клиенты выбирают производителя услуг и после этого сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг. Покупатель всегда стремится, чтобы цены на услуги соответствовали качеству. Удивительно, что клиент, оплачивая стоимость услуги, меньше внимания обращает на ее высокую цену, чем на цену приобретенного товара. Если клиент iитает, что цена на услугу завышена, то он отказывается ее приобретать. Потеря клиента ведет, как правило, к большим потерям для предприятия. Исходя из этого, производитель должен как можно тщательнее разузнать потребности и ожидания своих клиентов. Но, к сожалению, о качестве услуги труднее судить и еще труднее его определить.

  • 1226. Управление качеством в ООО "United Multimedia projects"
    Контрольная работа Менеджмент
  • 1227. Управление качеством и его показатели
    Контрольная работа Менеджмент

    Поучительна в этой связи логика формирования стандартов управления качеством. Нормы ISO-9000 были разработаны применительно к повышению качества изделий на производстве. Они дают общие формулировки, не связанные со спецификой изделий или предприятий, регламентируют применение норм и разработки системы управления качеством. Нормы ISO-9000-1 уже помогают ориентироваться в том, как применять системы качества, как их оценивать и каковы возможные результаты их применения. Однако пока речь идет об обеспечении качества и описании системы управления качеством вне предприятия (работы по развитию, разработке, обслуживанию). Нормы ISO-9002 ориентированы на производство, а нормы ISO 9003 на решение проблем окончательного контроля. Нормы ISO 9004 (ISO 9004-1 9004-6) описывают общий характер управления качеством и его элементы: основные понятия, ответственность руководства, финансовые решения, маркетинг качества в проектировании, обеспечении, процессах управления, планирования, улучшения, контроля, коррекционных действиях, документах, безопасности изделия и применения статистических методов. Получили известность также нормы ISO 10011 (проверка системы качества), ISO 10013 (разработка книги качества), ISO 10012 (измерение качества). Продолжается дальнейшая разработка и детализация отдельных аспектов проблем качества, создания систем качества и решение вопросов управленческого характера версия ISO 2001 и более современные варианты. Важнейшими, действующими на систему факторами iитаются политика качества, организационная структура, проведение работ по развитию и производству, производственные процессы и сами изделия. В основе этой логики формирования стандартов находится процесс перехода от отдельных элементов к целостной системе, от общих положений к их дальнейшей конкретизации.

  • 1228. Управление качеством продукции на примере деятельности Хабаровского "Химфармзавода"
    Контрольная работа Менеджмент

    При определении уровня качества товара следует учитывать нормативные составляющие: соответствие продукции обязательным стандартам качества, принятым в законодательном порядке в странах-партнерах, куда предполагается се поставлять. Это особенно важно в связи с тем, что уже сам по себе факт несоответствия выпускаемого изделия принятым на конкретном рынке стандартам качества снимает вопрос о возможности поставки и сводит на нет всю остальную работу по повышению уровня качества изделия. Таким образом, при планировании выхода на новый рынок в первую очередь следует получить информацию по утвержденным в законодательном порядке или принятым в торговой практике стандартам качества и учесть их в работе по совершенствованию продукта. Особенному ужесточению подлежат в настоящее время в большинстве стран стандарты качества, обеспечивающие экологическую чистоту, высокую степень унификации продукции, меры безопасности и защиты здоровья человека.

  • 1229. Управление качеством продукции. Технический контроль
    Контрольная работа Менеджмент

     

    1. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 1999. 1248 с.
    2. Всеобщий менеджмент качества/ Под ред. С.А. Степанова. - СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2001. - 200 с.
    3. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. М.: АМИ, 1998. 354 с.
    4. Гиссин В.И. Управление качеством. М.: МарТ, 2003. 400 с.
    5. Никифоров А.Д. Управление качеством. - М.: Дрофа, 2004. - 720 с.
    6. Окрепилов В.В. Управление качеством. - СПб.: ОАО «Издательство «Наука», 2000. - 912 с.
    7. Ребрин Ю. И. Управление качеством. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 174 с.
    8. Управление качеством / Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2000. 199 с.
  • 1230. Управление качеством работ на Челябинском цинковом заводе
    Контрольная работа Менеджмент

    ОАО "Челябинский цинковый завод" крупнейший производитель цинковой продукции в России и основной его поставщик на внутренний рынок. На сегодняшний момент цинковый завод является единственным в России и странах СНГ производителем промышленных объемов высокочистого цинка марки Special High Grade (SHG) и сплавов на его основе. Кроме металлического цинка и сплавов на его основе продукцией завода является: серная кислота, сульфат цинка технический, металлический кадмий, металлический индий, свинцовый кек, медный клинкер. Основной целью производственной деятельности ОАО "ЧЦЗ" является производство и поставка продукции, качество которой полностью отвечает установленным и ожидаемым требованиям потребителя и обеспечивает получение устойчивой прибыли предприятием. Для достижения этой цели предприятие постоянно совершенствует систему менеджмента. Получили сертификат на соответствие требованиям ИСО 9001 Системы менеджмента качества в ТUV-CERT. Готовятся с сертификации Системы Экологического Менеджмента на соответствие требованиям ИСО 14001.

  • 1231. Управление компанией Dansk Tyggegummi Fabrik A/S
    Контрольная работа Менеджмент

    DTF в процессе сегментирования свои рынки разделяет свои рынки в соответствии с демографическим критерием в первую очередь зависимости от возраста. Так продукция под маркой Fertin V6 (Фертин В6) Dental предназначена для самых молодых и взрослых, имеют место разные виды этого продукта, например Fertin Vitamin С - для взрослых и детей (продукт с витамином С), Fertin Fluorette - со фтором (для взрослых и семейных людей, которые хотят иметь крепкие и здоровые зубы, приятное дыхание при общении). Аналогично марка Dirol (Дирол), которая «защищает ваши зубы с утра до вечера») была расiитана для потребителей от 15 до 25 лет, однако сегодня этой продукцией пользуются городские жители, которые ведут активынй социальный образ жизни и хотят иметь приятную улыбку (возрастной ценз этой продукции значительно расширен). Продукция под маркой Stimorol (Стиморол) активно пропагандировалась для людей, которые курят, в эту возрастную группу входят люди разных возрастов, независимо от вероисповедания и семейного положения. Stimorol (Стиморол) активно пропагандировалась на самом крупном зарубежном рынке компании в России, где этот продукт успешно конкурировал с жевательной резинкой Wrigley. При этом всегда отмечалось, что «реклама Wrigley менее эффективна, так как она не ориентирована на жизненные ценности большинства российских тинэйджеров. Реклама Stimorol более успешна, потому что она всегда экзотична и у нее есть сюжет». География продаж продукции компании DTF в разных странах мира характеризуется большим размахом. Среди стран активно производящих и пропагандирующих продукты компании DTF находятся такие страны, как Дания, Швеция, Голландия, Бельгия, Словения, Сербия, Беларусь, Украина, Литва, Казахстан, Швейцария, Россия, Хорватия, Латвия (включая Эстонию), Грузия (включая Армению и Айзербайджан). Сегодня во всех крупных и мелких магазинах стран СНГ бренды компании DTF узнаваемы и пользуются неизменным спросом и среди детей и среди тинейджеров и среди взрослого населения этих стран, которые заботятся о своем имидже и здоровье.

  • 1232. Управление конкурентоспособностью предприятия
    Контрольная работа Менеджмент

    Вскоре после окончания Второй мировой войны, в середине 50-х, американская фирма «Скрипто» заняла достаточно узкую рыночную нишу на рынках сбыта канцелярских товаров, выпуская недорогие автоматические карандаши хорошего качества. Рыночная ниша была определена правильно, и фирма имела устойчивый сбыт своей продукции вплоть до 70-х годов. Самоуспокоенность руководителей фирмы и отсутствие активного поиска новых технологических возможностей совершенствования выпускаемой продукции привели к тому, что руководство фирмы «проморгало» появление на рынках сбыта канцелярских товаров нового товара-конкурента - шариковой ручки, производимых французской фирмой «Бик». Эта ручка сочетала дешевизну и удобство для потребителя. Для американской фирмы «Скрипто», для которой производство и сбыт автоматических карандашей было основным, появление шариковых ручек стало катастрофой.

  • 1233. Управление конфликтной ситуацией
    Контрольная работа Менеджмент

    Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока наконец не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

  • 1234. Управление межкультурными различиями в современных корпорациях
    Контрольная работа Менеджмент

    Культурный шок, являясь частью процесса адаптации, проходит в своем развитии несколько этапов. На первая этапе экспатрианты с интересом и любопытством наблюдают за новыми условиям и жизни, работы и культуры. Эти первые впечатления, как правило, благоприятны. Затем наступает период фрустрации. Люди начинают ощущать беспокойство, смятение и разочарование, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными языковыми трудностями необычным поведением, непривычными действиями окружающих. Эти ощущения перерастают на третьем элите в состояние подавленности, незащищенности, раздражения и озлобления от столкновения с различными проявлениями чужой культуры. Этот период часто связан с потерей уверенности в себе, развитием, комплекса неполноценности, дезориентацией. Известны случаи, когда люди, не сумели преодолеть культурный шок, уезжали из страны. Если критический период удается преодолеть, то наступает этап адаптации, для которого характерно постепенное привыкание к повой культуре, понимание и принятие ее Ценностей, освоение местных традиций, расширение круга знакомых, появление друзей, положительная оценку отдельных аспектов чужой национальной культуры и критическое переосмысление своей.

  • 1235. Управление на предприятии
    Контрольная работа Менеджмент

    Характеристика слабых сторонЭкспертыИтого1234И т.д.Абс. суммаУд. весАбс. суммаУд. весАбс. суммаУд. весАбс. суммаУд. вес1. Нет ясных стратегических направлений2. Ухудшается конкурентная позиция3. Устаревшее оборудование4. Более низкая прибыльность5. Недостаточность управленческого таланта и глубины владения проблемой6. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности7. Плохое прослеживание процессов выполнения стратегии8. Мучение с внутренними производственными проблемами9. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению10. Отставание в области исследования и разработок11. Узкая производственно-технологическая линия12. Слабое представление о рынке13. Ниже среднего маркетинговые исследования14. Неспособность финансировать необходимые изменения стратегии15. Конкурентные недостаткиИтого:Таблица 1.3 - ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК УГРОЗ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

  • 1236. Управление на примере корпорации "Казахмыс"
    Контрольная работа Менеджмент

    Эффективное управление техникой безопасности, охраной труда и окружающей средой Группы (ТБОТОСГ) представляет собой не просто ответственный подход к деловой деятельности, а необходимость, обеспечивающую эффективную, низкозатратную производственную деятельность. Наши акционеры ожидают от руководства применения методов, соответствующих международной практике, и мы делаем все возможное для обеспечения этого соответствия, так как являемся компанией, чьи акции котируются на фондовой бирже в Великобритании. Как минимум, деятельность компании осуществляется в соответствии с законодательством всех стран, в которых расположены наши подразделения. В частности, казахстанское законодательство устанавливает нормативы по выбросам в атмоiеру и в водные источники, договорные обязательства перед работниками, социальные инвестиции в соответствии с контрактами на недропользование и стандарты техники безопасности и охраны труда. По возможности мы стараемся не ограничиваться данными стандартами и требованиями и применять меры дл улучшения своих показателей. Наш подход заключается в управлении ТБОТОСГ рисками на местах под общим контролем Группы.

  • 1237. Управление непрерывным образованием персонала в организации
    Контрольная работа Менеджмент

    Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, один из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы, а также готовить высоко профессиональных, ориентированных на успех сотрудников, является создание системы обучения персонала. Итак, в определенный момент перед руководителем кадровой службы компании встает вопрос: как учить? Обратиться к тренинговым компаниям? iормировать штат собственных квалифицированных преподавателей, которые смогут наиболее эффективно адаптировать различные методики обучения к потребностям и специфике компании, в ее собственной уникальной внутренней среде. Или сделать акцент на наставничестве и консультировании подчиненных с помощью линейных менеджеров? Выбор пути зависит от многих факторов: целей и задач, которые вы ставите перед обучением, прямой и косвенной стоимости обучения, времени, отпущенного на обучение, состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки), квалификации и компетентности преподавателей, размера и сложившейся структуры вашей компании наконец. Необходимо понять, что в решении проблем обучения персонала разовые мероприятия результатов не дадут. Должна быть целая система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост специалистов компании. Это очень важный стимул для успешной работы сотрудника. Сотрудники видят возможности для своего профессионального и карьерного роста. Они заинтересованы в успехе компании, формируют ее потенциал.

  • 1238. Управление оборотным капиталом и товарными запасами
    Контрольная работа Менеджмент

    6. Обоснование учетной политики оценки запасов. При отпуске запасов в производстве, продаже и другом выбытии предприятие может осуществлять их оценку одним из следующих методов:

    • идентифицированной себестоимости соответствующей единицы запасов. Такой метод может использоваться по отпускаемым запасам готовой продукции при выполнении специальных заказов и проектов;
    • средневзвешенной себестоимости. Такая оценка производится по каждой единице запасов делением суммарной стоимости их остатка на начало отчетного месяца и стоимости полученных в отчетном месяце запасов на суммарное количество запасов (в натуральном выражении) на
    • начало отчетного месяца и полученных в данном месяце запасов;
    • себестоимости первых по времени поступления запасов (метод ФИФО). Оценка запасов по методу ФИФО базируется на предположении, что запасы используются в той последовательности, в которой они поступали на предприятие (т.е. запасы, первыми отпускаемые в производство или продажу, оцениваются по себестоимости первых по времени поступления входящих запасов);
    • нормативных затрат. Оценка по нормативным затратам состоит в применении норм расходов на единицу продукции, установленных предприятием с учетом нормальных уровней использования запасов, труда, производственных мощностей и действующих цен. Для обеспечения максимального приближения нормативных затрат к фактическим нормы и цены в нормативной базе должны регулярно проверяться и при необходимости пересматриваться;
    • цены продажи. Оценка запасов по ценам продажи используется на предприятиях розничной торговли путем применения среднего процента торговой наценки на реализуемые товары. Этот метод могут применять торговые предприятия, реализующие обширный и изменчивый ассортимент товаров с примерно одинаковым уровнем торговой наценки. Себестоимость реализованных товаров определяется как разница между продажной (розничной) стоимостью этих товаров и суммой торговой наценки на них. В свою очередь, сумма торговой наценки на реализованные товары расiитывается как произведение продажной (розничной) стоимости этих товаров и среднего процента торговой наценки.
  • 1239. Управление организацией. Задачи менеджера
    Контрольная работа Менеджмент
  • 1240. Управление организационной культурой
    Контрольная работа Менеджмент

    ? мотивируют исполнителей. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Организационную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры. Анализ документов Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации. Изучение сложившихся в организации правил и традиций Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются iеры общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о "человеке труда". Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции. Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации. Изучение сложившейся практики управления Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач: Первая задача - ясно осознать (прописать, iормулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию. Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации. Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством. Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции. Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций. Проводя занятия с руководящим составом компаний, относящихся к самым разным отраслям экономики, приходится сталкиваться с одним и тем же явлением. Когда в аудитории звучит слово "инициатива", то в ответ слышишь: "Наказуема". Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Это давно поняли такие признанные лидеры, как IBM, Hewlett-Packard, 3М и др. Методы формирования и поддержания организационной культуры Организационная культура может быть iормирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании". Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры? Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесiормирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.